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नेतृत्व का परिचय
इस अध्याय में आप:- नेतृत्व की परिभाषा और अर्थ समझना।
कोई व्यक्ति प्रभावी प्रबंधक, अच्छा योजनाकार और सुव्यवस्थित प्रशासक हो सकता है, फिर भी उसमें नेता की प्रेरित करने की क्षमता न हो। कोई दूसरा प्रभावी नेता हो सकता है जो उत्साह और समर्पण जगाता हो, लेकिन उसमें उस ऊर्जा को दिशा देने का प्रबंधकीय कौशल न हो। आज की तेज़ी से बदलती कारोबारी दुनिया की चुनौतियों को देखते हुए, अधिकांश संगठन उन प्रबंधकों को विशेष महत्त्व देते हैं जिनमें नेतृत्व कौशल भी हो।
नेतृत्व की परिभाषा और अर्थ
हैरॉल्ड कूंट्ज़ और हाइंज़ वाइरिख ने नेतृत्व को लोगों को प्रभावित करने की कला या प्रक्रिया बताया, ताकि वे समूह के लक्ष्य हासिल करने के लिए स्वेच्छा और उत्साह से प्रयास करें। दूसरे शब्दों में, नेतृत्व दूसरों को तय उद्देश्यों के लिए उत्साह से काम करने को राज़ी करने की क्षमता है। यह वह मानवीय कारक है जो समूह को बाँधता है और लक्ष्यों के लिए प्रेरित करता है। नेता समूह की क्षमताओं का सर्वोत्तम उपयोग करके उसे उद्देश्य हासिल करने में मदद करते हैं।
ऊपर की परिभाषा के आधार पर नेतृत्व की कुछ विशेषताएँ इस प्रकार हैं:
- नेतृत्व बिना दबाव के प्रभाव का उपयोग है, जिससे समूह या संगठन के लक्ष्यों को आकार दिया जाए और उनकी प्राप्ति के लिए व्यवहार को प्रेरित किया जाए।
- यह एक ऐसी प्रक्रिया है जिसमें आप दूसरों पर प्रभाव डालते हैं।
- नेतृत्व में अन्य लोग, यानी कर्मचारी या अनुयायी, शामिल होते हैं। उनके निर्देश स्वीकार करने की तत्परता से नेता की स्थिति तय करने में मदद मिलती है।
- इसमें अधिकार और ज़िम्मेदारी शामिल हैं: आगे का रास्ता तय करना और सहमत उद्देश्यों की प्राप्ति में सफलता या असफलता के लिए जवाबदेह होना।
- नेतृत्व में नेता और समूह के सदस्यों के बीच शक्ति का असमान बँटवारा होता है। समूह के सदस्य शक्तिहीन नहीं हैं। वे समूह की गतिविधियों को कई तरीकों से आकार दे सकते हैं और देते भी हैं। फिर भी आम तौर पर नेता के पास अधिक शक्ति होती है।
प्रभावी नेता विकसित करने के तरीके
संगठन की सफलता की कुंजी ऐसे प्रबंधक हैं जो अधीनस्थों को उत्कृष्ट प्रदर्शन के लिए प्रेरित कर सकें। «अच्छे प्रबंधक» का वर्णन करने के लिए काफ़ी शोध हुआ है, ताकि वांछनीय गुण पहचाने और मापे जा सकें। अधिकांश सफल प्रबंधक अधीनस्थों से उनका सर्वश्रेष्ठ प्रदर्शन पाने के लिए इन तरीकों का उपयोग करते हैं।
- उद्देश्यों द्वारा प्रबंधन का उचित उपयोग: उद्देश्यों द्वारा प्रबंधन विशिष्ट और चुनौतीपूर्ण लक्ष्य तय करने की बहुत प्रभावी तकनीक है। स्पष्ट, विशिष्ट और चुनौतीपूर्ण लक्ष्य अधीनस्थों को दिशा देते हैं। कोई समस्या आने पर प्रबंधक उनकी मदद भी कर सकते हैं।
- कर्मचारियों को अर्थपूर्ण और दिलचस्प काम देना: अधीनस्थों में उपलब्धि की स्वाभाविक इच्छा होती है। प्रबंधकों को उन्हें दिलचस्प और चुनौतीपूर्ण काम देना चाहिए और अच्छा काम करने पर पुरस्कृत करना चाहिए। अंत में, अनुभव बढ़ने और काम में दक्षता आने पर उन्हें अधिक ज़िम्मेदारियाँ सौंपनी चाहिए।
- संचार कौशल सुधारने पर ध्यान देना: प्रबंधकों को प्रभावी संवाद की सभी प्रमुख बाधाएँ दूर करनी चाहिए। निर्देश देते समय स्पष्ट, विशिष्ट और असंदिग्ध भाषा का उपयोग करें। नेता को अच्छी तरह संवाद करने के साथ-साथ ध्यान से सुनना भी आना चाहिए। सुनने से प्रबंधक कर्मचारियों की चिंताएँ समझ सकते हैं और उचित ढंग से उनका समाधान कर सकते हैं। प्रतिपुष्टि भी महत्त्वपूर्ण है। अधीनस्थों को प्रदर्शन सुधारने के लिए आवश्यक प्रतिपुष्टि दें।
- अधीनस्थों के लिए प्रभावी प्रदर्शन मूल्यांकन अपनाना: प्रबंधक को देखना चाहिए कि अधीनस्थ ने कितना अच्छा प्रदर्शन किया। वास्तविक प्रदर्शन की तुलना अपेक्षित परिणामों से करनी चाहिए। मूल्यांकन में अच्छे प्रदर्शन को पुरस्कृत और सुदृढ़ करना चाहिए। इसमें चिंता के क्षेत्रों को भी दिखाना चाहिए और बताना चाहिए कि अधीनस्थ अपना प्रदर्शन कैसे सुधारें।
- अधिकार और ज़िम्मेदारी का उचित प्रत्यायोजन: प्रबंधक को सौंपा गया काम करने के लिए अधीनस्थों को पर्याप्त अधिकार और ज़िम्मेदारी देनी चाहिए। जब उन्हें अधिक ज़िम्मेदारी या ऐसा काम मिलता है जिसे वे महत्त्वपूर्ण मानते हैं, तो उनकी प्रेरणा बढ़ती है।
- टीम बनाना: प्रबंधक को सुनिश्चित करना चाहिए कि टीम का हर सदस्य अपनी भूमिका और ज़िम्मेदारियाँ समझे। उसे कर्मचारियों को संगठन का ध्येय भी समझाना चाहिए और बताना चाहिए कि हर अधीनस्थ उसकी लाभप्रदता में कैसे योगदान देता है। उसे अधीनस्थों को टीम का हिस्सा महसूस कराना चाहिए।
- प्रभावी निर्णय लेने के लिए मानक प्रक्रियाओं का उपयोग: प्रबंधक को सुनिश्चित करना चाहिए कि निर्णय ठोस हों, समय पर लिए जाएँ और कर्मचारी उन्हें स्वीकार करें। इसके लिए उसे निर्णय लेने की प्रक्रियाएँ तय करनी चाहिए।
- नेतृत्व दूसरों को तय उद्देश्यों के लिए उत्साह से काम करने को राज़ी करने की क्षमता है।
- नेतृत्व में कुछ मूल्यों को व्यवहार में लागू करना शामिल है।
- कोई व्यक्ति प्रभावी प्रबंधक, अच्छा योजनाकार और सुव्यवस्थित प्रशासक हो सकता है, फिर भी उसमें नेता की प्रेरित करने की क्षमता न हो।
- कोई दूसरा प्रभावी नेता हो सकता है जो उत्साह और समर्पण जगाता हो, लेकिन उसमें दूसरों में जगाई उस ऊर्जा को दिशा देने का प्रबंधकीय कौशल न हो।
नेतृत्व के प्रमुख तत्व
इस अध्याय में आप:- नेतृत्व के प्रमुख तत्व समझना।
केस अध्ययन: Infosys में नेतृत्व विकास
Infosys के संस्थापक ऐसा संगठन बनाना चाहते थे जो लंबे समय तक टिका रहे और अनिश्चित परिस्थितियों में भी काम कर सके। इसी उद्देश्य से Infosys के अध्यक्ष नारायण एन. आर. मूर्ति ने Management Council नाम का एक सलाहकार निकाय बनाया और उसे कंपनी के रणनीतिक निर्णय लेने की ज़िम्मेदारी सौंपी। उन्होंने देखा कि परिषद की बैठकों में कंपनी के युवा, अच्छा प्रदर्शन करने वाले कर्मचारी सुझाव देने से हिचकते थे। पड़ताल करने पर मूर्ति को पता चला कि उनके पास कई अच्छे विचार थे, लेकिन वे अपने वरिष्ठों को असहज करने के डर से चर्चा में भाग लेने से बचते थे। इससे चिंतित होकर नारायण मूर्ति ने एक नेतृत्व संस्थान बनाने का निर्णय लिया। यह संस्थान हर स्तर के होनहार कर्मचारियों को नेता बनने में मदद करता और उन्हें Infosys का भविष्य गढ़ने के अवसर देता।
Infosys Leadership Institute (ILI) की स्थापना 2001 की शुरुआत में Infosys के होनहार कर्मचारियों को अच्छे नेता बनने में मदद करने के लिए हुई। कंपनी का लक्ष्य इन विशिष्ट चुनौतियों का सामना करना था:
- लोगों को कंपनी की असाधारण वृद्धि सँभालने में मदद करना।
- Infosys के कर्मचारियों को बाज़ार की जटिलताओं और बदलते बाहरी परिवेश के लिए तैयार करना।
- «विचार नेतृत्व» के ज़रिए ग्राहकों के लिए अधिक मूल्य बनाना।
- 360 डिग्री प्रतिपुष्टि
- विकासात्मक कार्यभार
- Infosys की संस्कृति पर कार्यशालाएँ
- विकास में सहायक संबंध
- नेतृत्व कौशल का प्रशिक्षण
- गहन प्रतिपुष्टि कार्यक्रम
- तंत्रगत प्रक्रिया-अधिगम
- कार्य करते हुए सीखना
- समुदाय के प्रति सहानुभूति
360 डिग्री प्रतिपुष्टि: इस पद्धति में किसी व्यक्ति के प्रदर्शन और क्षमताओं की जानकारी उसके समकक्षों, सीधे अधीनस्थों, प्रबंधकों और आंतरिक व बाहरी ग्राहकों से व्यवस्थित रूप से ली जाती है। प्रतिपुष्टि से व्यक्तिगत विकास योजनाएँ (PDP) बनती हैं। ये नई क्षमताएँ हासिल करने और मौजूदा कौशल निखारने की दिशा देती हैं। ILI हर व्यक्ति को योजना बनाने और लागू करने में मदद के लिए एक संकाय सदस्य सौंपता है।
नेतृत्व के तत्व
नेतृत्व का पहला तत्व शक्ति का ज़िम्मेदार उपयोग है। शक्ति वह नियंत्रण है जो आप दूसरों पर रख सकते हैं, यानी उनके व्यवहार को प्रभावित करने की क्षमता। संगठनों के नेता आम तौर पर शक्ति के पाँच प्रमुख आधारों में से कुछ या सभी पर निर्भर करते हैं।
नेतृत्व का दूसरा तत्व लोगों को गहराई से समझने की आपकी क्षमता है। प्रेरणा के सिद्धांतों, प्रेरक शक्तियों के प्रकारों और प्रेरणा प्रणाली की प्रकृति को जानना पर्याप्त नहीं है। आपको यह ज्ञान लोगों और परिस्थितियों पर लागू करना भी आना चाहिए। प्रेरणा के तत्व समझकर आप मानवीय आवश्यकताओं के स्वभाव और उनकी तीव्रता की बेहतर समझ से उन्हें पूरा करने और अपेक्षित परिणाम पाने के उपाय खोज सकते हैं।
तीसरा तत्व अनुयायियों को अपनी पूरी क्षमता से काम करने के लिए प्रेरित करने की आपकी योग्यता है। वरिष्ठ अधिकारी कई तरह के प्रोत्साहनों से अधीनस्थों को प्रेरित कर सकते हैं, लेकिन उनका व्यवहार कहीं अधिक प्रभावी होता है। आपका करिश्मा और व्यक्तित्व अनुयायियों में निष्ठा, समर्पण और निर्देशों का पालन करने की प्रबल इच्छा पैदा कर सकता है। ऐसी स्थिति में अनुयायी अपनी ज़रूरतें पूरी करने के साथ-साथ नेता का बिना शर्त समर्थन करते हैं।
नेतृत्व का चौथा तत्व आपके चुने हुए नेतृत्व की शैली और समूह या संगठन के कार्य परिवेश पर उसके असर से जुड़ा है। अनुयायियों की प्रेरणा की तीव्रता उनकी अपेक्षाओं, उन्हें दिखाई देने वाले पुरस्कारों, किए जाने वाले काम और कार्य परिवेश के दूसरे कारकों से प्रभावित होती है। नेतृत्व व्यवहार का इन कारकों पर काफ़ी असर होता है, इसलिए इस पर बहुत शोध हुआ है। कई प्रबंधन विद्वान मानते हैं कि अच्छा नेतृत्व पारस्परिक संबंधों के मनोविज्ञान की समझ से आता है। चूँकि प्रबंधक का सबसे महत्त्वपूर्ण काम संगठन के लक्ष्य पूरे करने में मदद देने वाला परिवेश बनाना और बनाए रखना है, एक अच्छे प्रबंधक-नेता के रूप में आपको लगभग हर सदस्य का काम अधिक उत्पादक और संतोषजनक बनाने का प्रयास करना चाहिए। इसके लिए उनकी बुनियादी प्रेरणाओं, जैसे प्रतिष्ठा, शक्ति, धन और गर्व, को समझकर उन्हें पूरा करने की कोशिश करें।
संक्षेप में, नेतृत्व का बुनियादी सिद्धांत इस प्रकार है: «लोग उनका अनुसरण करते हैं जो उनकी नज़र में उन्हें अपने व्यक्तिगत लक्ष्य हासिल करने का साधन देते हैं। इसलिए प्रबंधक जितना बेहतर समझेंगे कि अधीनस्थों को क्या प्रेरित करता है और वह प्रेरणा कैसे काम करती है, और इस समझ को जितना अधिक अपने प्रबंधकीय काम में अपनाएँगे, उतनी ही अधिक संभावना है कि वे प्रभावी नेता बनेंगे।»
सारांश:
- आपके नेतृत्व कौशल के चार मुख्य तत्व हैं:
- शक्ति का प्रभावी और ज़िम्मेदार उपयोग करने की क्षमता,
- यह समझने की क्षमता कि अलग-अलग समय और परिस्थितियों में लोग अलग-अलग कारकों से प्रेरित होते हैं,
- प्रेरित करने की क्षमता, और
- ऐसा व्यवहार करने की क्षमता जिससे सौहार्दपूर्ण कार्य संस्कृति विकसित हो।
नेतृत्व के सिद्धांत
इस अध्याय में आप:- नेतृत्व के गुण सिद्धांत को समझना और
- व्यवहार सिद्धांतों को भी समझना
नेतृत्व का गुण सिद्धांत
1940 के दशक में नेतृत्व के अधिकांश शुरुआती अध्ययन नेता के गुणों की पहचान पर केंद्रित थे। गुण सिद्धांत मनोवैज्ञानिकों और अन्य शोधकर्ताओं के नेतृत्व को समझने के पहले व्यवस्थित प्रयास का परिणाम था। इसके अनुसार नेताओं के व्यक्तित्व में कुछ साझा जन्मजात गुण होते हैं। इस संदर्भ में सबसे पुराना «महान व्यक्ति» सिद्धांत था, जिसकी जड़ें प्राचीन यूनान और रोम में हैं। इसके अनुसार नेता जन्म लेते हैं, बनाए नहीं जाते। कई शोधकर्ताओं ने विभिन्न नेताओं के शारीरिक, मानसिक और व्यक्तित्व संबंधी गुण पहचानने की कोशिश की। हालाँकि, मनोविज्ञान में व्यवहारवादी विचारधारा के उदय के साथ «महान व्यक्ति» सिद्धांत की प्रासंगिकता काफ़ी घट गई।
नेतृत्व के सिद्धांतों और शोध की समीक्षा में राल्फ़ एम. स्टॉगडिल ने पाया कि विभिन्न शोधकर्ताओं ने कुछ गुणों को नेतृत्व क्षमता से जोड़ा है। इनमें पाँच शारीरिक गुण (जैसे रूप-रंग, ऊर्जा और कद), बुद्धि और क्षमता के चार गुण, व्यक्तित्व के सोलह गुण (जैसे अनुकूलनशीलता, उत्साह, आक्रामकता और आत्मविश्वास), कार्य से जुड़ी छह विशेषताएँ (जैसे उपलब्धि, प्रेरक बल, पहल और दृढ़ता) और नौ सामाजिक विशेषताएँ (जैसे पारस्परिक कौशल, सहयोग और प्रशासनिक क्षमता) शामिल हैं।
हाल के शोधों ने नेतृत्व के ये प्रमुख गुण पहचाने हैं: नेतृत्व की प्रेरणा (सत्ता की लालसा के बिना नेतृत्व करने की इच्छा), दृढ़ प्रेरक बल (उपलब्धि, ऊर्जा, महत्वाकांक्षा, पहल और दृढ़ता सहित), ईमानदारी और सत्यनिष्ठा, आत्मविश्वास (भावनात्मक स्थिरता सहित), संज्ञानात्मक क्षमता और व्यवसाय की समझ।
कुल मिलाकर, नेतृत्व को गुणों के आधार पर समझाने का दृष्टिकोण बहुत सफल नहीं रहा। सभी नेताओं में इन सिद्धांतों में बताए सभी गुण नहीं होते, जबकि बहुत-से गैर-नेताओं में इनमें से कई गुण होते हैं। यह दृष्टिकोण यह भी नहीं बताता कि किसी व्यक्ति में कोई गुण कितना होना चाहिए। अध्ययनों में इस पर सहमति नहीं है कि नेतृत्व के गुण कौन-से हैं या उनका नेतृत्व व्यवहार से क्या संबंध है। इनमें से अधिकांश गुण वास्तव में व्यवहार के ढाँचे हैं।
व्यवहार सिद्धांत
जब स्पष्ट हुआ कि प्रभावी नेताओं में विशिष्ट गुणों का कोई निश्चित समूह नहीं दिखता, तो शोधकर्ताओं ने उनके व्यवहार का अध्ययन किया। प्रभावी नेता कौन होते हैं, यह जानने के बजाय उन्होंने देखा कि वे क्या करते हैं: कैसे कार्य सौंपते हैं, अनुयायियों या कर्मचारियों से कैसे संवाद करते और उन्हें प्रेरित करने की कोशिश करते हैं, और अपने कार्य कैसे करते हैं।
यह शोध मुख्यतः आयोवा विश्वविद्यालय, मिशिगन विश्वविद्यालय और ओहायो स्टेट यूनिवर्सिटी में किए गए कार्यों से निकला। हम लिकर्ट की चार प्रबंधन प्रणालियों और प्रबंधकीय ग्रिड पर भी चर्चा करेंगे। अगले अध्यायों में इन सबका अध्ययन करेंगे।
सारांश:
- गुण सिद्धांत के अनुसार नेताओं के व्यक्तित्व में कुछ साझा जन्मजात गुण होते हैं।
- जब स्पष्ट हुआ कि प्रभावी नेताओं में विशिष्ट गुणों का कोई निश्चित समूह नहीं दिखता, तो शोधकर्ताओं ने उनके व्यवहार का अध्ययन करने की कोशिश की।
आयोवा और मिशिगन के अध्ययन
इस अध्याय में आप:- आयोवा और मिशिगन के अध्ययन
- ओहायो स्टेट यूनिवर्सिटी के अध्ययन
सबसे प्रभावी नेतृत्व शैली जानने के लिए लेविन और उनके सहयोगियों ने प्रतिभागियों को हर शैली का उपयोग करने का प्रशिक्षण दिया। फिर उन्हें किशोरावस्था से पहले के लड़कों के एक क्लब में अलग-अलग समूहों की ज़िम्मेदारी दी गई। अध्ययन के हर मानदंड पर अहस्तक्षेपी नेताओं के समूहों का प्रदर्शन निरंकुश और लोकतांत्रिक समूहों से कम रहा। निरंकुश और लोकतांत्रिक समूहों में काम की मात्रा समान थी, लेकिन लोकतांत्रिक समूहों में काम की गुणवत्ता और समूह की संतुष्टि अधिक थी। इस तरह, लोकतांत्रिक नेतृत्व से काम की अच्छी मात्रा और गुणवत्ता के साथ संतुष्ट कर्मचारी भी मिले।
हालाँकि, बाद के शोधों ने दिखाया कि लोकतांत्रिक नेतृत्व में कभी निरंकुश नेतृत्व से बेहतर, तो कभी कम या केवल बराबर प्रदर्शन हुआ। लोकतांत्रिक शैली से अधीनस्थ अधिक संतुष्ट दिखे, लेकिन प्रदर्शन हमेशा बेहतर या बराबर भी नहीं रहा।
इन निष्कर्षों से प्रबंधकों के सामने दुविधा हुई कि कौन-सी शैली चुनें। इसके अलावा कई प्रबंधक लोकतांत्रिक ढंग से काम करने के आदी नहीं हैं। शैली चुनने में मदद के लिए, खासकर जब निर्णय लेना हो, प्रबंधन विद्वान रॉबर्ट टैननबॉम और वॉरेन एच. श्मिट ने नेतृत्व व्यवहार की एक निरंतरता बनाई (नीचे का चित्र देखें)।
नेतृत्व का ढाँचा कैसे चुनें
यह निरंतरता नेतृत्व व्यवहार के कई स्तर दिखाती है: सबसे बाएँ अधिकारी-केंद्रित दृष्टिकोण और सबसे दाएँ अधीनस्थ-केंद्रित दृष्टिकोण है। निरंकुश छोर से दूर जाने का अर्थ लोकतांत्रिक छोर की ओर बढ़ना है, और इसका उलटा भी सही है। टैननबॉम और श्मिट के अनुसार, प्रबंधक को नेतृत्व व्यवहार चुनते समय अपने भीतर के कारकों (जैसे विभिन्न विकल्पों के साथ सहजता), परिस्थिति के कारकों (जैसे समय का दबाव) और अधीनस्थों से जुड़े कारकों (जैसे ज़िम्मेदारी लेने की तैयारी) पर विचार करना चाहिए। शोधकर्ताओं ने सुझाव दिया कि अल्पावधि में परिस्थिति के अनुसार अपना नेतृत्व व्यवहार बदलें। दीर्घावधि में अधीनस्थ-केंद्रित छोर की ओर बढ़ने का प्रयास करें। ऐसे व्यवहार से निर्णयों की गुणवत्ता, टीमवर्क, कर्मचारियों की प्रेरणा, मनोबल और विकास बेहतर हो सकते हैं।
मिशिगन विश्वविद्यालय के आगे के अध्ययनों से लगा कि कर्मचारी-केंद्रित दृष्टिकोण कार्य या उत्पादन-केंद्रित दृष्टिकोण से कहीं अधिक उपयोगी है। पहले दृष्टिकोण में नेता ऐसे प्रभावी कार्य समूह बनाने पर ध्यान देते थे जो उच्च प्रदर्शन के लिए प्रतिबद्ध हों। दूसरे में काम को नियमित कार्यों में बाँटा जाता था और नेता बारीकी से निगरानी करते थे कि तय विधियों और उत्पादकता मानकों का पालन हो। फिर भी उत्पादन का स्तर बदलता रहता था। कभी-कभी कार्य-केंद्रित दृष्टिकोण से अधिक उत्पादन हुआ। इसलिए कोई निश्चित निष्कर्ष नहीं निकाला जा सका और आगे का अध्ययन आवश्यक लगा।
ओहायो स्टेट यूनिवर्सिटी के अध्ययन
1945 में ओहायो यूनिवर्सिटी के शोधकर्ताओं के एक समूह ने नेतृत्व पर व्यापक अध्ययन शुरू किया। उन्होंने पहले नेताओं के कई महत्त्वपूर्ण व्यवहार पहचाने। फिर उन्होंने एक प्रश्नावली बनाई, जिससे विभिन्न नेताओं के व्यवहार को मापा जा सके और समूह के प्रदर्शन व संतुष्टि जैसे कारकों पर नज़र रखी जा सके। उद्देश्य यह जानना था कि कौन-से व्यवहार सबसे प्रभावी हैं। सबसे चर्चित निष्कर्ष नेतृत्व व्यवहार के दो आयाम थे: «संरचना आरंभ करना» और «विचारशीलता»। संरचना आरंभ करना बताता है कि संगठन के उद्देश्यों के लिए नेता अपनी और अधीनस्थों की भूमिकाएँ किस हद तक तय करता है। यह मिशिगन अध्ययनों के कार्य-केंद्रित व्यवहार जैसा है, लेकिन इसमें नियोजन, संगठन और निर्देशन जैसे अधिक प्रबंधकीय कार्य शामिल हैं। इसका मुख्य ध्यान कार्य से जुड़े मुद्दों पर होता है। विचारशीलता नेता और अधीनस्थों के बीच आपसी विश्वास, उनके विचारों के सम्मान और उनकी भावनाओं की चिंता का स्तर है। यह मिशिगन अध्ययनों के कर्मचारी-केंद्रित व्यवहार जैसा है और लोगों से जुड़े मुद्दों पर ज़ोर देती है। विचारशील नेता अधीनस्थों से प्रायः मैत्रीपूर्ण व्यवहार करता है, उन्हें निर्णयों में भाग लेने के लिए प्रोत्साहित करता है और अच्छा द्विपक्षीय संवाद बनाए रखता है।
आयोवा और मिशिगन के अध्ययनों ने कर्मचारी-केंद्रित और कार्य-केंद्रित दृष्टिकोण को एक ही निरंतरता के विपरीत छोर माना। इसके विपरीत ओहायो स्टेट के अध्ययनों ने संरचना आरंभ करने और विचारशीलता को अलग-अलग निरंतरताओं पर दो स्वतंत्र व्यवहार माना। इस तरह कोई नेता दोनों आयामों पर ऊँचा, एक पर ऊँचा और दूसरे पर कम, या इनके बीच किसी स्तर पर हो सकता था। यह दो-आयामी ढाँचा उचित लगा, क्योंकि कई नेता संरचना आरंभ करने और विचारशीलता, दोनों आयाम दिखाते हैं। चित्र में ओहायो स्टेट का दो-आयामी दृष्टिकोण दिखाया गया है।
नेता के व्यवहार का स्टेट मॉडल
दो-आयामी दृष्टिकोण ने एक दिलचस्प संभावना दिखाई: नेता के रूप में आप कार्य और लोगों, दोनों से जुड़े मुद्दों पर ज़ोर दे सकते हैं। विचारशीलता दिखाने से अधीनस्थों की संतुष्टि बढ़ सकती है और अपेक्षित परिणामों को स्पष्ट करके आप कार्य से जुड़े मुद्दों पर भी ध्यान दे सकते हैं।
लेकिन यह सिद्धांत अत्यधिक सरल था। बाद में स्पष्ट हुआ कि कार्य की प्रकृति और अधीनस्थों की अपेक्षाओं जैसे परिस्थितिजन्य कारक नेतृत्व व्यवहार की सफलता को प्रभावित करते हैं।
सारांश:
- निरंकुश नेता अक्सर अधीनस्थों को शामिल किए बिना निर्णय लेता है, कार्यविधियाँ तय करता है, कर्मचारियों को लक्ष्यों की बहुत कम जानकारी देता है और कभी-कभी नकारात्मक प्रतिपुष्टि देता है।
- लोकतांत्रिक या सहभागी नेता समूह को निर्णयों में शामिल करता है, प्रस्तावित कार्रवाइयों पर अधीनस्थों की राय लेता है और उनकी भागीदारी को बढ़ावा देता है।
- अहस्तक्षेपी नेता अपनी शक्ति का बहुत कम उपयोग करते हैं। वे समूह को पूरी स्वतंत्रता देते हैं।
- संरचना आरंभ करना बताता है कि संगठन के उद्देश्यों के लिए नेता अपनी और अधीनस्थों की भूमिकाएँ किस हद तक तय करता है।
- विचारशीलता नेता और अधीनस्थों के बीच आपसी विश्वास, उनके विचारों के सम्मान और उनकी भावनाओं की चिंता का स्तर है।
लिकर्ट की चार प्रबंधन प्रणालियाँ
इस अध्याय में आप:- लिकर्ट द्वारा पेश की गई विभिन्न प्रबंधन प्रणालियों को समझना।
प्रबंधन प्रणालियाँ
प्रबंधन प्रणालियाँ – 1
इसे «शोषणकारी-निरंकुश» शैली भी कहते हैं। यह तानाशाही नेतृत्व व्यवहार है जिसमें प्रबंधक सभी निर्णय करते हैं और कर्मचारियों की भागीदारी बहुत कम होती है। प्रबंधक बहुत निरंकुश होते हैं, अधीनस्थों पर शायद ही भरोसा करते हैं, डर और दंड जैसे नकारात्मक प्रेरक उपाय अपनाते हैं और निर्णय लेने की शक्ति अपने पास रखते हैं।
प्रबंधन प्रणालियाँ – 2
इस शैली को «उदार-निरंकुश» प्रबंधन कहते हैं। प्रबंधक संरक्षक जैसा व्यवहार करते हैं, लेकिन अधीनस्थों पर विश्वास रखते हैं। वे कुछ हद तक नीचे से ऊपर संवाद की अनुमति देते हैं और अधीनस्थों को भाग लेने के लिए कहते हैं। कर्मचारियों को प्रेरित करने के लिए वे पुरस्कार और दंड दोनों का उपयोग करते हैं। वे निर्णयों में अधीनस्थों की सीमित भागीदारी की अनुमति देते हैं, लेकिन नीतियों पर कड़ा नियंत्रण रखते हैं।
प्रबंधन प्रणालियाँ – 3
प्रबंधन प्रणाली 3 को «परामर्शात्मक» शैली कहते हैं। इसमें प्रबंधकों को अधीनस्थों पर पूरा विश्वास नहीं होता, फिर भी वे उनसे सलाह लेते हैं और अंतिम निर्णय का अधिकार अपने पास रखते हैं। इसमें (i) पुरस्कारों और कभी-कभार दंड से कर्मचारियों को प्रेरित करना, (ii) व्यापक नीति और सामान्य निर्णय शीर्ष स्तर पर और विशिष्ट निर्णय निचले स्तरों पर लेना, (iii) नीचे से ऊपर और ऊपर से नीचे दोनों ओर संवाद करना, और (iv) विभिन्न समस्याएँ सुलझाने में प्रबंधकों की परामर्शदाता की भूमिका शामिल है।
प्रबंधन प्रणालियाँ – 4
इस प्रबंधन शैली को «सहभागी नेतृत्व» कहते हैं। इस व्यवस्था में प्रबंधक अपने अधीनस्थों और उनकी क्षमताओं पर पूरा विश्वास करते हैं। वे हमेशा उनकी राय पूछते हैं और उसका रचनात्मक उपयोग करते हैं। वे हर स्तर के कर्मचारियों को निर्णय लेने में भाग लेने के लिए प्रोत्साहित करते हैं और नीचे से ऊपर तथा ऊपर से नीचे, दोनों दिशाओं में संवाद करते हैं। प्रबंधक अपने अधीनस्थों और अन्य प्रबंधकों के साथ एक समूह के रूप में काम करते हैं। लक्ष्य तय करने और उन्हें हासिल करने जैसी गतिविधियों में भागीदारी के लिए कर्मचारियों को वित्तीय पुरस्कार मिलता है।
लिकर्ट ने पाया कि प्रणाली 4 अपनाने वाले प्रबंधक नेता के रूप में सबसे सफल थे। वे लक्ष्य तय करने और उन्हें पाने में सबसे प्रभावी थे और आम तौर पर अधिक उत्पादक थे। लिकर्ट और उनकी टीम ने निष्कर्ष निकाला कि ऊँची उत्पादकता प्रणालियों 3 और 4 से जुड़ी है, जबकि प्रणालियों 1 और 2 में उत्पादन कम होता है।
सारांश:
- लिकर्ट के अनुसार प्रभावी प्रबंधक अधीनस्थों पर विशेष ध्यान देता है और संवाद पर काफ़ी निर्भर रहता है, ताकि सभी विभाग या व्यक्ति मिलकर काम करें।
- लिकर्ट ने ये चार प्रबंधन प्रणालियाँ सुझाईं:
- शोषणकारी-निरंकुश
- उदार-निरंकुश
- परामर्शात्मक
- सहभागी नेतृत्व
प्रबंधकीय ग्रिड
इस अध्याय में आप:- रॉबर्ट ब्लेक और जेन माउटन के बनाए प्रबंधकीय ग्रिड को विस्तार से समझना।
नेतृत्व ग्रिड
ग्रिड की ऊर्ध्वाधर धुरी लोगों (कर्मचारियों) पर ध्यान का स्तर दिखाती है और क्षैतिज धुरी उत्पादन पर ध्यान का स्तर दिखाती है। हर धुरी का पैमाना 1 से 9 तक है। अधिक अंक उस चर पर अधिक ध्यान दर्शाते हैं। लोगों और उत्पादन पर प्रबंधक के ध्यान के स्तर के अनुसार उसकी स्थिति ग्रिड में कहीं भी हो सकती है। प्रबंधकीय ग्रिड पाँच नेतृत्व शैलियाँ दिखाता है:
नेतृत्व शैली 1,1 को «न्यूनतम प्रबंधन» कहते हैं। इसमें प्रबंधक लोगों, कार्यों और उत्पादन पर कम ध्यान देते हैं। दूसरे शब्दों में, न लोगों पर ज़ोर है, न उत्पादन पर, और नेतृत्व भी कम दिखाई देता है। इस शैली में सकारात्मक अर्थ में नेतृत्व नहीं मिलता। यह अहस्तक्षेप पर आधारित है और संगठन चलाते रहने के लिए पुरानी कार्यप्रथाओं पर निर्भर करती है।
नेतृत्व शैली 1,9 को «कंट्री क्लब प्रबंधन» कहते हैं। इसमें लोगों पर अधिक और उत्पादन पर कम ध्यान दिया जाता है। प्रबंधक ऐसा कार्य परिवेश बनाने की कोशिश करते हैं जिसमें सब सहज, मैत्रीपूर्ण और प्रसन्न हों। हालाँकि, उद्यम के लक्ष्यों को पूरा करने के लिए ज़रूरी प्रयास की चिंता कोई नहीं करता। इस शैली के पीछे यह मान्यता हो सकती है कि उच्च उत्पादकता के लिए समूह सदस्यों का स्वैच्छिक सहयोग हासिल करना नेता का सबसे महत्त्वपूर्ण काम है। ऐसे प्रबंधकों के अधीनस्थ आम तौर पर अधिक संतुष्ट होते हैं, लेकिन प्रबंधक बहुत ढीले और निर्णय लेने में असमर्थ माने जा सकते हैं।
नेतृत्व शैली 9,1 में शैली 1,9 की प्राथमिकताएँ उलट जाती हैं। इसे «अधिकार और अनुपालन पर आधारित प्रबंधन» कहते हैं। इसमें उत्पादन पर बहुत और लोगों पर कम ध्यान दिया जाता है। यह कार्य-केंद्रित शैली है और अधीनस्थों की इच्छाओं से ऊपर उत्पादन की गुणवत्ता रखती है। ऐसे प्रबंधक निष्ठावान, कर्तव्यनिष्ठ और सक्षम हो सकते हैं, लेकिन उनके अधीनस्थों से दूरी बन सकती है। अधीनस्थ तब परेशानी से बचने के लिए बस उतना ही काम कर सकते हैं जितना ज़रूरी है।
नेतृत्व शैली 5,5 को «संगठन-पुरुष प्रबंधन» या «मध्यमार्गी प्रबंधन» कहते हैं। इसमें उत्पादन और लोगों दोनों पर मध्यम ध्यान दिया जाता है। इस शैली के प्रबंधक समझौते में विश्वास करते हैं, इसलिए निर्णय तभी लेते हैं जब अधीनस्थ उनका समर्थन करें। वे भरोसेमंद हो सकते हैं और यथास्थिति बनाए रख सकते हैं, लेकिन उनके गतिशील नेता होने की संभावना कम है। उन्हें नवाचार और परिवर्तन लाने में भी कठिनाई हो सकती है।
नेतृत्व शैली 9,9 को «टीम प्रबंधन» कहते हैं। इसमें प्रबंधक उत्पादन और कर्मचारियों के मनोबल तथा संतुष्टि पर बहुत ध्यान देते हैं। वे मानते हैं कि लोगों और कार्यों पर ध्यान देना एक-दूसरे के अनुकूल है। उच्च प्रतिबद्धता के लिए कार्यों को ध्यान से समझाना और निर्णयों पर अधीनस्थों का समर्थन लेना चाहिए। ब्लेक और माउटन के अनुसार 9,9 सबसे वांछनीय शैली है।
ब्लेक और माउटन के प्रबंधकीय ग्रिड का उपयोग प्रबंधकों के प्रशिक्षण में व्यापक है। यह प्रबंधन शैलियाँ पहचानने और वर्गीकृत करने में उपयोगी है, लेकिन यह नहीं बताता कि कोई प्रबंधक ग्रिड के किसी विशेष भाग में क्यों आता है।
कारण जानने के लिए मूल कारकों को देखना होगा, जैसे नेता या अनुयायियों के व्यक्तित्व के गुण, प्रबंधकों की क्षमता, उद्यम का परिवेश और अन्य परिस्थितिजन्य कारक जो नेता और अनुयायियों के व्यवहार को प्रभावित करते हैं।
सारांश:
- प्रबंधकीय व्यवहार दो चरों पर निर्भर है: लोगों पर ध्यान और उत्पादन पर ध्यान।
- दुनिया भर के संगठन प्रबंधकों को प्रशिक्षित करने और नेतृत्व शैलियों के संयोजन पहचानने के लिए प्रबंधकीय ग्रिड का उपयोग करते हैं।
- ग्रिड की ऊर्ध्वाधर धुरी लोगों (कर्मचारियों) पर ध्यान का स्तर दिखाती है और क्षैतिज धुरी उत्पादन पर ध्यान का स्तर दिखाती है।
परिस्थितिजन्य या आकस्मिकता सिद्धांत
इस अध्याय में आप:- नेतृत्व के प्रति फ़ीडलर के परिस्थितिजन्य दृष्टिकोण को समझना।
- मार्ग-लक्ष्य सिद्धांत के घटकों को समझना।
परिस्थितिजन्य या आकस्मिकता दृष्टिकोण प्रबंधन के सिद्धांत और व्यवहार में महत्त्वपूर्ण हैं। कार्यरत प्रबंधक के रूप में आपको प्रदर्शन के लिए अनुकूल परिवेश बनाते समय परिस्थिति को ध्यान में रखना होता है। ये सिद्धांत निम्नलिखित कारकों पर ध्यान देते हैं।
- कार्य की अपेक्षाएँ
- समकक्षों की अपेक्षाएँ और व्यवहार
- संगठनात्मक संस्कृति और नीतियाँ
नेतृत्व के प्रति फ़ीडलर का परिस्थितिजन्य दृष्टिकोण
फ़्रेड ई. फ़ीडलर ने परिस्थितिजन्य नेतृत्व शोध की बुनियाद रखी। इलिनॉय विश्वविद्यालय के उनके सहयोगियों और उन्होंने एक आकस्मिकता सिद्धांत सुझाया, जिसके अनुसार लोग व्यक्तित्व के गुणों, परिस्थितिजन्य कारकों और नेता व अनुयायियों की परस्पर क्रिया से नेता बनते हैं। फ़ीडलर की मुख्य मान्यता है कि प्रबंधकों के लिए अपनी सफलता देने वाली शैलियाँ बदलना काफ़ी मुश्किल है। उनके अनुसार अधिकांश प्रबंधक अधिक लचीले नहीं होते, इसलिए अनपेक्षित या बदलती परिस्थितियों के अनुसार उनकी शैली बदलने की कोशिश अप्रभावी या व्यर्थ है। शैलियाँ अपेक्षाकृत कम लचीली हैं और कोई एक शैली हर परिस्थिति के लिए उपयुक्त नहीं है। इसलिए प्रभावी समूह प्रदर्शन तभी संभव है जब प्रबंधक की शैली परिस्थिति से मेल खाए या परिस्थिति को उसकी शैली के अनुरूप बदला जाए।
अपने अध्ययनों के आधार पर फ़ीडलर ने नेतृत्व परिस्थिति के तीन निर्णायक आयाम पहचाने, जो सबसे प्रभावी शैली तय करने में मदद करते हैं।
नेतृत्व के निर्णायक आयाम
पद से प्राप्त शक्ति:
यह वह स्तर है जिस तक पद की शक्ति आपको नेता के रूप में समूह के सदस्यों से निर्देश मनवाने देती है। प्रबंधकों के लिए यह शक्ति संगठन में उनके पद से मिले अधिकार से आती है। फ़ीडलर के अनुसार जिस नेता के पद में काफ़ी शक्ति है, वह ऐसे नेता की तुलना में आसानी से अनुयायी पाता है जिसके पास यह शक्ति नहीं है।
कार्य की संरचना:
इसका अर्थ है कि कार्यों को किस हद तक स्पष्ट किया जा सकता है और लोगों को उनके लिए जवाबदेह बनाया जा सकता है। कार्य की संरचना स्पष्ट हो तो कर्मचारियों के प्रदर्शन की गुणवत्ता का आकलन आसान हो जाता है और कार्य पूरा करने की उनकी ज़िम्मेदारी ठीक-ठीक तय की जा सकती है।
नेता-सदस्य संबंध:
इसका अर्थ है कि समूह के सदस्य नेता के रूप में आप पर कितना विश्वास करते हैं और आपके निर्देश मानने के लिए कितने तैयार हैं। फ़ीडलर के अनुसार, नेता की दृष्टि से नेता-सदस्य संबंधों की गुणवत्ता सबसे महत्त्वपूर्ण आयाम है, क्योंकि पद की शक्ति और कार्य की संरचना पर नेता का पर्याप्त नियंत्रण न हो सकता है।
फ़ीडलर ने दो मुख्य नेतृत्व शैलियाँ पहचानीं: (1) कार्य-केंद्रित, जिसमें नेता किए जा रहे कार्यों को महत्त्व देता है, और (2) कर्मचारी-केंद्रित, जिसमें नेता अच्छे पारस्परिक संबंध बनाए रखने और लोकप्रियता पाने को महत्त्व देता है।
यह तय करने के लिए कि नेता कार्य-केंद्रित है या कर्मचारी-केंद्रित, और नेतृत्व शैलियों को मापने के लिए, फ़ीडलर ने एक नई परीक्षण तकनीक अपनाई। उनके निष्कर्ष दो स्रोतों पर आधारित थे: (1) सबसे कम पसंदीदा सहकर्मी (LPC) पैमाने के स्कोर, जिनसे समूह के सदस्य बताते हैं कि वे किसके साथ सबसे कम काम करना चाहेंगे, और (2) विपरीत व्यक्तियों के बीच अनुमानित समानता (ASO) पैमाने के स्कोर, जिनसे मापा जाता है कि नेता समूह के सदस्यों को अपने जैसा कितना समझते हैं। यह दूसरा पैमाना इस मान्यता पर आधारित है कि लोग उनके साथ सबसे अच्छा काम करते हैं जिनसे वे जुड़ाव महसूस करते हैं। LPC पैमाना आज भी नेतृत्व के शोध में इस्तेमाल होता है।
LPC मापों के आधार पर फ़ीडलर ने पाया कि सहकर्मियों का अनुकूल मूल्यांकन करने वाले नेताओं को अच्छे पारस्परिक संबंध बनाए रखने से संतुष्टि मिलती थी। दूसरी ओर, सहकर्मियों का नकारात्मक मूल्यांकन करने वाले नेता कार्य-केंद्रित होते थे।
फ़ीडलर के मॉडल के अनुसार, जब नेता की शैली (LPC स्कोर से मापी गई) परिस्थिति से मेल खाती है, तो प्रबंधकीय प्रदर्शन प्रभावी होता है। परिस्थिति के तीन आयाम हैं: पद से मिली शक्ति, कार्य की संरचना और नेता-सदस्य संबंध। उदाहरण के लिए, जब नेता के पद की शक्ति अपर्याप्त हो, कार्य की संरचना स्पष्ट न हो और सदस्यों से सौहार्दपूर्ण संबंध न हों, तब कार्य-केंद्रित नेता अधिक उपयुक्त होता है। दूसरे छोर पर, जब नेता के पद की शक्ति काफ़ी हो, कार्य सुव्यवस्थित हो और सदस्यों से अच्छे संबंध हों, तब भी फ़ीडलर ने कार्य-केंद्रित नेता को सबसे प्रभावी पाया। उन्होंने निष्कर्ष निकाला कि इन दो छोरों के बीच की परिस्थितियों में कर्मचारी-केंद्रित नेता सबसे प्रभावी होता है।
मार्ग-लक्ष्य सिद्धांत
इस सिद्धांत को मुख्यतः रॉबर्ट जे. हाउस और टेरेंस आर. मिचेल ने विकसित किया। मार्ग-लक्ष्य सिद्धांत बताने का प्रयास करता है कि नेता के रूप में आप सर्वोत्तम मार्ग दिखाकर और बाधाएँ हटाकर अधीनस्थों को संगठन के लक्ष्य हासिल करने में कैसे मदद कर सकते हैं।
मार्ग-लक्ष्य सिद्धांत के अनुसार प्रभावी नेतृत्व दो बातों पर निर्भर है: पहली, अधीनस्थों के लिए लक्ष्य प्राप्ति के मार्ग स्पष्ट करना और दूसरी, नेता किस हद तक उनके लक्ष्य हासिल करने की संभावना बढ़ा सकता है। दूसरे शब्दों में, अधीनस्थों के लिए स्पष्ट और विशिष्ट लक्ष्य तय करें। काम का सबसे अच्छा तरीका ढूँढ़ने में उनकी मदद करें और तय लक्ष्यों तक पहुँचने की बाधाएँ दूर करें।
प्रत्याशा सिद्धांत नेतृत्व की मार्ग-लक्ष्य अवधारणा का आधार है। इसके अनुसार कर्मचारियों की प्रेरणा नेता के व्यवहार के उन पहलुओं पर निर्भर करती है जो उनके लक्ष्य-केंद्रित प्रदर्शन और उनके लिए संबंधित लक्ष्यों के सापेक्ष आकर्षण को प्रभावित करते हैं। व्यक्ति तब प्रेरित होता है जब उसे लगता है कि प्रभावी कार्य-प्रदर्शन से लक्ष्य पाया जा सकता है। हालाँकि, उसे अपने प्रयासों और काम की प्रभावशीलता के बीच संबंध देखना आना चाहिए, जिससे लक्ष्य हासिल हों।
प्रत्याशा सिद्धांत के तीन मुख्य तत्व हैं: (1) प्रयास-प्रदर्शन प्रत्याशा (कर्मचारियों के प्रयास से अपेक्षित प्रदर्शन होने की संभावना), (2) प्रदर्शन-परिणाम प्रत्याशा (अधीनस्थों के सफल प्रदर्शन से कुछ परिणाम या पुरस्कार मिलने की संभावना), और (3) आकर्षण मूल्य या वैलेंस (परिणामों या पुरस्कारों के प्रति धारणा)। मार्ग-लक्ष्य सिद्धांत प्रेरणा के प्रत्याशा सिद्धांत का उपयोग यह जानने के लिए करता है कि नेता कार्य के लक्ष्यों की प्राप्ति को कैसे आसान या अधिक आकर्षक बना सकता है।
मार्ग-लक्ष्य सिद्धांत के अनुसार चार नेतृत्व शैलियाँ या व्यवहार इस बात को प्रभावित कर सकते हैं कि अधीनस्थ मार्गों और लक्ष्यों को कैसे देखते हैं।
मार्ग-लक्ष्य सिद्धांत की नेतृत्व शैलियाँ
साधनात्मक नेतृत्व:
साधनात्मक नेतृत्व में अधीनस्थों को स्पष्ट दिशानिर्देश देना शामिल है। आप कार्यविधियाँ बताते हैं, कार्य-सारिणी तैयार करते हैं, प्रदर्शन मूल्यांकन के मानक तय करते हैं और परिणामों या पुरस्कारों का आधार स्पष्ट करते हैं। यह कुछ पुराने मॉडलों के कार्य-केंद्रित नेतृत्व के अनुरूप है।
सहायक नेतृत्व:
सहायक नेतृत्व में सुखद संगठनात्मक वातावरण बनाना शामिल है। इसका अर्थ अपनी टीम की चिंता करना और मैत्रीपूर्ण तथा सहज उपलब्ध होना भी है। यह पुराने सिद्धांतों के संबंध-केंद्रित व्यवहार या विचारशीलता जैसा है।
सहभागी नेतृत्व:
सहभागी नेतृत्व में अधीनस्थों को निर्णय लेने में शामिल करना और उनके सुझावों को प्रोत्साहित करना शामिल है। इससे प्रेरणा बढ़ सकती है।
उपलब्धि-केंद्रित नेतृत्व:
उपलब्धि-केंद्रित नेतृत्व में ऐसे चुनौतीपूर्ण लक्ष्य तय किए जाते हैं जो अधीनस्थों को अपना सर्वश्रेष्ठ प्रदर्शन करने में मदद दें। यहाँ आपको अधीनस्थों पर बहुत विश्वास होता है।
फ़ीडलर के सिद्धांत से अलग, मार्ग-लक्ष्य सिद्धांत के अनुसार एक ही नेता अलग-अलग परिस्थितियों में इन चारों शैलियों का उपयोग करता है। प्रत्याशा सिद्धांत के चरों के अलावा, प्रभावी नेतृत्व में ये परिस्थितिजन्य कारक भी योगदान करते हैं: (1) अधीनस्थों की विशेषताएँ, जैसे उनकी आवश्यकताएँ, आत्मविश्वास और क्षमताएँ, और (2) कार्य परिवेश, जिसमें कार्य, पुरस्कार व्यवस्था और सहकर्मियों के साथ संबंध शामिल हैं (अगला चित्र देखें)।
मार्ग-लक्ष्य सिद्धांत
हाउस और मिचेल के मार्ग-लक्ष्य सिद्धांत से दो सामान्य कथन निकले हैं: (1) नेता का व्यवहार अधीनस्थों के लिए उतना ही स्वीकार्य और संतोषजनक है, जितना वे उसे तत्काल संतुष्टि का स्रोत या भविष्य में संतुष्टि पाने का साधन समझते हैं। (2) वह व्यवहार उतना ही प्रेरक है, जितना (a) वह अधीनस्थों की आवश्यकताओं की पूर्ति को प्रभावी प्रदर्शन पर निर्भर करता है और (b) वह प्रभावी प्रदर्शन के लिए आवश्यक प्रशिक्षण, मार्गदर्शन, समर्थन और पुरस्कार या प्रोत्साहन देकर उनके परिवेश को बेहतर बनाता है।
मार्ग-लक्ष्य सिद्धांत कार्यरत प्रबंधकों के लिए उपयोगी और तर्कसंगत है। फिर भी, इसे प्रबंधकीय कार्रवाई के लिए निश्चित मार्गदर्शक मानने से पहले मॉडल का और परीक्षण आवश्यक है।
सारांश:
- फ़ीडलर के परिस्थितिजन्य दृष्टिकोण के अनुसार लोग अपने व्यक्तित्व के गुणों, विभिन्न परिस्थितिजन्य कारकों और नेता व अनुयायियों की परस्पर क्रिया के कारण नेता बनते हैं।
- फ़ीडलर ने नेतृत्व परिस्थिति के तीन निर्णायक आयाम पहचाने:
- पद से प्राप्त शक्ति
- कार्य की संरचना
- नेता-सदस्य संबंध
- मार्ग-लक्ष्य सिद्धांत बताने का प्रयास करता है कि नेता के रूप में आप सर्वोत्तम मार्ग दिखाकर और बाधाएँ हटाकर अधीनस्थों को संगठन के लक्ष्य हासिल करने में कैसे मदद कर सकते हैं।
- मार्ग-लक्ष्य सिद्धांत के अनुसार चार नेतृत्व शैलियाँ या व्यवहार इस बात को प्रभावित कर सकते हैं कि अधीनस्थ मार्गों और लक्ष्यों को कैसे देखते हैं।
- साधनात्मक नेतृत्व
- सहायक नेतृत्व
- सहभागी नेतृत्व
- उपलब्धि-केंद्रित नेतृत्व
व्रूम-येटन मॉडल
इस अध्याय में आप:- व्रूम-येटन का नेतृत्व मॉडल समझना।
- हर्सी और ब्लैंचर्ड का परिस्थितिजन्य नेतृत्व मॉडल समझना।
- रूपांतरणकारी नेतृत्व का सिद्धांत समझना।
निरंकुश I (AI):
प्रबंधक के रूप में आप उस समय उपलब्ध जानकारी से समस्या सुलझाते हैं या स्वयं निर्णय लेते हैं।
निरंकुश II (AII):
प्रबंधक के रूप में आप अधीनस्थों से आवश्यक जानकारी लेते हैं और फिर स्वयं निर्णय करते हैं।
परामर्शात्मक I (CI):
प्रबंधक के रूप में आप संबंधित अधीनस्थों से अलग-अलग समस्या पर बात करते हैं और उन्हें समूह में इकट्ठा किए बिना उनके विचार व सुझाव लेते हैं। फिर आप निर्णय लेते हैं, जिस पर उनके विचारों का प्रभाव पड़ भी सकता है और नहीं भी।
परामर्शात्मक II (CII):
प्रबंधक के रूप में आप समस्या अधीनस्थों के समूह के सामने रखते हैं और सामूहिक रूप से उनके विचार व सुझाव लेते हैं। फिर आप निर्णय लेते हैं, जिस पर उनके विचारों का प्रभाव पड़ भी सकता है और नहीं भी।
समूह I (GI):
प्रबंधक के रूप में आप समस्या अधीनस्थों के समूह के साथ साझा करते हैं। आप और अधीनस्थ मिलकर विकल्प बनाते और उनका विश्लेषण करते हैं तथा समाधान पर सहमति पाने की कोशिश करते हैं। आप समूह से अपना पसंदीदा समाधान मनवाने का प्रयास नहीं करते। आप ऐसा कोई भी समाधान स्वीकार कर लागू करते हैं जिसे पूरा समूह समर्थन देता है।
व्रूम और येटन ने «हाँ» या «नहीं» में उत्तर देने वाले सात प्रश्न तैयार किए, जिन्हें आप किसी विशेष समस्या के लिए उपयुक्त नेतृत्व शैली चुनने के लिए स्वयं से पूछ सकते हैं। अगली तालिका में व्रूम और येटन की परिस्थितिजन्य विशेषताएँ और निदानात्मक प्रश्न दिए हैं।
| परिस्थितिजन्य विशेषता | निदानात्मक प्रश्न |
| निर्णय की गुणवत्ता | निर्णय की तकनीकी गुणवत्ता कितनी महत्त्वपूर्ण है? |
| जानकारी की उपलब्धता | क्या आपके पास अच्छा निर्णय लेने के लिए पर्याप्त जानकारी है? |
| समस्या की संरचना | क्या समस्या सुव्यवस्थित है? |
| अधीनस्थों की प्रतिबद्धता की आवश्यकता | निर्णय को लागू करने में अधीनस्थों की प्रतिबद्धता कितनी महत्त्वपूर्ण है? |
| प्रतिबद्धता की संभावना | यदि आप अकेले निर्णय लें, तो क्या आपको विश्वास है कि अधीनस्थ उसे लागू करने के लिए प्रतिबद्ध होंगे? |
| उद्देश्यों का मेल | क्या आपके अधीनस्थ संगठन के उन उद्देश्यों से सहमत हैं जो इस समस्या को हल करने से पूरे होंगे? |
| अधीनस्थों के बीच टकराव | क्या कुछ समाधानों को तरजीह देने के कारण अधीनस्थों में टकराव हो सकता है? |
व्रूम और येटन ने ऐसा निर्णय मॉडल बनाया जो सात प्रश्नों के उत्तरों के आधार पर निर्णय की शैली का परिस्थिति से मेल कराता है। इन प्रश्नों के उत्तर देकर प्रबंधक हर प्रकार की समस्या के लिए उपयुक्त नेतृत्व शैली पहचान सकते हैं। समस्या के स्वरूप के अनुसार एक से अधिक शैलियाँ उपयुक्त हो सकती हैं। व्रूम और अन्य प्रबंधन शोधकर्ताओं ने पाया कि मॉडल के अनुरूप निर्णय सफल रहे।
हर्सी और ब्लैंचर्ड का परिस्थितिजन्य नेतृत्व मॉडल
नेतृत्व के प्रमुख परिस्थितिजन्य दृष्टिकोणों में पॉल हर्सी और केनेथ एच. ब्लैंचर्ड का मॉडल शामिल है। इसकी मान्यता है कि नेता को एक प्रमुख परिस्थितिजन्य कारक, यानी अनुयायियों की तैयारी, के आधार पर व्यवहार बदलना चाहिए। हर्सी और ब्लैंचर्ड के अनुसार तैयारी में उपलब्धि की इच्छा, ज़िम्मेदारी स्वीकार करने की तत्परता और कार्य से जुड़ी क्षमता, अनुभव और कौशल शामिल हैं। दूसरे शब्दों में, कर्मचारियों की तैयारी किसी विशेष कार्य को सँभालने की उनकी इच्छा और क्षमता है।
हर्सी और ब्लैंचर्ड मानते हैं कि समय के साथ अनुयायी के विकास के दौरान नेता और अनुयायी का संबंध चार चरणों से गुज़रता है। इसके अनुसार नेताओं को अपनी शैली बदलनी चाहिए (नीचे की तालिका में हर्सी और ब्लैंचर्ड का नेतृत्व मॉडल देखें)।
| संबंध-केंद्रित व्यवहार | कार्य-केंद्रित व्यवहार | नेता का व्यवहार |
| कम | उच्च | «तैयारी» का आरंभिक चरण प्रबंधकों को समूह को कर्तव्य और ज़िम्मेदारियाँ साफ़ बतानी चाहिए। कर्मचारियों को अपने कार्य करने के निर्देश चाहिए। |
| उच्च | उच्च | समय के साथ कर्मचारी अपने कार्य करना सीख जाते हैं। नेताओं को अब भी मार्गदर्शन देना होता है। |
| उच्च | कम | कर्मचारी अधिक सक्षम होते हैं और सक्रिय रूप से ज़िम्मेदारी तलाशने लगते हैं। नेता कार्य पर पहले से कम ध्यान दे सकता है, लेकिन उसे सहायक और विचारशील बने रहना चाहिए। |
| कम | कम | कर्मचारी अधिक अनुभवी और आत्मविश्वासी बनते हैं। नेता समर्थन और प्रोत्साहन कम कर सकता है। कर्मचारियों को अब मार्गदर्शन की ज़रूरत नहीं होती और वे अपने निर्णय स्वयं ले सकते हैं। |
कार्य-केंद्रित व्यवहार का अर्थ है कि नेता के रूप में आपको व्यक्ति या समूह को किस हद तक मार्गदर्शन देना है। इसमें बताना शामिल है कि क्या करना है, कब और कैसे करना है और कौन करेगा। संबंध-केंद्रित व्यवहार बताता है कि आप किस हद तक द्विपक्षीय संवाद करते हैं। इसमें सुनना, काम आसान बनाना और समर्थन देना शामिल है।
«तैयारी» के आरंभिक चरण में समूह को कर्तव्य और ज़िम्मेदारियाँ साफ़ बतानी चाहिए। यह उचित है क्योंकि कर्मचारियों को अपने काम के निर्देश और संगठन के नियमों व प्रक्रियाओं की जानकारी चाहिए। इस स्तर पर सहभागी संबंध-केंद्रित व्यवहार उचित नहीं होगा, क्योंकि कर्मचारियों को पहले समझना है कि संगठन कैसे काम करता है।
केस अध्ययन: वितरित नेतृत्व
नेतृत्व ने कई शोधकर्ताओं का ध्यान खींचा है और इसका व्यापक अध्ययन हुआ है। फिर भी इसका कोई सर्वमान्य दृष्टिकोण नहीं है। द्वितीय विश्व युद्ध तक नेतृत्व को नेता के व्यक्तित्व के गुणों से परिभाषित किया जाता था। माना जाता था कि नेता जन्म लेते हैं, बनाए नहीं जाते। एक वैकल्पिक दृष्टिकोण नेतृत्व को «व्यवहारों और कार्रवाइयों का समूह» मानता था जिसे सीखा जा सकता है। तीसरा, परिस्थितिजन्य या आकस्मिकता दृष्टिकोण कहता है कि नेतृत्व शैली परिस्थिति पर निर्भर है। इसके अनुसार कोई भी शैली हर परिस्थिति में प्रभावी नहीं है। नेता को परिस्थिति के लिए उचित शैली अपनानी चाहिए।
«वितरित नेतृत्व» नाम का नया दृष्टिकोण लोकप्रिय हो रहा है। इसमें संगठन के भीतर नेतृत्व के कार्य बाँटे जाते हैं। यह दृष्टिकोण पाँच मान्यताओं पर आधारित है:
- नेता की शक्तियाँ और कार्य साझा किए जाते हैं और किसी एक व्यक्ति या विशिष्ट समूह तक सीमित नहीं रहते।
- उपयुक्त प्रशिक्षण और समर्थन मिले तो व्यक्तियों में नेतृत्व करने की क्षमता विकसित हो सकती है।
- नेतृत्व वितरित होने पर व्यक्ति, समूह और संगठन प्रायः प्रभावी होते हैं।
- नेतृत्व केवल अलग-अलग विशेषताओं का समूह नहीं, बल्कि एक प्रक्रिया है।
- नेतृत्व का केंद्र व्यक्ति के बजाय संगठन है।
इसके बाद «एकीकृत नेतृत्व» आता है। इसमें नेता कंपनी की दृष्टि, मूल्यों और रणनीति को जोड़ते हैं और संचालन के लिए ज़रूरी प्रणालियाँ व प्रक्रियाएँ विकसित करते हैं। उन्हें इकाइयों के बीच विवाद सुलझाने चाहिए। उन्हें मौजूदा परिस्थिति से आगे देखने और संगठन की सीमाओं से परे व्यापक सोच रखने में सक्षम होना चाहिए।
अंत में, टीम या परियोजना के स्तर पर «क्रियान्वयनकारी नेतृत्व» की आवश्यकता होती है। इसमें परियोजना पूरी करना या कुशलता और प्रभावशीलता से परिणाम प्राप्त करना शामिल है। समयावधि छोटी होती है। नेता को परियोजना पर ध्यान देना और ग्राहक को संतुष्ट करना चाहिए।
इन तीन प्रकारों के लिए अलग-अलग क्षमताएँ चाहिए। अलग संगठनात्मक संदर्भों में भी अलग कौशल लगते हैं। उदाहरण के लिए, विपणन की भूमिका में नेतृत्व के कौशल वित्त की भूमिका से अलग होते हैं। अलग नेतृत्व परिस्थितियों में अलग शैलियाँ चाहिए। कुछ में तुरंत निर्णय चाहिए, जबकि अन्य में संगठन के विभिन्न सदस्यों से परामर्श आवश्यक होता है। वितरित नेतृत्व में मज़बूत संवाद प्रणाली चाहिए, ताकि विभिन्न स्तरों के नेता एक-दूसरे से जुड़ सकें। इसकी सफलता की कुंजी हर नेता को संगठन में मिली स्वविवेक से काम करने की स्वतंत्रता है।
समय के साथ कर्मचारी कार्य सीखते हैं, लेकिन आपको अब भी मार्गदर्शन देना होता है क्योंकि नए कर्मचारी संगठन के कामकाज से बहुत परिचित नहीं होते। जैसे-जैसे आप उन्हें जानने लगते हैं, उन पर आपका विश्वास बढ़ता है। इसी चरण में आपको संबंध-केंद्रित व्यवहार बढ़ाना चाहिए।
तीसरे चरण में कर्मचारी अधिक सक्षम होते हैं और सक्रिय रूप से अधिक ज़िम्मेदारी तलाशने लगते हैं। आपको पहले जितना कार्य-केंद्रित होने की ज़रूरत नहीं है, लेकिन सहायक और विचारशील बने रहना है ताकि कर्मचारी अधिक ज़िम्मेदारी ले सकें।
जैसे-जैसे अनुयायी अधिक अनुभवी और आत्मविश्वासी होते हैं, आप समर्थन और प्रोत्साहन कम कर सकते हैं। इस चौथे चरण में उन्हें आपके निर्देशन की ज़रूरत नहीं रहती और वे स्वयं निर्णय ले सकते हैं।
हर्सी और ब्लैंचर्ड का परिस्थितिजन्य मॉडल कहता है कि नेतृत्व शैली गतिशील और लचीली होनी चाहिए। किसी परिस्थिति के लिए शैलियों का उपयुक्त संयोजन चुनने के लिए अनुयायियों की प्रेरणा, अनुभव और क्षमता का आकलन करना और परिस्थिति बदलने पर फिर से आकलन करना चाहिए। उनके अनुसार उपयुक्त शैली कर्मचारियों को प्रेरित करती है और पेशेवर विकास में मदद देती है। इसलिए जो नेता अनुयायियों की प्रगति और आत्मविश्वास बढ़ाना चाहता है, उसे उनकी आवश्यकताओं के अनुसार शैली बदलनी चाहिए। लचीली शैली से आप कई परिस्थितियों में प्रभावी हो सकते हैं। यदि आपकी शैली कम लचीली है, तो आप केवल उन परिस्थितियों में प्रभावी होंगे जो उससे अच्छी तरह मेल खाती हैं या उसके अनुरूप बदली जा सकती हैं।
| तुलना के बिंदु | फ़ीडलर का परिस्थितिजन्य सिद्धांत | मार्ग-लक्ष्य सिद्धांत | व्रूम-येटन सिद्धांत | हर्सी-ब्लैंचर्ड सिद्धांत |
| विषय | कोई एक शैली सर्वोत्तम नहीं है। नेता की सफलता परिवेश और उसके व्यक्तित्व के कारकों की परस्पर क्रिया से तय होती है। | सबसे सफल नेता प्रभावी प्रदर्शन के मार्ग तय और स्पष्ट करके अधीनस्थों की प्रेरणा बढ़ाते हैं। | सफल नेतृत्व शैली परिस्थिति के अनुसार बदलती है। नेता परिस्थिति की माँग पहचानना और उसके अनुरूप अपनी शैली ढालना सीख सकता है। | सफल नेता अपनी शैली परिस्थिति की माँग के अनुसार ढालते हैं। |
| नेतृत्व शैलियाँ (विकल्पों की सीमा) | कार्य-केंद्रित या संबंध-केंद्रित | निर्देशात्मक से उपलब्धि-केंद्रित तक | निरंकुश से सहभागी तक | कार्य-केंद्रित व्यवहार से संबंध-केंद्रित व्यवहार तक |
| शोध आधार (समर्थक अध्ययनों की संख्या) | सैन्य, शैक्षिक और औद्योगिक संदर्भों में व्यापक। कुछ निष्कर्ष परस्पर विरोधी हैं। | मध्यम से कम। सामान्यतः सहायक। | कम, लेकिन बढ़ती हुई। सामान्यतः सहायक। | कम, लेकिन सामान्यतः सहायक |
| प्रबंधकों के लिए व्यावहारिक उपयोगिता | मध्यम से कम: सामान्यतः नेताओं को प्रशिक्षित नहीं किया जा सकता। | मध्यम | उच्च: नेताओं को प्रशिक्षित किया जा सकता है। | मध्यम, लेकिन बढ़ती हुई |
नेतृत्व के परिस्थितिजन्य सिद्धांत बढ़ते जा रहे हैं। हर दृष्टिकोण नेतृत्व की समझ में कुछ जोड़ता है। ऊपर की तालिका परिस्थितिजन्य चरों का महत्त्व बताने वाले चार लोकप्रिय सिद्धांतों की संक्षिप्त व्याख्या करती है। फ़ीडलर का सिद्धांत पहले बना था, इसलिए उसका शोध आधार सबसे बड़ा है। हालाँकि, प्रबंधकीय प्रशिक्षण के लिए व्रूम-येटन सिद्धांत सबसे आशाजनक लगता है।
रूपांतरणकारी नेतृत्व का सिद्धांत
हाल में यह समझ बनी कि प्रबंधक होना अपने-आप में नेता होना नहीं है। एक दृष्टिकोण के अनुसार प्रबंधक काम सही ढंग से करते हैं, लेकिन नवाचार करने और सही काम चुनने के लिए नेता चाहिए। नेता बड़े बदलाव लाते हैं और अनुयायियों को असाधारण प्रयास के लिए प्रेरित करते हैं। जर्मन समाजशास्त्री मैक्स वेबर ने नेतृत्व की चर्चा में करिश्मे की अवधारणा जोड़ी। उन्होंने इसे दैवीय कृपा की धार्मिक अवधारणा का रूपांतरण माना। करिश्माई नेताओं का अपने अनुयायियों पर गहरा प्रभाव होता है। अनुयायी उनके आकर्षक व्यक्तित्व, वक्तृत्व कौशल और संकटों का सामना करने की असाधारण क्षमता से प्रभावित होते हैं।
नेतृत्व अध्ययन के अग्रणी जेम्स मैकग्रेगर बर्न्स ने «नायक» की अवधारणा पर चर्चा की। उनके अनुसार नायकत्वपूर्ण नेतृत्व वे नेता दिखाते हैं जो अनुयायियों को प्रेरित करते और उनमें बदलाव लाते हैं। नेतृत्व विशेषज्ञ बर्नार्ड एम. बैस ने इस विचार का विस्तार किया। उनके अनुसार रूपांतरणकारी नेता लोगों को सामान्य अपेक्षाओं से आगे प्रदर्शन के लिए प्रेरित करता है। वह उन्हें तात्कालिक स्वार्थ से आगे जाने वाले व्यापक ध्येयों पर ध्यान देने, सुरक्षा जैसे निचले स्तर के बाहरी लक्ष्यों के बजाय उपलब्धि और आत्म-साक्षात्कार जैसे ऊँचे स्तर के आंतरिक लक्ष्यों को प्राथमिकता देने और नेता द्वारा बताए असाधारण ध्येय पूरे करने की अपनी क्षमता पर विश्वास करने के लिए प्रेरित करता है।
बर्नार्ड एम. बैस के अनुसार रूपांतरणकारी नेता ये गुण दिखाता है: (1) करिश्माई नेतृत्व, (2) व्यक्तिगत ध्यान और (3) बौद्धिक प्रोत्साहन। इसमें अनुयायियों को नए विचार देना, उन्हें समस्याएँ कई दृष्टिकोणों से देखने को प्रोत्साहित करना और असाध्य लगने वाली बाधाओं के लिए रचनात्मक समाधान खोजने में मदद करना शामिल है। बर्न्स और बैस का विचार है कि नेता कार्य पूरा करने के लिए अनुयायियों के मूल्यों, विश्वासों और आवश्यकताओं को सक्रिय कर सकते हैं, बदल सकते हैं और उनका उपयोग कर सकते हैं। तेज़ बदलाव या संकट की स्थिति में ऐसा करने वाले नेता रूपांतरणकारी होते हैं।
नेतृत्व के अन्य दृष्टिकोण, जैसे व्यवहारगत या परिस्थितिजन्य दृष्टिकोण, आम तौर पर लेन-देन आधारित नेतृत्व पर केंद्रित होते हैं। जिन्हें अनुयायी रूपांतरणकारी नेता मानते हैं, उन्हें लेन-देन आधारित नेताओं से अधिक करिश्माई और बौद्धिक रूप से प्रेरक बताया जाता है। एक प्रमुख अंतर यह है कि लेन-देन आधारित नेता अधीनस्थों को अपेक्षित स्तर पर प्रदर्शन करने के लिए प्रेरित करता है, जबकि रूपांतरणकारी नेता उन्हें सामान्य अपेक्षाओं से बेहतर प्रदर्शन के लिए प्रेरित करता है।
रूपांतरणकारी नेतृत्व लेन-देन आधारित नेतृत्व की जगह नहीं लेता। यह उसका पूरक है और एक अतिरिक्त प्रभाव देता है: अपेक्षाओं से बेहतर प्रदर्शन। सबसे सफल रूपांतरणकारी नेताओं को भी लेन-देन संबंधी कौशल चाहिए ताकि वे व्यापक ध्येय की बुनियाद बनाने वाली रोज़मर्रा की गतिविधियाँ प्रभावी ढंग से सँभाल सकें।
रूपांतरणकारी नेतृत्व की विशेषताओं का अध्ययन करते समय एक चिंता यह है कि चर्चा और व्याख्याएँ शुरुआती गुण दृष्टिकोणों जैसी होने लगी हैं। दैवीय कृपा, आकर्षण और प्रभाव डालने की शक्ति के घटक खोजना वैसा ही है जैसे सफलता के कारण समझने के लिए बुद्धि, आत्मविश्वास और शारीरिक गुणों की जाँच करना।
सारांश:
- व्रूम-येटन मॉडल निर्णय लेने में अधीनस्थों की भागीदारी के आधार पर पाँच नेतृत्व शैलियाँ पहचानता है:
- निरंकुश I
- निरंकुश II
- परामर्शात्मक I
- परामर्शात्मक II
- समूह I
- हर्सी और ब्लैंचर्ड के परिस्थितिजन्य नेतृत्व मॉडल के अनुसार नेता को एक प्रमुख परिस्थितिजन्य कारक, यानी अनुयायियों की तैयारी, के आधार पर व्यवहार बदलना चाहिए।
- करिश्माई नेताओं का अपने अनुयायियों पर गहरा प्रभाव होता है। अनुयायी उनके आकर्षक व्यक्तित्व, वक्तृत्व कौशल और संकटों का सामना करने की असाधारण क्षमता से प्रभावित होते हैं।
कर्मचारियों की प्रेरणा
इस अध्याय में आप:- प्रेरणा की परिभाषा और अर्थ समझना।
काम की प्रेरणा को व्यक्तिगत भिन्नताएँ और संगठन की कार्यप्रथाएँ प्रभावित करती हैं। लोगों की निजी आवश्यकताएँ, मूल्य, दृष्टिकोण, रुचियाँ और क्षमताएँ अलग होती हैं। प्रेरणा को प्रभावित करने वाली संगठनात्मक प्रथाओं में नियम, नीतियाँ, प्रबंधकीय तौर-तरीके और पुरस्कार व्यवस्थाएँ शामिल हैं। कर्मचारियों को प्रेरित करने के लिए प्रबंधकों को देखना चाहिए कि ये कारक उनके कार्य-प्रदर्शन को कैसे प्रभावित करते हैं।
प्रेरणा की परिभाषाएँ और अर्थ
स्टीफ़न पी. रॉबिन्स के अनुसार प्रेरणा संगठन के उद्देश्यों के लिए बहुत प्रयास करने की इच्छा है, बशर्ते वह प्रयास किसी व्यक्तिगत आवश्यकता को पूरा कर सके।
फ़्रेड लूथन्स के अनुसार प्रेरणा «एक प्रक्रिया है जो किसी शारीरिक या मनोवैज्ञानिक कमी या आवश्यकता से शुरू होती है और लक्ष्य या प्रोत्साहन की ओर निर्देशित व्यवहार या प्रेरक आवेग को सक्रिय करती है»। आवश्यकताएँ, प्रेरक आवेग और लक्ष्य इन परिभाषाओं के तीन प्रमुख तत्व हैं। आवश्यकताएँ लक्ष्य की ओर निर्देशित आवेग उत्पन्न करती हैं। यही प्रेरणा की बुनियादी प्रक्रिया है, जिसे चित्र में दिखाया गया है।
आवश्यकता हर प्रेरित व्यवहार का मूल है। यह शारीरिक या मनोवैज्ञानिक कल्याण में महसूस की गई कमी है। हर व्यक्ति में आवश्यकताएँ अलग-अलग मात्रा में होती हैं। किसी आवश्यकता का एहसास होने पर व्यक्ति उसे पूरा करने की इच्छा से प्रेरित होता है। प्रेरक आवेग आवश्यकताएँ पूरी करने की ओर निर्देशित होते हैं। वे कार्रवाई की ओर ले जाते हैं और लक्ष्य हासिल करने की ऊर्जा देते हैं। प्रोत्साहन या लक्ष्य लोगों को अपेक्षित दिशा में काम करने के साधन हैं। लक्ष्य हासिल होने पर शारीरिक या मनोवैज्ञानिक संतुलन लौट आता है और आवेग समाप्त हो जाता है।
प्रेरणा की बुनियादी प्रक्रिया
सारांश:
- आवश्यकता हर प्रेरित व्यवहार का मूल है।
- प्रेरक आवेग आवश्यकताएँ पूरी करने की ओर निर्देशित होते हैं।
- लक्ष्य हासिल होने पर शारीरिक या मनोवैज्ञानिक संतुलन लौट आता है और आवेग समाप्त हो जाता है।
प्रेरणा के सिद्धांतों का वर्गीकरण
इस अध्याय में आप:- मास्लो का आवश्यकता पदानुक्रम समझना।
- मास्लो के मॉडल की सीमाएँ भी समझना
प्रेरणा के सिद्धांत दो श्रेणियों में बाँटे जा सकते हैं: विषयवस्तु या आवश्यकता सिद्धांत और प्रक्रिया सिद्धांत। आवश्यकता पर आधारित सिद्धांत उन प्रेरकों की पहचान करते हैं जो व्यक्ति के व्यवहार को दिशा देते हैं। उनके अनुसार हमारा व्यवहार पूरी तरह उन आंतरिक आवश्यकताओं पर निर्भर है जिन्हें हम पूरा करना चाहते हैं। वे ठीक-ठीक बताते हैं कि किसी व्यक्ति को क्या प्रेरित करता है और इस प्रकार उसकी आवश्यकताओं की विषयवस्तु स्पष्ट करते हैं। इसलिए उन्हें प्रेरणा के विषयवस्तु सिद्धांत भी कहते हैं। कई दूसरे सिद्धांत प्रेरणा की कार्यप्रणाली से जुड़े हैं और प्रक्रिया सिद्धांत कहलाते हैं। विषयवस्तु सिद्धांत व्यक्ति के भीतर के उन कारकों पर केंद्रित हैं जो प्रेरणा उत्पन्न करते हैं। प्रक्रिया सिद्धांत उसकी गतिशीलता और उसके घटित होने की प्रक्रिया पर ध्यान देते हैं। नीचे की तालिका दोनों श्रेणियों के योगदान दिखाती है।
| प्रकार | विशेषताएँ | सिद्धांत | प्रबंधकीय उदाहरण |
| विषयवस्तु | उन कारकों पर ध्यान जो प्रेरित व्यवहार को जगाते, सक्रिय करते या शुरू करते हैं। | आवश्यकता पदानुक्रम सिद्धांत द्वि-कारक सिद्धांत ERG सिद्धांत |
धन, प्रतिष्ठा और उपलब्धि की व्यक्तिगत आवश्यकताओं को पूरा करके प्रेरित करना। |
| प्रक्रिया | व्यवहार जगाने वाले कारकों के साथ-साथ उसकी प्रक्रिया, दिशा या व्यवहार के ढाँचों के चयन पर ध्यान। | प्रत्याशा सिद्धांत समता सिद्धांत |
कार्य में योगदान, प्रदर्शन की अपेक्षाओं और पुरस्कारों के बारे में व्यक्ति की धारणा स्पष्ट करके प्रेरित करना। |
मास्लो का आवश्यकता पदानुक्रम सिद्धांत
मनोवैज्ञानिक अब्राहम मास्लो ने मानव प्रेरणा की सबसे लोकप्रिय व्याख्याओं में से एक विकसित की। यह 1960 के दशक की शुरुआत में व्यापक रूप से जानी गई। उनके आवश्यकता पदानुक्रम सिद्धांत के अनुसार मानवीय आवश्यकताओं की पाँच-स्तरीय संरचना है (नीचे का चित्र देखें)। मास्लो ने उन्हें पाँच समूहों में बाँटा: शारीरिक आवश्यकताएँ, सुरक्षा की आवश्यकता, सामाजिक आवश्यकताएँ (प्रेम और अपनापन), आत्मसम्मान और आत्म-साक्षात्कार की आवश्यकताएँ।
मास्लो का आवश्यकता पदानुक्रम
शारीरिक आवश्यकताएँ:
भोजन, वस्त्र और आश्रय की बुनियादी ज़रूरतें शारीरिक आवश्यकताएँ हैं। संगठन पर्याप्त वेतन देकर उन्हें पूरा करने में कर्मचारियों की मदद करता है। मास्लो के अनुसार जब तक जीवन बनाए रखने के लिए आवश्यक स्तर तक ये ज़रूरतें पूरी नहीं होतीं, दूसरी आवश्यकताएँ व्यक्ति को प्रेरित नहीं करतीं। इन बुनियादी आवश्यकताओं के पूरा हो जाने पर वे प्रेरक नहीं रहतीं।
सुरक्षा की आवश्यकताएँ:
शारीरिक आवश्यकताएँ पूरी होने पर व्यक्ति सुरक्षा की आवश्यकताएँ पूरी करना चाहता है। इनमें शारीरिक, मनोवैज्ञानिक या वित्तीय नुकसान के भय से मुक्त होना शामिल है। जब लोग स्वयं को काफ़ी सुरक्षित महसूस करते हैं, तो वे दूसरों के साथ संबंध बनाने पर ध्यान देते हैं।
सामाजिक आवश्यकताएँ:
सामाजिक आवश्यकताओं को अपनापन या प्रेम की आवश्यकता भी कहते हैं। इनमें दूसरों से जुड़ने और उनके द्वारा स्वीकार किए जाने की इच्छा शामिल है। प्रबंधक कार्यालय की उपयुक्त व्यवस्था, कॉफ़ी के लिए अवकाश और भोजन व मनोरंजन की सुविधाएँ देकर कर्मचारियों के बीच सामाजिक मेलजोल को बढ़ावा दे सकते हैं और यह आवश्यकता पूरी करने में मदद कर सकते हैं।
सम्मान की आवश्यकताएँ:
इस स्तर पर लोगों की उच्च आवश्यकताएँ आती हैं। इनमें अपनी सकारात्मक छवि और दूसरों से सम्मान व मान्यता पाने की इच्छा शामिल है। संगठन कर्मचारी के प्रदर्शन की सराहना वेतनवृद्धि, पदोन्नति, अच्छे साज-सामान वाला कार्यालय, कार, निजी सहायक या शेयर विकल्प और क्लब की सदस्यता जैसे लाभ देकर कर सकता है। ऐसे उपाय कर्मचारियों की सम्मान की आवश्यकताएँ पूरी करने में मदद करते हैं।
आत्म-साक्षात्कार की आवश्यकताएँ:
मास्लो के आवश्यकता पदानुक्रम में ये सबसे ऊँचे स्तर की ज़रूरतें हैं। आत्म-साक्षात्कार की आवश्यकता का अर्थ निरंतर वृद्धि और आत्म-विकास से अपनी पूरी क्षमता को साकार करना है। इसमें अपनी रचनात्मकता व्यक्त करने, नए विचारों को वास्तविकता बनाने, ज्ञान पाने और अपनी प्रतिभा को नए क्षेत्रों में विकसित करने की स्वतंत्रता शामिल है। अधिकांश प्रबंधन विशेषज्ञ मानते हैं कि कर्मचारियों को निर्णयों में भाग लेने और अपने काम को स्वरूप देने का अधिकार देकर उनकी यह आवश्यकता पूरी की जा सकती है।
इस सिद्धांत के अनुसार व्यक्ति जैसे-जैसे पदानुक्रम में ऊपर बढ़ता है, निचले स्तर की आवश्यकताओं (शारीरिक, सुरक्षा और सामाजिक) का महत्त्व घटता है। व्यक्ति भोजन, वस्त्र और आश्रय की बुनियादी शारीरिक आवश्यकताएँ पूरी करने के लिए नौकरी करता है। उनके पूरा होने पर वह सुरक्षा की आवश्यकता के लिए नौकरी की स्थिरता चाहता है। सामाजिक आवश्यकताएँ पूरी करने के लिए वह किसी सामाजिक संगठन या क्लब से जुड़ सकता है। जब वे भी पूरी हो जाती हैं, तो उसका लक्ष्य सम्मान और आत्म-साक्षात्कार की उच्च स्तर की आवश्यकताएँ पूरी करना बन जाता है।
मास्लो के सिद्धांत की सीमाएँ
संगठनों में आवश्यकता पदानुक्रम सिद्धांत पर अनेक अध्ययन हुए हैं। उनमें पाया गया कि मानवीय आवश्यकताएँ हमेशा पदानुक्रम के क्रम में नहीं उभरतीं। मास्लो के पदानुक्रम का उलटा क्रम एक भूखे कलाकार में दिखता है, जो शारीरिक और सुरक्षा की आवश्यकताएँ पूरी न होने के बावजूद आत्म-साक्षात्कार का प्रयास करता है। इसी तरह, सिद्धांत नहीं बताता कि कोई व्यक्ति एक ही स्तर की आवश्यकताओं को किस क्रम में रखता है। उदाहरण के लिए, किसी को भूख, प्यास और आश्रय जैसी एक से अधिक शारीरिक आवश्यकताएँ हो सकती हैं। मास्लो का सिद्धांत नहीं बताता कि वह पहले किसे पूरा करेगा।
मूल लेख प्रकाशित करने के लगभग एक दशक बाद मास्लो ने अपना मत स्पष्ट किया। उन्होंने कहा कि विकास से प्रेरित लोगों की आत्म-साक्षात्कार की आवश्यकता पूरी होने से उनकी यह चाह घटने के बजाय बढ़ सकती है। बाद की अवधारणा में उन्होंने माना कि कभी-कभी पदानुक्रम में आवश्यकताओं का क्रम उलट सकता है।
सारांश:
- आवश्यकताओं पर आधारित प्रेरणा सिद्धांत उन प्रेरकों की पहचान करते हैं जो व्यक्ति के व्यवहार को दिशा देते हैं।
- प्रक्रिया सिद्धांत प्रेरणा की गतिशीलता और प्रेरणा की प्रक्रिया कैसे घटित होती है, इस पर ध्यान देते हैं।
- मास्लो ने आवश्यकताओं को पाँच समूहों में बाँटा: शारीरिक आवश्यकताएँ, सुरक्षा की आवश्यकता, सामाजिक आवश्यकताएँ (प्रेम और अपनापन), आत्मसम्मान की आवश्यकताएँ और आत्म-साक्षात्कार की आवश्यकताएँ।
- मास्लो के पदानुक्रम की एक सीमा यह है कि मानवीय आवश्यकताएँ हमेशा पदानुक्रम के क्रम में नहीं उभरतीं।