International MBA Institute™
Pelatihan MBA Recruitment™ Degree
Pengantar rekrutmen
Dalam bab ini, Anda akan:- Memahami konsep rekrutmen.
Rencana sumber daya manusia menentukan skala rekrutmen dan metode yang digunakan. Berdasarkan rencana ini (HRP), organisasi memutuskan berapa banyak orang yang harus direkrut, untuk posisi apa, dan apakah mereka dibutuhkan sebagai pegawai tetap atau sementara. Setelah itu, organisasi menetapkan cara perekrutan. Semua keputusan ini diambil sesuai kebijakan rekrutmen perusahaan dan tujuan jangka panjang organisasi.
Konsep rekrutmen
Byers dan Rue mendefinisikan rekrutmen sebagai “proses mencari dan menarik sekelompok orang yang dapat menjadi sumber kandidat berkualifikasi untuk mengisi lowongan”. Menurut Edwin B. Flippo, “rekrutmen adalah proses mencari calon pegawai dan mendorong mereka melamar pekerjaan di organisasi”. Dalam praktiknya, rekrutmen berarti membuat orang yang tepat melamar posisi yang tersedia dalam organisasi.
Istilah pengangkatan pegawai, rekrutmen, dan seleksi sering dipakai seolah-olah sama, padahal maknanya berbeda. Rekrutmen dan seleksi bersama-sama membentuk proses pengangkatan. Rekrutmen dimulai dengan mengidentifikasi kebutuhan tenaga kerja dan berakhir ketika calon pegawai melamar posisi yang tersedia. Gambar di bawah menunjukkan proses ini. Seleksi dimulai setelah rekrutmen berakhir dan bertujuan memilih kandidat yang paling sesuai dengan pekerjaan.
Program rekrutmen yang efektif menarik orang-orang terbaik untuk posisi yang tersedia dan memberi perekrut banyak pilihan kandidat. Uraian pekerjaan yang baik membantu menarik pelamar yang tepat. Upaya dan biaya rekrutmen biasanya sebanding dengan pentingnya posisi dan seberapa mendesak pengisiannya.
Ringkasan:
- Rekrutmen adalah langkah pertama untuk mendapatkan dan mempertahankan tenaga kerja bagi organisasi.
- Skala dan metode rekrutmen ditentukan oleh rencana sumber daya manusia.
- Rekrutmen adalah proses untuk membuat orang yang tepat melamar posisi yang tersedia dalam organisasi.
- Program rekrutmen yang efektif menarik orang-orang terbaik untuk posisi yang tersedia dan memberi perekrut banyak pilihan kandidat.
Faktor yang memengaruhi rekrutmen
Dalam bab ini, Anda akan:- Memahami pengaruh faktor organisasi dan lingkungan terhadap rekrutmen.
Faktor yang memengaruhi rekrutmen
Faktor organisasi
Keberhasilan atau kegagalan program rekrutmen dipengaruhi beberapa faktor. Sebagian diuraikan di bawah ini.
Proses rekrutmen
- Reputasi organisasi adalah faktor utama yang menentukan keberhasilan program rekrutmen. Selain filosofi dan nilai-nilainya, reputasi bergantung pada ukuran, bidang usaha, profitabilitas, dan pengelolaan organisasi, antara lain. Misalnya, perusahaan yang menguntungkan dan dikenal memiliki nilai yang kuat akan mendapat tanggapan lebih baik daripada perusahaan merugi yang dikenal tidak memiliki nilai yang kuat.
- Budaya organisasi dan sikap manajemen terhadap pegawai juga memengaruhi keputusan seseorang untuk melamar. Kandidat tentu lebih menyukai organisasi yang dikenal memiliki kebijakan ramah pegawai daripada organisasi yang konservatif dan kaku.
- Lokasi geografis posisi yang tersedia juga menentukan keberhasilan rekrutmen. Calon pelamar mungkin kurang berminat bekerja di lokasi terpencil jika bukan berasal dari sana.
- Jumlah sumber daya yang dialokasikan juga menentukan keberhasilan rekrutmen. Alokasinya bergantung pada pentingnya posisi dan waktu yang tersedia untuk mengisinya. Misalnya, posisi yang sangat penting dan harus diisi dalam satu bulan dapat membutuhkan sumber daya yang besar. Untuk posisi yang tidak sepenting itu dan dapat diisi dalam tiga bulan, sumber daya yang diperlukan jauh lebih sedikit.
- Saluran dan cara mengiklankan lowongan turut menentukan keberhasilan program. Iklan perlu menjangkau khalayak yang luas dan cukup berpengaruh untuk menarik orang yang tepat.
- Imbalan yang ditawarkan perusahaan memengaruhi keputusan kandidat dan, dengan demikian, keberhasilan rekrutmen.
Efektivitas rekrutmen juga bergantung pada faktor eksternal. Beberapa di antaranya disebutkan di bawah.
- Kondisi pasar tenaga kerja, permintaan akan tenaga kerja, demografi, serta ketersediaan pengetahuan dan keterampilan menentukan tanggapan terhadap program rekrutmen. Misalnya, saat ini jumlah lulusan baru teknik di pasar tenaga kerja lebih banyak daripada sebelumnya. Karena itu, perusahaan yang mencari lulusan teknik baru dapat menerima tanggapan yang luar biasa.
- Tahap perkembangan industri tempat organisasi beroperasi turut memengaruhi hasil program rekrutmen.
- Budaya, sikap sosial, dan keyakinan juga memengaruhi efektivitas rekrutmen. Sebagai contoh, perusahaan farmasi dapat menarik lebih banyak orang daripada produsen rokok, terutama dalam budaya dengan nilai dan tradisi yang kuat.
- Terakhir, hukum yang berlaku di negara tersebut dan implikasinya turut berperan dalam merancang program rekrutmen dan menentukan efektivitasnya.
- Faktor organisasi yang memengaruhi keberhasilan rekrutmen
- Reputasi organisasi
- Budaya organisasi
- Lokasi geografis posisi yang tersedia
- Sumber daya yang dialokasikan untuk rekrutmen
- Saluran dan metode pengumuman lowongan
- Imbalan yang ditawarkan organisasi
- Faktor lingkungan
- Kondisi pasar tenaga kerja di negara tersebut
- Permintaan tenaga kerja
- Demografi
- Ketersediaan pengetahuan dan keterampilan
- Tahap perkembangan industri
- Budaya, sikap sosial, dan keyakinan
- Implikasi hukum
Kebijakan rekrutmen
Dalam bab ini, Anda akan:- Memahami kebijakan rekrutmen organisasi.
Menurut Yoder, “kebijakan rekrutmen berkaitan dengan jumlah dan kualifikasi tenaga kerja”. Ia juga menyebutkan bahwa kebijakan tersebut menetapkan pedoman umum untuk pengisian kebutuhan tenaga kerja.
Ciri kebijakan rekrutmen yang baik
- Mematuhi kebijakan pemerintah tentang pengangkatan pegawai.
- Memberikan kepastian kerja sebaik mungkin dan mencegah pemutusan hubungan kerja yang sering atau hilangnya waktu kerja.
- Meyakinkan kandidat bahwa manajemen peduli terhadap pengembangan mereka.
- Mencegah terbentuknya kelompok kecil tertutup yang mengakibatkan orang-orang dari rumah tangga atau komunitas yang sama diangkat sebagai pegawai.
- Mencerminkan komitmen sosial organisasi dengan mempekerjakan penyandang disabilitas dan kelompok masyarakat lain yang kurang beruntung apabila mereka sesuai dengan pekerjaan.
- Sejalan dengan tujuan dan kebijakan pengelolaan pegawai organisasi.
- Cukup fleksibel untuk mengakomodasi perubahan dalam organisasi.
- Dirancang sedemikian rupa untuk memastikan kesempatan kerja jangka panjang bagi karyawan.
- Menekankan dan mencerminkan pentingnya analisis jabatan.
- Efisien dari segi biaya bagi organisasi.
Studi kasus kebijakan rekrutmen C-DAC
… Suatu organisasi dikenal dari kualitas orang-orangnya.
C-DAC (Center for Development of Advanced Computing) menerapkan semua metode rekrutmen, seperti iklan pers, rekrutmen di kampus, pencarian melalui konsultan, kampanye khusus, dan jasa pencarian kandidat langsung. Kualifikasi dasar untuk masuk ke posisi teknis meliputi BTech/BE, MSc dalam ilmu murni, MCS, MCA, MTech, dan PhD. Untuk fungsi administrasi, kualifikasi yang dibutuhkan antara lain MBA dan diploma dengan bidang khusus. Kesesuaian seorang kandidat di C-DAC ditentukan oleh mutu pendidikan, tingkat persaingan saat meraih gelar, pengalaman yang relevan, dan tuntutan pekerjaan. Dari waktu ke waktu, C-DAC juga merekrut spesialis berpengalaman pada berbagai jenjang untuk memperkuat bidang dan fungsi tertentu. Kualifikasi dan pengalaman khusus dipertimbangkan ketika menetapkan jenjang dan gaji saat pengangkatan, sehingga keduanya dihargai sebagaimana mestinya. Setelah bergabung, pegawai dapat maju cukup cepat ke posisi yang lebih tinggi melalui jalur karier yang telah ditetapkan.
Ringkasan:
- Kebijakan rekrutmen yang baik didasarkan pada tujuan organisasi, identifikasi kebutuhan, sumber rekrutmen yang diprioritaskan, kriteria dan preferensi seleksi, biaya rekrutmen, serta implikasi keuangan lainnya.
- Kebijakan ini harus mencerminkan reputasi dan citra organisasi.
Pencarian talenta untuk rekrutmen
Dalam bab ini, Anda akan:- Memahami berbagai sumber rekrutmen.
- Pencarian internal
- Sumber eksternal
- Iklan
- Rekomendasi pegawai
- Agen penempatan kerja
- Lembaga pendidikan
- Sumber lain
Organisasi dapat menggunakan berbagai sumber berdasarkan faktor seperti jenjang posisi, jumlah orang yang diperlukan, waktu yang tersedia, dan dana rekrutmen. Sumbernya meliputi pencarian internal, iklan, rekomendasi pegawai, agen penempatan kerja, lembaga pendidikan, dan pelamar yang mengajukan diri. Bagian berikut membandingkan keunggulan dan keterbatasan sumber ini dalam menarik kandidat pada berbagai jenjang organisasi.
Sumber rekrutmen
Pencarian internal
Banyak organisasi mengidentifikasi pegawai yang sudah bekerja dan mempersiapkan mereka untuk memikul tanggung jawab yang lebih besar. Inventaris pegawai yang dihasilkan dari perencanaan sumber daya manusia menjadi dasar pencarian internal. Inventaris itu, bersama informasi pribadi dalam catatan kepegawaian masing-masing orang, menjadi sumber informasi yang berguna. Dengan perkembangan teknologi saat ini, banyak organisasi mengandalkan sistem informasi sumber daya manusia (HRIS) untuk menyimpan dan menemukan kembali informasi pegawai dengan mudah.
Organisasi yang mencari dari dalam biasanya mengumumkan lowongan di papan pengumuman, dalam pemberitahuan yang dikirim ke berbagai bagian, atau di intranet. Kandidat dari dalam organisasi menanggapi pengumuman tersebut dengan mengirim lamaran. Bagian sumber daya manusia bertanggung jawab memastikan informasi lowongan sampai kepada semua calon kandidat di organisasi. Manajemen kemudian menilai semua pelamar dan membuat pilihan akhir.
Kebijakan mengembangkan pegawai yang sudah ada alih-alih mencari talenta baru dari luar memiliki beberapa keunggulan.
- Membantu menjaga hubungan baik dengan pegawai.
- Meningkatkan semangat kerja karena pegawai merasa penting dan dihargai.
- Mendorong orang yang kompeten dan ambisius dengan memberikan penghargaan atas kinerjanya.
- Informasi mengenai kinerja orang tersebut tersedia secara lengkap dan kualifikasinya telah diketahui.
- Biaya rekrutmen sangat rendah.
- Menghemat waktu dan sumber daya dalam proses seleksi dan orientasi kerja.
- Meningkatkan imbal hasil investasi organisasi pada tenaga kerjanya.
- Jika direncanakan dengan baik dan dilaksanakan secara efektif, promosi internal dapat menjadi sarana pelatihan dan pengembangan manajemen menengah dan atas.
Sumber eksternal
Dengan merekrut dari luar, organisasi memperoleh pilihan tenaga kerja yang jauh lebih luas. Ada beberapa metode rekrutmen eksternal, seperti iklan, rekrutmen kampus, rekomendasi pegawai, layanan penempatan kerja pemerintah, dan agen penempatan swasta. Masing-masing metode dibahas lebih lanjut di bawah ini.
Studi kasus. Pekerjaan bagi pengguna internet
JobsAhead adalah portal karier terkemuka yang menghubungkan talenta berkualitas tinggi dengan organisasi terbaik di seluruh dunia. Menurut Forrester Research, pasar rekrutmen daring diperkirakan tumbuh dari 500 juta dolar AS pada 2000 menjadi 1,7 miliar dolar AS pada 2003. Dengan memanfaatkan pertumbuhan pesat jumlah pengguna internet di dunia, JobsAhead memelopori perkembangan rekrutmen daring.
Beberapa karakteristik JobsAhead
- JobsAhead mengklaim memiliki 2,4 juta pencari kerja, 7,5 juta tayangan halaman, 6.000 pelanggan korporat, dan lebih dari 100.000 lowongan.
- JobsAhead menawarkan kerahasiaan penuh, yang sangat penting bagi setiap agen rekrutmen.
- Sebagai situs rekrutmen daring, JobsAhead menggelar bursa kerja berskala luas bernama FastTrak, yang sekaligus menjadi sarana promosi.
- JobsAhead melayani bagian lowongan kerja di beberapa portal besar seperti Yahoo.
- Jobs Ahead mengklaim menanggapi pelanggan dalam waktu kurang dari 48 jam.
Iklan
Iklan memiliki jangkauan paling luas dan cukup efektif bagi organisasi yang mencari tenaga kerja dari luar. Berbagai media dapat digunakan menurut biaya, kebutuhan, dan jangkauan yang diinginkan. Jenis pekerjaan, jenjang, serta pentingnya posisi menentukan cara dan media beriklan. Sebagai contoh, iklan untuk pekerja tanpa keterampilan khusus mungkin cukup ditempel di dinding unit produksi. Lowongan manajer di unit yang sama dapat dimuat di bagian iklan baris surat kabar daerah yang populer. Adapun iklan untuk posisi wakil presiden bidang operasi di perusahaan yang sama dapat dimuat di rubrik lowongan surat kabar nasional atau majalah bisnis. Biaya juga berubah sesuai pentingnya posisi dan ketersediaan tenaga kerja.
Ketika memasang iklan lowongan di media cetak, organisasi terkadang merahasiakan namanya. Ada dua alasannya. Organisasi tidak ingin pesaing mengetahui bahwa posisi penting sedang kosong atau akan segera kosong. Organisasi juga ingin menghindari kerepotan menjawab semua pelamar. Kebanyakan organisasi memilih untuk hanya menjawab kandidat yang dinilai sesuai dan menghindari pemberitahuan kepada pelamar yang tidak lolos. Media iklan lainnya meliputi televisi, radio, internet, dan poster.
Belakangan, televisi dan radio menjadi kurang diutamakan sebagai media iklan lowongan dengan bertambahnya saluran hiburan swasta. Namun, beberapa perusahaan masih berani mencoba cara yang jarang digunakan. Sebagai contoh, i-Flex solutions dari Bangalore baru-baru ini menyiarkan iklan rekrutmen di stasiun radio FM setempat.
Kehadiran internet membawa manfaat besar bagi pencarian kerja dan pencarian talenta. Komunikasi menjadi lebih mudah dan cepat. Portal seperti jobsahead.com dan monster.com khusus melayani perusahaan yang mencari pegawai yang sesuai dan orang yang mencari pekerjaan yang sesuai. Saat ini kebanyakan organisasi besar memiliki situs web sendiri, tempat pengunjung dapat mengetahui lowongan yang ada. Kandidat yang berminat dapat menghubungi organisasi langsung lewat internet. Semua itu mempermudah dan mempercepat rekrutmen. Studi kasus di atas menjelaskan peran internet yang semakin besar dalam rekrutmen.
Informasi yang harus disampaikan kepada kandidat dalam iklan ditentukan oleh beberapa faktor. Misalnya, ada organisasi yang ingin mencantumkan paket remunerasi dan ada yang memilih untuk tidak mencantumkannya. Besarnya imbalan dapat sangat bervariasi, terutama untuk posisi manajemen menengah dan atas, sehingga organisasi ingin menentukannya setelah menilai kandidat. Dalam beberapa kasus, seperti pada kebanyakan badan sektor publik di berbagai negara, organisasi memiliki kebijakan gaji tetap dan tidak ragu menyebutkan gaji untuk posisi tersebut.
Informasi penting yang perlu dicantumkan dalam iklan
- Bidang usaha dan ukuran organisasi
- Jenis pekerjaan
- Lokasi atau tempat kerja
- Tugas dan tanggung jawab posisi
- Hierarki pelaporan dan budaya kerja
- Remunerasi, tunjangan, dan fasilitas lain yang tersedia
- Persyaratan kualifikasi, pengetahuan, keterampilan, dan pengalaman
- Batas waktu menanggapi iklan
- Cara menanggapi melalui surel, telepon, atau pos
Rekomendasi pegawai
Rekomendasi pegawai merupakan sumber rekrutmen yang sangat baik, terutama untuk posisi manajemen tingkat bawah dan menengah. Pegawai merekomendasikan teman atau kenalan untuk mengisi lowongan di organisasi. Ketika merekomendasikan seseorang, mereka mempertaruhkan reputasi dan kredibilitas. Karena itu, mereka berusaha merekomendasikan kandidat yang baik. Keuntungan kedua adalah pelamar memahami pekerjaan dari sudut pandang orang dalam berdasarkan informasi dari pegawai, sehingga harapan mereka terhadap perusahaan lebih realistis. Akibatnya, mereka lebih mungkin bertahan dalam pekerjaan. Jika kandidat yang direkomendasikan dipilih, pegawai merasa sumbangan dan pendapatnya dihargai. Keuntungan yang lebih langsung bagi organisasi adalah penghematan waktu dan biaya. Di industri yang sangat kompetitif dan sulit menemukan tenaga kerja yang tepat, beberapa organisasi bahkan memberi imbalan kepada pegawai ketika orang yang direkomendasikan terpilih. Biayanya lebih rendah daripada menggunakan agen swasta dan lebih menguntungkan pegawai yang ada. Sistem ini juga punya kelemahan. Pegawai terkadang merekomendasikan kerabat atau orang yang kurang cocok dengan pekerjaan. Kelompok tertutup juga dapat terbentuk jika anggota dari lingkaran atau kelompok yang sama berkumpul. Studi kasus berikut menjelaskan program rekomendasi pegawai di Coca-Cola.
Agen penempatan kerja
Berdasarkan jenis kliennya, agen penempatan kerja secara umum dapat dikelompokkan menjadi layanan publik atau pemerintah, agen swasta, dan agen pencarian kandidat langsung.
Agen penempatan kerja
Studi kasus. “OK 4 KO”
Coca-Cola memilih nama yang tidak biasa ini untuk salah satu program sumber daya manusianya. OK 4 KO adalah program rekomendasi yang memungkinkan pegawai ikut berperan dalam proses rekrutmen. Adil Malia, direktur pengembangan sumber daya manusia, mengatakan, “Program ini memungkinkan pegawai kami memperoleh uang ketika perusahaan memilih orang yang mereka rekomendasikan. Biaya rekrutmen menurun tajam setelah program diperkenalkan.” Filosofi Coca-Cola menyatakan, “Kebijakan kami adalah membangun lingkungan inklusif yang mendorong semua pegawai untuk berkembang dan bekerja sesuai potensi terbaiknya. Tempat kerja kami harus menghargai gagasan dan kontribusi setiap orang.” Filosofi ini mendorong perusahaan melibatkan pegawai dalam pemilihan rekan kerja mereka.
Layanan publik atau pemerintah
Sampai beberapa tahun yang lalu, layanan penempatan kerja yang didanai negara sangat populer di banyak negara. Lulusan baru dan teknisi yang mencari pekerjaan biasanya terlebih dahulu mendaftar ke kantor penempatan setempat. Perusahaan yang tidak mendapat pengecualian dahulu wajib dan masih wajib mendaftarkan lowongannya ke kantor tersebut. Kantor itu membantu komunikasi antara perusahaan dan kandidat yang dinilai sesuai. Layanan penempatan kerja mulanya didirikan untuk mengatasi pengangguran di negara tersebut. Namun, sekarang layanan ini agak tertinggal. Karena perubahan kebutuhan pasar dan permintaan keterampilan yang berbeda, semakin banyak perusahaan dan pencari kerja mencari cara rekrutmen yang lebih modern.
Agen swasta
Agen penempatan kerja swasta berkembang di pasar tenaga kerja yang dinamis, ketika perusahaan giat mencari talenta dan kandidat terus mencari pekerjaan yang lebih baik. Agen mempertemukan kedua pihak dan menyederhanakan proses rekrutmen. Agen swasta atau “konsultan manajemen” menjalankan banyak tugas yang biasanya dilakukan bagian sumber daya manusia. Mereka mengundang orang yang berminat untuk melamar, memeriksa lamaran untuk penyaringan pertama, menguji atau mewawancarai pelamar untuk penyaringan kedua, lalu menyusun daftar orang yang paling sesuai untuk posisi yang tersedia. Bagian sumber daya manusia perusahaan harus melakukan wawancara terakhir untuk memilih yang paling sesuai. Agen swasta biasanya melayani kebutuhan rekrutmen pada jenjang manajemen awal, menengah, dan atas. Mereka mengenakan biaya berupa persentase dari paket remunerasi yang ditawarkan kepada kandidat. Agen pencarian kandidat langsung adalah kategori agen swasta yang lebih khusus dan terutama melayani kebutuhan manajemen tingkat atas. Agen ini mencari eksekutif untuk organisasi dan biasanya mengenakan biaya tinggi.
Lembaga pendidikan
Pada musim penempatan kerja, lembaga pendidikan, terutama yang ternama, menjadi tempat mencari talenta baru. Lembaga ini membantu mahasiswa mendapatkan pekerjaan dengan mengundang beberapa perusahaan terbaik untuk merekrut di kampus. Organisasi menyeleksi lembaga yang dapat menyediakan kandidat yang dicari dan mengunjunginya pada musim penempatan kerja. Misalnya, perusahaan teknologi memasukkan sebagian besar perguruan tinggi teknik terkemuka ke dalam daftar rekrutmen kampusnya. Organisasi yang mencari calon peserta pelatihan manajemen juga mengunjungi sekolah manajemen terkemuka. Kegiatan tersebut membangun hubungan jangka panjang antara organisasi dan lembaga pendidikan. Penempatan kerja di beberapa lembaga pendidikan terbaik di negara itu mencerminkan keadaan ekonomi dan industri. Studi kasus berikut menjelaskan tren rekrutmen kampus di sekolah bisnis terkemuka pada 2003.
Studi kasus. Penempatan kerja di kampus
Dua tahun resesi, skandal perusahaan di Amerika Serikat, dan pasar saham yang stagnan memaksa sekolah bisnis India dan lulusan tahun 2003 meninjau penempatan kerja di kampus dengan lebih saksama.
Sekolah bisnis memasuki musim penempatan kerja dalam suasana tidak pasti. Harapan dan antusiasme bercampur dengan kekhawatiran bahwa perlambatan ekonomi tahun sebelumnya akan berlanjut. Namun setelah proses dimulai, kekhawatiran awal itu tidak terbukti. Kebanyakan sekolah bisnis hanya membutuhkan dua hari untuk mendapatkan penempatan bagi mayoritas lulusan angkatannya.
Salah satu tren utama penempatan kerja 2003 adalah bangkitnya kembali teknologi informasi. Konsultasi TI menjadi bidang yang paling menonjol. Perusahaan TI terkemuka datang untuk mencari kandidat terbaik di bidang seperti pengembangan bisnis dan hubungan pelanggan. Masa-masa baik kembali.
Sektor barang konsumen yang cepat laku (FMCG), yang sejak lama merupakan sektor besar, merekrut cukup banyak orang. Mahasiswa yang memiliki bakat pemasaran mendapat peluang kerja pemasaran yang sangat baik. Di sektor keuangan, perbankan memimpin pencarian kandidat terbaik. Secara keseluruhan, penempatan kerja 2003 menunjukkan tanda pemulihan ekonomi. Perusahaan TI kembali ke sekolah bisnis dengan semangat baru dan sektor keuangan juga berkinerja lebih baik dari perkiraan. Masa yang baik mungkin telah tiba bagi angkatan 2004.
Pelamar yang mengajukan diri
Salah satu sumber rekrutmen adalah lamaran yang dikirim atas prakarsa orang yang berminat bekerja di organisasi, bukan sebagai tanggapan atas iklan atau pengumuman lowongan. Pelamar menyampaikan lamaran kepada manajemen melalui pos, surel, atau secara langsung untuk menyatakan minat bekerja di perusahaan. Bila belum ada lowongan yang sesuai, organisasi dapat menyimpan lamaran dalam pangkalan data untuk digunakan saat dibutuhkan. Lamaran harus digolongkan dan dikelola dengan baik agar tersedia saat ada lowongan. Tata Indicom (Tata Teleservices Ltd.), misalnya, menyediakan kotak pengumpulan CV di semua kantornya. Orang yang berminat dapat memasukkan CV mereka ke kotak tersebut. Setiap bulan CV dikumpulkan, disortir, dan disimpan dalam pangkalan data CV. Ketika perlu merekrut, bagian sumber daya manusia memeriksa pangkalan data tersebut untuk mencari kandidat yang sesuai sebelum memulai seleksi.
Sumber lain
Organisasi dapat mempertimbangkan sumber rekrutmen nontradisional ketika mencari pelamar dengan profil tertentu. Misalnya, merekrut melalui perkumpulan penyandang disabilitas dapat menghasilkan tenaga kerja yang sangat termotivasi dan membantu organisasi membangun citra perusahaan yang bertanggung jawab kepada masyarakat.
Kebanyakan organisasi, terutama yang besar, menggabungkan beberapa metode dan sumber rekrutmen dan tidak bergantung pada satu metode saja. Perubahan kebutuhan dan dinamika pasar juga menentukan pilihan sumber. Kebijakan rekrutmen dan perencanaan sumber daya manusia berperan penting dalam menetapkan sumber dan metode.
Ringkasan:
- Pencarian internal. Banyak organisasi mengidentifikasi pegawai yang sudah bekerja dan mempersiapkan mereka untuk memikul tanggung jawab yang lebih besar.
- Sumber eksternal. Metode yang umum meliputi iklan, rekrutmen kampus, rekomendasi pegawai, layanan penempatan kerja pemerintah, dan agen penempatan swasta.
- Iklan. Iklan memiliki jangkauan terluas dan cukup efektif bagi organisasi yang mencari talenta dari luar.
- Rekomendasi pegawai. Pegawai organisasi merekomendasikan teman atau kenalan untuk mengisi lowongan.
- Agen penempatan kerja. Berdasarkan jenis kliennya, agen dapat dikelompokkan menjadi layanan publik atau pemerintah, agen swasta, dan agen pencarian kandidat langsung.
- Lembaga pendidikan. Lembaga ini membantu mahasiswa mendapatkan pekerjaan dengan berusaha mendatangkan beberapa perusahaan terbaik untuk merekrut di kampus.
- Pelamar yang mengajukan diri. Lamaran atas prakarsa sendiri dari orang yang berminat bekerja di organisasi dapat menjadi sumber rekrutmen. Lamaran ini tidak menanggapi iklan atau pengumuman lowongan.
- Sumber lain. Ketika mencari kandidat dengan profil tertentu, organisasi dapat mempertimbangkan sumber nontradisional. Sebagai contoh, merekrut melalui perkumpulan penyandang disabilitas dapat menghasilkan tenaga kerja yang sangat termotivasi dan membantu membangun citra perusahaan yang bertanggung jawab kepada masyarakat.
Perlunya kebijakan rekrutmen yang fleksibel dan proaktif
Dalam bab ini, Anda akan:- Memahami alasan organisasi membutuhkan kebijakan rekrutmen yang fleksibel dan proaktif.
Kebijakan rekrutmen harus cukup fleksibel untuk menghadapi kebutuhan tenaga kerja yang cepat berubah. Indian Space Research Organization (ISRO), misalnya, mengubah kebijakannya agar sesuai dengan kebutuhan saat ini. Dalam waktu yang lama, tingkat pengunduran diri insinyur ISRO sangat tinggi karena peluang kerja yang baik di bidang TI. Organisasi meninjau pasar dan menganalisis kebutuhannya untuk merumuskan kebijakan baru. Kini ISRO merekrut insinyur berpendidikan pascasarjana, bukan lulusan sarjana. Alasannya sederhana dan terbukti sangat efektif. Insinyur lulusan pascasarjana cenderung lebih tertarik pada penelitian, sedangkan lulusan sarjana lebih tertarik pada sektor TI dan layanan berbasis TI (ITES).
Studi kasus. Program rekrutmen proaktif
Organisasi perlu merekrut secara proaktif. Bagian sumber daya manusia bertanggung jawab mengantisipasi perubahan dalam bisnis, teknologi, dan pasar tenaga kerja, lalu memperbarui kebijakan dan prosedur. Biaya perlu dipertimbangkan pada setiap tahap. Contohnya adalah Tata Teleservices Ltd., dahulu Hughes Telecom Ltd. Selama bertahun-tahun perusahaan menerima teknisi sebagai peserta magang. Mereka tidak direkrut secara tetap dan tidak berstatus pegawai, tetapi contoh ini menunjukkan sikap proaktif dan pandangan jauh ke depan. Program magang itu membantu menyelesaikan pekerjaan perusahaan sekaligus memberikan pengalaman industri bagi lulusan baru lembaga pelatihan industri (ITI). Seiring perubahan kebutuhan, perusahaan menyadari bahwa peserta magang dengan latar belakang teknik memiliki pengetahuan lebih luas dan lebih produktif. Mereka juga lebih mudah ditemukan di pasar tenaga kerja dibandingkan beberapa tahun sebelumnya. Perusahaan pun mulai menerima peserta magang dari program sarjana teknik. Biayanya sedikit lebih tinggi, tetapi investasi itu tampaknya sepadan. Setelah program berakhir, peserta yang sesuai dapat diangkat menjadi pegawai sesuai lowongan yang ada. Organisasi mempunyai orang-orang terlatih dan berpengalaman yang sudah memahami organisasi dan pekerjaannya. Selama program, organisasi tidak wajib memperlakukan peserta magang sebagai pegawai biasa maupun mempekerjakan mereka setelah program berakhir.
Ringkasan:
- Perubahan pasar dan tuntutan bisnis memengaruhi efektivitas dan relevansi program rekrutmen. Karena itu, organisasi perlu kebijakan rekrutmen yang fleksibel.
- Kebijakan rekrutmen harus cukup fleksibel untuk menghadapi kebutuhan tenaga kerja yang cepat berubah.
Evaluasi program rekrutmen
Dalam bab ini, Anda akan:- Memahami kriteria keberhasilan program rekrutmen.
- Memahami cara yang tepat untuk mengevaluasi program rekrutmen yang ada.
Keberhasilan program rekrutmen dapat dinilai menggunakan sejumlah kriteria. Beberapa di antaranya tercantum di bawah ini.
- Jumlah penempatan yang berhasil
- Jumlah pengangkatan pegawai
- Jumlah tawaran kerja yang diberikan
- Jumlah pelamar
- Biaya yang dikeluarkan
- Waktu yang dibutuhkan untuk mengisi posisi
Saat mengevaluasi program, pertimbangkan juga biaya dan waktu yang dibutuhkan. Jika organisasi berhasil mendapatkan tenaga kerja yang diperlukan dan menempatkannya, tetapi dengan biaya tinggi, program rekrutmen mungkin perlu diperbarui.
Ringkasan:
- Strategi, kebijakan, dan tujuan rekrutmen perlu dievaluasi secara berkala untuk menilai efektivitasnya serta kesesuaiannya dengan strategi, kebijakan, dan tujuan organisasi.
- Sumber dan metode rekrutmen juga perlu dievaluasi secara berkala untuk memeriksa efektivitas dan efisiensinya serta kesesuaiannya dengan kebijakan rekrutmen dan perubahan kebutuhan pasar dan bisnis.
Menyeleksi talenta Anda
Dalam bab ini, Anda akan:- Memahami konsep seleksi pegawai dalam organisasi.
Proses seleksi menilai kandidat dalam beberapa tahap. Prosesnya harus sesuai dengan kebutuhan organisasi. Analisis dan spesifikasi pekerjaan, bersama perencanaan sumber daya manusia, menjadi dasar untuk merancang proses seleksi. Misalnya, jika kerja tim penting bagi budaya organisasi, seleksi harus menguji kemampuan dan kemauan kandidat untuk bekerja dalam tim. Kandidat yang sangat cerdas tetapi kurang terampil mengelola tim dan menjalin hubungan tidak akan banyak berguna bagi organisasi seperti itu. Kandidat itu mungkin tidak memberi kontribusi dan dalam beberapa kasus pengangkatannya justru dapat merugikan. Karena itu, kebutuhan organisasi penting dalam proses seleksi.
Konsep seleksi
Seleksi adalah proses memilih kandidat yang paling sesuai untuk suatu pekerjaan dari antara pelamar yang tersedia. Proses ini memeriksa kualifikasi, pengalaman, keterampilan, pengetahuan, dan hal lain untuk menentukan kesesuaian pelamar dengan pekerjaan. Seleksi dimulai dengan mengumpulkan informasi lengkap dari formulir lamaran dan berakhir saat kandidat diperkenalkan pada pekerjaannya di organisasi. Menurut Yoder, “proses pengangkatan memiliki satu atau beberapa alat penyaring untuk menentukan apakah kandidat bisa maju. Kandidat disaring dengan alat tersebut. Pelamar yang memenuhi syarat maju ke tahap berikutnya dan yang tidak memenuhi syarat gugur.”
Proses seleksi dapat menghasilkan empat kemungkinan, seperti ditunjukkan pada gambar. Dua hasil berdampak positif pada organisasi dan dua lainnya berdampak negatif. Pertama, mari lihat hasil yang positif. Hasil positif pertama adalah memilih kandidat yang tepat, yang jelas akan berdampak baik. Hasil kedua adalah menolak kandidat yang tidak sesuai. Hasil ini juga baik karena kandidat yang tidak sesuai tidak akan berhasil menjalankan pekerjaan seandainya dipilih.
Dua hasil negatifnya adalah memilih kandidat yang tidak sesuai atau menolak kandidat yang tepat. Dalam kasus pertama, mempekerjakan orang yang tidak sesuai menimbulkan biaya tinggi. Ia tidak menambah nilai bagi organisasi dan justru dapat menimbulkan masalah. Organisasi harus menanggung biaya pelatihan serta biaya akibat kinerja yang buruk. Jika orang itu perlu diganti, biaya pemutusan hubungan kerja dan rekrutmen pengganti menambah kerugian akibat pengangkatan yang keliru. Dalam kasus kedua, organisasi kehilangan kandidat potensial yang bisa menjadi aset berkat kontribusinya.
Hasil keputusan seleksi
Proses seleksi juga membantu menarik minat kandidat terhadap organisasi. Sepanjang proses, kandidat berhubungan dengan organisasi melalui para perwakilannya. Ketika dinilai, kandidat turut menilai pekerjaan, perusahaan, dan budayanya. Karena itu, para perwakilan harus menampilkan perusahaan dengan sebaik-baiknya dan menunjukkan daya tarik pekerjaan. Namun, keterangan yang salah dapat merugikan organisasi karena kandidat yang tidak cocok mungkin menerima tawaran dan akhirnya diangkat. Penyeleksi perlu menyeimbangkan dua tujuan, memilih kandidat yang tepat dan memberi kesan baik tentang organisasi serta pekerjaannya. Wawancara tekanan dan prosedur serupa bisa membuat kandidat tidak nyaman dan mengurungkan minat. Semakin banyak organisasi menyederhanakan dan mengubah prosedur agar dapat memilih orang yang tepat tanpa membuat kandidat merasa tidak dihargai. Organisasi membutuhkan orang yang tepat, sebagaimana kandidat membutuhkan pekerjaan yang tepat.
Ringkasan:
- Seleksi merupakan tahap terpenting dalam pengangkatan karena di sinilah organisasi akhirnya menentukan orang yang tepat untuk posisi yang tepat.
- Seleksi adalah proses memilih kandidat yang paling sesuai untuk suatu pekerjaan dari antara pelamar yang tersedia.
- Seleksi dimulai dengan mengumpulkan informasi lengkap dari formulir lamaran dan berakhir saat kandidat diperkenalkan pada pekerjaannya di organisasi.
Proses seleksi
Dalam bab ini, Anda akan:- Memahami proses seleksi pegawai dalam organisasi.
Tujuan organisasi menentukan kebijakan rekrutmen dan rancangan pekerjaan. Uraian dan spesifikasi pekerjaan diperoleh dari analisis pekerjaan. Langkah berikutnya adalah pemodelan kompetensi, konsep yang relatif baru dibandingkan dengan konsep sebelumnya. Pemodelan ini membantu mengidentifikasi pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang memungkinkan seseorang menghasilkan kinerja terbaik. Berdasarkan hasilnya, kriteria seleksi dapat ditetapkan. Langkah terakhir adalah memilih prosedur dan metode yang dapat menguji kriteria tersebut agar kandidat yang tepat dapat dipilih.
Unsur-unsur proses seleksi kandidat
Kebanyakan organisasi, terutama yang besar, memakai beberapa alat seleksi. Misalnya, banyak yang meminta lamaran terlebih dahulu, kemudian mengadakan ujian tertulis, dan akhirnya mewawancarai kandidat. Ketiga alat itu digunakan pada tiga tahap berbeda. Kandidat yang tidak sesuai tersisih pada setiap tahap. Melalui proses penyisihan, hanya kandidat yang paling sesuai yang tersisa dan diangkat.
Seleksi dimulai dengan peninjauan lamaran. Lamaran dapat mengikuti format perusahaan atau format pelamar. Pada tahap ini, perusahaan memeriksa kualifikasi dan pengalaman dasar. Pelamar yang tidak memenuhi kriteria dasar ditolak. Sebagian perusahaan melakukan penyaringan awal sebelum menerima lamaran. Setelah penyaringan awal, pelamar dipanggil untuk mengikuti tes atau wawancara sesuai kebutuhan. Tes biasanya bertujuan menilai tingkat keterampilan. Tes tersebut harus sesuai hukum, telah divalidasi oleh organisasi, dan relevan dengan pekerjaan.
Tahapan proses seleksi kandidat
Setelah hasil tes dianalisis dan kandidat yang tidak lulus disisihkan, kandidat yang lulus biasanya diwawancarai. Beberapa perusahaan memiliki panel yang terdiri dari perwakilan sumber daya manusia dan bagian yang akan mempekerjakan kandidat terpilih. Perusahaan lain memilih rangkaian wawancara yang dimulai dari bagian sumber daya manusia. Kandidat dapat menjalani wawancara satu lawan satu dengan perwakilan bagian terkait serta bagian lain yang harus bekerja erat dengan posisi tersebut. Terakhir, pelamar diwawancarai manajer yang bersangkutan. Berdasarkan wawancara dan masukan yang diterima, organisasi memutuskan apakah akan menawarkan pekerjaan. Rangkaian wawancara seperti ini lazim digunakan untuk memilih manajer tingkat menengah atau atas. Gambar menjelaskan proses seleksi yang umum. Kandidat yang tidak sesuai dapat disisihkan setelah tahap mana pun.
Menilai pelamar mencakup pemahaman atas stabilitas emosi, sikap, dan sistem nilainya, di samping pengetahuan dan keterampilan. Minat untuk belajar, kemampuan berhubungan dengan orang lain, atau keterbukaan terhadap saran lebih sulit dinilai daripada pengetahuan tentang mesin atau kemampuan analitis. Namun, pemberi kerja bertanggung jawab menilai karakteristik itu seakurat mungkin, dengan cara yang sah, tanpa membuat pelamar tidak nyaman. Untuk berhasil dalam pekerjaan, karakteristik tersebut sama pentingnya dengan pengetahuan dan keterampilan, bahkan kadang lebih penting. Penilaian harus mempertimbangkan tujuan organisasi dan budaya kerja. Karakteristik pribadi yang penting bagi organisasi harus dinilai dengan cermat, sedangkan yang tidak relevan dapat diabaikan. Manajer sumber daya manusia perlu menggunakan pertimbangannya sesuai pedoman kebijakan rekrutmen.
Ringkasan:
- Seleksi pegawai bergantung pada strategi dan tujuan organisasi, tugas dan tanggung jawab pekerjaan, serta kualifikasi, pengalaman, dan karakteristik yang diperlukan untuk berhasil menjalankannya.
- Menilai pelamar mencakup pemahaman atas stabilitas emosi, sikap, dan sistem nilainya, di samping pengetahuan dan keterampilan.
Standar metode seleksi talenta
Dalam bab ini, Anda akan:- Memahami berbagai metode seleksi.
- Reliabilitas
- Validitas
- Daya generalisasi
- Utilitas
- Kesesuaian dengan hukum
Contoh proses seleksi kandidat
Reliabilitas
Metode seleksi disebut reliabel jika memberikan hasil yang konsisten pada situasi dan waktu yang berbeda. Jika orang yang sama mendapat hasil sangat berbeda ketika mengerjakan tes yang sama pada waktu yang berbeda, tes itu dianggap tidak reliabel.
Reliabilitas proses seleksi kandidat
Reliabilitas metode seleksi dapat diukur dengan salah satu cara di bawah ini.
Pengujian ulang atau metode tes-retes
Sekelompok kandidat mengerjakan tes yang sama dua kali dengan selang 2–3 minggu. Kemiripan pola skor kelompok dan analisis atas skor tersebut menentukan reliabilitas tes.
Metode bentuk alternatif atau paralel
Dengan metode ini, dua bentuk tes yang mirip tetapi berbeda diberikan pada waktu yang sama kepada satu atau beberapa kandidat. Pola skor menentukan reliabilitas. Jika pola skornya mirip, tes tersebut reliabel. Jika tidak, tes itu tidak reliabel.
Metode belah dua
Tes dibagi menjadi dua bagian dan diberikan kepada satu atau beberapa kandidat. Kemiripan skor kedua bagian menentukan reliabilitas tes.
Cara-cara penilaian ini menentukan reliabilitas tes seleksi. Hasilnya dapat digunakan sebagai dasar untuk merancang ulang tes agar lebih reliabel.
Studi kasus. Metode seleksi di HSBC
HSBC mengembangkan prosedur seleksi sendiri dan yakin bahwa cara itu efektif. Menurut Ronald Sequeira, manajer senior rekrutmen dan pengembangan, “seleksi tenaga kerja kami terbuka dan transparan. Kami mengidentifikasi sejumlah kompetensi yang penting bagi kemajuan pegawai dan organisasi. Profesional senior sumber daya manusia dari berbagai fungsi mengujinya berkali-kali pada setiap tahap rekrutmen sesuai profil pekerjaan.” Menurutnya, HSBC menggunakan kuesioner riwayat pribadi yang mengungkap karakteristik kandidat di luar persyaratan umum seperti usia, keahlian, prestasi, dan latar belakang pendidikan. Sekitar 50 pertanyaan kemudian menilai kompetensi yang relevan untuk mengetahui kesesuaian dengan pekerjaan. Formatnya bervariasi. Kuesioner dipakai untuk beragam fungsi, mulai dari layanan pelanggan dan penjualan hingga kegiatan yang berhadapan langsung dengan pelanggan seperti pusat panggilan. Kandidat mendapat skor yang menentukan kesesuaian dengan pekerjaan. Orang-orang yang masuk daftar pendek menjalani proses di pusat asesmen.
Pusat asesmen menguji seluruh rentang kompetensi, termasuk gaya pengelolaan, kepemimpinan, komunikasi, dan orientasi komersial. Penilaian berlanjut dalam tiga tahap, yaitu tes psikometrik, latihan pengelolaan tugas masuk, dan tes bakat.
Pada tahap psikometrik ada kuesioner kepribadian kerja, tempat kandidat menggambarkan kepribadiannya sendiri. Latihan pengelolaan tugas masuk adalah tahap studi kasus. Kandidat diberi situasi dengan kendala, peluang, dan informasi lain yang disesuaikan dengan pekerjaan.
Kemampuan diukur berdasarkan solusi yang diusulkan kandidat dalam tanggapannya. Pada tahap tes bakat, penilai memeriksa keterampilan khusus, seperti kemampuan membuat presentasi PowerPoint yang sangat baik atau kecakapan berbicara.
Kandidat akhirnya dipilih berdasarkan kinerja pada semua tahap tersebut.
Validitas
Validitas metode seleksi menunjukkan seberapa baik keberhasilan dalam tes mencerminkan keberhasilan dalam pekerjaan. Agar valid, metode harus terlebih dahulu reliabel. Namun, tidak semua metode reliabel bersifat valid. Ada tiga cara umum untuk menentukan validitas suatu metode.
Menentukan validitas metode seleksi
Validitas kriteria
Validitas kriteria adalah korelasi antara skor pada suatu ukuran dalam metode seleksi dan skor pada ukuran kinerja pekerjaan yang bersesuaian. Jika skor tes dan skor kinerja berkorelasi kuat, metode seleksi dianggap valid.
Validitas isi
Validitas isi menunjukkan sejauh mana isi prosedur atau alat seleksi mewakili aspek penting dari kinerja pekerjaan.
Validitas konstruk
Validitas konstruk menunjukkan sejauh mana metode seleksi mengukur tingkat karakteristik yang dapat diidentifikasi pada kandidat. Karakteristik tersebut dipandang penting untuk mencapai kinerja yang baik dalam pekerjaan.
Untuk mengevaluasi metode tertentu, ketiga jenis validitas dapat dikombinasikan sesuai isi pekerjaan dan faktor organisasi.
Daya generalisasi
Daya generalisasi menunjukkan sejauh mana validitas yang ditetapkan dalam satu konteks dapat diterapkan pada “konteks utama” lain. Konteks tersebut dapat berupa pekerjaan atau organisasi lain, sampel orang yang berbeda, atau periode yang berbeda. Metode seleksi harus valid agar dapat digeneralisasi, dan semua metode yang valid harus dapat digeneralisasi.
Utilitas
Manfaat menunjukkan sejauh mana nilai yang diberikan metode seleksi meningkatkan efektivitas organisasi. Semakin reliabel, valid, dan mudah digeneralisasi, semakin besar manfaatnya. Faktor eksternal seperti kondisi pasar tenaga kerja masih dapat memengaruhi manfaat meskipun reliabilitas, validitas, dan daya generalisasi tetap sama.
Kesesuaian dengan hukum
Kesesuaian dengan hukum adalah syarat dasar bagi semua metode seleksi. Setiap metode harus mematuhi undang-undang dan preseden hukum yang berlaku di negara tersebut. Dengan berubahnya komposisi angkatan kerja, aspek ini menjadi semakin penting. Sebagai contoh, perusahaan multinasional harus memahami dan mematuhi persyaratan hukum mengenai seleksi di setiap negara tempat mereka beroperasi.
Ringkasan:
- Reliabilitas. Metode seleksi disebut reliabel jika memberikan hasil yang konsisten pada situasi dan waktu yang berbeda.
- Validitas. Menunjukkan seberapa baik keberhasilan dalam tes mencerminkan keberhasilan dalam pekerjaan.
- Daya generalisasi. Menunjukkan sejauh mana validitas yang ditetapkan dalam satu konteks dapat diterapkan pada “konteks utama” lain.
- Manfaat. Menunjukkan sejauh mana nilai yang diberikan metode seleksi meningkatkan efektivitas organisasi.
- Kesesuaian dengan hukum. Syarat dasar bagi semua metode seleksi.
Formulir lamaran kerja
Dalam bab ini, Anda akan:- Memahami unsur formulir lamaran yang akan diterima dari calon kandidat.
Sebagian organisasi memakai formulir singkat, sedangkan yang lain memakai formulir panjang dan sulit diisi. Dalam beberapa kasus, pelamar diminta menulis tentang kelebihan dan kelemahan, nilai, tujuan masa depan, dan sebagainya. Ini memerlukan pemikiran dan waktu. Misalnya, perusahaan seperti HLL menggunakan formulir panjang dan terperinci bahkan saat merekrut di kampus. Berikut ini beberapa bagian yang biasanya tercantum.
Informasi pribadi
Informasi pribadi umumnya mencakup nama, tanggal lahir, jenis kelamin, status perkawinan, keterangan tentang keluarga, pekerjaan anggota keluarga lainnya, pendapatan tahunan rumah tangga, alamat, dan sebagainya. Informasi ini membantu memahami kedudukan sosial ekonomi dan latar belakang keluarga pelamar. Informasi ini juga membantu menilai kesesuaian dengan organisasi, pekerjaan, dan tim tempat ia akan bekerja.
Kualifikasi pendidikan
Bagian ini mencakup daftar sekolah, perguruan tinggi, dan lembaga lain yang diikuti pelamar, masa studi, kursus yang diambil, mata pelajaran yang dipelajari, persentase nilai, dan klasifikasi atau nilai akhir yang diperoleh. Ini memberikan informasi yang relevan untuk menilai latar belakang pendidikan pelamar.
Pengalaman kerja
Bagian ini berisi informasi pokok tentang pekerjaan sebelumnya, termasuk daftar pemberi kerja, masa kerja di masing-masing tempat, tugas, kegiatan, tanggung jawab, dan gaji yang diterima. Kadang-kadang pelamar juga mencantumkan alasan meninggalkan setiap organisasi. Jika ditelaah bersama, informasi itu membantu pemberi kerja memahami dan menilai kesesuaian pelamar, kebiasaan kerja, serta kompetensi untuk pekerjaan tersebut.
Gaji
Di sini pelamar mencantumkan gaji terakhir, termasuk tunjangan. Struktur gaji penting karena berbeda-beda antara perusahaan. Sebagai contoh, suatu perusahaan mungkin menawarkan gaji pokok rendah tetapi bagian komponen lainnya tinggi. Melihat gaji pokok saja mungkin tidak memberikan gambaran lengkap tentang total remunerasi. Dalam beberapa kasus, pelamar juga diminta menyebutkan gaji yang diharapkan.
Aspek kepribadian
Pelamar diminta memberikan informasi tentang kelebihan dan kelemahan, tujuan profesional jangka panjang dan pendek, hobi, serta minat. Informasi tambahan ini membantu pemberi kerja memahami kepribadian pelamar, yang kelak berguna untuk memotivasi dan meningkatkan kinerjanya.
Pemeriksaan referensi
Bagian ini memuat nama dan alamat orang yang dapat dihubungi untuk memeriksa referensi pelamar. Ini salah satu cara memeriksa kredibilitas pelamar dan mengetahui riwayatnya. Hal ini diperdebatkan karena beberapa organisasi merasa pelamar mungkin tersinggung jika informasi yang disampaikan diperiksa kembali.
Periksa secara berkala apakah formulir masih relevan dan valid. Misalnya, formulir perusahaan mungkin memiliki sepuluh halaman, padahal beberapa halaman tidak pernah dilihat. Informasi itu dapat dihapus seluruhnya. Sebaliknya, informasi penting mungkin terlewat atau tidak ditanyakan. Berhati-hatilah agar hal itu tidak terjadi.
Evaluasi formulir lamaran
Formulir dievaluasi untuk menganalisis informasi dari pelamar dan memilih kandidat yang sesuai. Berikut ini metode yang digunakan untuk mengevaluasi formulir.
Metode klinis
Dalam metode ini, semua informasi yang disampaikan dalam formulir dianalisis untuk menarik kesimpulan mengenai kepribadian pelamar. Hasil penilaian kepribadian menjadi dasar untuk memperkirakan keberhasilan dalam pekerjaan. Formulir yang dirancang baik memudahkan analisis kemampuan memimpin, kestabilan emosi, ketegasan, dan sikap terhadap pekerjaan dan atasan, antara lain. Setelah pelamar mulai bekerja, karakteristik yang diperkirakan dibandingkan dengan karakteristik yang terlihat.
Metode pembobotan
Evaluasi dengan pembobotan adalah teknik statistik. Setiap butir formulir diberi poin atau bobot tertentu. Formulir berbobot harus dapat membedakan ciri pegawai yang berhasil dan yang tidak berhasil. Pembobotan membuat metode ini lebih objektif karena pelamar tidak mengetahui bobotnya. Namun, dibutuhkan formulir tersendiri untuk setiap kelompok pekerjaan, sehingga kebanyakan organisasi cenderung menghindari metode ini.
Studi kasus. Metode seleksi Angkatan Udara India
Angkatan Udara India (IAF) menjelaskan proses seleksinya dalam 4 langkah.
Langkah 1. Pemeriksaan lamaran
Seleksi dimulai segera setelah kandidat mengirim formulir. Semua lamaran diperiksa terlebih dahulu untuk memastikan persyaratan terpenuhi. Setelah itu, kandidat menerima surat panggilan dengan petunjuk berikutnya.
Langkah 2. Uji kualitas perwira
Jika lolos langkah 1, kandidat menerima panggilan untuk melapor ke salah satu dewan seleksi angkatan udara di Dehradun, Varanasi, atau Mysore. Di sana kandidat mengikuti beberapa tes psikologis, wawancara, dan kegiatan kelompok. Semuanya disebut tes kualitas perwira (Officer Like Qualities, OLQ). Tes ini dirancang untuk mengukur potensi dan kesesuaian kandidat sebagai perwira angkatan bersenjata.
- Tes psikologis adalah ujian tertulis yang diselenggarakan oleh psikolog. Tes kelompok berupa kegiatan interaktif di dalam dan luar ruangan. IAF mengharapkan partisipasi fisik aktif dari semua kandidat.
- Wawancara berupa percakapan pribadi dengan perwira pewawancara. Sebelum tes dilaksanakan, kandidat mendapat penjelasan terperinci. Semua tes di atas adalah tes penyaringan. Kandidat yang tidak mencapai nilai kelulusan dipulangkan pada hari yang sama.
Jika kandidat melamar ke bagian penerbangan dan dianggap sesuai oleh dewan seleksi, ia dikirim untuk pemeriksaan medis menyeluruh ke Air Force Central Medical Establishment di New Delhi atau Institute of Aviation Medicine di Bangalore.
Langkah 4. Penyusunan daftar peringkat nasional India
Daftar peringkat nasional disusun berdasarkan hasil tes kelompok dan pemeriksaan medis. Kandidat yang memenuhi syarat pada daftar diminta datang ke akademi pelatihan, tergantung pada ketersediaan tempat.
Persoalan etika dalam merancang formulir
Hukum setiap negara memiliki ketentuan khas dan pemberi kerja wajib mematuhinya ketika merancang formulir. Prinsip umum kesetaraan kesempatan kerja harus dipatuhi dan pertanyaan mengenai kasta, ras, dan ciri serupa harus dihindari. Berikut beberapa contoh pertanyaan yang tidak semestinya diajukan dalam formulir.
- Pertanyaan yang tidak berkaitan dengan pekerjaan
- Pertanyaan yang melanggar privasi pelamar, meski hanya secara tidak langsung
- Pertanyaan yang dapat menyebabkan diskriminasi atas dasar apa pun
- Pertanyaan yang dapat merugikan kesempatan kerja bagi perempuan, kelompok minoritas, penyandang disabilitas, atau warga lanjut usia.
- Formulir lamaran, atau blangko lamaran, adalah catatan resmi permohonan atau niat seseorang untuk mencari kerja.
- Formulir membantu penyaringan awal pelamar.
- Informasi yang diminta antara lain sebagai berikut.
- Informasi pribadi
- Kualifikasi pendidikan
- Pengalaman kerja
- Gaji
- Aspek kepribadian
- Pemeriksaan referensi
- Metode evaluasi formulir lamaran
- Metode klinis
- Metode pembobotan
Tes seleksi talenta
Dalam bab ini, Anda akan:- Memahami berbagai jenis tes seleksi.
- Tes kecerdasan
- Tes bakat
- Tes pencapaian
- Tes situasional
- Tes minat
- Tes kepribadian
- Tes poligraf
- Grafologi
Tes kecerdasan
Tes kecerdasan adalah tes baku pertama yang dikembangkan para psikolog dan merupakan tes yang paling banyak digunakan. Para psikolog mendefinisikan kecerdasan dengan berbagai cara. Dua psikolog Prancis, Alfred Binet dan Theodore Simon, secara jelas mendefinisikan komponennya sebagai “penalaran, penilaian, ingatan, dan kemampuan abstraksi”. Mereka mengukur kecerdasan sebagai “kemampuan mental umum individu dalam perilaku cerdas” dan menggambarkan pengujian kecerdasan sebagai kegiatan mengelompokkan, bukan mengukur.
Thurstone membedakan kemampuan mental dari sifat umum kecerdasan dan membuat tes kecerdasan yang lebih khusus berdasarkan penalaran, kelancaran berbahasa, pemahaman verbal, kemampuan berhitung, ingatan, dan kemampuan spasial. Skala Kecerdasan Wechsler-Bellevue mengukur beberapa faktor, seperti pemahaman, kosakata, pelaksanaan tugas, penanganan gambar, dan perakitan objek.
Tes IQ (kuosien kecerdasan) biasanya mengukur beberapa faktor kecerdasan, seperti penalaran logis, kemampuan analitis, dan pengetahuan umum. Tes ini juga mengukur kemampuan mengelompokkan benda, mengenali hubungan, dan menemukan analogi. Kecerdasan sosial atau emosional tidak diperhitungkan.
Tes bakat
Tes bakat mengukur kemampuan seseorang untuk mempelajari pekerjaan dengan pelatihan yang memadai. Tes menilai kemampuan belajar atau memperoleh kecakapan yang dibutuhkan. Tes tersebut tidak menguji pengetahuan atau kecakapan yang telah dimiliki. Kemampuan mekanis, administrasi, bahasa, musik, dan akademik adalah beberapa contoh bakat yang berkaitan dengan pekerjaan. Kemampuan motorik seperti ketangkasan jari dan tangan serta koordinasi tangan dan mata juga merupakan bakat dan diuji dengan tes psikomotorik. Tes ini berbeda dari tes bakat administrasi yang menguji ejaan, pemahaman, dan pengolahan data.
Tes pencapaian
Tes pencapaian juga disebut tes kecakapan atau pengetahuan. Tes ini mengukur kecakapan dan pengetahuan pelamar yang berkaitan dengan pekerjaan. Organisasi menggunakan tes ini untuk menemukan dan memilih pelamar berpengalaman. Tes dapat dibagi menjadi tes pengetahuan pekerjaan dan tes sampel kerja.
Tes pengetahuan pekerjaan menguji apa yang diketahui pelamar di bidang pengalamannya. Tes sampel kerja menguji kemampuan kandidat untuk menjalankan pekerjaan yang telah dikuasainya. Pada dasarnya, tes kedua adalah ujian praktik yang dapat meminta kandidat mengerjakan beberapa tugas terkait pekerjaan.
Tes situasional
Tes situasional biasanya digunakan untuk memilih manajer menengah dan senior, dengan menguji kemungkinan tanggapan pelamar terhadap situasi bisnis nyata. Kandidat dihadapkan pada simulasi situasi bisnis dan tanggapan mereka dicatat serta dievaluasi. Tes situasional meliputi diskusi kelompok, latihan pengelolaan tugas masuk, dan permainan simulasi bisnis.
Dalam diskusi kelompok, para anggota biasanya dibiarkan berinteraksi sendiri tanpa pemimpin atau moderator yang ditunjuk. Dengan mengamati diskusi, penilai dapat menilai inisiatif, kepemimpinan, kemampuan bernegosiasi, komunikasi, dan pengambilan keputusan. Banyak organisasi menggunakan diskusi kelompok karena cepat dilaksanakan dan dapat dinilai langsung. Semua kandidat dalam kelompok juga dapat melihat bahwa kegiatan itu berlangsung secara objektif. Keuntungan lainnya adalah jumlah orang yang maju ke tahap berikutnya berkurang banyak. Biasanya, tahap berikutnya adalah wawancara.
Latihan pengelolaan tugas masuk menguji kemampuan manajerial dan administratif kandidat. Dalam simulasi suasana kantor, kandidat menjawab surat, menangani dokumen penting, menjadwalkan rapat, bertemu rekan kerja, dan mengambil sejumlah keputusan bisnis penting. Semua kegiatan tersebut lazim dilakukan dalam sehari kerja. Latihan ini menunjukkan kemampuan kandidat dalam lingkungan kantor. Dalam permainan simulasi bisnis, kandidat memainkan peran tokoh rekaan dan dievaluasi dalam kelompok. Permainan digunakan untuk berbagai kegiatan eksekutif, dari pengelolaan aset modal hingga pemasaran. Jenisnya beragam, mulai dari simulasi pasar saham hingga simulasi pertempuran.
Tes minat
Orang yang benar-benar tertarik pada suatu pekerjaan cenderung berkinerja lebih baik. Tes minat membantu perusahaan memahami seberapa besar ketertarikan kandidat pada suatu pekerjaan. Misalnya, kandidat yang menginginkan variasi mungkin tidak berminat mengerjakan pekerjaan mekanis dan monoton. Tes ini menilai ketertarikan yang sebenarnya pada pekerjaan dan kegiatannya. Biasanya tes mencatat kesukaan dan ketidaksukaan kandidat terhadap pekerjaan, posisi, profesi, hobi, dan kegiatan rekreasi. Informasi ini membantu memahami profil kandidat dan kesesuaiannya dengan pekerjaan.
Tes kepribadian
Kepribadian seseorang sangat menentukan kinerja. Pegawai yang terampil, berpengetahuan luas, dan cerdas terkadang gagal mencapai hasil karena masalah kepribadian. Tes kepribadian membantu memahami ciri dasar yang berhubungan dengan pekerjaan. Tes ini menilai sistem nilai, emosi, kematangan, dan ciri pribadi lain. Ciri tersebut terlihat dalam sifat seperti kepercayaan diri, ketenggangan, optimisme, ketegasan, kepatuhan pada norma, objektivitas, kemampuan menilai, dominasi atau sikap tunduk, serta impulsivitas atau kestabilan.
Pelamar yang berusaha membuat calon pemberi kerja terkesan terkadang memberi jawaban tidak jujur dalam tes minat dan kepribadian. Mereka dapat menyembunyikan sifat dan minat yang sebenarnya dan menampilkan diri secara berbeda demi mendapatkan pekerjaan dan masuk ke organisasi. Pemberi kerja harus menggunakan metode pemberian skor yang efektif untuk mencegah hal ini. Metode seperti Kuder Preference Record terbukti bermanfaat untuk menilai minat kerja pelamar.
Tes poligraf
Tes poligraf dilakukan untuk menilai keabsahan dan kejujuran jawaban pelamar dengan mengamati perubahan fisiologis saat ia menjawab serangkaian pertanyaan. Hukum melarang penggunaan tes ini dalam pengangkatan pegawai biasa. Namun, tes ini digunakan untuk menyaring pelamar pekerjaan di bidang pertahanan dan keamanan tingkat tinggi, yang menuntut pegawai benar-benar dapat dipercaya.
Grafologi
Grafologi memeriksa tulisan tangan untuk menilai kepribadian, ciri emosi, dan kejujuran seseorang. Grafolog memperhatikan garis, lingkaran, goresan, dan lengkungan dalam tulisan tangan pelamar. Beberapa perusahaan dilaporkan menggunakannya untuk menyaring pelamar, tetapi kebanyakan tidak menganggapnya sahih sebagai alat ilmiah.
Ringkasan:
- Pemberi kerja menggunakan berbagai tes untuk menilai pelamar.
- Sebagian tes menilai tingkat keterampilan pelamar. Tes lain bersifat psikometrik dan mencoba menilai sikap serta kepribadian.
- Jenis tes seleksi
- Tes kecerdasan
- Tes bakat
- Tes pencapaian
- Tes situasional
- Tes minat
- Tes kepribadian
- Tes poligraf
- Grafologi
Wawancara kerja
Dalam bab ini, Anda akan:- Memahami berbagai cara melakukan wawancara.
- Wawancara awal
- Wawancara seleksi
Kelemahan utama wawancara mungkin terletak pada subjektivitasnya. Pendapat dan persepsi pewawancara menjadi sangat menentukan dalam seleksi. Prasangka pribadi terkait jenis kelamin, agama, ras, kebangsaan, kasta, dan sebagainya dapat memengaruhi keputusan. Prasangka juga dapat timbul dari latar belakang pendidikan, perusahaan sebelumnya, atau faktor lain. Sebagai contoh, pewawancara mungkin memiliki prasangka terhadap semua orang yang pernah bekerja di XYZ Ltd. Ketika menghadapi mantan pegawai perusahaan itu, ia mungkin memutuskan untuk tidak memilihnya. Waktu dan suasana wawancara juga dapat memengaruhi hasilnya. Wawancara pagi-pagi saat pewawancara segar dan waspada dapat memberikan hasil berbeda dari wawancara larut malam, walaupun kinerja kandidat kurang lebih sama.
Bagian berikut menguraikan beberapa jenis wawancara.
Wawancara awal
Wawancara awal adalah wawancara singkat pada putaran pertama yang menyaring pelamar yang jelas tidak memiliki kualifikasi yang dibutuhkan. Wawancara ini umumnya informal dan tidak terstruktur, bahkan dapat dilakukan sebelum kandidat mengisi formulir. Siapa pun dapat melakukan wawancara informal di mana saja untuk memperoleh informasi. Misalnya, percakapan ketika pelamar menemui manajer personalia untuk menanyakan lowongan atau meminta informasi tambahan tentang iklan kerja merupakan wawancara informal. Dalam wawancara tidak terstruktur, pewawancara tidak merencanakan alur percakapan. Kandidat biasanya diizinkan menentukan arahnya.
Wawancara awal biasanya mengumpulkan fakta dan informasi yang paling mudah terlihat. Manajer dapat menilai pelamar dengan cepat berdasarkan penampilan dan kualitas komunikasinya. Namun, membentuk penilaian sedini itu dapat keliru dan tidak diinginkan.
Wawancara seleksi
Wawancara inti seleksi biasanya merupakan percakapan antara pelamar dan manajer langsung atau para ahli. Mereka menilai dan memeriksa pengetahuan tentang pekerjaan, keterampilan, bakat, dan ciri lain untuk menentukan kesesuaian pelamar dengan pekerjaan. Wawancara seleksi terdiri atas beberapa jenis.
Wawancara formal dan terstruktur
Wawancara terstruktur memiliki bentuk dan isi yang sangat ketat. Wawancara didasarkan pada analisis pekerjaan yang menyeluruh, yang menentukan alur percakapan. Pewawancara menetapkan pertanyaan dan merencanakan wawancara agar semua aspek terkait pekerjaan dan kandidat tercakup. Keuntungan utamanya adalah tidak ada ruang bagi subjektivitas. Semua kandidat ditanyai dengan pertanyaan yang sama, sehingga lebih mudah dinilai. Pertanyaan dapat dirancang untuk mencakup semua aspek yang relevan.
Wawancara tidak terstruktur
Sesuai namanya, wawancara tidak terstruktur tidak mempunyai kerangka pertanyaan yang ditetapkan sebelumnya. Percakapan berkembang mengikuti jawaban kandidat dan minat pewawancara. Pertanyaan terbuka lebih banyak digunakan. Keuntungan utamanya adalah kandidat tetap merasa nyaman karena percakapan berjalan secara alami. Kekurangannya adalah wawancara ini cenderung lebih subjektif.
Wawancara tekanan
Wawancara tekanan bertujuan menguji kemampuan pelamar untuk bekerja dan menghasilkan sesuatu di bawah tekanan. Pewawancara menekan pelamar dengan berulang kali memotong pembicaraan, mengkritik jawaban, mengajukan pertanyaan yang tidak berkaitan, atau berdiam cukup lama setelah pelamar selesai berbicara. Wawancara ini harus dijalankan dengan hati-hati. Saat ini cara tersebut kurang populer karena banyak organisasi menilai bahwa itu bukan cara terbaik untuk menilai kinerja pegawai di bawah tekanan.
Metode wawancara kelompok
Dalam metode ini, satu pewawancara atau sebuah panel mewawancarai semua kandidat atau sekelompok kandidat secara bersamaan. Metode ini digunakan jika pelamar banyak dan waktu wawancara terbatas. Cara ini terutama berguna untuk posisi awal dan manajemen tingkat bawah. Salah satu kelebihannya adalah kandidat dapat membandingkan kinerjanya dengan kinerja peserta lain dalam kelompok.
Wawancara panel
Dalam organisasi saat ini, setiap fungsi saling bergantung dan setiap pekerjaan melibatkan interaksi lintas fungsi. Karena itu, orang-orang dari berbagai fungsi perlu ikut mewawancarai kandidat. Semakin banyak organisasi memilih wawancara panel atau serangkaian wawancara agar perwakilan dari berbagai bagian dapat menemui dan mewawancarai kandidat. Cara ini juga mengurangi subjektivitas wawancara satu lawan satu. Para pewawancara menilai kandidat dan kesesuaiannya dengan pekerjaan sesuai keahlian mereka.
Wawancara mendalam
Wawancara mendalam lebih sesuai untuk memilih kandidat untuk pekerjaan berteknologi tinggi dan yang menuntut keterampilan tinggi. Ahli di bidang terkait menguji pengetahuan dan pemahaman kandidat tentang bidang itu serta menilai keahliannya. Dari hasil tersebut, mereka menentukan kesesuaian kandidat untuk pekerjaan itu.
Ringkasan:
- Jenis-jenis wawancara utama
- Wawancara awal adalah wawancara singkat pada putaran pertama yang menyaring pelamar yang jelas tidak memiliki kualifikasi yang dibutuhkan.
- Wawancara seleksi. Wawancara ini menentukan apakah kandidat sesuai dengan pekerjaan.
- Jenis wawancara seleksi
- Wawancara formal dan terstruktur
- Wawancara tidak terstruktur
- Wawancara tekanan
- Wawancara kelompok
- Wawancara panel
- Wawancara mendalam