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परिचय
इस अध्याय में आप:- बताएँ कि व्यावसायिक रणनीति क्यों महत्वपूर्ण है।
रणनीतिक प्रबंधन के प्रमुख विशेषज्ञ और Competing for the Future (भविष्य के लिए प्रतिस्पर्धा) के सह-लेखक गैरी हैमल के अनुमान के अनुसार, अमेरिकी वरिष्ठ प्रबंधक आम तौर पर अपने समय का लगभग 3 प्रतिशत भविष्य के बारे में सोचने और उसकी योजना बनाने में लगाते हैं। यदि स्थिर कारोबारी परिवेश में अल्पकालिक उद्देश्य हासिल करने हों, तो 3 प्रतिशत पर्याप्त हो सकता है। लेकिन यदि वरिष्ठ प्रबंधन का मुख्य लक्ष्य ऐसा संगठन बनाना है जो लंबे समय तक बना रहे, तो इतना समय पर्याप्त नहीं है।
भविष्य के लिए प्रतिस्पर्धा (Competing For The Future)
परिवेश के लगातार बदलते रहने से कंपनी की मौजूदा रणनीति अक्सर अप्रासंगिक हो जाती है और उसकी जगह नई रणनीतियाँ अपनानी पड़ती हैं। उदाहरण के लिए, 1980 के दशक के मध्य तक भारत के यात्री कार क्षेत्र में तीन कंपनियाँ थीं: Standard Motors, Premier Automobiles Ltd. (PAL) और Hindustan Motors Ltd. Maruti Udyog Ltd. ने 1980 के दशक के मध्य में उद्योग में प्रवेश किया और थोड़े ही समय में बाज़ार की अग्रणी कंपनी बन गई। उसकी कारें मौजूदा कंपनियों की कारों से बेहतर साबित हुईं। PAL प्रतिस्पर्धा का दबाव नहीं झेल पाई और उसे अपना कारोबार बंद करना पड़ा।
1990 के दशक की शुरुआत में भारत का कार उद्योग बाहरी कंपनियों के लिए खुला। Hyundai, Ford, General Motors, Fiat, Mitsubishi और Toyota सहित कई वैश्विक कंपनियों ने भारतीय कार बाज़ार में प्रवेश किया। Tata Motors और Mahindra & Mahindra ने भी यात्री कारों के बाज़ार में कदम रखा। Maruti Udyog Ltd. को नई कंपनियों से कड़ी प्रतिस्पर्धा का सामना करना पड़ा। नई कारें और मॉडल पेश करने की क्षमता और मज़बूत वितरण व सेवा नेटवर्क ने उसे अपना अग्रणी स्थान बनाए रखने में मदद की। अपना कारोबार बनाए रखने के लिए Hindustan Motors ने Mitsubishi Motors के साथ साझेदारी की।
2009 में Tata Motors ने दुनिया की सबसे कम कीमत वाली कार Nano पेश की। बाज़ार की स्थापित व्यवस्था को बदल देने वाले इस नवाचार ने उसके कुछ प्रतिस्पर्धियों को अपने उत्पाद पोर्टफ़ोलियो और भविष्य की रणनीतिक दिशा पर फिर विचार करने पर मजबूर किया।
अलग-अलग कंपनियाँ समय के साथ सफल बने रहने के लिए अलग-अलग रणनीतियाँ अपनाती हैं, क्योंकि किसी ख़ास रणनीति की सफलता की अवधि बाज़ार में प्रतिस्पर्धा की तीव्रता पर निर्भर करती है। रणनीतिक प्रबंधन में आप लगातार सफल बने रहने से जुड़े सवालों पर काम करते हैं। आप देखते हैं कि कोई कंपनी अपने संसाधनों और क्षमताओं का इस्तेमाल करके प्रतिस्पर्धियों की चालों का सामना कैसे करती है या उन्हें पहले से कैसे रोकती है और बदलते बाज़ार में कैसे सफल होती है।
सारांश:
- रणनीतिक प्रबंधन का लक्ष्य ऐसा संगठन बनाना है जो लंबे समय तक बना रहे।
- परिवेश के लगातार बदलते रहने से कंपनी की मौजूदा रणनीति अक्सर अप्रासंगिक हो जाती है।
रणनीति की अवधारणा का विकास
इस अध्याय में आप:- ऐनसॉफ़ के रणनीतिक सफलता प्रतिमान की व्याख्या करें।
- रणनीति को शिल्प के रूप में देखने के मिंट्ज़बर्ग के दृष्टिकोण का वर्णन करें।
- रणनीति की अवधारणा में पीटर ड्रकर के योगदान की व्याख्या करें।
- रणनीति और टिकाऊ प्रतिस्पर्धी लाभ पर माइकल पोर्टर के दृष्टिकोण का वर्णन करें।
व्यावसायिक रणनीतियों पर युद्ध का प्रभाव
आज की सफल व्यावसायिक रणनीतियों की जड़ें उन सैन्य रणनीतियों में देखी जा सकती हैं जिनका प्रभावी उपयोग प्राचीन यूनान से लेकर 21वीं सदी तक हुआ है। उदाहरण के लिए, आगे दिए गए रणनीतिक सिद्धांत समय और संदर्भ बदलने पर भी प्रासंगिक बने हुए हैं।
- मज़बूत पक्ष पर प्रहार करें: प्रतिद्वंद्वी के मज़बूत गढ़ पर प्रहार करें। पर्ल हार्बर पर जापान का हमला इस सिद्धांत का उदाहरण है। इसी तरह 1990 के दशक में Lexus (Toyota) ने अमेरिका के लग्ज़री कार बाज़ार में Cadillac (GM) और Lincoln (Ford) से सफलतापूर्वक प्रतिस्पर्धा की।
- कमज़ोर पक्ष पर प्रहार करें: दूसरे विश्व युद्ध के दौरान मोरक्को में जर्मनी के विरुद्ध अमेरिकी हमले में इस रणनीति का उदाहरण मिलता है। नाज़ियों ने मोरक्को पर आसन्न अमेरिकी हमले की अनदेखी की, क्योंकि उनके विचार में मोरक्को की रक्षा करने की ख़ास ज़रूरत नहीं थी। मोरक्को पर सफल अमेरिकी हमले ने दूसरे विश्व युद्ध में हिटलर की अंतिम पराजय का रास्ता खोला। Wal-Mart के संस्थापक सैम वॉल्टन ने 1960 के दशक की शुरुआत में इस रणनीति को अपनाया और उन छोटे शहरों में खुदरा स्टोर खोले जिन्हें उस समय की दिग्गज कंपनी Sears ने नज़रअंदाज़ किया था।
- अपनी ताकत केंद्रित करें: आज के कारोबारी परिदृश्य में यह रणनीति सबसे अधिक प्रासंगिक है। संगठनों को अपने संसाधनों का समन्वय करके उन क्षेत्रों पर ध्यान केंद्रित करना चाहिए जहाँ प्रतिस्पर्धा सबसे तीव्र है। प्राचीन काल में सीज़र और चंगेज़ ख़ान जैसे सेनापतियों ने इसी रणनीति से कहीं बड़ी सेनाओं वाले प्रतिद्वंद्वियों को हराया। Nike और FedEx जैसी कंपनियाँ अपनी संसाधन-केंद्रण रणनीति की बदौलत उत्कृष्ट प्रदर्शन करती हैं।
- रणनीतिक गठबंधन बनाएँ: दूसरे विश्व युद्ध में अमेरिका, ब्रिटेन और सोवियत संघ के गठबंधन ने नाज़ी जर्मनी को पराजित किया। इसी तरह, आज के अत्यधिक प्रतिस्पर्धी कारोबारी परिवेश में संगठन मिलकर काम करने से मिलने वाले अलग-अलग लाभों को पाने के लिए अधिकाधिक गठबंधन कर रहे हैं और व्यावसायिक नेटवर्क बना रहे हैं।
- कभी-कभी रोकथाम ही काफ़ी होती है: 20वीं सदी के उत्तरार्ध में अमेरिका और तत्कालीन सोवियत संघ के बीच शीत युद्ध रोकथाम की रणनीति का उदाहरण है। कारोबार में यदि समान आकार के दो संगठन प्रतिस्पर्धा कर रहे हों और एक संगठन दूसरे को पूरी तरह हटाने की कोशिश करे, तो दोनों कंपनियों के लाभ मार्जिन बुरी तरह गिर सकते हैं, उन पर भारी कर्ज़ चढ़ सकता है और अंततः वे दिवालिया हो सकती हैं। इसलिए अक्सर रोकथाम को प्राथमिकता दी जाती है।
आज की सफल रणनीतियाँ
इगोर ऐनसॉफ़ ने रणनीति की अवधारणा का विकास शुरू किया। बाद में हेनरी मिंट्ज़बर्ग, माइकल ई. पोर्टर और अन्य विचारकों ने अपनी मौलिक अंतर्दृष्टि से रणनीतिक प्रबंधन की अवधारणा को समृद्ध किया।
रणनीतिक प्रबंधन के प्रमुख विशेषज्ञ
ऐनसॉफ़ का रणनीतिक सफलता प्रतिमान
रणनीति के व्यवस्थित अध्ययन की शुरुआत इगोर ऐनसॉफ़ ने की। उन्होंने 1948 से 1968 के बीच अमेरिकी कंपनियों के अधिग्रहणों पर व्यापक शोध किया। उन्होंने पाया कि तर्कसंगत रणनीति के आधार पर किए गए अधिग्रहण, मौक़े का लाभ उठाने के लिए लिए गए निर्णयों पर आधारित अधिग्रहणों से कहीं अधिक सफल रहे।
ऐनसॉफ़ का रणनीतिक सफलता प्रतिमान उन स्थितियों की पहचान करता है जिनमें लाभप्रदता सर्वोत्तम होती है। इस प्रतिमान के मुख्य तत्व इस प्रकार हैं:
- सभी कंपनियों के लिए एक फ़ॉर्मूला है।
- परिवेश में अस्थिरता का स्तर तय करता है कि आपकी कंपनी की सफलता के लिए कौन-सी रणनीति आवश्यक है।
- आपकी कंपनी की सफलता को अधिकतम करने के लिए रणनीति की आक्रामकता कारोबारी परिवेश में उथल-पुथल की तीव्रता के अनुरूप होनी चाहिए।
- आपकी कंपनी की सफलता को अधिकतम करने के लिए प्रबंधन की क्षमताएँ कारोबारी परिवेश के अनुरूप होनी चाहिए।
- आंतरिक क्षमता से जुड़े संज्ञानात्मक, मनोवैज्ञानिक, राजनीतिक, मानवशास्त्रीय और समाजशास्त्रीय कारक मिलकर आपकी कंपनी की सफलता तय करते हैं।
मिंट्ज़बर्ग: रणनीति एक शिल्प के रूप में
ऐनसॉफ़ के बाद रणनीतिक प्रबंधन के क्षेत्र के अगले प्रमुख और प्रभावशाली विचारक हेनरी मिंट्ज़बर्ग थे। उन्होंने प्रबंधक के व्यक्तिगत पक्ष को ध्यान में लाकर रणनीतिक प्रबंधन में एक नया आयाम जोड़ा। उन्होंने रणनीतिक प्रबंधन को अंतर्ज्ञान के आधार पर देखने का प्रस्ताव रखा और इस विषय में अपने समकालीनों के तर्कवाद की आलोचना की। अपनी पहली पुस्तक The Nature of Managerial Work (प्रबंधकीय कार्य का स्वरूप, 1973) में उन्होंने रणनीति निर्माण और क्रियान्वयन के लिए अधिक मानवीय दृष्टिकोण की वकालत की और ‘रणनीति को शिल्प की तरह गढ़ना’ अभिव्यक्ति दी। उन्होंने रणनीति गढ़ने वाले प्रबंधक की तुलना किसी कुशल शिल्पी, जैसे कुम्हार, से की। उनके अनुसार प्रबंधक कंपनी की क्षमताओं और भावी बाज़ार अवसरों को समझता है और अपने ज्ञान से उनका लाभ उठाता है। इस तरह कोई प्रबंधक पहले से सोची-समझी रणनीति से शुरुआत कर सकता है और उसे लागू करते समय बदलते परिवेश के कारण ज़रूरी बदलावों को अपनी क्षमताओं से भाँप सकता है। वह इस आधार पर शुरुआत में चुनी गई रणनीति से अलग नई रणनीति गढ़ सकता है।
मिंट्ज़बर्ग रणनीति निर्माण को सुविचारित, नाज़ुक और जोखिमपूर्ण प्रक्रिया मानते थे। उनके अनुसार रणनीतियाँ भविष्य की योजनाएँ भी हैं और अतीत में बने व्यवहार के ढर्रे भी।
2005 में अमेरिका में डिजिटल कैमरों की बिक्री में Kodak नंबर 1 थी। उसके डिजिटल कैमरों की बिक्री 5.7 बिलियन अमेरिकी डॉलर तक पहुँच गई थी। उत्पाद नवाचार की बदौलत Kodak इस स्थान पर पहुँची थी। लेकिन 2007 तक Kodak के मुख्य कार्यकारी अधिकारी अंतोनियो एम. पेरेज़ डिजिटल कैमरा कारोबार की कम लाभप्रदता से निराश हो गए थे। कैमरों की बिक्री में तेज़ वृद्धि ने फ़िल्म की बिक्री से होने वाली आय में तेज़ गिरावट की भरपाई की, लेकिन डिजिटल कैमरा कारोबार फ़िल्म कारोबार के बड़े मुनाफ़े की जगह नहीं ले सका। बड़े उपभोक्ता बाज़ार के बेहतरीन कैमरों पर भी मुनाफ़े का मार्जिन कम था। इसलिए बिक्री के लिहाज़ से बेहद सफल होने के बावजूद Kodak का डिजिटल कैमरा कारोबार मुनाफ़े के लिहाज़ से बड़ी निराशा साबित हुआ। पेरेज़ ने Kodak के लिए एक और रणनीति बनानी शुरू की, जो एक दशक से भी कम समय में तीसरी रणनीति थी। Kodak ने उपभोक्ताओं के लिए नई डिजिटल फ़ोटो सेवाओं की एक शृंखला पर काम शुरू किया जिनसे अधिक प्रतिफल की उम्मीद थी। इनमें ऑनलाइन फ़ोटो साझा करने से लेकर Scan the World नाम की तेज़ स्कैनिंग प्रणाली तक शामिल थीं। यह प्रणाली पुरानी तस्वीरों को डिजिटल चित्रों में बदलती है और उन्हें मूल रूप से छपी तारीख़ के अनुसार व्यवस्थित करती है।
पीटर ड्रकर का योगदान
दूसरे विश्व युद्ध के बाद प्रबंधन के निर्णयों का मार्गदर्शन करने के लिए औपचारिक रणनीतिक चिंतन के इस्तेमाल को बढ़ावा दिया गया। पीटर एफ़. ड्रकर ने कहा, “प्रबंधन महज़ निष्क्रिय ढंग से परिस्थितियों के अनुकूल होने का व्यवहार नहीं है। इसका मतलब वांछित परिणाम हासिल करने के लिए कार्रवाई करना है।”
ड्रकर की अपेक्षा थी कि प्रबंधक बाज़ार की शक्तियों को प्रभावित और नियंत्रित करें। उन्होंने कहा, “प्रबंधन का अर्थ है आर्थिक परिवेश को आकार देने की कोशिश करने, उस परिवेश में बदलावों की योजना बनाने, उन्हें शुरू करने और पूरा करने की ज़िम्मेदारी लेना, और आर्थिक परिस्थितियाँ उद्यम की काम करने की आज़ादी पर जो सीमाएँ लगाती हैं उन्हें लगातार कम करना।”
रणनीतिक प्रबंधन में ड्रकर का सबसे बड़ा योगदान ‘उद्देश्यों के आधार पर प्रबंधन’ (MBO) की अवधारणा पेश करना था। 1954 में जब ड्रकर ने यह अवधारणा पेश की, तो अधिकांश प्रबंधक लक्ष्यों से अधिक प्रक्रियाओं पर ध्यान देते थे। MBO से ध्यान प्रक्रियाओं से हटकर लक्ष्यों पर गया। ड्रकर के अनुसार, MBO प्रबंधन की एक तकनीक से बढ़कर प्रबंधन का दर्शन है। इसने दूसरों पर नियंत्रण रखने की जगह आत्म-नियंत्रण को प्रबंधन की बुनियाद बना दिया।
माइकल पोर्टर: रणनीति और टिकाऊ प्रतिस्पर्धी लाभ
माइकल पोर्टर (पोर्टर) प्रतिस्पर्धी रणनीति के साथ-साथ देशों, राज्यों और क्षेत्रों की प्रतिस्पर्धात्मकता और आर्थिक विकास के प्रमुख विशेषज्ञ हैं। अपनी पुस्तक Competitive Strategy (प्रतिस्पर्धी रणनीति, 1980) में उन्होंने बताया कि आपकी कंपनी उद्योगों और प्रतिस्पर्धियों का विश्लेषण कैसे करती है और उसी के अनुरूप अपनी रणनीतियाँ कैसे बनाती है। उनके अनुसार प्रतिस्पर्धी रणनीति का अर्थ है अलग पहचान बनाना। यहाँ अलग पहचान से आशय है कि ग्राहक आपकी कंपनी को प्रतिस्पर्धियों से किस तरह अलग देखते हैं। इसलिए रणनीति ग्राहकों की नज़र में कंपनी की स्थिति तय करने से जुड़ी है। अपनी पुस्तक Competitive Advantage (प्रतिस्पर्धी लाभ, 1985) में उन्होंने बताया कि कंपनियाँ बेहतर प्रदर्शन कैसे हासिल करती हैं और उसे कैसे बनाए रखती हैं, यानी टिकाऊ प्रतिस्पर्धी लाभ कैसे बनाती हैं।
रणनीतिक प्रबंधन में पोर्टर के महत्वपूर्ण योगदानों में ‘पाँच शक्तियों का मॉडल’, ‘मूल्य शृंखला’ की अवधारणा और ‘सामान्य रणनीतियों’ की अवधारणा शामिल हैं। पाँच शक्तियों के मॉडल के अनुसार, किसी उद्योग में प्रतिस्पर्धा का स्वरूप और उसकी तीव्रता पाँच शक्तियों पर निर्भर करती है: नए प्रवेशकर्ताओं का ख़तरा, ग्राहकों की सौदेबाज़ी की ताकत, आपूर्तिकर्ताओं की सौदेबाज़ी की ताकत, वैकल्पिक उत्पादों का ख़तरा और मौजूदा कंपनियों के बीच प्रतिद्वंद्विता। अपने कारोबारी परिवेश में विकास की रणनीतिक योजना तय करने के लिए किसी संगठन को समझना होगा कि ये शक्तियाँ उद्योग में कैसे काम करती हैं और उसकी अपनी स्थिति को कैसे प्रभावित करती हैं। पोर्टर ने कंपनी की हर गतिविधि का उसकी समग्र प्रतिस्पर्धात्मकता के संदर्भ में आकलन करने का प्रस्ताव दिया। उन्होंने संगठन की आंतरिक प्रक्रियाओं और अलग-अलग कार्यक्षेत्रों की परस्पर क्रिया का मूल्य शृंखला विश्लेषण करने का भी सुझाव दिया, ताकि पता चले कि कंपनी कहाँ और कैसे ग्राहकों के लिए अतिरिक्त मूल्य पैदा कर सकती है। उन्होंने तीन सामान्य रणनीतियों की भी वकालत की: समग्र लागत नेतृत्व, विभेदीकरण और किसी सीमित क्षेत्र पर ध्यान केंद्रित करना। ये रणनीतियाँ आपके संगठन को बाज़ार में प्रभावी ढंग से प्रतिस्पर्धा करने में मदद करती हैं और प्रतिस्पर्धा का आधार तय करती हैं।
सारांश:
- ऐनसॉफ़ ने पाया कि तर्कसंगत रणनीति के आधार पर किए गए अधिग्रहण, मौक़े का लाभ उठाने के लिए लिए गए निर्णयों पर आधारित अधिग्रहणों से कहीं अधिक सफल रहे।
- मिंट्ज़बर्ग ने रणनीति निर्माण और क्रियान्वयन में अधिक मानवीय दृष्टिकोण की वकालत की और ‘रणनीति को शिल्प की तरह गढ़ना’ अभिव्यक्ति दी।
- पीटर एफ़. ड्रकर ने कहा, “प्रबंधन महज़ निष्क्रिय ढंग से परिस्थितियों के अनुकूल होने का व्यवहार नहीं है। इसका मतलब वांछित परिणाम हासिल करने के लिए कार्रवाई करना है।”
क्षमताओं के आधार पर प्रतिस्पर्धा और संसाधन-आधारित दृष्टिकोण
इस अध्याय में आप:- समझें कि कौन-से कारक आपकी कंपनी को सफलतापूर्वक प्रतिस्पर्धा करने में मदद करते हैं।
अपनी मौजूदा क्षमताओं के आधार पर रणनीति बनाने वाली कंपनी को गति, फुर्ती, सूझबूझ, निरंतरता और नवाचार करने की क्षमता में स्पष्ट बढ़त मिलती है।
जॉर्ज स्टॉक, फ़िलिप इवांस और लॉरेंस ई. शुलमैन के अनुसार, क्षमताओं के आधार पर प्रतिस्पर्धा के चार बुनियादी सिद्धांत हैं:
“कॉरपोरेट रणनीति की बुनियाद उत्पाद और बाज़ार नहीं, बल्कि व्यावसायिक प्रक्रियाएँ हैं। प्रतिस्पर्धा में सफलता इस पर निर्भर करती है कि कंपनी अपनी प्रमुख प्रक्रियाओं को ऐसी रणनीतिक क्षमताओं में बदल सके जो ग्राहकों को लगातार बेहतर मूल्य दें। कंपनियाँ इन क्षमताओं के निर्माण के लिए ऐसे सहायक बुनियादी ढाँचे में रणनीतिक निवेश करती हैं जो पारंपरिक रणनीतिक व्यावसायिक इकाइयों (SBU) और कार्यक्षेत्रों को जोड़ता है और उनकी सीमाओं से परे जाता है। चूँकि क्षमताएँ कई कार्यक्षेत्रों में फैली होती हैं, इसलिए क्षमता-आधारित रणनीति को आगे बढ़ाने का काम मुख्य कार्यकारी अधिकारी करता है।”
क्षमताओं के आधार पर चलने वाली कंपनी में वरिष्ठ प्रबंधन प्रबंधकों को यह नहीं बताता कि वे क्या करें। वह ऐसा माहौल बनाता है जिसमें वे बाज़ार से और एक-दूसरे से सीख सकें। इस माहौल में क्षमताएँ रणनीति का मुख्य केंद्र बनती हैं।
Dell ऐसी ही एक कंपनी है। उसने इंटरनेट का इस्तेमाल करके और कार्यक्षेत्रों के बीच की बाधाएँ दूर करके ऐसी क्षमताएँ विकसित कीं जिनसे उसे प्रतिस्पर्धी लाभ मिला। जब पर्सनल कंप्यूटर (PC) बिचौलियों के ज़रिए बेचे जाते थे, तब Dell ने इंटरनेट के माध्यम से ग्राहकों को अपनी पसंद के मुताबिक़ PC की बनावट तय करने और ऑनलाइन ऑर्डर देने की सुविधा दी। इससे डीलर जैसे बिचौलियों की ज़रूरत ख़त्म हो गई और कंपनी की लागत घटी। फिर उसने Sony जैसे आपूर्तिकर्ताओं के साथ इलेक्ट्रॉनिक संपर्क स्थापित किया, ताकि कंप्यूटर मॉनिटर पहले गोदाम और वहाँ से ग्राहकों तक भेजने की जगह सीधे ग्राहकों को भेजे जाएँ। इससे Dell की लागत और घटी। इन क्षमताओं ने Dell को कई देशों में अपने प्रतिस्पर्धियों पर बढ़त दिलाई।
रणनीति से जुड़े साहित्य में इन क्षमताओं और प्रतिस्पर्धी लाभ देने वाली मूल्यवान मूर्त या अमूर्त परिसंपत्तियों को मिलाकर ‘संसाधन’ कहा जाता है। किसी संसाधन के मूल्यवान होने और कंपनी को प्रतिस्पर्धी लाभ देने के लिए बाज़ार में उसकी माँग अधिक और उपलब्धता कम होनी चाहिए। साथ ही आपकी कंपनी में इतनी सौदेबाज़ी की ताकत होनी चाहिए कि वह उस संसाधन से पैदा हुए मूल्य को अपने लिए हासिल कर सके। इसके अलावा, ऐसे संसाधन टिकाऊ होने चाहिए, प्रतिस्पर्धियों के पास मौजूद ऐसे ही संसाधनों से बेहतर होने चाहिए और उनकी नकल करना या उनकी जगह कोई दूसरा संसाधन इस्तेमाल करना कठिन होना चाहिए। संसाधन आपकी कंपनी के संसाधन-आधारित दृष्टिकोण (RBV) की बुनियाद हैं। इस दृष्टिकोण में रणनीति ऐसा चुनाव है जो कंपनी के संसाधनों और क्षमताओं के आधार पर वह जो कर सकती है, उसे प्रतिस्पर्धी परिवेश से मिलाता है। इस परिवेश को पोर्टर की पाँच शक्तियों के संदर्भ में समझा जाता है।
पोर्टर की पाँच शक्तियाँ
सारांश:
- सफलता के लिए बाज़ार के रुझानों का पूर्वानुमान लगाना और ग्राहकों की बदलती ज़रूरतों पर तेज़ी से प्रतिक्रिया देना ज़रूरी है।
- क्षमताओं के आधार पर चलने वाली कंपनी में वरिष्ठ प्रबंधन प्रबंधकों को यह नहीं बताता कि वे क्या करें। वह ऐसा माहौल बनाता है जिसमें वे बाज़ार से और एक-दूसरे से सीख सकें।
- किसी संसाधन के मूल्यवान होने और कंपनी को प्रतिस्पर्धी लाभ देने के लिए बाज़ार में उसकी माँग अधिक और उपलब्धता कम होनी चाहिए। साथ ही आपकी कंपनी में इतनी सौदेबाज़ी की ताकत होनी चाहिए कि वह उस संसाधन से पैदा हुए मूल्य को अपने लिए हासिल कर सके।
मूल दक्षता की अवधारणा
इस अध्याय में आप:- मूल दक्षता के घटकों को पहचानें
- समझें कि उभरते बाज़ारों में मूल दक्षता कैसे लागू होती है।
प्रहलाद और हैमल ने मूल दक्षता पर अपने विचार रखने के लिए GTE और NEC का अध्ययन किया। 1980 के दशक की शुरुआत में विकसित होते सूचना प्रौद्योगिकी उद्योग में GTE की स्थिति मज़बूत थी। 1980 में GTE की बिक्री 9.98 बिलियन अमेरिकी डॉलर थी, जो NEC की 3.8 बिलियन अमेरिकी डॉलर की बिक्री से बहुत अधिक थी। लेकिन 1988 में NEC ने GTE को पीछे छोड़ दिया। 1988 में NEC की बिक्री 21.89 बिलियन अमेरिकी डॉलर थी, जो GTE की 16.46 बिलियन अमेरिकी डॉलर की बिक्री से बहुत अधिक थी। प्रहलाद और हैमल के अनुसार, NEC और GTE अपने बारे में जिस तरह सोचती थीं, उसमें दिखने वाला अंतर कई अन्य उद्योगों में भी देखा जा सकता था। NEC खुद को दक्षताओं के पोर्टफ़ोलियो के रूप में देखती थी, विशेषकर अर्धचालकों में, जबकि GTE खुद को कारोबारों के पोर्टफ़ोलियो के रूप में देखती थी।
प्रहलाद और हैमल के अनुसार, अल्पकाल में आपकी कंपनी की प्रतिस्पर्धात्मकता उसके उत्पादों की कीमत और प्रदर्शन के संबंध पर निर्भर करती है। दीर्घकाल में यह प्रतिस्पर्धियों से अधिक तेज़ी और कम लागत पर मूल दक्षताएँ विकसित करने की क्षमता पर निर्भर करती है। आपकी कंपनी का प्रतिस्पर्धी लाभ इस बात पर निर्भर करता है कि प्रबंधन प्रौद्योगिकियों और उत्पादन कौशल को दक्षताओं में कितनी अच्छी तरह समेकित कर पाता है। ये दक्षताएँ अलग-अलग कारोबारी इकाइयों को अवसरों के अनुसार जल्दी ढलने में सक्षम बनाएँगी।
मूल दक्षता में संवाद, भागीदारी और संगठन के विभिन्न विभागों की सीमाओं से परे मिलकर काम करने की गहरी प्रतिबद्धता शामिल है। इसमें सभी स्तरों और कार्यक्षेत्रों के लोग शामिल होते हैं। भौतिक परिसंपत्तियों के विपरीत, मूल दक्षता इस्तेमाल से घटती नहीं। वास्तव में, उसे काम में लाने और साझा करने से वह बढ़ती है।
मूल दक्षताओं पर काम करने की प्रक्रिया
मूल दक्षता की पहचान करना
किसी कंपनी की मूल दक्षता को तीन कसौटियों पर परखकर पहचाना जा सकता है। मूल दक्षता के लिए आवश्यक है कि वह:
- विभिन्न प्रकार के बाज़ारों तक पहुँच दिलाने की क्षमता रखती हो;
- अंतिम उत्पाद से उपभोक्ताओं को मिलने वाले अपेक्षित लाभ में योगदान देती हो;
- ऐसी हो जिसकी नकल करना किसी प्रतिस्पर्धी के लिए कठिन हो।
मूल दक्षता विकसित करना
मूल दक्षता विकसित करने के लिए आपकी कंपनी को अनुसंधान और विकास पर अपने प्रतिस्पर्धियों से अधिक खर्च करने की ज़रूरत नहीं है। 1983 में जब Canon ने कॉपियर कारोबार में Xerox को पीछे छोड़ा, तब प्रतिलिपि प्रौद्योगिकी के अनुसंधान और विकास पर उसका खर्च Xerox से बहुत कम था। बिक्री के अनुपात में NEC भी अपने अधिकांश अमेरिकी और यूरोपीय प्रतिस्पर्धियों की तुलना में अनुसंधान और विकास पर कम खर्च करती थी। प्रहलाद और हैमल के अनुसार, मूल दक्षता का अर्थ लागत साझा करना भी नहीं है। लागत साझा करने का उदाहरण है दो या अधिक रणनीतिक व्यावसायिक इकाइयों द्वारा एक ही संयंत्र, सेवा सुविधा, बिक्री टीम या सामान्य पुर्जे का उपयोग। लागत साझा करने का उद्देश्य मौजूदा कारोबारों में उत्पादन को अधिक व्यवस्थित और किफ़ायती बनाना है। यह दक्षताएँ विकसित करने की पहले से तय कोशिश का हिस्सा नहीं है।
जब NEC ने अर्धचालकों को कंपनी का सबसे महत्वपूर्ण ‘मूल उत्पाद’ बनाने का लक्ष्य तय किया, तो उसने कम लागत पर दक्षताएँ विकसित करने के लिए रणनीतिक गठबंधन किए। अधिकांश सहयोग समझौतों का उद्देश्य आवश्यक प्रौद्योगिकी तक पहुँच पाना था। ऐसा लगता था कि NEC के प्रबंधक इन गठबंधनों का औचित्य और भागीदारों के कौशल को अपनी कंपनी में विकसित करने का लक्ष्य समझते थे।
मूल दक्षता को फिर से परिभाषित करना
McKinsey Quarterly के लेख “Is Your Core Competence a Mirage?” (क्या आपकी मूल दक्षता एक भ्रम है?) के अनुसार, प्रहलाद और हैमल के लेख के अधिकांश उदाहरण एक या अधिक प्रौद्योगिकियों के ज्ञान से जुड़े थे। लेकिन अधिकारियों ने मूल दक्षता की अवधारणा को कई तरह के कौशल और कार्यक्षेत्रों तक विस्तृत कर दिया, जैसे प्रक्रिया अभियांत्रिकी, उत्पादन, नए उत्पादों के लिए विचार विकसित करना और यहाँ तक कि कॉरपोरेट पहचान। लेख के लेखकों ने मूल दक्षता को “किसी समूह या टीम में मौजूद परस्पर पूरक कौशल और ज्ञान का ऐसा संयोजन बताया है जो एक या अधिक महत्वपूर्ण प्रक्रियाओं को विश्वस्तरीय मानक पर पूरा करने की क्षमता देता है।”
इस लेख के लेखकों के अनुसार, मूल दक्षताओं को दो श्रेणियों में बाँटा जा सकता है: अंतर्दृष्टि और पूर्वानुमान की दक्षताएँ तथा अग्रिम पंक्ति में क्रियान्वयन की दक्षताएँ। अंतर्दृष्टि और पूर्वानुमान की दक्षताएँ आपकी कंपनी को ऐसे तथ्य जानने में मदद करती हैं जिनसे पहले कदम उठाने का लाभ मिलता है। ऐसी अंतर्दृष्टि तकनीकी या वैज्ञानिक ज्ञान से, जैसे प्रकाशिकी के ज्ञान और लघुकरण की क्षमता से (उदाहरण के लिए Canon), कंपनी के स्वामित्व वाले आँकड़ों से, सफल उत्पाद बनाने की प्रतिभा से (जैसी 3M ने दिखाई), और उत्कृष्ट विश्लेषण और निष्कर्ष निकालने की क्षमता से मिल सकती है। उत्कृष्ट विश्लेषण और निष्कर्ष से असाधारण प्रतिफल मिल सकते हैं, जैसा Berkshire Hathaway के मामले में हुआ।
अग्रिम पंक्ति में क्रियान्वयन की दक्षता से आशय ऐसी विशिष्ट क्षमता से है जिससे दिए जाने वाले उत्पादों और सेवाओं की गुणवत्ता आदर्श परिस्थितियों में संभव सर्वोत्तम गुणवत्ता के बराबर हो। खुदरा क्षेत्र की दिग्गज कंपनी Nordstrom में अग्रिम पंक्ति की दक्षताओं के उदाहरण देखे जा सकते हैं। ग्राहकों को संतुष्ट करने की उसकी क्षमता इसका एक उदाहरण है। बिक्री टीम के सैकड़ों सदस्यों की कार्रवाइयों और निर्णयों की बदौलत Nordstrom के स्टोर उच्च स्तर की सेवा देते हैं।
अंतर्दृष्टि और पूर्वानुमान की दक्षताएँ तथा अग्रिम पंक्ति की दक्षताएँ एक ही कंपनी में मौजूद हो सकती हैं। लेकिन प्रबंधन को दोनों पर अलग-अलग ध्यान देना होगा। उदाहरण के लिए, McDonald’s अलग-अलग रेस्तराँ में भोजन परोसने की व्यवस्था बेहतर बनाने के लिए अग्रिम पंक्ति में क्रियान्वयन की दक्षता का उपयोग करती है। नए रेस्तराँ के लिए स्थान चुनने में वह अंतर्दृष्टि और पूर्वानुमान की दक्षता का उपयोग करती है।
उभरते बाज़ारों में प्रयोज्यता
रणनीति में मूल दक्षता की अवधारणा लागू करने का आशय यह है कि आपकी कंपनी मूल दक्षताओं के पोर्टफ़ोलियो के आधार पर अपने बाज़ारों की सेवा करने पर ‘ध्यान केंद्रित’ करे। तरुण खन्ना और कृष्ण पालेपु ने अपने लेख “Why Focused Strategies May Be Wrong for Emerging Markets” (उभरते बाज़ारों के लिए केंद्रित रणनीतियाँ क्यों अनुपयुक्त हो सकती हैं) में तर्क दिया कि मुख्य कारोबारों पर ध्यान देना उभरते बाज़ारों में सही रणनीति नहीं भी हो सकती है। उनके अनुसार, ध्यान केंद्रित करना पश्चिमी देशों में अच्छा है, जहाँ कारोबारी गतिविधियों का समर्थन करने वाली संस्थाएँ मौजूद हैं। लेकिन उभरते बाज़ारों में ऐसी कई संस्थाएँ मौजूद नहीं हैं। कंपनियों को अपनी रणनीतियाँ उस देश के उत्पाद, पूँजी और श्रम बाज़ारों तथा नियामक प्रणाली के अनुरूप ढालनी चाहिए।
खन्ना और पालेपु के अनुसार, विविध कारोबार वाले समूह विकासशील देशों के लिए बेहतर अनुकूल होते हैं। कोरिया के चैबोल, भारत के व्यापारिक घराने और लैटिन अमेरिका के ग्रुपो विकसित देशों में प्रचलित कई संस्थाओं के काम करके अतिरिक्त मूल्य पैदा करते हैं।
उत्पाद बाज़ारों में जानकारी की कमी के तीन कारण हैं: उभरते बाज़ारों में संचार का कमज़ोर बुनियादी ढाँचा, विक्रेताओं के दावों की पुष्टि की व्यवस्था का अभाव और उत्पाद के अपने वादे पर खरा न उतरने पर शिकायत के निवारण की व्यवस्था का अभाव। उभरते बाज़ारों में जानकारी की कमी के कारण कंपनियों को ब्रांड बनाने पर विकसित देशों की अपनी समकक्ष कंपनियों से अधिक लागत उठानी पड़ती है। जिन विविध कारोबारी समूहों की अपने उत्पादों और सेवाओं के लिए अच्छी प्रतिष्ठा है, वे उन नए कारोबारों में भी प्रवेश कर सकते हैं जिनका उनकी मौजूदा उत्पाद श्रेणियों से संबंध नहीं है। विविध कारोबार वाले समूहों को ब्रांड बनाने में बढ़त मिलती है, क्योंकि वे ब्रांड बनाए रखने की लागत कई कारोबारी क्षेत्रों में बाँट सकते हैं।
विविध कारोबार वाले समूह श्रम बाज़ार को आवश्यक लचीलापन भी दे सकते हैं। उभरते बाज़ारों में सख़्त श्रम क़ानून कंपनियों को कर्मचारियों की छँटनी करने से रोकते हैं। श्रमिक संघ भी नौकरी की सुरक्षा की माँग करते हैं। विविध कारोबार वाले समूह सख़्त श्रम क़ानूनों और संघों की माँगों से निपटने की बेहतर स्थिति में होते हैं। खन्ना और पालेपु के अनुसार, ऐसे समूह अपने आंतरिक श्रम बाज़ार विकसित कर सकते हैं। यदि समूह की किसी कंपनी की कारोबारी संभावनाएँ कम होती हैं, तो उसके कर्मचारियों को समूह की दूसरी कंपनियों में भेजा जा सकता है।
विविध कारोबार वाले समूह प्रतिभाशाली कर्मचारियों का बेहतर उपयोग भी कर सकते हैं। वे उन्हें वहाँ लगा सकते हैं जहाँ उनकी सबसे ज़्यादा ज़रूरत हो और इस तरह नई गतिविधियाँ शुरू करने में बढ़त पा सकते हैं। उदाहरण के लिए, भारत में Wipro Group ने कंप्यूटर कारोबार से आगे बढ़कर वित्तीय सेवाओं में प्रवेश किया। तकनीकी कौशल का उपयोग करने के लिए उसने कुशल इंजीनियरों को पहले कंप्यूटर लीज़ पर देने वाली सेवाओं में और फिर वित्तीय सेवाओं की एक विस्तृत श्रेणी में लगाया।
सारांश:
- मूल दक्षता में संवाद, भागीदारी और संगठन के विभिन्न विभागों की सीमाओं से परे मिलकर काम करने की गहरी प्रतिबद्धता शामिल है।
- आपकी कंपनी को पहले अपनी मूल दक्षता पहचाननी होगी।
- मूल दक्षता विकसित करने के लिए आपकी कंपनी को अनुसंधान और विकास पर अपने प्रतिस्पर्धियों से अधिक खर्च करने की ज़रूरत नहीं है।
- अग्रिम पंक्ति में क्रियान्वयन की दक्षता से आशय ऐसी विशिष्ट क्षमता से है जिससे दिए जाने वाले उत्पादों और सेवाओं की गुणवत्ता आदर्श परिस्थितियों में संभव सर्वोत्तम गुणवत्ता के बराबर हो।
- रणनीति में मूल दक्षता की अवधारणा लागू करने का आशय यह है कि आपकी कंपनी मूल दक्षताओं के पोर्टफ़ोलियो के आधार पर अपने बाज़ारों की सेवा करने पर ‘ध्यान केंद्रित’ करे।
- विविध कारोबार वाले समूहों को ब्रांड बनाने में बढ़त मिलती है, क्योंकि वे ब्रांड बनाए रखने की लागत कई कारोबारी क्षेत्रों में बाँट सकते हैं
रणनीतिक मंशा की अवधारणा
इस अध्याय में आप:- रणनीतिक मंशा की अवधारणा समझें
- समझें कि कॉरपोरेट रणनीति से संसाधनों का लाभ कैसे बढ़ सकता है।
- अपने संसाधनों से अधिक लाभ लेने के पाँच तरीके जानें
रणनीतिक मंशा का समय-क्षितिज दीर्घकालिक होता है। इसे आपकी कंपनी की जीतने की ऐसी धुन के रूप में समझा जा सकता है जो लंबे समय तक, मसलन 10 से 20 साल तक, बनी रहती है। लेकिन रणनीतिक मंशा महज़ महत्वाकांक्षा नहीं है। इसमें कर्मचारियों को उत्साहित करना, परिवेश की पड़ताल करना और रणनीतिक मंशा के अनुसार संसाधनों का उचित आवंटन करना शामिल है।
रणनीतिक मंशा यह बताती है कि आपकी कंपनी दीर्घकाल में किस स्थिति में पहुँचना चाहती है और भविष्य के बारे में एक विशिष्ट दृष्टिकोण को आगे बढ़ाती है। कुछ नया खोजने का अनुभव कर्मचारियों में उत्साह जगाता है। यह उन्हें खोज की अनुभूति देता है। रणनीतिक मंशा भावनात्मक रूप से भी प्रेरित करती है। कर्मचारियों को लगता है कि कंपनी के लक्ष्य हासिल करने की कोशिश करना सार्थक है। इस तरह उनमें साझा भविष्य की भावना पैदा होती है।
संसाधनों से अधिक लाभ लेने के साधन के रूप में प्रतिस्पर्धी रणनीति
संसाधनों से अधिक लाभ लेने का सवाल तभी उठता है जब सीमित संसाधनों वाली कंपनी का सामना किसी संपन्न प्रतिद्वंद्वी से होता है। यहाँ संपन्नता का मतलब बाज़ार हिस्सेदारी, वित्तीय संसाधन और राजस्व है। चुनौती देने वाली कंपनी की बाज़ार हिस्सेदारी कम होती है, संसाधन सीमित होते हैं और उसका राजस्व कम या शून्य होता है। छोटी चुनौतीकर्ता कंपनी दूसरे खिलाड़ियों के नियमों का पालन करने के बजाय नियम बदलने के मौक़े तलाशेगी। वह बड़ी कंपनी के मज़बूत बाज़ार खंडों में उससे सीधी प्रतिस्पर्धा करने के बजाय उसकी पकड़ में मौजूद कमज़ोरियाँ ढूँढेगी। वह उन गिनी-चुनी दक्षताओं में अपना निवेश केंद्रित करेगी जिनमें उसे अग्रणी बनने की संभावना दिखती है। वह कम संसाधनों से अधिक उत्पादन की गुंजाइश देने वाली लीन विनिर्माण विधियों का इस्तेमाल करके उत्पादन लागत घटाने के तरीके भी खोजेगी।
अपनी पुस्तक Competing for the Future (भविष्य के लिए प्रतिस्पर्धा) में हैमल और प्रहलाद ने सुझाव दिया कि संसाधनों से अधिक लाभ लेने का आधार निम्नलिखित मान्यताओं को समझना है:
- आपकी कंपनी संसाधनों का पोर्टफ़ोलियो है और साथ ही उत्पादों या बाज़ार पर केंद्रित व्यावसायिक इकाइयों का भी पोर्टफ़ोलियो है।
- संसाधनों की कमी वैश्विक नेतृत्व हासिल करने में हमेशा बड़ी बाधा नहीं होती।
- बाज़ार में अलग-अलग कंपनियाँ समान मात्रा में संसाधनों से प्रतिस्पर्धा पर जितना असर डाल सकती हैं, उसमें बड़ा अंतर होता है।
- संसाधनों से अधिक लाभ लेने पर कार्यकुशलता में जो वृद्धि होती है, वह मुख्य रूप से उत्पादकता अनुपात का अंश बढ़ाने से आती है, हर घटाने से नहीं।
- प्रबंधन ने संसाधनों से अधिक लाभ लेने की तुलना में संसाधनों के आवंटन पर बहुत अधिक ध्यान दिया है।
- संसाधनों से अधिक लाभ लेने की क्षमता अंततः तय करती है कि उद्योग में नेतृत्व की लंबी होड़ में कौन जीतता है और कौन पिछड़ता है।
केस अध्ययन: संसाधनों से अधिक लाभ लेने का उदाहरण — युद्ध में उत्तरी वियतनाम का अनुभव
अमेरिका के साथ संघर्ष में उत्तरी वियतनाम का अनुभव संसाधनों से अधिक लाभ लेने का उदाहरण है। आवश्यकता आविष्कार को जन्म देती है। इसी तरह, मौजूदा क्षमता से आगे बढ़ने की चुनौती संसाधनों से अधिक लाभ लेने के लिए प्रेरित करती है। अमेरिका की सैन्य शक्ति का सामना करते हुए उत्तरी वियतनाम के पास छापामार युद्ध का सहारा लेने के सिवा कोई रास्ता नहीं था। उसे उम्मीद थी कि वह बड़ी अमेरिकी सेना की परंपरागत सोच और अति-संतोष का लाभ उठा सकेगा। वियतनामी सैनिकों ने अमेरिकी सेना को ताकत से हराने के बजाय चालों में मात देने की कोशिश की।
उदाहरण के लिए, अमेरिकी सेना ने उत्तरी वियतनाम के सैनिकों और सामग्री की आवाजाही में इस्तेमाल होने वाले पुलों को ढूँढकर नष्ट करने की कोशिश की। इसके बावजूद उत्तरी वियतनामी सैनिक अपने लोगों और सामग्री को नदियों के पार आसानी से पहुँचा सकते थे। वियतनामी सैनिकों ने पुल पानी की सतह से थोड़ा नीचे बनाए। इससे हवाई टोही में वे दिखाई नहीं देते थे और लोग तथा मशीनें उनका इस्तेमाल कर सकते थे। इस मामले में संसाधनों की कमी ने सामरिक स्तर पर नए तरीके खोजने को प्रेरित किया।
संसाधनों से अधिक लाभ हासिल करना
संसाधनों से अधिक लाभ लेने का तरीका: प्रमुख रणनीतिक लक्ष्यों पर संसाधन केंद्रित करना
अपनाई जाने वाली विधियाँ:
- एक दिशा में लाना: आपकी कंपनी एक ही रणनीतिक मंशा को लंबे समय तक अपनाकर व्यक्तियों, कार्यात्मक विभागों और पूरे कारोबारी क्षेत्रों के प्रयासों में तालमेल बिठा सकती है।
- ध्यान केंद्रित करना: ध्यान केंद्रित रखने से किसी समय विशेष पर आपकी कंपनी के संसाधनों का बिखराव रुकता है।
- लक्ष्य तय करना: लक्ष्य तय करने से ध्यान निर्धारित प्राथमिकताओं पर बना रहता है।
अपनाई जाने वाली विधियाँ:
- संसाधन निकालना: हर कंपनी को अलग-अलग स्रोतों से इकट्ठी की गई जानकारी मिल सकती है। लेकिन उपलब्ध सूचना के भंडार से उपयोगी जानकारी निकालने की क्षमता अलग-अलग कंपनियों में अलग होती है।
- उधार लेना: दूसरी कंपनियों के विचार अपनाकर भी संसाधनों से अधिक लाभ लिया जा सकता है। उदाहरण के लिए, Sony ने AT&T की Bell Laboratories में विकसित ट्रांज़िस्टर और आवेश-युग्मित युक्ति की प्रौद्योगिकियों का व्यावसायीकरण किया।
अपनाई जाने वाली विधियाँ:
- मिलाना: अलग-अलग प्रकार के संसाधनों को कई तरीकों से मिलाकर हर संसाधन का मूल्य कई गुना बढ़ाया जा सकता है। संसाधन मिलाने के लिए प्रौद्योगिकी को व्यापक उपयोग के अनुकूल बनाने, तंत्र के रूप में सोचने और जटिल तकनीकी विकल्पों के बीच सर्वोत्तम संतुलन साधने की क्षमता चाहिए। उदाहरण के लिए, Honda एक संगठन के रूप में इंजन से जुड़ी प्रौद्योगिकियों को मिलाने में कुशल थी, जैसे दहन अभियांत्रिकी, इलेक्ट्रॉनिक नियंत्रण और कम ईंधन वाले मिश्रण का दहन।
- संतुलन बनाना: संतुलित कंपनी में उत्पाद विकसित करने की मज़बूत क्षमता होती है, लागत और गुणवत्ता के विश्वस्तरीय मानकों पर उत्पाद बनाने या सेवाएँ देने की क्षमता होती है और पर्याप्त रूप से विस्तृत वितरण, विपणन और सेवा का बुनियादी ढाँचा होता है।
अपनाई जाने वाली विधियाँ:
- पुनः उपयोग करना: जहाँ तक संभव हो, संसाधनों का दोबारा इस्तेमाल करना चाहिए। संसाधनों का जितना अधिक पुनः उपयोग होता है, उनसे उतना ही अधिक लाभ मिलता है। उदाहरण के लिए, Unilever और P&G जैसी कंपनियाँ अपने जाने-माने उत्पाद ब्रांडों को कम जाने-पहचाने ब्रांडों के साथ इस्तेमाल करती हैं, जब तक कि नए ब्रांड लोकप्रिय न हो जाएँ।
- साथ मिलाना: किसी संभावित प्रतिस्पर्धी को साझा विरोधी का सामना करने, मिलकर नया मानक तय करने या नई प्रौद्योगिकी विकसित करने, अथवा किसी ख़ास विधायी मुद्दे पर प्रभाव डालने के लिए पैरवी समूह बनाने में साथ लिया जा सकता है।
- सुरक्षित रखना: समझदार सेनापति मज़बूत किलेबंदी वाले ठिकानों पर शायद ही कभी हमला करते हैं। युद्ध का उद्देश्य है बहुत अधिक जोखिम उठाए बिना शत्रु को अधिकतम नुकसान पहुँचाना। इसी तरह कोई समझदार कंपनी किसी प्रतिस्पर्धी पर उसके स्थानीय बाज़ार में हमला नहीं करती। वह किसी बड़े प्रतिस्पर्धी को ताकत से हराने की कोशिश नहीं करती और न ही उद्योग के अग्रणी की तय की हुई बाज़ार संरचना स्वीकार करती है।
अपनाई जाने वाली विधियाँ:
- सफलता जल्दी हासिल करना: संसाधन खर्च करने और उनकी भरपाई होने के बीच का समय यथासंभव कम करना चाहिए। समान संसाधनों से किसी गतिविधि को आधे समय में पूरा करने वाली कंपनी को संसाधनों से लाभ लेने में दोगुनी बढ़त मिलती है। उदाहरण के लिए, जो जापानी कंपनियाँ अपने उत्पाद विकास का समय घटा पाईं, उन्हें अपने अमेरिकी और यूरोपीय प्रतिस्पर्धियों पर बढ़त मिली।
- रणनीतिक मंशा की परिभाषा है किसी समय उपलब्ध संसाधनों की सीमा से आगे सोचने और बाज़ार या उद्योग के अग्रणी को चुनौती देने जैसे शब्दों में अपने उद्देश्य को परिभाषित करने की आपकी कंपनी की क्षमता।
- रणनीतिक मंशा का समय-क्षितिज दीर्घकालिक होता है।
- रणनीतिक मंशा यह बताती है कि आपकी कंपनी दीर्घकाल में किस स्थिति में पहुँचना चाहती है और भविष्य के बारे में एक विशिष्ट दृष्टिकोण को आगे बढ़ाती है।
- संसाधनों से अधिक लाभ लेने का सवाल तभी उठता है जब सीमित संसाधनों वाली कंपनी का सामना किसी संपन्न प्रतिद्वंद्वी से होता है।
- संसाधनों से अधिक लाभ लेने के पाँच तरीके हैं:
- प्रमुख रणनीतिक लक्ष्यों पर संसाधन केंद्रित करना
- संसाधनों को कुशलता से जुटाना
- अधिक मूल्य पैदा करने के लिए एक प्रकार के संसाधनों को दूसरे प्रकार के संसाधनों से पूरक बनाना
- संसाधनों का संरक्षण
- वसूली करना, यानी खर्च और उसकी भरपाई के बीच का समय घटाना
अभिप्रेत और साकार हुई रणनीतियाँ
इस अध्याय में आप:- किसी संगठन की नियोजित और वास्तव में लागू हुई रणनीतियों में अंतर समझें
- रणनीति निर्माण की विचारधाराओं को पहचानें।
वास्तव में लागू हुई रणनीति नियोजित रणनीति से बहुत अलग हो सकती है। ऐसी स्थिति में इसे उभरती रणनीति कहा जाता है। उभरती रणनीति आपकी कंपनी के परिवेश और उसकी नियोजित रणनीति की परस्पर क्रिया से पैदा होती है। जब परिवेश में बदलाव से नियोजित रणनीतियाँ अप्रासंगिक हो जाती हैं, तो परिस्थितियों से निपटने के लिए नई, अनियोजित रणनीतियाँ उभरती हैं। इन्हें उभरती रणनीतियाँ कहा जाता है।
उदाहरण के लिए, बिल ह्यूलेट और डेव पैकर्ड ने पहले कंपनी शुरू करने और फिर यह तय करने का फ़ैसला किया कि वे क्या बनाएँगे। उनके चार उत्पाद थे: बॉलिंग की फ़ाउल लाइन पार होने का संकेत देने वाला उपकरण, स्वचालित मूत्रालय फ़्लश, विद्युत झटकों से शरीर की चर्बी कम करने वाली मशीनें और ऑडियो ऑसिलोस्कोप। इनमें से कोई भी उत्पाद उस कंपनी के लिए सफल नहीं रहा जिसे आज Hewlett Packard के नाम से जाना जाता है और जो दुनिया की सबसे बड़ी आईटी कंपनियों में से एक है। किसी सामान्य व्यवसाय के रणनीतिक लक्ष्य व्यापक हो सकते हैं, जैसे संगठन की दृष्टि और मिशन, या अधिक विशिष्ट हो सकते हैं, जैसे कंपनी के लक्ष्य और उद्देश्य।
हर संगठन को व्यापक और सीमित परिदृश्यों में तालमेल बैठाने पर ध्यान देना चाहिए। ऐसा न करने पर धन, समय, ऊर्जा और संसाधन ऐसे सीमित उद्देश्यों को पूरा करने में लग सकते हैं जो आपकी कंपनी की व्यापक दृष्टि की ओर नहीं ले जाते। सीमित मंशाओं का केंद्र व्यापक मंशाओं के अनुरूप होना चाहिए।
केस अध्ययन: रणनीति निर्माण की विचारधाराएँ
रणनीति के निर्माण पर साहित्य में उपलब्ध विभिन्न दृष्टिकोणों को दस विचारधाराओं में बाँटा जा सकता है। पहली तीन विचारधाराएँ बताती हैं कि रणनीतियाँ सक्रिय रूप से बनाने के लिए कौन-से तरीके आदर्श माने जाने चाहिए। अगली छह विचारधाराएँ वर्णन करती हैं कि व्यवहार में रणनीतियाँ वास्तव में कैसे बनती हैं। दसवीं विचारधारा दोनों दृष्टिकोणों को समेटती है।
निर्देशात्मक दृष्टिकोण:
अभिकल्पना की विचारधारा: रणनीति निर्माण अवधारणा गढ़ने की प्रक्रिया है
नियोजन की विचारधारा: रणनीति निर्माण एक औपचारिक प्रक्रिया है
स्थिति निर्धारण की विचारधारा: रणनीति निर्माण एक विश्लेषणात्मक प्रक्रिया है
वर्णनात्मक दृष्टिकोण:
उद्यमशील विचारधारा: रणनीति निर्माण एक दूरदर्शी प्रक्रिया है
संज्ञान की विचारधारा: रणनीति निर्माण एक मानसिक प्रक्रिया है
सीखने की विचारधारा: रणनीति धीरे-धीरे उभरने वाली प्रक्रिया से बनती है
शक्ति की विचारधारा: रणनीति निर्माण बातचीत की प्रक्रिया है
सांस्कृतिक विचारधारा: रणनीति निर्माण एक सामूहिक प्रक्रिया है
परिवेश की विचारधारा: रणनीति निर्माण परिस्थितियों पर प्रतिक्रिया देने की प्रक्रिया है
समेकित दृष्टिकोण:
विन्यास की विचारधारा: रणनीति निर्माण रूपांतरण की प्रक्रिया है।
रणनीतिक प्रबंधन की मार्गदर्शिका
सारांश:
- जब हम रणनीति को भविष्य की योजनाओं के अर्थ में इस्तेमाल करते हैं, तब हम नियोजित रणनीति की बात करते हैं।
- जब हम रणनीति को की गई कार्रवाइयों के अर्थ में इस्तेमाल करते हैं, तब हम वास्तव में लागू हुई रणनीति की बात करते हैं।
- जब परिवेश में बदलाव से नियोजित रणनीतियाँ अप्रासंगिक हो जाती हैं, तो परिस्थितियों से निपटने के लिए नई, अनियोजित रणनीतियाँ उभरती हैं। इन्हें उभरती रणनीतियाँ कहा जाता है।
- रणनीति बनाने के लिए इनका इस्तेमाल किया जा सकता है:
- निर्देशात्मक दृष्टिकोण
- वर्णनात्मक दृष्टिकोण
- समेकित दृष्टिकोण
रणनीति के तीन स्तर
इस अध्याय में आप:- किसी संगठन की रणनीति के तीन स्तर समझें
एक ही कारोबार वाली कंपनी में शीर्ष प्रबंधन कॉरपोरेट और व्यावसायिक, दोनों स्तरों की ज़िम्मेदारियाँ सँभालता है। कई कारोबार वाली कंपनी तीनों स्तरों पर काम करती है।
रणनीति के स्तर
कॉरपोरेट स्तर
कॉरपोरेट स्तर की रणनीति तय करती है कि आपकी कंपनी किन कारोबारी क्षेत्रों में काम करेगी। इसमें आपस में जुड़े या असंबंधित कारोबारी क्षेत्रों के बीच संसाधनों के इस्तेमाल में तालमेल बिठाना शामिल है। इस स्तर पर रणनीति निर्माण में अलग-अलग कारोबारों को एक साथ लाना, उनका प्रबंधन करना और कॉरपोरेट स्तर पर संयुक्त प्रयास से अतिरिक्त लाभ हासिल करना शामिल है। कॉरपोरेट रणनीति बनाने की ज़िम्मेदारी शीर्ष प्रबंधन टीम की होती है। यह रणनीति बताती है कि आपका संगठन अपनी दृष्टि को कैसे साकार करेगा। उदाहरण के लिए, आपकी कंपनी के चार अलग-अलग कारोबार हो सकते हैं: वाहन, इस्पात, चाय और दूरसंचार। आपकी कंपनी की दृष्टि के अनुरूप कॉरपोरेट स्तर की रणनीति तय करेगी कि संगठन को इनमें से किस क्षेत्र में प्रतिस्पर्धा करनी चाहिए, किससे हटना चाहिए और किस व्यावसायिक इकाई में निवेश बढ़ाना चाहिए।
व्यावसायिक स्तर
व्यावसायिक स्तर की रणनीतियाँ विशेष रणनीतिक व्यावसायिक इकाइयों के लिए बनाई जाती हैं और किसी अलग उत्पाद-बाज़ार क्षेत्र से संबंधित होती हैं। इसमें रणनीतिक व्यावसायिक इकाई की प्रतिस्पर्धी स्थिति तय करना शामिल है। व्यावसायिक स्तर पर रणनीति निर्माण समग्र लागत नेतृत्व, विभेदीकरण और सीमित क्षेत्र पर ध्यान केंद्रित करने की सामान्य रणनीतियों पर आधारित है। उदाहरण के लिए, आपकी कंपनी इस्पात कारोबार में समग्र लागत नेतृत्व, चाय कारोबार में विभेदीकरण और वाहन कारोबार में किसी सीमित क्षेत्र पर ध्यान केंद्रित करना चुन सकती है। व्यावसायिक स्तर की रणनीतियाँ रणनीतिक व्यावसायिक इकाइयों के प्रमुख और उनकी टीमें अपने उद्योग की विशिष्ट प्रकृति को ध्यान में रखकर तय करते हैं।
कार्यात्मक स्तर
कार्यात्मक स्तर की रणनीतियाँ किसी रणनीतिक व्यावसायिक इकाई के विभिन्न कार्यक्षेत्रों से संबंधित होती हैं, जैसे विपणन, उत्पादन और परिचालन, वित्त तथा मानव संसाधन। इन रणनीतियों को संबंधित विभागों के प्रमुख अपनी टीमों के साथ मिलकर बनाते हैं और इन्हें व्यावसायिक स्तर की रणनीतियों के अनुरूप रखते हैं। कार्यात्मक स्तर की रणनीतियों में अल्पकालिक कार्यात्मक उद्देश्य तय किए जाते हैं, जिनकी प्राप्ति से व्यावसायिक स्तर की रणनीति साकार होती है।
उदाहरण के लिए, विभेदीकरण की रणनीति अपनाने वाले चाय कारोबार की विपणन रणनीति कंपनी के अपने खुदरा स्टोरों के ज़रिए कई प्रकार की चाय पेश करने और बेचने के रूप में सामने आ सकती है। इससे वितरण का उद्देश्य किसी शहर में 25 खुदरा स्टोर खोलना और उत्पादन विभाग का उद्देश्य 15 प्रकार की चाय बनाना हो सकता है। कार्यात्मक रणनीतियाँ ऐसे उद्देश्यों के रूप में पूरी हों जिन्हें संख्याओं में व्यक्त और मापा जा सके, तो व्यावसायिक स्तर की रणनीतियाँ भी साकार होंगी।
सारांश:
- कॉरपोरेट स्तर की रणनीति:
- तय करती है कि आपकी कंपनी किन कारोबारी क्षेत्रों में काम करेगी।
- इसमें अलग-अलग कारोबारों का एकीकरण और प्रबंधन करना और कॉरपोरेट स्तर पर संयुक्त प्रयास से अतिरिक्त लाभ हासिल करना शामिल है।
- शीर्ष प्रबंधन टीम ज़िम्मेदार है।
- व्यावसायिक स्तर की रणनीति:
- इसमें रणनीतिक व्यावसायिक इकाई की प्रतिस्पर्धी स्थिति तय करना शामिल है।
- इन्हें रणनीतिक व्यावसायिक इकाइयों के प्रमुख और उनकी टीमें तय करती हैं।
- कार्यात्मक स्तर की रणनीति:
- संबंधित कार्यक्षेत्रों के प्रमुख अपनी टीमों के साथ मिलकर इन्हें बनाते हैं।
- इनमें अल्पकालिक कार्यात्मक उद्देश्य तय करना शामिल है।
रणनीतिक दृष्टिकोण विकसित करना
इस अध्याय में आप:- समझें कि अपने संगठन के लिए उपयुक्त रणनीतिक दृष्टिकोण कैसे विकसित करें
- शीर्ष प्रबंधन टीम को आपके संगठन के वास्तविक कामकाज की स्थिति का पता नहीं होता। ऐसा तब होता है जब सूचना प्रणालियाँ शीर्ष प्रबंधन को वह जानकारी नहीं देतीं जिसकी ज़रूरत प्रतिस्पर्धियों के सापेक्ष संगठन की स्थिति, खपत के रुझान, तुलनात्मक लागतों और ऐसी अन्य बातों को समझने के लिए होती है।
- ‘अपने आप को धोखा देने’ की प्रवृत्ति। ऐसा तब होता है जब वरिष्ठ प्रबंधक संगठन की स्थिति के बारे में सामूहिक भ्रम में रहते हैं। आम तौर पर यह तब होता है जब वरिष्ठ प्रबंधन टीम एक बहुत घनिष्ठ समूह की तरह काम करती है। नई जानकारी या नए दृष्टिकोण सामने न आने से शीर्ष प्रबंधक आपके कारोबारी परिवेश के बारे में वही रूढ़ धारणाएँ बनाए रखते हैं। परिचालन परिवेश के बारे में अपनी पसंदीदा धारणाओं से मेल न खाने वाली अप्रिय जानकारी को वे ख़ारिज कर देते हैं, उसकी अनदेखी करते हैं या उसका अर्थ बदल देते हैं।
- प्रबंधकों के निहित स्वार्थ भी रणनीतिक नियोजन को बुरी तरह बिगाड़ सकते हैं। प्रबंधक अपना मौजूदा पद और प्रभाव बनाए रखना पसंद करते हैं। इस निजी हित के कारण कारोबारी परिवेश बदलने के बाद भी वही रणनीतियाँ जारी रहती हैं।
- दैनिक परिचालन समस्याओं में वरिष्ठ प्रबंधकों की ज़रूरत से ज़्यादा भागीदारी भी अप्रभावी रणनीतिक योजनाओं की वजह बनती है। नियमित गतिविधियों पर इतना अधिक ज़ोर देने से नए रुझानों का अध्ययन करने और भविष्य की योजनाओं पर विचार करने का समय नहीं बचता।
- शुरुआती सफलताओं के बाद कई संगठनों के शीर्ष प्रबंधक अपने प्रदर्शन से ज़रूरत से ज़्यादा संतुष्ट हो जाते हैं। इससे वे कंपनी के सामने मौजूद कठिन परिस्थितियों को देख नहीं पाते। यह भी एक कारण है कि प्रबंधक अक्सर ऐसी आज़माई हुई रणनीतियों पर टिके रहते हैं जो वर्तमान या भविष्य की परिस्थितियों के लिए अनुपयुक्त हो सकती हैं।
- दिशा में बदलाव को अक्सर ग़लती से यह स्वीकार करना समझा जाता है कि अतीत में किए गए काम ग़लत थे। इस वजह से पुराने निर्णयों में सीधे शामिल प्रबंधक संगठन को नई दिशा में ले जाने से हिचकते हैं।
- यदि शीर्ष प्रबंधन अपने प्रतिस्पर्धी लाभ की पहचान नहीं कर पाता, तो वह रणनीतिक नियोजन की पूरी तरह उपेक्षा भी कर सकता है।
रणनीतिक प्रबंधन को एक तर्कसंगत और अंतर्ज्ञान-आधारित प्रक्रिया के रूप में परिभाषित किया जा सकता है। इसके तहत आपकी कंपनी अपने संसाधनों को लगातार व्यवस्थित करती है और उनका ऐसा उपयोग करती है कि वह प्रतिस्पर्धियों से अलग स्थान बना सके। इसमें कंपनी के मज़बूत पक्षों का आकलन करके उन्हें और सुदृढ़ करना, कमज़ोरियाँ कम करना या दूर करना, परिवेश में उभरते अवसरों का लाभ लेना और ख़तरों का प्रभावी ढंग से सामना करना शामिल है। इसमें व्यावसायिक इकाइयों, उत्पादों, स्थान और संगठन की संरचना के बारे में निर्णय लिए जाते हैं, जो तय करते हैं कि आपका संगठन अल्पकाल और दीर्घकाल में टिक पाएगा या नहीं।
सारांश:
- संगठन ठोस रणनीतिक दृष्टिकोण विकसित नहीं कर पाते, क्योंकि:
- संगठन के वास्तविक कामकाज की स्थिति की जानकारी न होना।
- ‘अपने आप को धोखा देने’ की प्रवृत्ति।
- प्रबंधकों के निहित स्वार्थ।
- वरिष्ठ प्रबंधकों की ज़रूरत से ज़्यादा भागीदारी।
- शीर्ष प्रबंधन का अति-संतोष।
- संगठन को नई दिशा में बढ़ते देखने की अनिच्छा।
- अपने प्रतिस्पर्धी लाभ की पहचान न कर पाना।
रणनीतिक प्रबंधन का परिचय
इस अध्याय में आप:- रणनीतिक प्रबंधन को परिभाषित करें।
- रणनीतिक प्रबंधन की प्रक्रिया समझें
- रणनीतिक प्रबंधन की प्रक्रिया में इस्तेमाल होने वाले साधन पहचानें।
- रणनीति निर्माण, क्रियान्वयन, मूल्यांकन और नियंत्रण को समझें।
आपकी कंपनी अपने मज़बूत पक्षों का इस्तेमाल करके प्रतिस्पर्धी लाभ, मूल दक्षताएँ और क्षमताएँ विकसित करती है, ताकि वह प्रतिस्पर्धियों से बेहतर प्रदर्शन कर सके। रणनीतिक प्रबंधन एक निरंतर प्रक्रिया है, किसी एक समय पर किया जाने वाला काम नहीं। समय-समय पर रणनीतियों की समीक्षा करना और परिवेश में बदलाव के अनुरूप नए तत्व जोड़ना रणनीतिक प्रबंधन में ज़रूरी है।
रणनीतिक प्रबंधन एक व्यापक प्रक्रिया है जो रणनीतिक निदान से शुरू होती है। इसके बाद कई और चरण आते हैं, जिनके परिणामस्वरूप नए उत्पाद, बाज़ार, प्रौद्योगिकियाँ और क्षमताएँ विकसित होती हैं। नेतृत्व टीम का रणनीतिक काम है एक सवाल से मौजूदा व्यवस्था को चुनौती देना: “क्यों?” यही सवाल जितनी बार ज़रूरत हो, उतनी बार पूछा जाना चाहिए, ताकि सभी स्तरों के प्रबंधकों को भविष्य उतना ही स्पष्ट हो जाए जितना वर्तमान। उदाहरण के लिए, अमेरिका की किसी अग्रणी यात्रा-सामान कंपनी का रणनीतिकार पूछ सकता है, “हम अगले वित्तीय वर्ष में यूरोपीय बाज़ार में क्यों न उतरें?” या “हम अगले दो वर्षों में अपने प्रतिस्पर्धी की बाज़ार हिस्सेदारी से आगे क्यों नहीं निकल सकते?” इनके जवाब विकास के ऐसे रास्ते खोलेंगे जो ये सवाल न पूछे जाने पर सामने नहीं आते।
रणनीतिक प्रबंधन आपकी कंपनी को दीर्घकाल में टिके रहने में सक्षम बनाता है। यह आपकी कंपनी के मज़बूत और कमज़ोर पक्षों की तुलना प्रतिस्पर्धियों के मज़बूत और कमज़ोर पक्षों से करता है और लक्ष्यों की प्राप्ति के लिए संसाधनों से अधिक लाभ लेने में मदद करता है। रणनीतिक प्रबंधन के ज़रिए ही कंपनी की दीर्घकालिक दृष्टि तय होती है, जो बताती है कि उसका विकास किस दिशा में होना है। रणनीतिक चिंतन में तीन बुनियादी सवालों के जवाब देने होते हैं:
- हम अभी कहाँ हैं?
- हम भविष्य में कहाँ पहुँचना चाहते हैं?
- हम वहाँ कैसे पहुँचेंगे?
रणनीतिक प्रबंधन की प्रक्रिया
रणनीतिक प्रबंधन की प्रक्रिया में चार बुनियादी तत्व हैं:
- परिवेश की पड़ताल
- रणनीति निर्माण
- रणनीति का निष्पादन (क्रियान्वयन)
- मूल्यांकन और नियंत्रण
रणनीतिक प्रबंधन की प्रक्रिया
परिवेश की पड़ताल
परिवेश की पड़ताल में परिवेश की निगरानी और आंतरिक तथा बाहरी परिवेश से मिली जानकारी का मूल्यांकन और प्रसार शामिल है।
अगली तालिका में परिवेश की पड़ताल में इस्तेमाल होने वाले बाहरी और आंतरिक सूचना स्रोतों की सूची है। परिवेश की पड़ताल का उद्देश्य उन रणनीतिक कारकों की पहचान करना है जो आपकी कंपनी का भविष्य तय कर सकते हैं। परिवेश की पड़ताल से संगठन को कई लाभ हो सकते हैं। इनमें साझा समझ विकसित करना, मज़बूत और कमज़ोर पक्ष पहचानना, रुझानों और परिस्थितियों को समझना तथा आंतरिक और बाहरी जानकारी का सर्वोत्तम उपयोग करना शामिल हैं। परिवेश की पड़ताल में मौजूदा शोध सामग्री का अध्ययन, सर्वेक्षण और प्रश्नावलियाँ, समूह चर्चाएँ और खुले मंच जैसी विधियाँ अपनाई जा सकती हैं।
| सूचना के बाहरी स्रोत | सूचना के आंतरिक स्रोत |
| व्यक्तिगत संपर्क शोध पत्रिकाएँ और अन्य पत्रिकाएँ, पुस्तकें, समाचारपत्र वार्षिक रिपोर्टें पेशेवर सम्मेलन और बैठकें रेडियो, टेलीविज़न और इंटरनेट पेशेवर सहकर्मी ग्राहक व्यावसायिक डेटाबेस |
व्यक्तिगत संपर्क आंतरिक रिपोर्टें और सम्मेलनों में प्रस्तुत आलेख आंतरिक ज्ञापन समितियाँ और बैठकें बिक्री कर्मचारी, अन्य कर्मचारी और प्रबंधक आंतरिक डेटाबेस आंतरिक लेखा परीक्षाएँ और निदेशक मंडल |
परिवेश की पड़ताल के साथ अक्सर SWOT विश्लेषण का इस्तेमाल होता है। SWOT आपकी कंपनी के सामने मौजूद मज़बूत पक्षों (Strengths), कमज़ोर पक्षों (Weaknesses), अवसरों (Opportunities) और ख़तरों (Threats) का अंग्रेज़ी संक्षिप्त रूप है। दीर्घकाल में मज़बूत और कमज़ोर पक्ष शीर्ष प्रबंधन के नियंत्रण में होते हैं। अवसर और ख़तरे बाहरी कारक हैं जो संगठन के नियंत्रण से बाहर होते हैं।
अगली तालिका में एक काल्पनिक टायर कंपनी का SWOT विश्लेषण दिखाया गया है। वाहन क्षेत्र में कंपनी प्रमुख मूल उपकरण निर्माताओं को टायर देती है और बदले जाने वाले टायरों के बाज़ार में भी उसकी स्थिति उतनी ही मज़बूत है।
| मज़बूत पक्ष | कमज़ोर पक्ष |
| बाज़ार में मज़बूत स्थिति विविधीकृत परिचालन अनुसंधान और विकास पर विशेष ध्यान |
बिगड़ती तरलता भंडार आवर्तन के कम अनुपात कर्मचारियों की कम उत्पादकता |
| अवसर | ख़तरे |
| दुनिया भर में विमानन कंपनियों के बेड़ों का विस्तार भारत और चीन में अवसर विशेष प्रयोजन के टायरों के लिए सकारात्मक संभावनाएँ |
कच्चे माल की बढ़ती लागत भारी और मध्यम ट्रकों के टायरों की सुस्त बिक्री तीव्र प्रतिस्पर्धा |
यहाँ SWOT का सावधानीपूर्वक विश्लेषण साफ़ तौर पर बताएगा कि कंपनी को किन क्षेत्रों पर ध्यान देना चाहिए। उदाहरण के लिए, कर्मचारियों की उत्पादकता और भंडार आवर्तन अनुपात बढ़ाने पर तत्काल ध्यान देने की ज़रूरत है।
केस अध्ययन: Sears का कायाकल्प
1980 के दशक में Sears अमेरिका की सबसे बड़ी खुदरा कंपनियों में से एक थी। उपकरण, हार्डवेयर, कपड़े और अन्य सामान बेचने के अलावा उसने बैंकिंग, निवेश और अचल संपत्ति सेवाओं जैसे अन्य क्षेत्रों में प्रवेश किया। उस समय Sears की ‘Big Book’ सूची को पाना से लेकर बाथटब तक, तरह-तरह के सामान का प्रमुख और कभी-कभी एकमात्र स्रोत माना जाता था।
जब Sears ने अपने मुख्य खुदरा कारोबार से आगे दूसरे क्षेत्रों में विस्तार किया, तब खुदरा व्यापार में उसकी स्थिति लगातार कमज़ोर हुई। वह नंबर 1 की स्थिति से गिरकर Wal-Mart Stores, Inc. और Kmart Corporation के पीछे नंबर 3 पर आ गई। Sears न तो Wal-Mart और Kmart जैसे कम कीमत वाले खुदरा विक्रेताओं की बराबरी कर पाई, न ही Toys R Us, Home Depot, Inc. और Circuit City Stores, Inc. जैसे विशिष्ट खुदरा विक्रेताओं की, जो किसी एक श्रेणी में कम कीमत वाले सामान का व्यापक चयन रखते थे। Sears नए रुझान तय करने वाले डिपार्टमेंट स्टोरों से भी प्रतिस्पर्धा नहीं कर पाई। 1990 के दशक में Sears की स्थिति ऐसी हो गई कि उसे न अपने ग्राहकों के बारे में स्पष्टता थी, न यह पता था कि वह किस आधार पर प्रतिस्पर्धा कर रही थी। यह कंपनी की रणनीति की एक कमी थी।
Sears के तत्कालीन मुख्य कार्यकारी अधिकारी आर्थर सी. मार्टिनेज़ ने रणनीति में व्यापक बदलाव शुरू किए। नई रणनीति के तहत कंपनी ने अपने मुख्य कारोबारों पर ध्यान केंद्रित करने का फ़ैसला किया। उसने खुदरा व्यापार से असंबंधित परिसंपत्तियाँ बेच दीं, महिलाओं के परिधानों के विभाग को बेहतर बनाया, कुछ स्टोरों का नवीनीकरण किया और Sears की स्थिति सुधारने के लिए विज्ञापन अभियान शुरू किया। ग्राहकों पर व्यापक शोध से Sears को पता चला कि हार्डवेयर उत्पादों के मामले में उसके ब्रांड के प्रति ग्राहकों की निष्ठा बहुत अधिक थी। शोध से यह भी पता चला कि उसके हार्डवेयर स्टोरों में ग्राहक किसी श्रेणी के सामान की व्यापक विविधता से अधिक खरीदारी की सुविधा को महत्व देते थे।
हार्डवेयर स्टोर की अवधारणा का सफल परीक्षण होने के बाद कंपनी ने 2006 तक 20,000 वर्ग फुट क्षेत्रफल वाले 1,000 स्वतंत्र हार्डवेयर स्टोर खोलने की योजना बनाई। प्रत्येक स्टोर पर 1.25 मिलियन अमेरिकी डॉलर खर्च होने थे।
रणनीति निर्माण
रणनीति निर्माण से आशय ऐसी दीर्घकालिक योजनाएँ तैयार करना है जिन्हें अमल में लाकर बाहरी परिवेश के अवसरों और ख़तरों को सँभाला जा सके और संगठन के मज़बूत पक्षों का लाभ लेकर उसकी कमज़ोरियों को दूर किया जा सके। रणनीति बनाते समय टीम रणनीतिक प्रबंधन के मिशन, आंतरिक प्रोफ़ाइल, बाहरी परिवेश, रणनीतिक विश्लेषण और चुनाव, दीर्घकालिक उद्देश्य, वार्षिक उद्देश्य और समग्र रणनीति जैसे घटकों को ध्यान में रखती है। ऊपर दिया गया केस अध्ययन किसी कंपनी में परिवेश की पड़ताल और रणनीति निर्माण का वर्णन करता है।
रणनीति निर्माण से संगठन को मदद मिलती है कि वह:
- उपलब्ध अवसरों का लाभ उठाएँ।
- संगठन के सामने मौजूद चुनौतियों का समाधान करें।
- ऐसा नेतृत्व दें जो बदलाव को समझे और उसे सँभालना जानता हो।
- विस्तृत नियोजन मॉडल शामिल करें।
रणनीति का क्रियान्वयन
रणनीतियों को अमल में लाने की प्रक्रिया को रणनीति का निष्पादन या क्रियान्वयन कहा जाता है। इसके लिए कार्यक्रम, बजट और कार्यविधियाँ बनाई जाती हैं। इस प्रक्रिया में संगठन की समग्र संस्कृति, संगठनात्मक संरचना, प्रबंधन प्रणाली या इनमें से एक से अधिक में बदलाव करना पड़ सकता है। जब पूरे संगठन में बड़े बदलाव की आवश्यकता न हो, तब आम तौर पर रणनीति का क्रियान्वयन मध्य और निचले स्तर के प्रबंधक करते हैं। शीर्ष प्रबंधन समय-समय पर क्रियान्वयन की प्रगति की समीक्षा करता है।
आपकी कंपनी की संरचना उसके उद्देश्यों की प्राप्ति में महत्वपूर्ण भूमिका निभाती है। रणनीति को अमल में लाने के लिए उपयुक्त संरचना ज़रूरी है। संरचना प्रबंधकों को अपने अधीनस्थ कर्मचारियों के कौशल और क्षमताओं का उपयोग करने का माध्यम देती है। प्रबंधक इसी संरचना के ज़रिए प्रोत्साहन देकर कर्मचारियों को बेहतर कार्यकुशलता, गुणवत्ता, नवाचार या ग्राहकों की ज़रूरतों पर बेहतर प्रतिक्रिया के लिए प्रेरित कर सकते हैं।
बजट नियोजन और नियंत्रण के लिए इस्तेमाल किए जाते हैं। बजट में किए जाने वाले निवेश और उनसे अपेक्षित प्रतिफल का विवरण होता है। बजट एक अनुमानित वित्तीय विवरण भी है।
केस अध्ययन: Ford Motor Company का रणनीतिक उद्देश्य
“गुणवत्तापूर्ण कारें और ट्रक उपलब्ध कराकर, नए उत्पाद विकसित करके, नए वाहनों को बाज़ार में लाने में लगने वाला समय घटाकर, हमारे सभी संयंत्रों और प्रक्रियाओं की कार्यकुशलता बढ़ाकर, और कर्मचारियों, श्रमिक संघों, डीलरों और आपूर्तिकर्ताओं के साथ अपने सहयोग को और मज़बूत करके अपने ग्राहकों को संतुष्ट करना।”
केस अध्ययन: 3M Corporation का वित्तीय उद्देश्य
“प्रति शेयर आय में औसतन 10 प्रतिशत या उससे अधिक वार्षिक वृद्धि, शेयरधारकों की इक्विटी पर 20–25 प्रतिशत प्रतिफल और नियोजित पूँजी पर 27 प्रतिशत या उससे अधिक प्रतिफल हासिल करना, और यह सुनिश्चित करना कि कम से कम 30 प्रतिशत बिक्री पिछले चार वर्षों में पेश किए गए उत्पादों से आए।”
मूल्यांकन और नियंत्रण
किसी रणनीति की अंतिम कसौटी यह है कि वह दृष्टि, मिशन और दीर्घकालिक उद्देश्यों के रूप में तय लक्ष्यों को कितनी अच्छी तरह पूरा करती है। कंपनी की सफलता उतनी ही है जितनी उसकी रणनीति उन लक्ष्यों को हासिल कर पाती है। रणनीति निर्माण काफ़ी हद तक व्यक्तिगत आकलन पर आधारित है और रणनीति की पहली व्यावहारिक परीक्षा उसके क्रियान्वयन में होती है। लागू करते समय उसकी निगरानी करनी चाहिए, ताकि पता चले कि वह कितनी सफल रही, अर्थात कितने उद्देश्य पूरे हुए। रणनीति के सफल क्रियान्वयन के लिए रणनीतिक प्रबंधकों को समय पर निगरानी और नियंत्रण की विधियाँ अपनानी चाहिए। समय-समय पर समीक्षा और मूल्यांकन करने से योजना में बदलाव करने में भी मदद मिलती है।
मूल्यांकन और नियंत्रण उन प्रक्रियाओं को कहते हैं जिनमें कॉरपोरेट गतिविधियों और उनके परिणामों की तुलना वांछित प्रदर्शन से की जाती है। इस जानकारी का इस्तेमाल सुधारात्मक कार्रवाई करने और समस्याएँ हल करने के लिए होता है। इससे पहले लागू की गई रणनीतिक योजनाओं के कमज़ोर पक्षों का भी पता चलता है। इस तरह संगठन को सीखने का मूल्यवान अवसर मिलता है।
प्रभावी मूल्यांकन और नियंत्रण के लिए आपकी कंपनी के प्रबंधन को रणनीतियाँ वास्तव में लागू करने वाले लोगों से स्पष्ट, समय पर और निष्पक्ष जानकारी लेनी चाहिए। निष्पक्ष जानकारी ज़रूरी है, क्योंकि उसी से सुधारात्मक कदम उठाए जाते हैं और भविष्य में संगठन की संभावित ग़लतियाँ कम की जाती हैं।
प्रतिपुष्टि मूल्यांकन प्रक्रिया का एक महत्वपूर्ण हिस्सा है, क्योंकि इससे पिछले चरणों में लिए गए निर्णयों की समीक्षा करने या उन्हें सुधारने का अवसर मिलता है। ख़राब प्रदर्शन बताता है कि रणनीति निर्माण या क्रियान्वयन में कुछ गड़बड़ी हुई है। इसका यह भी मतलब हो सकता है कि परिवेश के विश्लेषण में किसी कारक की अनदेखी हुई।
क्रियान्वयन, मूल्यांकन और नियंत्रण से मिली प्रतिपुष्टि वापस नियोजन के शुरुआती चरणों तक जाती है। प्रतिपुष्टि का अर्थ है क्रियान्वयन के बाद के वे परिणाम जिन्हें भावी निर्णयों में इस्तेमाल करने के लिए इकट्ठा किया जाता है। भविष्य की योजनाओं में पिछली रणनीतिक कार्रवाइयों से आए बदलाव दिखने चाहिए।
जर्मनी में Wal-Mart के परिचालन के दौरान रणनीतिक प्रबंधन और रणनीति के क्रियान्वयन की विफलता का विवरण अगले केस अध्ययन में देखें।
केस अध्ययन: जर्मनी में Wal-Mart की नाकामी
दुनिया की सबसे बड़ी खुदरा कंपनी Wal-Mart Inc. (Wal-Mart) के लिए जर्मन बाज़ार में पैर जमाना मुश्किल साबित हो रहा था। 2003 तक, जर्मनी में आने के पाँच साल बाद भी, Wal-Mart घाटे में थी। Wal-Mart ने ये आँकड़े सार्वजनिक नहीं किए, लेकिन विश्लेषकों के अनुसार पाँच साल की अवधि में जर्मनी में उसका सालाना घाटा लगभग 200–300 मिलियन अमेरिकी डॉलर था।
विश्लेषकों के अनुसार, Wal-Mart के घाटे की मुख्य वजह जर्मन संस्कृति और जर्मन ग्राहकों की खरीदारी की आदतों को समझने में उसकी नाकामी थी। Wal-Mart रोज़ कम कीमत रखने की नीति (Every Day Low Pricing, EDLP) के लिए दुनिया भर में मशहूर थी। इसी नीति ने उसे दुनिया का नंबर 1 खुदरा विक्रेता बना दिया था। इसके बावजूद वह यूरोप के सबसे अधिक मूल्य-संवेदी बाज़ार जर्मनी में प्रभाव नहीं डाल पाई। मूल्य निर्धारण की रणनीतियों के कारण Wal-Mart को जर्मन नियामक प्राधिकरणों के साथ कई समस्याएँ हुईं। जर्मन आपूर्तिकर्ताओं ने उसकी केंद्रीकृत वितरण प्रणाली का कड़ा विरोध किया और जर्मन कर्मचारियों के साथ भी उसकी समस्याएँ रहीं।
Wal-Mart ने अधिग्रहणों के ज़रिए जर्मनी में अपना कारोबार बढ़ाया। उसने 1997 में Wertkauf के 21 हाइपरमार्केट खरीदे। Wertkauf के स्टोर ग्राहकों को खाद्य सामग्री और सामान्य उपयोग का सामान, दोनों उपलब्ध कराते थे। Wal-Mart के सूत्रों ने कहा कि Wertkauf के स्टोर कंपनी को जर्मन बाज़ार में ज़रूरी शुरुआती आधार देंगे। लेकिन Wertkauf केवल दक्षिण-पश्चिम जर्मनी में मौजूद थी, इसलिए उसके अधिग्रहण से Wal-Mart जर्मन बाज़ार में ज़रूरी पैठ नहीं बना पाई। 1998 में Wal-Mart ने Interspar के 74 हाइपरमार्केट खरीदे, जिससे जर्मनी में Wal-Mart के स्टोरों की कुल संख्या 95 हो गई।
Interspar के स्टोर खरीदकर Wal-Mart जर्मनी की चौथी सबसे बड़ी हाइपरमार्केट खुदरा कंपनी बन गई। लेकिन जर्मन उपभोक्ताओं में न तो Wertkauf के स्टोर लोकप्रिय थे और न Interspar के। इन स्टोरों के बारे में ग्राहकों की धारणा बदलना Wal-Mart के लिए बड़ी चुनौती थी। Interspar के स्टोर खरीदने के लिए Wal-Mart की आलोचना हुई, क्योंकि उन स्टोरों को भारी घाटा हुआ था और जनता के बीच उनकी ब्रांड छवि ख़राब थी। जर्मनी में प्रवेश के लिए अधिग्रहण भले ही आदर्श रास्ता न रहे हों, लेकिन कंपनी के पास वास्तव में बहुत कम विकल्प थे। जर्मन सरकार खाद्य और किराने के सामान की खुदरा बिक्री के नए लाइसेंस देने से इनकार कर रही थी। इसलिए जर्मन बाज़ार में प्रवेश करने के लिए Wal-Mart को मौजूदा स्टोर खरीदने पड़े। अधिग्रहण के तुरंत बाद उसने तेज़ी से स्टोरों का नवीनीकरण किया और उन पर अपना ब्रांड नाम लगाया, ताकि रोज़ कम कीमत रखने का EDLP संदेश ग्राहकों तक पहुँचे। फिर भी वह अपने EDLP प्रस्ताव का लाभ नहीं ले पाई, मुख्यतः जर्मन खुदरा विक्रेताओं से कड़ी प्रतिस्पर्धा के कारण। जब भी Wal-Mart ने आम इस्तेमाल के सामान की कीमतें कम कीं, Aldi, Lidl, Rewe और Edeka जैसे जर्मन खुदरा विक्रेताओं ने भी अपने ग्राहकों को बनाए रखने के लिए कीमतें घटाईं। इसलिए Wal-Mart के लिए बाज़ार में पैर जमाना मुश्किल रहा।
आपूर्तिकर्ताओं के साथ मज़बूत संबंध न होने का असर जर्मनी में Wal-Mart के कामकाज पर भी पड़ा। अमेरिका में कंपनी और उसके आपूर्तिकर्ता केंद्रीकृत वितरण के आदी थे। जर्मनी में आपूर्तिकर्ता Wal-Mart की अपनाई हुई प्रणाली से सहज नहीं थे।
कर्मचारियों का असंतोष Wal-Mart के सामने एक और परिचालन समस्या थी। कंपनी पर कम वेतन देने और काम करने की अच्छी परिस्थितियाँ उपलब्ध न कराने का आरोप लगा। Wal-Mart जर्मनी की कार्य-संस्कृति को नहीं समझ पाई। जब उसने कर्मचारियों पर होने वाला खर्च घटाने के लिए 2002 में छँटनी और स्टोर बंद करने की घोषणा की, तो जर्मन श्रमिक संघों के साथ उसका टकराव हुआ। इसके अलावा, कंपनी ने जर्मन खुदरा उद्योग में वेतन पर केंद्रीकृत सामूहिक बातचीत की प्रक्रिया भी स्वीकार नहीं की। इस वजह से श्रमिक संघों ने Wal-Mart के स्टोरों में काम छोड़कर बाहर निकलने का विरोध प्रदर्शन आयोजित किया, जिससे कंपनी को नकारात्मक प्रचार का सामना करना पड़ा।
सारांश:
- रणनीतिक प्रबंधन में कंपनी की दृष्टि और मिशन तय करना शामिल है। इनसे स्पष्ट होता है कि कंपनी क्या बनना चाहती है और उसके अस्तित्व का कारण क्या है।
- रणनीतिक प्रबंधन एक व्यापक प्रक्रिया है जो रणनीतिक निदान से शुरू होती है।
- रणनीतिक प्रबंधन आपकी कंपनी को दीर्घकाल में टिके रहने में सक्षम बनाता है।
- रणनीतिक प्रबंधन के बुनियादी तत्व हैं:
- परिवेश की पड़ताल
- रणनीति निर्माण
- रणनीति का निष्पादन (क्रियान्वयन)
- मूल्यांकन और नियंत्रण
रणनीति निर्माण के घटक
इस अध्याय में आप:- अपने संगठन की रणनीति बनाने के लिए ज़रूरी घटकों की पहचान करें।
- समझें कि रणनीति प्रबंधकों के लिए क्या मायने रखती है।
दृष्टि और मिशन
आपकी कंपनी की दृष्टि बताती है कि संगठन क्या करना चाहता है और क्या बनना चाहता है। इससे पता चलता है कि संगठन की कारोबारी गतिविधियाँ भविष्य में किस दिशा में जाएँगी। सबसे बढ़कर, दृष्टि प्रेरणा का सशक्त स्रोत है और आपके संगठन को तय दिशा में आगे बढ़ाती रहती है।
मिशन आपकी कंपनी के अस्तित्व का उद्देश्य बताता है, उसके परिचालन का दायरा तय करता है और उत्पाद, बाज़ार तथा प्रौद्योगिकी के प्राथमिक क्षेत्र स्पष्ट करता है। यह रणनीतिक निर्णय लेने वालों के मूल्यों और प्राथमिकताओं को भी दर्शाता है। मिशन आपकी कंपनी को उसी क्षेत्र की दूसरी कंपनियों से अलग करता है। व्यावसायिक मिशन अनिश्चितकालीन भविष्य पर नज़र रखता है, मानो आपकी कंपनी हमेशा बनी रहेगी।
बाहरी परिवेश
आपकी कंपनी के बाहरी परिवेश में वे कारक और परिस्थितियाँ शामिल हैं जिन पर कंपनी का बहुत कम या कोई नियंत्रण नहीं है और जो कंपनी के रणनीतिक विकल्पों और प्रतिस्पर्धी स्थिति को प्रभावित करते हैं। बाहरी परिवेश दो प्रकार का होता है: परिचालन परिवेश और व्यापक बाहरी परिवेश। परिचालन परिवेश का आपकी कंपनी के प्रदर्शन पर सीधा असर पड़ता है। इसमें प्रतिस्पर्धी, उपभोक्ता और आपूर्तिकर्ता जैसे कारक शामिल हैं। व्यापक बाहरी परिवेश में राजनीतिक, सामाजिक, आर्थिक और जनसांख्यिकीय कारक आते हैं।
आंतरिक प्रोफ़ाइल
आपकी कंपनी के संसाधनों का आंतरिक विश्लेषण उसकी क्षमताएँ तय करने और आंतरिक प्रोफ़ाइल तैयार करने में मदद करता है। प्रोफ़ाइल कंपनी के मज़बूत और कमज़ोर पक्ष दर्शाती है और मौजूदा क्षमताओं के संदर्भ में पिछले प्रदर्शन का मूल्यांकन भी करती है। इसका उद्देश्य यह पहचानना है कि भविष्य में कंपनी को किन क्षमताओं की ज़रूरत होगी।
दीर्घकालिक उद्देश्य और वार्षिक उद्देश्य
उद्देश्य आपके संगठन की दृष्टि और मिशन को प्रदर्शन के स्पष्ट लक्ष्यों में बदलते हैं। समयावधि के लिहाज़ से रणनीतिक प्रबंधन में दो तरह के उद्देश्य होते हैं — दीर्घकालिक और वार्षिक उद्देश्य।
दीर्घकालिक उद्देश्य वे परिणाम हैं जिन्हें आपका संगठन कई वर्षों में हासिल करना चाहता है। ये उद्देश्य आम तौर पर बाज़ार हिस्सेदारी, इस्तेमाल में लगी परिसंपत्तियों पर प्रतिफल, लाभप्रदता, प्रौद्योगिकी में नेतृत्व, कर्मचारी संबंध, सामाजिक ज़िम्मेदारी और कर्मचारियों के विकास के संदर्भ में तय किए जाते हैं।
वार्षिक उद्देश्य वे उद्देश्य हैं जिन्हें आपकी कंपनी एक वर्ष में हासिल करना चाहती है। वार्षिक या अल्पकालिक उद्देश्य दीर्घकालिक उद्देश्यों से निकलते हैं। अल्पकालिक उद्देश्य अधिक विशिष्ट होते हैं और उन्हें एक वर्ष के भीतर हासिल करना होता है। उदाहरण के लिए, यदि आपकी कंपनी का दीर्घकालिक उद्देश्य अगले 4 वर्षों में बाज़ार हिस्सेदारी 8% से बढ़ाकर 16% करना है, तो वार्षिक उद्देश्य बाज़ार हिस्सेदारी हर साल 2 प्रतिशत अंक बढ़ाना हो सकता है। अल्पकालिक उद्देश्यों की प्राप्ति से दीर्घकालिक उद्देश्य हासिल होंगे।
समग्र, सामान्य और कार्यात्मक या परिचालन रणनीतियाँ
समग्र रणनीति बताती है कि आपकी कंपनी के उद्देश्य हासिल करने के लिए कौन-से साधन और तरीके अपनाए जाएँगे। यह दीर्घकालिक रणनीतियों का विशिष्ट समूह है। समग्र रणनीति आपकी कंपनी के पूरे कारोबार की रूपरेखा देती है। ऐसी रणनीतियों में बाज़ार में पैठ बढ़ाना, बाज़ार विकास, उत्पाद विकास, क्षैतिज एकीकरण, ऊर्ध्वाधर एकीकरण, संकेंद्री विविधीकरण, समूहगत विविधीकरण, संकटग्रस्त कारोबार को सँभालना, कारोबार या परिसंपत्तियाँ बेचना और परिसमापन शामिल हैं।
अपने हर कारोबारी क्षेत्र में प्रतिस्पर्धा के लिए आपकी कंपनी एक सामान्य प्रतिस्पर्धी रणनीति चुन सकती है — लागत नेतृत्व, विभेदीकरण या किसी सीमित क्षेत्र पर ध्यान केंद्रित करना।
समग्र रणनीति को हर कार्यक्षेत्र की अलग रणनीति में बाँटा जाता है। इन्हें कार्यात्मक रणनीतियाँ कहते हैं। ये हर कार्यक्षेत्र की विशेष ज़रूरतों को ध्यान में रखती हैं और उसके लिए एक समेकित कार्ययोजना तय करती हैं। परिचालन रणनीतियाँ वार्षिक उद्देश्यों को हासिल करने के साधन देती हैं। आपकी कंपनी का बजट परिचालन रणनीतियों की ज़रूरतों के अनुरूप बनाया जाता है, ताकि योजनाएँ स्पष्ट और व्यावहारिक हों और उनके लिए जवाबदेही तय हो।
रणनीतिक विश्लेषण का उद्देश्य निवेश के ऐसे आकर्षक अवसर पहचानना है जो आपकी कंपनी की दृष्टि और मिशन से मेल खाते हों। ऐसे अवसरों को वांछित अवसर कहते हैं। वांछित अवसरों की तुलना करने के बाद रणनीतिक चुनाव किया जाता है। रणनीतिक विश्लेषण और चुनाव का लक्ष्य है कि आपकी कंपनी की समग्र रणनीतियाँ उसके उद्देश्यों के अनुरूप हों, ताकि कंपनी अपनी दृष्टि को साकार कर सके और मिशन को सर्वोत्तम ढंग से पूरा कर सके।
प्रबंधकों के लिए निहितार्थ
रणनीतिक प्रबंधन को एक प्रक्रिया के रूप में देखने से मॉडल के कुछ पहलू स्पष्ट होते हैं:
- रणनीतिक प्रबंधन परिवेश और आपके संगठन की क्षमताओं को ध्यान में रखकर किया जाता है। रणनीति निर्माण मॉडल के किसी एक घटक में बदलाव कई अन्य घटकों को प्रभावित करता है। उदाहरण के लिए, मिशन परिवेश के प्रासंगिक कारकों को प्रभावित करता है और वे कारक भी मिशन पर असर डालते हैं।
- रणनीतिक प्रबंधन की प्रक्रिया लचीली रखनी चाहिए। नए प्रतिस्पर्धियों के प्रवेश या कंपनी में नए मुख्य कार्यकारी अधिकारी की नियुक्ति जैसे कारणों से रणनीतिक योजना का फिर से मूल्यांकन करना पड़े, तो प्रक्रिया परिवेश के विश्लेषण से दोबारा शुरू होनी चाहिए। हालाँकि, प्रक्रिया के सभी घटकों पर समान ध्यान देना ज़रूरी नहीं। जिस घटक को जितनी ज़रूरत हो, उस पर उतना ध्यान देना चाहिए। मिशन वक्तव्य लंबे समय तक एक जैसा रह सकता है, जबकि उद्देश्यों और रणनीतियों को कंपनी की उपलब्धियों के अनुरूप हर साल बदलना पड़ सकता है।
- यदि रणनीतिक प्रबंधन ग़लत मान्यताओं या मनमाने और अलचीले लक्ष्यों पर आधारित है, तो वह विफल होगा। यदि संस्कृति, पुरस्कार और व्यवहार की सीमाओं के बीच संतुलन बनाने वाली नियंत्रण प्रणाली लागू नहीं की जाती, तब भी वह विफल होगा।
- ऐसी एकांगी रणनीति अपनाने से रणनीतिक प्रबंधन का विफल होना तय है जो दीर्घकालिक और टिकाऊ प्रतिस्पर्धी लाभ पैदा करने के बजाय अल्पकालिक प्रतिस्पर्धी लाभ पर ध्यान देती है।
- यदि आपके संगठन में संवाद बाधित है, तो रणनीतिक प्रबंधन का विफल होना तय है।
- रणनीतिक प्रबंधन एक निरंतर प्रक्रिया है, किसी एक समय पर किया जाने वाला काम नहीं। परिवेश के बदलते स्वरूप के कारण यह निरंतर चलता है। परिवेश के बदलावों को न पहचानने पर संगठन के विभिन्न विभागों की सीमाओं से परे मूल प्रक्रियाओं और प्रमुख कार्यों का समन्वय और एकीकरण भी नहीं हो पाता।
- रणनीति निर्माण के घटकों में शामिल हैं:
- दृष्टि और मिशन
- बाहरी परिवेश
- आंतरिक प्रोफ़ाइल
- दीर्घकालिक उद्देश्य और वार्षिक उद्देश्य
- समग्र, सामान्य और कार्यात्मक या परिचालन रणनीतियाँ
रणनीतिक निर्णय लेना
इस अध्याय में आप:- रणनीतिक निर्णय लेने की प्रक्रिया समझें।
- रणनीतिक निर्णय लेने की अलग-अलग पद्धतियाँ समझें।
- इसका संबंध पूरे संगठन के दीर्घकालिक भविष्य से है।
- इसमें काफ़ी संसाधन लगाने पड़ते हैं और सभी स्तरों के लोगों से बड़ी प्रतिबद्धता की ज़रूरत होती है।
- यह एक निर्देश की तरह काम करता है। यह निचले स्तर के निर्णयों और भावी कार्रवाइयों के लिए मिसाल तय करता है और इसका असर पूरे संगठन पर पड़ता है।
रणनीतिक निर्णय लेने की पद्धतियाँ
हेनरी मिंट्ज़बर्ग ने रणनीतिक निर्णय लेने को तीन पद्धतियों में बाँटा:
- उद्यमशील पद्धति
- अनुकूलनशील पद्धति
- नियोजन पद्धति
उद्यमशील पद्धति
इस पद्धति में रणनीतियाँ एक प्रभावशाली व्यक्ति तय करता है। उद्यमशील पद्धति का पूरा ध्यान आपके संगठन के सामने मौजूद अवसरों पर होता है। रणनीति से जुड़ी समस्याओं को कम प्राथमिकता दी जाती है। रणनीति इस बारे में संस्थापक की अपनी दृष्टि पर आधारित होती है कि संगठन को किस दिशा में जाना चाहिए और यह साहसिक निर्णयों में दिखती है। संगठन का विकास इसका प्रमुख लक्ष्य है। स्टीव जॉब्स के नेतृत्व वाली Apple Computer, Inc. (अब Apple, Inc.) रणनीतिक निर्णय लेने की इस पद्धति का उदाहरण है। इस पद्धति की कमी यह है कि इसमें रणनीति के क्रियान्वयन के दौरान सामने आने वाली समस्याओं पर विचार नहीं होता। इसका लाभ यह है कि रणनीति जल्दी बनाई और लागू की जा सकती है।
अनुकूलनशील पद्धति
इस पद्धति में मौजूदा समस्याओं का समाधान उन पर प्रतिक्रिया देकर किया जाता है। इस तरह के निर्णयों से ऐसी खंडित रणनीति बनती है जिसमें छोटे-छोटे सुधार होते हैं।
नियोजन पद्धति
इस पद्धति में स्थिति के विश्लेषण के लिए उपयुक्त जानकारी व्यवस्थित रूप से इकट्ठी की जाती है। कुछ व्यावहारिक वैकल्पिक रणनीतियाँ बनाई जाती हैं और सबसे उपयुक्त रणनीति चुनी जाती है। नियोजन पद्धति में सक्रिय रूप से अवसरों की तलाश और मौजूदा समस्याओं पर प्रतिक्रिया देकर उनका समाधान, दोनों शामिल हैं। इस पद्धति से आपकी कंपनी परिवेश की अनिश्चितताओं के लिए बेहतर तैयारी कर पाती है।
रणनीतिक निर्णय लेने की हर पद्धति किसी न किसी स्थिति में इस्तेमाल की जा सकती है। फिर भी नियोजन पद्धति, जिसमें रणनीतिक प्रबंधन प्रक्रिया के बुनियादी तत्व शामिल हैं, बाकी पद्धतियों से अधिक तर्कसंगत और बेहतर है। यह जटिल और बदलते परिवेश से निपटने के लिए अधिक उपयुक्त है।
तार्किक क्रमिकतावाद
आपकी कंपनी एक चौथा दृष्टिकोण भी अपना सकती है — तार्किक क्रमिकतावाद। यह अभी बताए गए तीनों दृष्टिकोणों का मेल है। रणनीतियाँ बनाते समय संगठन ऐसी प्रक्रिया चुनते हैं जिसमें वे आपसी संवाद के ज़रिए भविष्य की पड़ताल करते हैं, प्रयोग करते हैं और चरणबद्ध ढंग से प्रतिबद्धताएँ लेकर उनसे सीखते हैं। यह दृष्टिकोण तब उपयोगी होता है जब परिवेश तेज़ी से बदल रहा हो और पूरी कंपनी को किसी ख़ास रणनीति के लिए प्रतिबद्ध करने से पहले आम सहमति बनाना ज़रूरी हो।
रणनीतिक निर्णयों की विशेषताएँ
रणनीतिक निर्णयों की विशेषताएँ रणनीतिक प्रबंधन की प्रकृति से आती हैं। रणनीतिक प्रबंधन और परिचालन, मानव संसाधन, विपणन, लेखांकन, वित्त तथा अनुसंधान और विकास जैसे प्रबंधन कार्यों के बीच कई महत्वपूर्ण अंतर हैं। यहाँ रणनीतिक प्रबंधन की विशिष्ट विशेषताएँ दी गई हैं।
रणनीतिक प्रबंधन में अलग-अलग समयावधियों पर विचार किया जाता है
रणनीतिक प्रबंधन में तीन स्तरों पर रणनीति निर्माण होता है: कॉरपोरेट, व्यावसायिक और कार्यात्मक। तीनों स्तरों के उद्देश्य एक-दूसरे के अनुरूप होते हैं, पर उनकी समयावधियाँ अलग होती हैं। कॉरपोरेट प्रबंधक आपके संगठन की दृष्टि पर काम करता है, जिसका नज़रिया दीर्घकालिक होता है। रणनीतिक व्यावसायिक इकाई के स्तर पर प्रबंधक दृष्टि को आपकी कंपनी के मिशन और उद्देश्यों में बदलते हैं और मध्यम अवधि को ध्यान में रखते हैं। कार्यात्मक प्रबंधकों का नज़रिया आम तौर पर अल्पकालिक होता है।
रणनीतिक प्रबंधन में कार्यकुशलता और प्रभावशीलता, दोनों का ध्यान रखा जाता है
रणनीतिक प्रबंधन कार्यकुशलता और प्रभावशीलता, दोनों पर ज़ोर देता है। इसमें ऐसे परिवेश से निपटना होता है जिस पर आपकी कंपनी का बहुत कम या कोई नियंत्रण नहीं होता। ऐसे में कार्यकुशलता, यानी काम को सही ढंग से करना, परिवेश की परिस्थितियाँ बदलने पर अपना महत्व और प्रासंगिकता खो सकती है। प्रभावशीलता ही गतिविधियों और रणनीतियों को बदलते परिवेश के अनुरूप बनाती है। प्रभावशीलता और कार्यकुशलता साथ हों, तो आपकी कंपनी अपना मिशन पूरा कर सकती है। इसलिए रणनीतिक प्रबंधन दोनों को संतुलित महत्व देता है।
रणनीतिक प्रबंधन विभिन्न कार्यक्षेत्रों को एकीकृत करता है
रणनीतिक प्रबंधन आपके संगठन के अलग-अलग कार्यक्षेत्रों को एक साथ ध्यान में रखता है। इससे संगठन विभिन्न कार्यक्षेत्रों में अपने मज़बूत पक्षों पर आगे बढ़ पाता है, कमज़ोरियों को घटा पाता है और संयुक्त प्रयास से अतिरिक्त लाभ पा सकता है।
रणनीतिक प्रबंधन में अनेक प्रकार के हितधारकों का ध्यान रखा जाता है
रणनीतिक प्रबंधन बाहरी परिवेश के दोनों हिस्सों, यानी परिचालन और व्यापक बाहरी परिवेश, तथा आंतरिक परिवेश को प्रभावी ढंग से संभालता है और विभिन्न हितधारकों की अपेक्षाएँ पूरी करता है। संगठन के अलग-अलग स्तरों पर रणनीति निर्माण से अनेक प्रकार के हितधारकों की अपेक्षाएँ पूरी करने में मदद मिलती है।
सारांश:
- रणनीतिक निर्णय लेने की पद्धतियों में शामिल हैं:
- उद्यमशील पद्धति
- अनुकूलनशील पद्धति
- नियोजन पद्धति
- तार्किक क्रमिकतावाद