International MBA Institute™
Pelatihan MBA Leadership™ Degree
Pengantar kepemimpinan
Dalam bab ini, Anda akan:- Memahami definisi dan makna kepemimpinan.
Seseorang dapat menjadi manajer yang efektif, pandai menyusun rencana dan tertib mengelola pekerjaan, tetapi tidak memiliki kemampuan memotivasi seperti seorang pemimpin. Orang lain dapat menjadi pemimpin yang efektif, mampu menumbuhkan antusiasme dan pengabdian, tetapi tidak memiliki keterampilan manajerial untuk menyalurkan energi yang dibangkitkannya. Menghadapi tantangan dunia bisnis yang dinamis, kebanyakan organisasi saat ini sangat menghargai manajer yang juga memiliki keterampilan kepemimpinan.
Definisi dan makna kepemimpinan
Harold Koontz dan Heinz Weihrich mendefinisikan kepemimpinan sebagai seni atau proses memengaruhi orang agar mereka bersedia berupaya dengan antusias untuk mencapai tujuan kelompok. Dengan kata lain, kepemimpinan adalah kemampuan meyakinkan orang lain agar bekerja dengan antusias untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kepemimpinan adalah faktor manusia yang menyatukan kelompok dan mendorongnya mencapai tujuan. Pemimpin membantu kelompok mencapai tujuan dengan memanfaatkan kemampuannya sebaik mungkin.
Berdasarkan definisi di atas, beberapa ciri kepemimpinan dapat dijabarkan sebagai berikut:
- Kepemimpinan adalah penggunaan pengaruh tanpa paksaan untuk membentuk tujuan kelompok atau organisasi dan mendorong perilaku yang mendukung pencapaiannya.
- Kepemimpinan adalah proses memengaruhi orang lain.
- Kepemimpinan melibatkan orang lain, yaitu karyawan atau pengikut. Tingkat kesediaan mereka menerima arahan turut menentukan kedudukan pemimpin.
- Ini mencakup kewenangan dan tanggung jawab untuk menentukan langkah selanjutnya dan mempertanggungjawabkan keberhasilan atau kegagalan dalam mencapai tujuan yang disepakati.
- Kepemimpinan melibatkan pembagian kekuasaan yang tidak setara antara pemimpin dan anggota kelompok. Anggota tetap punya kekuasaan dan dapat membentuk kegiatan kelompok dengan berbagai cara. Meski demikian, pemimpin biasanya memiliki kekuasaan lebih besar.
Metode untuk mengembangkan pemimpin yang efektif
Kunci keberhasilan organisasi adalah manajer yang mampu menginspirasi bawahan agar berkinerja sangat baik. Banyak penelitian dilakukan untuk merumuskan ciri «manajer yang baik» sehingga sifat yang diinginkan dapat diidentifikasi dan diukur. Kebanyakan manajer sukses menggunakan metode berikut untuk membantu bawahan mencapai potensi terbaik mereka.
- Menerapkan manajemen berdasarkan tujuan dengan tepat: Manajemen berdasarkan tujuan merupakan teknik yang sangat efektif untuk menetapkan sasaran yang spesifik dan menantang. Dengan menetapkan sasaran yang jelas, spesifik, dan menantang, manajer memberi arah kepada bawahan. Manajer juga dapat membantu jika bawahan menghadapi masalah.
- Memberi karyawan pekerjaan yang bermakna dan menarik: Bawahan memiliki dorongan alami untuk berprestasi. Manajer perlu memberi mereka pekerjaan yang menarik dan menantang, serta memberi imbalan jika mereka menyelesaikan tugas dengan baik. Seiring mereka memperoleh pengalaman dan semakin terampil, manajer perlu memberi mereka tanggung jawab lebih besar.
- Berfokus pada peningkatan keterampilan komunikasi: Manajer perlu menyingkirkan semua hambatan utama terhadap komunikasi efektif. Instruksi perlu disampaikan dengan jelas, spesifik, dan tidak ambigu. Pemimpin harus mampu berkomunikasi dengan baik dan menjadi pendengar yang baik. Dengan mendengarkan, manajer dapat memahami kekhawatiran karyawan dan menanganinya secara tepat. Aspek penting lainnya adalah umpan balik. Manajer perlu memberi bawahan umpan balik yang mereka perlukan untuk meningkatkan kinerja.
- Menggunakan penilaian kinerja yang efektif bagi bawahan: Manajer perlu menentukan seberapa baik kinerja bawahan. Kinerja aktual perlu dibandingkan dengan hasil yang diinginkan. Penilaian kinerja seharusnya memberi penghargaan dan memperkuat kinerja yang efektif, menyoroti hal-hal yang perlu diperhatikan, serta menunjukkan cara memperbaiki kinerja.
- Mendelegasikan kewenangan dan tanggung jawab dengan tepat: Manajer perlu memberi bawahan kewenangan dan tanggung jawab yang memadai untuk mengerjakan tugas yang diberikan. Motivasi bawahan meningkat jika mereka diberi tanggung jawab lebih besar atau tugas yang mereka anggap penting.
- Membangun tim: Manajer perlu memastikan setiap anggota tim memahami peran dan tanggung jawabnya. Manajer juga perlu menjelaskan misi organisasi dan bagaimana masing-masing bawahan berkontribusi pada profitabilitas organisasi. Bawahan perlu dibuat merasa sebagai bagian dari tim.
- Menggunakan prosedur standar untuk pengambilan keputusan yang efektif: Manajer perlu memastikan keputusan dibuat dengan tepat, sesuai jadwal, dan diterima karyawan. Untuk itu, manajer perlu menetapkan prosedur pengambilan keputusan.
- Kepemimpinan adalah kemampuan meyakinkan orang lain agar bekerja dengan antusias untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
- Kepemimpinan melibatkan penerapan nilai-nilai tertentu.
- Seseorang dapat menjadi manajer yang efektif, pandai menyusun rencana dan tertib mengelola pekerjaan, tetapi tidak memiliki kemampuan memotivasi seperti seorang pemimpin.
- Orang lain dapat menjadi pemimpin yang efektif, mampu menumbuhkan antusiasme dan pengabdian, tetapi tidak memiliki keterampilan manajerial untuk menyalurkan energi yang dibangkitkannya pada orang lain.
Unsur utama kepemimpinan
Dalam bab ini, Anda akan:- Memahami unsur utama kepemimpinan.
Studi kasus: pengembangan pemimpin di Infosys
Para pendiri Infosys ingin membangun organisasi yang bertahan lama dan mampu beroperasi bahkan dalam kondisi yang tidak pasti. Untuk itu, Ketua Infosys, Narayana N.R. Murthy, membentuk badan penasihat bernama Management Council yang bertugas mengambil keputusan strategis bagi perusahaan. Ia memperhatikan bahwa dalam rapat dewan tersebut, para karyawan muda yang berprestasi enggan mengajukan saran. Setelah menyelidiki lebih lanjut, Murthy mendapati bahwa mereka punya banyak gagasan bagus, tetapi ragu berpartisipasi dalam diskusi karena khawatir membuat atasan merasa terintimidasi. Hal itu merisaukan Narayana Murthy. Ia memutuskan membangun institut kepemimpinan untuk membantu karyawan berpotensi di semua jenjang berkembang menjadi pemimpin. Institut itu juga akan memberi mereka kesempatan untuk membentuk masa depan Infosys.
Infosys Leadership Institute (ILI) didirikan pada awal 2001 untuk membantu karyawan Infosys yang berpotensi menjadi pemimpin yang baik. Infosys ingin menjawab tantangan khusus berikut:
- Membantu orang mengelola pertumbuhan perusahaan yang luar biasa.
- Mempersiapkan karyawan Infosys menghadapi kompleksitas pasar dan lingkungan eksternal yang dinamis.
- Menciptakan nilai yang lebih besar bagi pelanggan melalui kepemimpinan pemikiran («thought leadership»).
- Umpan balik 360 derajat
- Penugasan pengembangan
- Lokakarya budaya Infosys
- Hubungan untuk pengembangan diri
- Pelatihan keterampilan kepemimpinan
- Program umpan balik intensif
- Pembelajaran proses secara sistemik
- Pembelajaran melalui tindakan
- Empati terhadap masyarakat
Umpan balik 360 derajat: Metode ini secara sistematis mengumpulkan informasi tentang kinerja dan kemampuan seseorang dari rekan setingkat, bawahan langsung, manajer, serta pelanggan internal dan eksternal. Umpan balik ini digunakan untuk menyusun rencana pengembangan pribadi (PDP) bagi setiap orang. Rencana tersebut memandu mereka memperoleh keterampilan baru dan memperkuat keterampilan yang ada. ILI menugaskan seorang pengajar untuk membantu setiap peserta menyusun dan melaksanakan rencananya.
Unsur kepemimpinan
Unsur pertama kepemimpinan adalah menggunakan kekuasaan secara bertanggung jawab. Kekuasaan adalah kendali yang dapat Anda jalankan atas orang lain, atau kemampuan memengaruhi perilaku mereka. Dalam organisasi, pemimpin umumnya mengandalkan sebagian atau seluruh lima sumber utama kekuasaan.
Unsur kedua kepemimpinan adalah kemampuan Anda memahami orang secara mendasar. Memahami teori motivasi, jenis kekuatan pendorong, dan sifat sistem motivasi saja belum cukup. Anda juga harus mampu menerapkan pengetahuan itu pada orang dan situasi. Dengan memahami unsur-unsur motivasi, Anda dapat memanfaatkan pemahaman yang lebih baik tentang sifat dan kekuatan kebutuhan manusia untuk menemukan cara memenuhinya dan memperoleh hasil yang diinginkan.
Unsur ketiga adalah kemampuan Anda menginspirasi pengikut agar melaksanakan tugas sebaik mungkin. Meskipun atasan dapat menginspirasi bawahan dengan berbagai insentif, perilaku atasan sendiri memiliki pengaruh motivasi yang lebih kuat. Karisma dan kepribadian Anda dapat menumbuhkan kesetiaan, pengabdian, dan keinginan kuat untuk mengikuti arahan. Dalam situasi seperti itu, pengikut tidak hanya berusaha memenuhi kebutuhan sendiri, tetapi juga memberikan dukungan tanpa syarat kepada pemimpin.
Unsur keempat berkaitan dengan gaya yang Anda terapkan sebagai pemimpin dan pengaruhnya terhadap iklim kerja kelompok atau organisasi. Kuatnya motivasi pengikut dipengaruhi oleh harapan, imbalan yang mereka persepsikan, tugas yang harus dikerjakan, dan faktor lain dalam iklim kerja. Perilaku kepemimpinan berpengaruh besar terhadap faktor-faktor ini, sehingga banyak penelitian telah dilakukan pada aspek tersebut. Banyak pakar manajemen berpendapat bahwa kepemimpinan yang baik lahir dari pemahaman psikologi hubungan interpersonal. Karena fungsi terpenting manajer adalah merancang dan memelihara lingkungan yang membantu organisasi mencapai tujuan, manajer yang mampu memimpin sebaiknya membuat pekerjaan hampir setiap anggota lebih produktif dan memuaskan dengan memahami motivasi mendasar, seperti status, kekuasaan, uang, dan kebanggaan, serta berupaya memenuhinya.
Ringkasnya, prinsip dasar kepemimpinan dapat dinyatakan sebagai berikut: «Orang cenderung mengikuti mereka yang, dalam pandangan mereka, menawarkan cara untuk mencapai tujuan pribadi. Semakin baik manajer memahami apa yang memotivasi bawahan dan bagaimana motivasi tersebut bekerja, dan semakin banyak pemahaman itu tercermin dalam tindakan manajerial mereka, semakin besar kemungkinan mereka menjadi pemimpin yang efektif.»
Ringkasan:
- Keterampilan kepemimpinan Anda memiliki empat unsur utama:
- kemampuan menggunakan kekuasaan secara efektif dan bertanggung jawab,
- kemampuan memahami bahwa orang termotivasi oleh dorongan yang berbeda pada waktu dan situasi yang berbeda,
- kemampuan menginspirasi, dan
- kemampuan berperilaku dengan cara yang menumbuhkan budaya kerja yang harmonis.
Teori kepemimpinan
Dalam bab ini, Anda akan:- Memahami teori sifat kepemimpinan dan
- Memahami pula teori perilaku
Teori sifat kepemimpinan
Pada 1940-an, sebagian besar studi awal tentang kepemimpinan berfokus pada upaya menentukan ciri-ciri pemimpin. Teori sifat merupakan hasil upaya sistematis pertama para psikolog dan peneliti lain untuk memahami kepemimpinan. Teori ini menyatakan bahwa para pemimpin memiliki ciri kepribadian bawaan tertentu yang sama. Teori paling awal dalam konteks ini adalah teori «tokoh besar», yang sebenarnya berakar pada masa Yunani dan Romawi kuno. Menurut teori ini, pemimpin dilahirkan. Banyak peneliti mencoba mengidentifikasi ciri fisik, mental, dan kepribadian berbagai pemimpin. Namun, teori «tokoh besar» kehilangan banyak relevansinya setelah berkembangnya aliran behaviorisme dalam psikologi.
Dalam tinjauannya atas teori dan penelitian kepemimpinan, Ralph M. Stogdill mendapati bahwa sejumlah peneliti mengaitkan ciri tertentu dengan kemampuan memimpin. Ciri-ciri tersebut mencakup lima ciri fisik (seperti penampilan, energi, dan tinggi badan), empat ciri kecerdasan dan kemampuan, enam belas ciri kepribadian (seperti kemampuan beradaptasi, antusiasme, agresivitas, dan kepercayaan diri), enam karakteristik terkait tugas (seperti pencapaian, dorongan, inisiatif, dan kegigihan), serta sembilan karakteristik sosial (seperti keterampilan interpersonal, sikap kooperatif, dan kemampuan administrasi).
Belakangan, para peneliti mengidentifikasi ciri-ciri utama berikut: motivasi untuk memimpin (ingin memimpin tanpa mendambakan kekuasaan), dorongan (termasuk pencapaian, energi, ambisi, inisiatif, dan kegigihan), kejujuran dan integritas, kepercayaan diri (termasuk kestabilan emosi), kemampuan kognitif, dan pemahaman bisnis.
Secara umum, pendekatan sifat belum berhasil menjelaskan kepemimpinan dengan baik. Tidak semua pemimpin memiliki seluruh sifat yang disebutkan, sedangkan banyak orang yang bukan pemimpin memiliki sejumlah sifat tersebut. Pendekatan ini juga tidak menjelaskan seberapa kuat sifat tertentu harus dimiliki seseorang. Berbagai studi tidak sepakat tentang sifat yang terkait dengan kepemimpinan atau hubungannya dengan perilaku pemimpin. Sebagian besar sifat tersebut sebenarnya merupakan pola perilaku.
Teori perilaku
Ketika makin jelas bahwa para pemimpin efektif tampaknya tidak memiliki seperangkat ciri pembeda tertentu, para peneliti berusaha mempelajari perilaku mereka. Alih-alih mencari tahu siapa pemimpin efektif itu, para peneliti menelaah apa yang mereka lakukan, seperti cara mendelegasikan tugas, berkomunikasi dengan dan mencoba memotivasi pengikut atau karyawan, serta melaksanakan tugas sendiri.
Penelitian ini terutama berawal dari studi di University of Iowa, University of Michigan, dan Ohio State University. Kita juga membahas empat sistem manajemen Likert dan kisi-kisi manajerial. Semua ini akan dipelajari pada bab-bab berikutnya.
Ringkasan:
- Teori sifat menyatakan bahwa para pemimpin memiliki sejumlah ciri kepribadian bawaan yang sama.
- Ketika makin jelas bahwa para pemimpin efektif tampaknya tidak memiliki seperangkat ciri pembeda tertentu, para peneliti berusaha mempelajari perilaku mereka.
Studi Iowa dan Michigan
Dalam bab ini, Anda akan:- Studi Iowa dan Michigan
- Studi Universitas Negeri Ohio
Untuk mengetahui gaya kepemimpinan yang paling efektif, Lewin dan rekan-rekannya melatih peserta untuk menerapkan setiap gaya. Peserta kemudian diberi tanggung jawab atas berbagai kelompok di klub anak laki-laki praremaja. Pada setiap kriteria penelitian, kelompok dengan pemimpin bergaya laissez-faire berkinerja lebih rendah daripada kelompok otokratis maupun demokratis. Jumlah pekerjaan yang diselesaikan kelompok otokratis dan demokratis sama, tetapi mutu pekerjaan dan kepuasan kelompok lebih tinggi pada kelompok demokratis. Dengan demikian, kepemimpinan demokratis tampaknya menghasilkan jumlah dan mutu pekerjaan yang baik serta pekerja yang puas.
Namun, penelitian berikutnya menunjukkan bahwa kepemimpinan demokratis terkadang menghasilkan kinerja lebih tinggi daripada kepemimpinan otokratis, tetapi di waktu lain kinerjanya lebih rendah atau hanya setara. Meskipun gaya demokratis tampaknya membuat bawahan lebih puas, gaya tersebut tidak selalu menghasilkan kinerja yang lebih tinggi atau bahkan setara.
Temuan ini membuat manajer menghadapi dilema dalam memilih gaya. Selain itu, banyak manajer tidak terbiasa bekerja secara demokratis. Untuk membantu Anda menentukan gaya, terutama saat harus mengambil keputusan, pakar manajemen Robert Tannenbaum dan Warren H. Schmidt merancang kontinuum perilaku pemimpin (lihat gambar di bawah).
Cara memilih pola kepemimpinan
Kontinuum ini menggambarkan berbagai tingkatan perilaku kepemimpinan, mulai dari pendekatan yang berpusat pada atasan di ujung kiri hingga pendekatan yang berpusat pada bawahan di ujung kanan. Menjauh dari ujung otokratis berarti mendekati ujung demokratis, dan sebaliknya. Menurut Tannenbaum dan Schmidt, saat menentukan pola kepemimpinan, manajer perlu mempertimbangkan faktor dalam diri sendiri (misalnya kenyamanan terhadap berbagai alternatif), faktor situasi (misalnya tekanan waktu), dan faktor pada bawahan (misalnya kesiapan memikul tanggung jawab). Para peneliti menyarankan agar Anda menyesuaikan perilaku kepemimpinan dengan situasi dalam jangka pendek. Dalam jangka panjang, upayakan bergerak ke arah pendekatan yang berpusat pada bawahan, karena perilaku ini berpotensi meningkatkan mutu keputusan, kerja tim, motivasi, semangat, dan pengembangan karyawan.
Penelitian lanjutan di University of Michigan tampaknya mengonfirmasi bahwa pendekatan yang berpusat pada karyawan jauh lebih bermanfaat daripada pendekatan yang berpusat pada pekerjaan atau produksi. Dalam pendekatan pertama, pemimpin berfokus membangun kelompok kerja efektif yang berkomitmen memberikan kinerja tinggi. Dalam pendekatan kedua, pekerjaan dibagi menjadi tugas rutin dan pemimpin mengawasi pekerja dengan ketat agar metode yang ditentukan diikuti dan standar produktivitas terpenuhi. Tingkat keluaran masih bervariasi. Terkadang, pendekatan yang berpusat pada pekerjaan menghasilkan keluaran lebih tinggi. Karena itu, belum dapat ditarik kesimpulan pasti dan penelitian lebih lanjut tampaknya diperlukan.
Studi Universitas Negeri Ohio
Pada 1945, sekelompok peneliti di Ohio University memulai penelitian mendalam tentang kepemimpinan. Mereka mula-mula mengidentifikasi sejumlah perilaku pemimpin yang penting. Kemudian mereka menyusun kuesioner untuk mengukur perilaku berbagai pemimpin dan memantau faktor seperti kinerja serta kepuasan kelompok guna menentukan perilaku yang paling efektif. Temuan yang paling luas dipublikasikan adalah dua dimensi perilaku kepemimpinan: «inisiatif struktur» dan «pertimbangan». Inisiatif struktur adalah sejauh mana pemimpin menetapkan perannya sendiri dan peran bawahan untuk mencapai tujuan organisasi. Ini serupa dengan perilaku yang berpusat pada pekerjaan dalam studi Michigan, tetapi mencakup fungsi manajerial yang lebih luas, seperti perencanaan, pengorganisasian, dan pengarahan. Fokus utamanya adalah persoalan terkait tugas. Pertimbangan adalah tingkat kepercayaan timbal balik antara pemimpin dan bawahan serta sejauh mana pemimpin menghargai gagasan mereka dan peduli terhadap perasaan mereka. Pertimbangan mirip dengan perilaku yang berpusat pada karyawan dalam studi Michigan dan menekankan persoalan terkait manusia. Pemimpin yang berorientasi pada pertimbangan cenderung ramah terhadap bawahan, mendorong partisipasi dalam pengambilan keputusan, dan menjaga komunikasi dua arah yang baik.
Studi Iowa dan Michigan menempatkan pendekatan yang berpusat pada karyawan dan pendekatan yang berpusat pada pekerjaan di ujung berlawanan dalam kontinuum yang sama. Sebaliknya, studi Ohio State memperlakukan inisiatif struktur dan pertimbangan sebagai dua perilaku yang berdiri sendiri. Keduanya berada pada kontinuum yang berbeda. Seorang pemimpin dapat memiliki nilai tinggi pada kedua dimensi, tinggi pada satu dimensi dan rendah pada yang lain, atau berada di antara keduanya. Model dua dimensi ini masuk akal karena banyak pemimpin menunjukkan inisiatif struktur sekaligus pertimbangan. Gambar menunjukkan pendekatan dua dimensi Ohio State.
Model State tentang perilaku pemimpin
Pendekatan dua dimensi membuka kemungkinan bahwa Anda, sebagai pemimpin, dapat memberi perhatian pada tugas sekaligus pada orang. Dengan menunjukkan pertimbangan, Anda dapat meningkatkan kepuasan bawahan. Pada saat yang sama, Anda dapat menyebutkan hasil yang diharapkan dengan jelas, sehingga tetap memperhatikan tugas.
Namun, teori ini terlalu sederhana. Belakangan diketahui bahwa faktor situasional seperti sifat tugas dan harapan bawahan memengaruhi keberhasilan perilaku kepemimpinan.
Ringkasan:
- Pemimpin otokratis cenderung mengambil keputusan tanpa melibatkan bawahan, menetapkan metode kerja, memberi informasi yang sangat terbatas tentang tujuan, dan terkadang memberi umpan balik negatif.
- Pemimpin demokratis atau partisipatif melibatkan kelompok dalam pengambilan keputusan, berkonsultasi dengan bawahan tentang tindakan yang diusulkan, dan mendorong partisipasi mereka.
- Pemimpin bergaya laissez-faire sangat jarang menggunakan kekuasaan mereka. Mereka memberi kelompok kebebasan penuh.
- Inisiatif struktur adalah sejauh mana pemimpin menetapkan perannya sendiri dan peran bawahan untuk mencapai tujuan organisasi.
- Pertimbangan adalah tingkat kepercayaan timbal balik antara pemimpin dan bawahan serta sejauh mana pemimpin menghargai gagasan mereka dan peduli terhadap perasaan mereka.
Empat sistem manajemen Likert
Dalam bab ini, Anda akan:- Memahami berbagai sistem manajemen yang diperkenalkan oleh Likert.
Sistem manajemen
Sistem manajemen – 1
Gaya ini juga disebut «otoriter eksploitatif». Gaya ini mencerminkan perilaku kepemimpinan diktator, dengan semua keputusan diambil manajer dan partisipasi karyawan yang minim. Manajer ini sangat otokratis, hampir tidak memercayai bawahan, menggunakan taktik motivasi negatif seperti rasa takut dan hukuman, serta memegang sendiri kekuasaan pengambilan keputusan.
Sistem manajemen – 2
Gaya manajemen ini disebut «otoriter benevolen». Manajer bersikap paternalistis, tetapi percaya pada bawahan. Mereka sampai batas tertentu mengizinkan komunikasi dari bawah ke atas dan meminta bawahan berpartisipasi. Mereka menggunakan imbalan dan hukuman untuk memotivasi karyawan. Bawahan diberi kesempatan terbatas untuk ikut mengambil keputusan, tetapi manajer tetap memegang kendali ketat atas kebijakan.
Sistem manajemen – 3
Sistem manajemen 3 disebut «konsultatif». Manajer tidak menaruh kepercayaan penuh kepada bawahan. Namun, mereka meminta saran bawahan dan tetap memegang hak mengambil keputusan akhir. Gaya ini mencakup (i) memotivasi karyawan dengan imbalan dan sesekali hukuman, (ii) menetapkan kebijakan dan keputusan umum di tingkat atas serta keputusan khusus di tingkat bawah, (iii) menggunakan komunikasi dari bawah ke atas dan dari atas ke bawah, dan (iv) membuat manajer bertindak sebagai konsultan untuk menyelesaikan berbagai masalah.
Sistem manajemen – 4
Gaya manajemen ini disebut «kepemimpinan partisipatif». Manajer dalam sistem ini menaruh kepercayaan penuh kepada bawahan dan kemampuan mereka. Manajer selalu meminta pendapat bawahan dan menggunakannya secara konstruktif. Mereka mendorong karyawan di semua jenjang untuk ikut mengambil keputusan serta menggunakan komunikasi dari bawah ke atas dan dari atas ke bawah. Para manajer bekerja sebagai satu kelompok bersama bawahan dan manajer lainnya. Partisipasi karyawan dalam kegiatan seperti menetapkan dan mencapai tujuan mendapat imbalan finansial.
Likert menemukan bahwa manajer yang menggunakan pendekatan sistem 4 paling berhasil sebagai pemimpin. Mereka paling efektif menetapkan dan mencapai tujuan serta pada umumnya lebih produktif. Penelitian Likert dan timnya menyimpulkan bahwa produktivitas tinggi berkaitan dengan sistem 3 dan 4, sedangkan sistem 1 dan 2 ditandai oleh keluaran yang lebih rendah.
Ringkasan:
- Likert menggambarkan manajer yang efektif sebagai orang yang sangat berorientasi pada bawahan dan banyak mengandalkan komunikasi agar seluruh departemen atau individu bekerja selaras.
- Empat sistem manajemen yang diusulkan Likert adalah:
- Otoriter eksploitatif
- Otoriter benevolen
- Konsultatif
- Kepemimpinan partisipatif
Kisi-kisi manajerial
Dalam bab ini, Anda akan:- Memahami perincian kisi-kisi manajerial yang dibuat Robert Blake dan Jane Mouton.
Kisi-kisi kepemimpinan
Sumbu vertikal kisi-kisi menunjukkan tingkat perhatian pada orang (karyawan), sedangkan sumbu horizontal menunjukkan tingkat perhatian pada produksi. Setiap sumbu memiliki skala dari 1 hingga 9. Angka yang lebih tinggi menunjukkan perhatian yang lebih besar pada variabel tersebut. Bergantung pada besarnya perhatian pada manusia dan produksi, manajer dapat berada di titik mana pun pada kisi-kisi. Kisi-kisi manajerial menggambarkan lima gaya kepemimpinan:
Gaya kepemimpinan 1,1 disebut «manajemen minim». Manajer kurang memperhatikan manusia, tugas, dan produksi. Dengan kata lain, manusia maupun produksi tidak diutamakan dan kepemimpinan jarang ditunjukkan. Gaya ini tidak memberikan kepemimpinan dalam arti positif, tetapi mengikuti pendekatan laissez-faire dan mengandalkan praktik sebelumnya agar organisasi tetap berjalan.
Gaya kepemimpinan 1,9 disebut «manajemen klub rekreasi». Perhatian pada manusia tinggi, sedangkan perhatian pada produksi rendah. Manajer berusaha menciptakan suasana kerja yang santai, ramah, dan menyenangkan bagi semua orang. Namun, tidak ada yang memikirkan upaya yang diperlukan untuk mencapai tujuan perusahaan. Gaya ini bisa didasarkan pada keyakinan bahwa tugas terpenting seorang pemimpin adalah memperoleh kerja sama sukarela anggota kelompok guna mencapai produktivitas tinggi. Bawahan biasanya melaporkan kepuasan tinggi, tetapi manajer dapat dianggap terlalu lunak dan tidak mampu mengambil keputusan.
Gaya kepemimpinan 9,1 membalik prioritas gaya 1,9 dan disebut «manajemen otoritas dan kepatuhan». Gaya ini memberi perhatian besar pada produksi dan sedikit perhatian pada manusia. Fokusnya pada tugas dan mutu produksi lebih diutamakan daripada keinginan bawahan. Manajer seperti ini mungkin setia, teliti, dan cakap, tetapi dapat menjadi jauh dari bawahan, yang mungkin hanya bekerja secukupnya agar terhindar dari masalah.
Gaya kepemimpinan 5,5 disebut «manajemen orang organisasi» atau «manajemen jalan tengah». Perhatiannya sedang, baik terhadap produksi maupun terhadap manusia. Manajer bergaya ini mengutamakan kompromi sehingga hanya mengambil keputusan yang disetujui bawahan. Mereka mungkin dapat diandalkan dan mendukung keadaan yang ada, tetapi kecil kemungkinan menjadi pemimpin yang dinamis. Mereka juga mungkin kesulitan mendorong inovasi dan perubahan.
Gaya kepemimpinan 9,9 disebut «manajemen tim». Manajer sangat memperhatikan produksi serta semangat dan kepuasan karyawan. Mereka meyakini bahwa perhatian pada manusia dan tugas dapat berjalan bersama. Menurut mereka, untuk mencapai komitmen tinggi, tugas perlu dijelaskan dengan cermat dan keputusan perlu didukung oleh bawahan. Menurut Blake dan Mouton, orientasi 9,9 adalah yang paling diinginkan.
Kisi-kisi manajerial Blake dan Mouton banyak digunakan untuk melatih manajer. Kisi-kisi berguna untuk mengenali dan menggolongkan gaya manajemen, tetapi tidak menjelaskan mengapa seorang manajer berada di bagian tertentu.
Untuk mengetahui alasannya, perlu ditelaah penyebab mendasar seperti ciri kepribadian pemimpin atau pengikut, kemampuan manajer, lingkungan perusahaan, dan faktor situasional lain yang memengaruhi cara pemimpin dan pengikut bertindak.
Ringkasan:
- Perilaku manajerial dipengaruhi dua variabel: perhatian pada manusia dan perhatian pada produksi.
- Organisasi di seluruh dunia menggunakan kisi-kisi manajerial untuk melatih manajer dan mengidentifikasi kombinasi gaya kepemimpinan.
- Sumbu vertikal kisi-kisi menunjukkan tingkat perhatian pada orang (karyawan), sedangkan sumbu horizontal menunjukkan tingkat perhatian pada produksi.
Teori situasional atau kontingensi
Dalam bab ini, Anda akan:- Memahami pendekatan kontingensi Fiedler terhadap kepemimpinan.
- Memahami unsur-unsur teori jalur-tujuan.
Pendekatan situasional atau kontingensi penting bagi teori dan praktik manajemen. Pendekatan ini penting bagi Anda sebagai manajer karena situasi perlu diperhitungkan saat membangun lingkungan yang mendukung kinerja. Teori kontingensi berfokus pada faktor-faktor berikut.
- Persyaratan tugas
- Harapan dan perilaku rekan kerja
- Budaya dan kebijakan organisasi
Pendekatan kontingensi Fiedler terhadap kepemimpinan
Fred E. Fiedler meletakkan dasar bagi penelitian kepemimpinan situasional. Bersama rekan-rekannya di University of Illinois, ia mengusulkan teori kontingensi yang menyatakan bahwa seseorang menjadi pemimpin berkat ciri kepribadian, faktor situasional, dan interaksi antara pemimpin dan pengikut. Asumsi dasar Fiedler adalah bahwa manajer cukup sulit mengubah gaya yang telah membuat mereka berhasil. Ia percaya kebanyakan manajer kurang fleksibel dan upaya mengubah gaya mereka agar sesuai dengan situasi yang tak terduga atau berubah-ubah tidak efektif atau sia-sia. Karena gaya relatif tidak fleksibel dan tidak ada satu gaya yang cocok untuk semua situasi, kinerja kelompok yang efektif hanya dapat dicapai dengan mencocokkan gaya manajer dengan situasi atau mengubah situasi agar sesuai dengan gaya manajer.
Berdasarkan studinya, Fiedler mengidentifikasi tiga dimensi utama situasi kepemimpinan yang membantu menentukan gaya paling efektif.
Dimensi utama kepemimpinan
Kekuasaan jabatan:
Ini adalah sejauh mana kekuasaan jabatan memungkinkan Anda sebagai pemimpin membuat anggota kelompok mematuhi arahan. Bagi manajer, kekuasaan ini berasal dari kewenangan yang diberikan oleh jabatan dalam organisasi. Menurut Fiedler, pemimpin dengan kekuasaan jabatan yang besar lebih mudah mendapatkan pengikut daripada pemimpin yang tidak memiliki kekuasaan tersebut.
Struktur tugas:
Ini mengacu pada sejauh mana tugas dapat dijabarkan dengan jelas dan tanggung jawabnya dapat diberikan kepada orang tertentu. Jika struktur tugas jelas, mutu kinerja karyawan lebih mudah dinilai dan tanggung jawab atas penyelesaian tugas dapat ditentukan dengan tepat.
Hubungan pemimpin dan anggota:
Ini mengacu pada sejauh mana anggota kelompok memercayai Anda sebagai pemimpin dan bersedia mengikuti arahan Anda. Menurut Fiedler, mutu hubungan antara pemimpin dan anggota merupakan dimensi terpenting dari sudut pandang pemimpin karena ia mungkin tidak memiliki cukup kendali atas kekuasaan jabatan dan struktur tugas.
Fiedler mengidentifikasi dua gaya utama: (1) berorientasi pada tugas, ketika pemimpin mementingkan tugas yang dikerjakan, dan (2) berpusat pada karyawan, ketika pemimpin mementingkan hubungan interpersonal yang baik dan upaya untuk disukai.
Untuk mengetahui apakah seorang pemimpin berorientasi pada tugas atau karyawan dan mengukur gaya kepemimpinan, Fiedler menggunakan teknik penilaian inovatif. Temuannya berasal dari dua sumber: (1) skor pada skala rekan kerja yang paling tidak disukai (LPC), yakni penilaian anggota kelompok untuk menunjukkan dengan siapa mereka paling tidak ingin bekerja, dan (2) skor pada skala kesamaan yang diasumsikan antara pihak yang berlawanan (ASO), yakni penilaian berdasarkan sejauh mana pemimpin melihat anggota kelompok mirip dengan dirinya. Skala terakhir berangkat dari asumsi bahwa orang bekerja paling baik bersama orang yang dirasa cocok dengan mereka. Skala LPC masih digunakan dalam penelitian kepemimpinan.
Berdasarkan pengukuran LPC, Fiedler menemukan bahwa pemimpin yang menilai rekan kerjanya secara positif memperoleh kepuasan dari menjaga hubungan interpersonal yang baik. Sebaliknya, pemimpin yang menilai rekan kerja secara negatif cenderung berorientasi pada tugas.
Model Fiedler menunjukkan bahwa kinerja manajerial yang efektif tercapai jika gaya pemimpin (diukur dengan skor LPC) sesuai dengan situasi (ditentukan oleh tiga dimensi: kekuasaan jabatan, struktur tugas, serta hubungan pemimpin dan anggota). Misalnya, situasi dengan kekuasaan jabatan yang tidak memadai, struktur tugas yang tidak jelas, dan hubungan yang kurang akrab lebih cocok bagi pemimpin yang berorientasi pada tugas. Pada kondisi sebaliknya, bahkan ketika kekuasaan jabatan besar, struktur tugas jelas, dan hubungan baik, Fiedler menemukan bahwa pemimpin yang berorientasi pada tugas tetap paling efektif. Ia menyimpulkan bahwa pemimpin yang berorientasi pada karyawan paling efektif dalam situasi sedang, yaitu di antara kedua kondisi ekstrem itu.
Teori jalur-tujuan
Teori ini sebagian besar dikembangkan oleh Robert J. House dan Terence R. Mitchell. Teori kepemimpinan jalur-tujuan berusaha menjelaskan cara Anda, sebagai pemimpin, membantu bawahan mencapai tujuan organisasi dengan menunjukkan jalur terbaik dan menyingkirkan hambatan.
Menurut teori jalur-tujuan, kepemimpinan yang efektif bergantung pada dua hal: pertama, menetapkan jalur yang jelas bagi bawahan untuk mencapai tujuan, dan kedua, kemampuan pemimpin meningkatkan peluang mereka mencapai tujuan tersebut. Dengan kata lain, tetapkan tujuan yang jelas dan spesifik bagi bawahan. Bantu mereka menemukan cara kerja terbaik dan singkirkan hambatan yang menghalangi pencapaian tujuan yang telah ditetapkan.
Teori harapan mendasari konsep kepemimpinan jalur-tujuan. Motivasi karyawan bergantung pada aspek perilaku pemimpin yang memengaruhi kinerja karyawan dalam mencapai tujuan dan daya tarik relatif tujuan tersebut bagi karyawan. Seseorang termotivasi jika ia merasa dapat mencapai tujuan melalui kinerja yang efektif. Namun, ia perlu mampu menghubungkan upaya dengan efektivitas kinerja, lalu dengan pencapaian tujuan.
Teori harapan mencakup tiga unsur utama: (1) harapan upaya-kinerja (kemungkinan bahwa upaya karyawan menghasilkan tingkat kinerja yang diperlukan), (2) harapan kinerja-hasil (kemungkinan bahwa keberhasilan kinerja bawahan membawa hasil atau imbalan tertentu), dan (3) valensi (persepsi terhadap hasil atau imbalan tersebut). Teori jalur-tujuan menggunakan teori motivasi harapan untuk mencari cara agar pemimpin dapat membuat tujuan kerja lebih mudah atau lebih menarik untuk dicapai.
Teori jalur-tujuan menyatakan bahwa empat gaya atau perilaku kepemimpinan dapat digunakan untuk memengaruhi persepsi bawahan tentang jalur dan tujuan.
Gaya kepemimpinan dalam teori jalur-tujuan
Kepemimpinan instrumental:
Perilaku kepemimpinan instrumental berarti memberikan pedoman yang jelas kepada bawahan. Anda menjelaskan metode kerja, menyusun jadwal, menetapkan standar penilaian kinerja, dan menjelaskan dasar pemberian hasil atau imbalan. Gaya ini sepadan dengan kepemimpinan yang berpusat pada tugas dalam beberapa model terdahulu.
Kepemimpinan suportif:
Kepemimpinan suportif berarti menciptakan iklim organisasi yang menyenangkan, menunjukkan kepedulian terhadap tim, serta bersikap ramah dan mudah didekati. Konsep ini mirip dengan perilaku berorientasi hubungan atau pertimbangan dalam teori sebelumnya.
Kepemimpinan partisipatif:
Kepemimpinan partisipatif melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan dan mendorong mereka memberi saran. Gaya ini dapat meningkatkan motivasi.
Kepemimpinan berorientasi pencapaian:
Kepemimpinan berorientasi pencapaian berarti menetapkan tujuan yang menantang untuk membantu bawahan mencapai kinerja terbaik. Dalam gaya ini, Anda menaruh kepercayaan tinggi kepada bawahan.
Berbeda dengan teori Fiedler, teori jalur-tujuan menyatakan bahwa pemimpin yang sama menggunakan keempat gaya ini dalam situasi yang berbeda. Selain variabel teori harapan, faktor situasional lain yang mendukung kepemimpinan efektif mencakup: (1) karakteristik bawahan, seperti kebutuhan, kepercayaan diri, dan kemampuan mereka, serta (2) lingkungan kerja, termasuk tugas, sistem imbalan, dan hubungan dengan rekan kerja (lihat gambar berikut).
Teori jalur-tujuan
Dua proposisi umum muncul dari teori jalur-tujuan House dan Mitchell: (1) perilaku pemimpin dapat diterima dan memuaskan bawahan sejauh mereka menganggapnya sebagai sumber kepuasan langsung atau sarana memperoleh kepuasan di masa depan. (2) Perilaku tersebut memotivasi sejauh (a) pemenuhan kebutuhan bawahan bergantung pada kinerja efektif dan (b) perilaku itu melengkapi lingkungan bawahan dengan pelatihan, arahan, dukungan, dan imbalan atau insentif yang diperlukan untuk kinerja efektif.
Teori jalur-tujuan sangat masuk akal bagi manajer yang bekerja di lapangan. Namun, model ini perlu diuji lebih lanjut sebelum dapat dijadikan pedoman definitif bagi tindakan manajerial.
Ringkasan:
- Pendekatan kontingensi Fiedler menyatakan bahwa seseorang menjadi pemimpin berkat ciri kepribadiannya, berbagai faktor situasional, serta interaksi antara pemimpin dan pengikut.
- Fiedler mengidentifikasi tiga dimensi utama situasi kepemimpinan:
- Kekuasaan jabatan
- Struktur tugas
- Hubungan pemimpin dan anggota
- Teori kepemimpinan jalur-tujuan berusaha menjelaskan cara Anda, sebagai pemimpin, membantu bawahan mencapai tujuan organisasi dengan menunjukkan jalur terbaik dan menyingkirkan hambatan.
- Teori jalur-tujuan menyatakan bahwa empat gaya atau perilaku kepemimpinan dapat digunakan untuk memengaruhi persepsi bawahan tentang jalur dan tujuan.
- Kepemimpinan instrumental
- Kepemimpinan suportif
- Kepemimpinan partisipatif
- Kepemimpinan berorientasi pencapaian
Model Vroom-Yetton
Dalam bab ini, Anda akan:- Memahami model kepemimpinan Vroom-Yetton.
- Memahami model kepemimpinan situasional Hersey dan Blanchard.
- Memahami teori kepemimpinan transformasional.
Otokratis I (AI):
Sebagai manajer, Anda memecahkan masalah atau mengambil keputusan sendiri dengan informasi yang tersedia saat itu.
Otokratis II (AII):
Sebagai manajer, Anda memperoleh informasi yang diperlukan dari bawahan, lalu mengambil keputusan sendiri.
Konsultatif I (CI):
Sebagai manajer, Anda membahas masalah secara perorangan dengan bawahan yang terkait dan menghimpun gagasan serta saran mereka tanpa mempertemukan mereka sebagai kelompok. Anda kemudian mengambil keputusan, yang mungkin mencerminkan pengaruh bawahan atau mungkin tidak.
Konsultatif II (CII):
Sebagai manajer, Anda membahas masalah dengan bawahan sebagai kelompok dan menghimpun gagasan serta saran mereka secara bersama-sama. Anda kemudian mengambil keputusan, yang mungkin mencerminkan pengaruh bawahan atau mungkin tidak.
Kelompok I (GI):
Sebagai manajer, Anda membahas masalah bersama bawahan sebagai kelompok. Bersama-sama, Anda merumuskan dan menganalisis alternatif serta berusaha mencapai kesepakatan tentang solusinya. Anda tidak mencoba mendorong kelompok memilih solusi kesukaan Anda. Anda menerima dan menerapkan solusi apa pun yang didukung seluruh kelompok.
Vroom dan Yetton menyusun tujuh pertanyaan dengan jawaban «ya» atau «tidak» yang dapat Anda ajukan kepada diri sendiri untuk menentukan gaya kepemimpinan yang tepat bagi masalah tertentu. Lihat tabel berikutnya untuk karakteristik situasi dan pertanyaan diagnostik yang dikembangkan oleh Vroom dan Yetton.
| Karakteristik situasional | Pertanyaan diagnostik |
| Mutu keputusan | Seberapa penting mutu teknis keputusan? |
| Ketersediaan informasi | Apakah Anda memiliki informasi yang cukup untuk mengambil keputusan yang bermutu? |
| Struktur persoalan | Apakah masalahnya terstruktur dengan baik? |
| Perlunya komitmen bawahan | Seberapa penting komitmen bawahan dalam menerapkan keputusan? |
| Kemungkinan adanya komitmen | Jika Anda mengambil keputusan sendiri, apakah Anda yakin bawahan akan berkomitmen untuk menerapkannya? |
| Keselarasan tujuan | Apakah bawahan Anda memiliki tujuan organisasi yang sama, yang akan dicapai dengan menyelesaikan persoalan ini? |
| Konflik antarbawahan | Dapatkah timbul konflik di antara bawahan karena mereka lebih menyukai solusi tertentu? |
Vroom dan Yetton mengembangkan model keputusan yang mencocokkan gaya pengambilan keputusan dengan situasi berdasarkan jawaban atas tujuh pertanyaan. Dengan menjawabnya, manajer dapat menentukan gaya kepemimpinan yang paling sesuai untuk setiap jenis masalah. Bergantung pada sifat masalah, lebih dari satu gaya mungkin sesuai. Penelitian Vroom dan pakar manajemen lain menunjukkan bahwa keputusan yang sesuai dengan model ini berhasil.
Model kepemimpinan situasional Hersey dan Blanchard
Salah satu pendekatan kontingensi utama adalah model kepemimpinan situasional Paul Hersey dan Kenneth H. Blanchard. Model ini berangkat dari anggapan bahwa pemimpin perlu menyesuaikan perilaku dengan satu faktor situasional utama, yaitu kesiapan pengikut. Hersey dan Blanchard mendefinisikan kesiapan sebagai keinginan untuk berprestasi, kesediaan memikul tanggung jawab, serta kemampuan, pengalaman, dan keterampilan terkait tugas. Dengan kata lain, kesiapan karyawan adalah kesediaan dan kemampuan mereka menangani tugas tertentu.
Hersey dan Blanchard berpendapat bahwa hubungan antara pemimpin dan pengikut melewati empat fase seiring perkembangan pengikut. Karena itu, pemimpin perlu menyesuaikan gaya mereka (lihat model kepemimpinan Hersey dan Blanchard pada tabel di bawah).
| Perilaku berorientasi hubungan | Perilaku berorientasi tugas | Perilaku pemimpin |
| Rendah | Tinggi | Fase awal «kesiapan» Manajer perlu menjelaskan tugas dan tanggung jawab kepada kelompok dengan jelas. Karyawan perlu diberi petunjuk untuk melaksanakan tugas mereka. |
| Tinggi | Tinggi | Seiring waktu, karyawan belajar melaksanakan tugas mereka. Pemimpin masih perlu memberi arahan. |
| Tinggi | Rendah | Karyawan semakin cakap dan mulai aktif mencari tanggung jawab. Pemimpin dapat mengurangi orientasi pada tugas, tetapi perlu tetap memberi dukungan dan menunjukkan pertimbangan. |
| Rendah | Rendah | Karyawan menjadi lebih berpengalaman dan percaya diri. Pemimpin dapat mengurangi dukungan dan dorongan. Karyawan tidak lagi memerlukan arahan dan dapat mengambil keputusan sendiri. |
Perilaku berorientasi tugas mengacu pada sejauh mana Anda, sebagai pemimpin, perlu memberi arahan kepada individu atau kelompok. Ini mencakup memberi tahu apa yang harus dilakukan, kapan dan bagaimana melakukannya, dan siapa yang melakukannya. Perilaku berorientasi hubungan mengacu pada sejauh mana Anda menjalin komunikasi dua arah. Ini mencakup mendengarkan, memfasilitasi, dan memberi dukungan.
Pada fase awal «kesiapan», Anda perlu menjelaskan tugas dan tanggung jawab kepada kelompok dengan jelas. Langkah ini tepat karena karyawan memerlukan petunjuk untuk menjalankan tugas serta perlu mengenal aturan dan prosedur organisasi. Perilaku partisipatif yang berorientasi pada hubungan belum tepat pada tahap ini karena karyawan masih perlu memahami cara organisasi bekerja.
Studi kasus: kepemimpinan terdistribusi
Kepemimpinan telah menarik perhatian banyak peneliti dan dipelajari secara luas. Namun, tidak ada pendekatan yang diterima secara umum. Sampai Perang Dunia II, kepemimpinan didefinisikan berdasarkan sifat kepribadian pemimpin. Saat itu pemimpin dianggap dilahirkan. Pendekatan alternatif menganggap kepemimpinan sebagai «sekumpulan perilaku dan tindakan» yang dapat dipelajari. Pendekatan ketiga, yaitu situasional atau kontingensi, menyatakan bahwa gaya kepemimpinan bergantung pada situasi. Menurut pendekatan ini, tidak ada gaya tertentu yang efektif dalam semua situasi. Pemimpin harus menggunakan gaya yang sesuai dengan situasinya.
Pendekatan baru yang disebut «kepemimpinan terdistribusi» kini semakin populer. Pendekatan ini membagi fungsi kepemimpinan di dalam organisasi dan didasarkan pada lima asumsi:
- Kekuasaan dan fungsi pemimpin dibagi bersama dan tidak terbatas pada satu orang atau kelompok elite.
- Orang memiliki potensi untuk memimpin jika diberi pelatihan dan dukungan yang sesuai.
- Individu, kelompok, dan organisasi cenderung efektif jika kepemimpinan terdistribusi.
- Kepemimpinan adalah proses yang melampaui sekumpulan ciri yang berdiri sendiri.
- Kepemimpinan berpusat pada organisasi, bukan pada individu.
Berikutnya adalah kepemimpinan «integratif». Pemimpin memadukan visi, nilai, dan strategi perusahaan serta mengembangkan sistem dan proses yang diperlukan untuk kegiatan operasional. Mereka perlu menyelesaikan konflik antarunit. Mereka juga perlu mampu melihat melampaui situasi saat ini dan memiliki wawasan luas yang melampaui batas organisasi.
Terakhir, pada tingkat tim atau proyek, dibutuhkan kepemimpinan «penuntasan». Ini berarti menyelesaikan proyek atau mencapai hasil secara efisien dan efektif. Rentang waktunya singkat. Pemimpin perlu berfokus pada proyek dan memastikan kepuasan pelanggan.
Ketiga jenis kepemimpinan ini membutuhkan kemampuan yang berbeda. Konteks organisasi yang berbeda juga menuntut keterampilan yang berbeda. Misalnya, memimpin di bidang pemasaran membutuhkan keterampilan yang berbeda dari memimpin di bidang keuangan. Situasi kepemimpinan yang berbeda menuntut gaya yang berbeda pula. Ada situasi yang memerlukan keputusan cepat, sedangkan situasi lain memerlukan konsultasi dengan beberapa anggota organisasi. Kepemimpinan terdistribusi membutuhkan sistem komunikasi yang kuat agar pemimpin di berbagai tingkat dapat berhubungan. Kunci keberhasilannya adalah keleluasaan atau kebebasan bertindak yang diberikan kepada setiap pemimpin.
Seiring karyawan mempelajari tugasnya, Anda masih perlu memberi arahan karena karyawan baru belum begitu memahami cara organisasi bekerja. Namun, semakin mengenal mereka, semakin besar kepercayaan Anda. Pada tahap ini, Anda perlu meningkatkan perilaku berorientasi hubungan.
Pada fase ketiga, karyawan menjadi lebih cakap dan mulai aktif mencari tanggung jawab yang lebih besar. Anda tidak perlu terlalu berorientasi pada tugas seperti sebelumnya, tetapi tetap perlu memberi dukungan dan menunjukkan pertimbangan agar mereka dapat memikul tanggung jawab lebih besar.
Ketika pengikut makin berpengalaman dan percaya diri, Anda dapat mengurangi dukungan dan dorongan. Pada fase keempat ini, mereka tidak lagi memerlukan arahan Anda dan dapat mengambil keputusan sendiri.
Model kepemimpinan situasional Hersey dan Blanchard menyatakan bahwa gaya kepemimpinan perlu dinamis dan fleksibel. Untuk menentukan kombinasi gaya yang tepat, motivasi, pengalaman, dan kemampuan pengikut perlu dinilai dan dinilai kembali ketika konteks berubah. Menurut mereka, gaya yang tepat memotivasi karyawan dan membantu perkembangan profesi mereka. Pemimpin yang ingin membantu pengikut berkembang dan meningkatkan kepercayaan diri mereka perlu menyesuaikan gaya dengan kebutuhan pengikut. Jika gaya Anda fleksibel, Anda dapat efektif dalam berbagai situasi kepemimpinan. Jika relatif kaku, Anda hanya akan efektif dalam situasi yang paling sesuai dengan gaya Anda atau yang dapat disesuaikan dengannya.
| Aspek perbandingan | Teori kontingensi Fiedler | Teori jalur-tujuan | Teori Vroom-Yetton | Teori Hersey-Blanchard |
| Tema | Tidak ada satu gaya terbaik. Keberhasilan pemimpin ditentukan oleh interaksi antara lingkungan dan variabel kepribadian pemimpin. | Pemimpin yang paling berhasil meningkatkan motivasi bawahan dengan memetakan dan memperjelas jalur menuju kinerja efektif. | Gaya kepemimpinan yang berhasil berbeda-beda menurut situasi. Pemimpin dapat belajar mengenali tuntutan situasi dan menyesuaikan gaya mereka dengan tuntutan tersebut. | Pemimpin yang berhasil menyesuaikan gaya mereka dengan tuntutan situasi. |
| Gaya kepemimpinan (rentang pilihan) | Berorientasi tugas atau hubungan | Dari direktif hingga berorientasi pada pencapaian | Dari otokratis hingga partisipatif | Dari perilaku berorientasi tugas ke perilaku berorientasi hubungan |
| Dasar penelitian (jumlah studi yang mendukung) | Luas dalam berbagai konteks: militer, pendidikan, dan industri. Beberapa hasil saling bertentangan. | Sedang hingga rendah. Umumnya suportif. | Rendah, tetapi meningkat. Umumnya suportif. | Rendah, tetapi umumnya suportif |
| Nilai penerapan bagi manajer | Sedang hingga rendah: pada umumnya pemimpin tidak dapat dilatih. | Sedang | Tinggi: pemimpin dapat dilatih. | Sedang, tetapi meningkat |
Jumlah teori situasional tentang kepemimpinan terus bertambah. Masing-masing menambah wawasan untuk memahami kepemimpinan. Tabel di atas merangkum empat teori populer yang menekankan variabel situasional. Teori Fiedler memiliki dasar penelitian terluas karena dirumuskan paling awal, tetapi teori Vroom-Yetton tampaknya paling menjanjikan bagi pelatihan manajerial.
Teori kepemimpinan transformasional
Belakangan disadari bahwa manajer belum tentu pemimpin. Menurut satu pandangan, manajer mengerjakan sesuatu dengan benar, tetapi dibutuhkan pemimpin untuk berinovasi dan melakukan hal yang benar. Pemimpin membawa perubahan besar dan menginspirasi pengikut untuk mengerahkan upaya luar biasa. Sosiolog Jerman Max Weber memperkenalkan konsep karisma dalam pembahasan tentang kepemimpinan. Ia menganggap karisma sebagai adaptasi konsep teologis tentang karunia ilahi. Pemimpin karismatik memiliki pengaruh besar atas pengikut. Para pengikut tertarik pada kepribadian pemimpin yang memikat, keterampilan berpidato, dan kemampuan luar biasa dalam menghadapi krisis.
James MacGregor Burns, pelopor studi kepemimpinan, membahas konsep «pahlawan». Menurut Burns, kepemimpinan heroik ditunjukkan oleh pemimpin yang menginspirasi dan mengubah pengikut. Pakar kepemimpinan Bernard M. Bass memperluas pandangan Burns. Ia menggambarkan pemimpin transformasional sebagai orang yang memotivasi individu untuk berkinerja melampaui harapan biasa. Pemimpin ini menginspirasi mereka untuk berfokus pada misi lebih luas yang melampaui kepentingan pribadi langsung, mengutamakan tujuan intrinsik tingkat tinggi seperti pencapaian dan aktualisasi diri dibandingkan tujuan ekstrinsik tingkat rendah seperti rasa aman, dan memercayai kemampuan mereka untuk menuntaskan misi luar biasa yang dirumuskan pemimpin.
Menurut Bernard M. Bass, pemimpin transformasional menunjukkan ciri berikut: (1) kepemimpinan karismatik, (2) perhatian individual, dan (3) stimulasi intelektual, yaitu menawarkan gagasan baru untuk merangsang pengikut, mendorong mereka melihat masalah dari berbagai sudut pandang, serta memupuk terobosan kreatif atas hambatan yang sebelumnya tampak tidak teratasi. Gagasan Burns dan Bass menunjukkan bahwa pemimpin dapat merangsang, mengubah, dan memanfaatkan nilai, keyakinan, dan kebutuhan pengikut untuk menyelesaikan tugas. Pemimpin yang melakukan ini dalam keadaan yang berubah cepat atau dilanda krisis adalah pemimpin transformasional.
Pendekatan lain terhadap kepemimpinan, seperti pendekatan perilaku atau situasional, biasanya berfokus pada kepemimpinan transaksional. Pemimpin yang diakui pengikut sebagai transformasional digambarkan lebih karismatik dan lebih mampu memberi rangsangan intelektual daripada pemimpin transaksional. Perbedaan utamanya adalah bahwa pemimpin transaksional memotivasi bawahan mencapai kinerja yang diharapkan, sedangkan pemimpin transformasional memotivasi mereka melampaui harapan umum.
Kepemimpinan transformasional tidak menggantikan kepemimpinan transaksional. Kepemimpinan ini melengkapinya dengan dampak tambahan, yaitu kinerja yang melampaui harapan. Pemimpin transformasional yang paling berhasil sekalipun membutuhkan keterampilan transaksional untuk mengelola kegiatan sehari-hari yang menjadi landasan misi yang lebih luas.
Salah satu kekhawatiran dalam membahas ciri kepemimpinan transformasional adalah bahwa pembahasan dan penafsirannya mulai menyerupai pendekatan sifat yang awal. Mencari apa yang membentuk karunia ilahi, daya tarik, dan kekuatan memengaruhi mirip dengan menelaah kecerdasan, kepercayaan diri, dan atribut fisik untuk mengetahui apa yang menghasilkan keberhasilan.
Ringkasan:
- Model Vroom-Yetton membedakan lima gaya kepemimpinan berdasarkan tingkat partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan:
- Otokratis I
- Otokratis II
- Konsultatif I
- Konsultatif II
- Kelompok I
- Menurut model kepemimpinan situasional Hersey dan Blanchard, pemimpin perlu mengubah perilakunya berdasarkan satu faktor situasional utama, yaitu kesiapan pengikut.
- Pemimpin karismatik memiliki pengaruh besar atas pengikut. Para pengikut tertarik pada kepribadian pemimpin yang memikat, keterampilan berpidato, dan kemampuan luar biasa dalam menghadapi krisis.
Motivasi karyawan
Dalam bab ini, Anda akan:- Memahami definisi dan makna motivasi.
Faktor yang memengaruhi motivasi kerja meliputi perbedaan individu dan praktik organisasi. Setiap orang memiliki kebutuhan pribadi, nilai, sikap, minat, dan kemampuan yang berbeda. Praktik organisasi yang memengaruhi motivasi meliputi aturan, kebijakan, praktik manajerial, dan sistem imbalan. Untuk memotivasi karyawan, manajer perlu mempertimbangkan bagaimana faktor-faktor ini memengaruhi kinerja mereka.
Definisi dan makna motivasi
Menurut Stephen P. Robbins, motivasi adalah kesediaan mengerahkan upaya besar untuk mencapai tujuan organisasi, dengan syarat upaya tersebut dapat memenuhi suatu kebutuhan individu.
Fred Luthans memandang motivasi sebagai «proses yang dimulai dengan kekurangan atau kebutuhan fisiologis atau psikologis yang mengaktifkan perilaku atau dorongan yang diarahkan pada tujuan atau insentif». Kebutuhan, dorongan, dan tujuan merupakan tiga unsur utama dalam definisi tersebut. Kebutuhan menimbulkan dorongan yang mengarah pada tujuan. Itulah proses dasar motivasi, sebagaimana ditunjukkan pada gambar.
Kebutuhan adalah asal dari setiap perilaku yang termotivasi. Kebutuhan merupakan kekurangan kesejahteraan fisiologis atau psikologis yang dirasakan. Tingkat kebutuhan berbeda pada setiap orang. Ketika menyadari suatu kebutuhan, seseorang terdorong untuk memenuhinya. Dorongan diarahkan untuk memenuhi kebutuhan, berorientasi pada tindakan, dan memberi energi untuk mencapai tujuan. Insentif atau tujuan adalah sarana untuk menggerakkan orang agar menempuh tindakan yang diinginkan. Setelah tujuan tercapai, keseimbangan fisiologis atau psikologis kembali dan dorongan berhenti.
Proses dasar motivasi
Ringkasan:
- Kebutuhan adalah asal dari setiap perilaku yang termotivasi.
- Dorongan diarahkan untuk memenuhi kebutuhan.
- Setelah tujuan tercapai, keseimbangan fisiologis atau psikologis kembali dan dorongan berhenti.
Klasifikasi teori motivasi
Dalam bab ini, Anda akan:- Memahami hierarki kebutuhan Maslow.
- Memahami pula keterbatasan model Maslow
Teori motivasi terbagi menjadi dua kategori: teori isi atau kebutuhan dan teori proses. Teori kebutuhan menentukan motif yang mendorong perilaku individu. Teori ini menyatakan bahwa perilaku kita sepenuhnya bergantung pada kebutuhan internal yang berusaha kita penuhi. Teori kebutuhan menjelaskan secara tepat apa yang memotivasi seseorang, sehingga menerangkan isi kebutuhannya. Karena itu, teori ini juga disebut teori isi motivasi. Sejumlah teori lain membahas mekanisme motivasi dan disebut teori proses motivasi. Teori isi berfokus pada faktor dalam diri individu yang menimbulkan motivasi, sedangkan teori proses berfokus pada dinamika motivasi dan bagaimana prosesnya berlangsung. Tabel di bawah merangkum sumbangan kedua kategori teori tersebut.
| Jenis | Karakteristik | Teori | Contoh manajerial |
| Isi | Membahas faktor yang membangkitkan, memicu, atau memulai perilaku yang termotivasi. | Teori hierarki kebutuhan Teori dua faktor Teori ERG |
Motivasi dengan memenuhi kebutuhan individu akan uang, status, dan pencapaian. |
| Proses | Membahas faktor yang membangkitkan perilaku serta proses, arah, atau pemilihan pola perilaku. | Teori harapan Teori keadilan |
Motivasi dengan memperjelas persepsi individu tentang masukan kerja, persyaratan kinerja, dan imbalan. |
Teori hierarki kebutuhan Maslow
Psikolog Abraham Maslow mengembangkan salah satu penjelasan paling populer tentang motivasi manusia. Penjelasan ini dikenal luas pada awal 1960-an. Menurut teori hierarki kebutuhan Maslow, kebutuhan manusia tersusun dalam lima tingkat (lihat gambar di bawah). Maslow mengelompokkannya menjadi lima: kebutuhan fisiologis, kebutuhan akan rasa aman, kebutuhan sosial (cinta dan rasa memiliki), kebutuhan akan harga diri, dan kebutuhan aktualisasi diri.
Hierarki kebutuhan Maslow
Kebutuhan fisiologis:
Kebutuhan fisiologis adalah kebutuhan dasar akan makanan, pakaian, dan tempat tinggal. Organisasi membantu memenuhinya dengan memberikan upah yang layak. Menurut Maslow, sampai kebutuhan ini terpenuhi pada tingkat yang diperlukan untuk mempertahankan hidup, kebutuhan lain tidak akan memotivasi seseorang. Setelah terpenuhi, kebutuhan dasar itu tidak lagi memotivasi orang tersebut.
Kebutuhan akan rasa aman:
Setelah kebutuhan fisiologis terpenuhi, seseorang berusaha memenuhi kebutuhan akan rasa aman. Ini mencakup kebutuhan untuk bebas dari rasa takut terhadap bahaya fisik, psikologis, atau finansial. Setelah merasa cukup aman, seseorang mulai memperhatikan pengembangan hubungan dengan orang lain.
Kebutuhan sosial:
Kebutuhan sosial juga disebut kebutuhan akan rasa memiliki atau cinta. Kebutuhan ini mencakup keinginan untuk berhubungan dengan orang lain dan diterima. Manajer dapat memenuhinya dengan memfasilitasi interaksi sosial antarkaryawan melalui tata ruang kantor yang sesuai, jeda minum kopi, serta fasilitas makan siang dan rekreasi.
Kebutuhan akan penghargaan:
Tingkat ini mewakili kebutuhan manusia yang lebih tinggi, termasuk keinginan memiliki citra diri positif serta memperoleh rasa hormat dan pengakuan dari orang lain. Organisasi dapat menghargai kinerja karyawan dengan kenaikan gaji, promosi, kantor yang dilengkapi dengan baik, mobil, asisten pribadi, atau manfaat lain seperti opsi saham dan keanggotaan klub. Langkah ini membantu memenuhi kebutuhan karyawan akan penghargaan.
Kebutuhan aktualisasi diri:
Kebutuhan ini berada pada tingkat tertinggi dalam hierarki Maslow. Kebutuhan aktualisasi diri adalah kebutuhan seseorang untuk mewujudkan potensi sepenuhnya melalui pertumbuhan dan pengembangan diri yang berkelanjutan. Ini mencakup kebebasan mengekspresikan kreativitas, mewujudkan gagasan inovatif, mengejar pengetahuan, dan mengembangkan bakat ke arah yang belum dijelajahi. Kebanyakan pakar manajemen berpendapat bahwa kebutuhan aktualisasi diri karyawan dapat dipenuhi dengan memberi mereka kesempatan ikut mengambil keputusan dan keleluasaan membentuk pekerjaan mereka.
Menurut teori ini, pentingnya kebutuhan tingkat bawah (fisiologis, keamanan, dan sosial) berkurang seiring kemajuan seseorang dalam hierarki. Seseorang mulai bekerja untuk memenuhi kebutuhan fisiologis dasar akan makanan, pakaian, dan tempat tinggal. Setelah terpenuhi, ia mencari jaminan pekerjaan untuk memenuhi kebutuhan rasa aman. Ia mungkin bergabung dengan organisasi sosial atau klub untuk memenuhi kebutuhan sosial. Setelah kebutuhan sosial terpenuhi, tujuannya beralih ke kebutuhan yang lebih tinggi, yaitu penghargaan dan aktualisasi diri.
Keterbatasan teori Maslow
Sejumlah penelitian mengkaji teori hierarki kebutuhan di organisasi. Penelitian tersebut menunjukkan bahwa kebutuhan manusia tidak selalu muncul sesuai urutan hierarki. Contoh pembalikan hierarki Maslow adalah seniman yang kelaparan tetapi berusaha memenuhi kebutuhan aktualisasi diri meskipun kebutuhan fisiologis dan rasa amannya belum terpenuhi. Teori Maslow juga tidak menjelaskan bagaimana seseorang memprioritaskan kebutuhan pada tingkat hierarki tertentu. Misalnya, seseorang mungkin mengalami lebih dari satu kebutuhan fisiologis, seperti rasa lapar, rasa haus, dan kebutuhan akan tempat tinggal. Teori Maslow tidak menjelaskan kebutuhan mana yang akan dipenuhi terlebih dahulu.
Sekitar satu dasawarsa setelah memublikasikan makalah awalnya, Maslow mencoba memperjelas pendiriannya. Menurutnya, memenuhi kebutuhan aktualisasi diri pada orang yang termotivasi untuk berkembang justru dapat memperkuat dorongan aktualisasi diri. Dalam rumusan berikutnya, Maslow mengakui bahwa urutan kebutuhan kadang-kadang bisa terbalik.
Ringkasan:
- Teori motivasi berbasis kebutuhan mengidentifikasi motif yang mendorong perilaku individu.
- Teori proses berfokus pada dinamika motivasi dan bagaimana proses motivasi berlangsung.
- Maslow mengelompokkan kebutuhan ini menjadi lima: kebutuhan fisiologis, kebutuhan akan rasa aman, kebutuhan sosial (cinta dan rasa memiliki), kebutuhan akan harga diri, dan kebutuhan aktualisasi diri.
- Salah satu keterbatasan hierarki Maslow adalah kebutuhan manusia tidak selalu muncul secara berurutan sesuai hierarki.