International MBA Institute™
Materi Pelatihan MBA Business Strategy™ Degree
Pengantar
Dalam bab ini, Anda akan:- Menjelaskan mengapa strategi bisnis penting.
Gary Hamel, pakar terkemuka manajemen strategis dan salah satu penulis «Competing for the Future», memperkirakan bahwa para manajer senior Amerika Serikat umumnya menghabiskan sekitar 3% waktunya untuk memikirkan dan merencanakan masa depan. Walaupun 3% mungkin cukup untuk mencapai tujuan jangka pendek dalam lingkungan bisnis yang stabil, waktu itu tidak cukup jika tujuan utama manajemen senior adalah membangun organisasi yang bertahan lama.
Bersaing untuk Masa Depan (Competing for the Future)
Lingkungan yang dinamis sering membuat strategi yang dijalankan perusahaan tidak lagi relevan sehingga strategi tersebut perlu diganti. Misalnya, hingga pertengahan dekade 1980-an, sektor mobil penumpang India memiliki tiga pelaku, yaitu Standard Motors, Premier Automobiles Ltd. (PAL), dan Hindustan Motors Ltd. Maruti Udyog Ltd. masuk ke industri pada pertengahan dekade 1980-an dan dalam waktu singkat menjadi pemimpin pasar. Mobilnya mengungguli mobil para pelaku lama, dan PAL terpaksa menutup usahanya karena tidak mampu menghadapi tekanan persaingan.
Pada awal dekade 1990-an, industri mobil India mulai terbuka. Pelaku global seperti Hyundai, Ford, General Motors, Fiat, Mitsubishi, dan Toyota memasuki pasar mobil India. Tata Motors dan Mahindra & Mahindra juga masuk ke pasar mobil penumpang. Maruti Udyog Ltd. harus menghadapi persaingan ketat dari para pemain baru. Kemampuannya meluncurkan mobil dan model baru, ditopang jaringan distribusi dan layanan yang kuat, membantunya mempertahankan posisi terdepan. Demi bertahan, Hindustan Motors bermitra dengan Mitsubishi Motors.
Pada 2009, Tata Motors meluncurkan Nano, mobil dengan harga terendah di dunia. Inovasi disruptif ini memaksa beberapa pesaing meninjau kembali portofolio produk dan arah strategis mereka untuk masa depan.
Berbagai perusahaan menjalankan beragam strategi agar terus berhasil dari waktu ke waktu, karena lama keberhasilan suatu strategi bergantung pada intensitas persaingan di pasar. Dalam manajemen strategis, Anda membahas persoalan mempertahankan keberhasilan secara berkelanjutan. Anda mempelajari cara perusahaan menggunakan sumber daya dan kapabilitasnya untuk menangkal atau mengantisipasi langkah pesaing dan meraih keberhasilan di pasar yang dinamis.
Ringkasan:
- Tujuan manajemen strategis adalah membangun organisasi yang mampu bertahan lama.
- Lingkungan yang dinamis sering kali membuat strategi yang dijalankan perusahaan tidak lagi relevan.
Perkembangan konsep strategi
Dalam bab ini, Anda akan:- Jelaskan paradigma keberhasilan strategis Ansoff.
- Menjelaskan pandangan Mintzberg tentang strategi sebagai karya yang dibentuk dengan cermat.
- Jelaskan sumbangan Peter Drucker terhadap konsep strategi.
- Menjelaskan pendekatan Michael Porter terhadap strategi dan keunggulan bersaing yang berkelanjutan.
Pengaruh perang terhadap strategi bisnis
Strategi bisnis yang berhasil saat ini dapat ditelusuri hingga strategi militer yang telah digunakan secara efektif sejak zaman Yunani kuno hingga abad ke-21. Sebagai contoh, prinsip-prinsip strategis berikut tetap relevan meskipun zaman dan konteksnya berubah.
- Menyerang kekuatan lawan: Serang lawan di titik terkuatnya. Serangan Jepang terhadap Pearl Harbor merupakan contoh prinsip ini. Demikian pula, pada dekade 1990-an, Lexus (Toyota) berhasil melawan Cadillac (GM) dan Lincoln (Ford) di pasar mobil mewah AS.
- Menyerang Kelemahan: Serangan Amerika Serikat terhadap pasukan Jerman di Maroko pada Perang Dunia II merupakan contoh strategi ini. Nazi mengabaikan serangan Amerika yang akan segera terjadi karena menganggap Maroko tidak layak dipertahankan. Keberhasilan serangan Amerika di Maroko membuka jalan bagi kekalahan akhir Hitler pada Perang Dunia II. Sam Walton, pendiri Wal-Mart, menerapkan strategi ini pada awal dekade 1960-an dengan membuka toko ritel di kota-kota kecil yang diabaikan oleh Sears, peritel raksasa saat itu.
- Memusatkan kekuatan: Strategi ini sangat relevan bagi situasi bisnis saat ini. Organisasi perlu mengoordinasikan sumber dayanya dan memusatkannya di bidang yang persaingannya paling ketat. Pada masa lalu, jenderal seperti Julius Caesar dan Jenghis Khan menggunakan strategi ini untuk mengalahkan lawan dengan pasukan yang jauh lebih besar. Perusahaan seperti Nike dan FedEx unggul karena strategi pemusatan sumber dayanya.
- Menjalin aliansi strategis: Aliansi Amerika Serikat, Britania Raya, dan Uni Soviet mengalahkan Jerman Nazi dalam Perang Dunia II. Demikian pula, dalam lingkungan bisnis yang sangat kompetitif saat ini, semakin banyak organisasi menjalin aliansi dan membentuk jaringan bisnis untuk memanfaatkan berbagai sinergi.
- Kadang-Kadang, Pembatasan Saja Sudah Memadai: Perang Dingin antara Amerika Serikat dan Uni Soviet pada paruh kedua abad ke-20 adalah contoh strategi pembendungan. Dalam bisnis, jika dua organisasi berukuran sama bersaing dan salah satunya mencoba menyingkirkan yang lain, keduanya akan menghadapi anjloknya margin laba, utang yang menumpuk, dan pada akhirnya kebangkrutan. Karena itu, strategi pembendungan sering lebih disukai.
Strategi sukses masa kini
Igor Ansoff memelopori konsep strategi. Kemudian, Henry Mintzberg, Michael E. Porter, dan tokoh lainnya memperkaya konsep manajemen strategis dengan wawasan orisinal mereka.
Tokoh-tokoh manajemen strategis
Paradigma Keberhasilan Strategis Ansoff
Igor Ansoff merintis kajian strategi secara sistematis dan melakukan penelitian mendalam atas akuisisi oleh perusahaan Amerika antara 1948 dan 1968. Ia menemukan bahwa akuisisi yang didasarkan pada strategi rasional jauh lebih berhasil daripada yang didasarkan pada keputusan oportunistis.
Paradigma keberhasilan strategis Ansoff mengidentifikasi kondisi yang mengoptimalkan profitabilitas. Unsur utama paradigma ini adalah:
- Ada satu rumus yang berlaku untuk semua perusahaan.
- Tingkat gejolak lingkungan menentukan strategi yang dibutuhkan agar perusahaan berhasil.
- Agar perusahaan meraih keberhasilan yang optimal, tingkat agresivitas strategi perlu disesuaikan dengan gejolak lingkungan.
- Kapabilitas manajemen perlu diselaraskan dengan lingkungan agar perusahaan meraih keberhasilan yang optimal.
- Variabel kapabilitas internal, yaitu variabel kognitif, psikologis, politik, antropologis, dan sosiologis, secara bersama-sama menentukan keberhasilan perusahaan.
Mintzberg: strategi sebagai karya yang dibentuk dengan cermat
Setelah Ansoff, pemikir berikutnya yang berpengaruh besar di bidang manajemen strategis adalah Henry Mintzberg. Ia menambahkan dimensi baru dengan memperhitungkan sisi pribadi manajer. Ia mengusulkan pandangan intuitif tentang manajemen strategis dan mengkritik rasionalisme para pemikir sezamannya dalam bidang ini. Dalam buku pertamanya, «The Nature of Managerial Work» (1973), ia menganjurkan pendekatan yang lebih manusiawi dalam perumusan dan penerapan strategi serta menciptakan istilah «crafting strategy». Ia mengibaratkan manajer yang membentuk strategi dengan seorang perajin tembikar. Menurutnya, manajer mengetahui kapabilitas perusahaan dan peluang pasar di masa depan, lalu menggunakan pengetahuannya untuk memanfaatkan peluang itu. Manajer dapat memulai dengan strategi yang sudah dipertimbangkan dan direncanakan. Saat menerapkannya, ia dapat menggunakan kapabilitasnya untuk merasakan perubahan yang diperlukan akibat lingkungan yang dinamis dan membentuk strategi yang berbeda dari strategi awal.
Mintzberg memandang perumusan strategi sebagai proses yang penuh pertimbangan, rumit, dan berisiko. Ia berpendapat bahwa strategi merupakan rencana untuk masa depan sekaligus pola dari masa lalu.
Pada 2005, Kodak menduduki peringkat 1 dalam penjualan kamera digital di Amerika Serikat. Penjualan kamera digitalnya telah mencapai 5,7 miliar dolar AS. Inovasi produklah yang memungkinkan Kodak mencapai posisi itu. Namun, pada 2007, Antonio M. Perez, CEO Kodak, kecewa dengan rendahnya profitabilitas bisnis kamera digital. Meski pertumbuhan pesat penjualan kamera mengimbangi pendapatan film yang merosot cepat, bisnis kamera digital tidak mampu menggantikan laba besar dari bisnis film. Kamera terbaik untuk pasar massal pun hanya menghasilkan margin laba tipis. Karena itu, meski penjualan kamera digital Kodak sangat sukses, labanya sangat mengecewakan. Perez mulai merancang strategi baru lagi untuk Kodak, yang ketiga dalam waktu kurang dari satu dekade. Kodak mulai mengembangkan serangkaian layanan foto digital baru untuk konsumen yang diharapkan menghasilkan imbal hasil lebih tinggi, mulai dari berbagi foto secara daring hingga sistem pemindaian berkecepatan tinggi bernama Scan the World, yang mengubah foto lama menjadi gambar digital yang ditata berdasarkan tanggal yang awalnya tercetak.
Kontribusi Peter Drucker
Setelah Perang Dunia II, penggunaan pemikiran strategis formal untuk memandu keputusan manajemen mulai didorong. Peter F. Drucker berpendapat bahwa “manajemen bukan sekadar perilaku pasif dan adaptif, melainkan tindakan untuk mewujudkan hasil yang diinginkan.”
Drucker mengharapkan manajer memengaruhi dan mengendalikan kekuatan pasar. Ia mengatakan, “Kegiatan mengelola menyiratkan tanggung jawab untuk berusaha membentuk lingkungan ekonomi, merencanakan, memulai, dan melaksanakan perubahan dalam lingkungan ekonomi tersebut, serta terus mengurangi pembatasan kebebasan bertindak perusahaan akibat kondisi ekonomi.”
Kontribusi terbesar Drucker bagi manajemen strategis adalah memperkenalkan konsep manajemen berdasarkan tujuan (Management by Objectives, MBO). Saat ia memperkenalkan konsep tersebut pada 1954, kebanyakan manajer lebih mementingkan proses daripada tujuan. Dengan MBO, perhatian beralih dari proses ke tujuan. Menurut Drucker, MBO lebih dari sekadar teknik manajemen. MBO adalah filosofi pengelolaan. MBO mengubah asumsi dasar manajemen dari pengendalian eksternal menjadi pengendalian diri.
Michael Porter: strategi dan keunggulan bersaing yang berkelanjutan
Michael Porter (Porter) adalah pakar terkemuka dalam strategi bersaing serta daya saing dan pembangunan ekonomi negara, negara bagian, dan kawasan. Dalam bukunya ‘Competitive Strategy’ (Strategi Bersaing, 1980), Porter membahas cara perusahaan Anda menganalisis industri dan pesaing serta mengembangkan strategi berdasarkan analisis itu. Ia berpendapat bahwa strategi bersaing berpusat pada diferensiasi. Diferensiasi di sini mengacu pada cara pelanggan memandang perusahaan Anda sebagai entitas yang berbeda dari para pesaing. Dengan demikian, strategi berkaitan dengan penentuan posisi perusahaan Anda di mata pelanggan. Dalam bukunya ‘Competitive Advantage’ (Keunggulan Bersaing, 1985), ia membahas cara perusahaan menciptakan dan mempertahankan kinerja yang unggul, yaitu membangun keunggulan bersaing yang berkelanjutan.
Sumbangan penting Porter bagi manajemen strategis mencakup model Lima Kekuatan, konsep rantai nilai, dan konsep strategi generik. Menurut model Lima Kekuatan, sifat dan tingkat persaingan dalam suatu industri bergantung pada lima kekuatan: ancaman pendatang baru, daya tawar pelanggan, daya tawar pemasok, ancaman produk substitusi, serta rivalitas antarpelaku yang sudah ada. Untuk menentukan rencana pertumbuhan strategis dalam lingkungan bisnis Anda, organisasi harus memahami cara kerja kekuatan tersebut dalam industri serta pengaruhnya terhadap situasi khusus perusahaan. Porter mengusulkan penilaian atas setiap aktivitas perusahaan Anda berdasarkan kontribusinya terhadap daya saing secara keseluruhan. Ia juga mengusulkan analisis rantai nilai atas proses internal organisasi dan interaksi antarfungsi untuk menentukan cara dan titik di mana perusahaan Anda dapat menambah nilai bagi pelanggan. Ia menganjurkan tiga strategi generik, yakni kepemimpinan biaya menyeluruh, diferensiasi, dan fokus, yang membantu organisasi Anda bersaing secara efektif di pasar. Strategi ini menentukan dasar persaingan.
Ringkasan:
- Ansoff menemukan bahwa akuisisi yang didasarkan pada strategi rasional jauh lebih berhasil daripada yang didasarkan pada keputusan oportunistis.
- Mintzberg menganjurkan pendekatan yang lebih manusiawi dalam merumuskan dan menerapkan strategi. Ia menciptakan istilah «crafting strategy», yang menggambarkan strategi sebagai sesuatu yang dibentuk dengan cermat.
- Peter F. Drucker berpendapat bahwa “manajemen bukan sekadar perilaku pasif dan adaptif, melainkan tindakan untuk mewujudkan hasil yang diinginkan.”
Bersaing berdasarkan kapabilitas dan pandangan berbasis sumber daya
Dalam bab ini, Anda akan:- Memahami hal-hal yang membantu perusahaan bersaing dengan sukses.
Perusahaan yang menyusun strategi berdasarkan kapabilitasnya akan menikmati keunggulan yang jelas dalam hal kecepatan, kelincahan, ketajaman, konsistensi, dan daya inovasi.
Menurut George Stalk, Philip Evans, dan Lawrence E. Shulman, empat prinsip dasar persaingan berbasis kapabilitas adalah:
«Landasan strategi korporat adalah proses bisnis, bukan produk dan pasar. Keberhasilan bersaing bergantung pada pengubahan proses utama perusahaan menjadi kapabilitas strategis yang secara konsisten memberikan nilai lebih kepada pelanggan. Perusahaan membangun kapabilitas tersebut dengan berinvestasi secara strategis dalam infrastruktur pendukung yang menghubungkan dan melampaui batas unit bisnis strategis (SBU) dan fungsi tradisional. Karena kapabilitas tersebut pasti melintasi batas fungsi, CEO menjadi penggerak strategi berbasis kapabilitas.»
Dalam perusahaan yang mengandalkan kapabilitas, manajemen senior tidak mendikte apa yang harus dilakukan manajer. Mereka menciptakan lingkungan tempat para manajer dapat belajar dari pasar dan dari satu sama lain. Dalam lingkungan ini, kapabilitas tertanam dan menjadi objek utama strategi.
Salah satu contohnya adalah Dell, yang membangun kapabilitas dan keunggulan bersaing dengan memanfaatkan Internet dan menghapus hambatan antarfungsi. Ketika komputer pribadi (PC) masih dijual melalui perantara, Dell memanfaatkan Internet agar pelanggan dapat mengatur konfigurasi PC sendiri dan memesannya secara daring. Dengan demikian, perusahaan tidak lagi memerlukan perantara seperti penyalur dan dapat menghemat biaya. Dell juga menggunakan koneksi elektronik untuk berkoordinasi dengan pemasok seperti Sony sehingga monitor komputer dikirim langsung ke pelanggan, tanpa harus dikirim dahulu ke gudang dan diteruskan dari sana. Ini menghasilkan penghematan tambahan bagi Dell. Kapabilitas tersebut memberinya keunggulan atas pesaing di banyak negara.
Kapabilitas ini, bersama aset berharga berwujud atau tak berwujud yang dapat memberikan keunggulan bersaing, secara kolektif disebut «sumber daya» dalam literatur strategi. Agar suatu sumber daya bernilai dan memberi keunggulan bersaing, permintaan pasar terhadapnya harus tinggi dan ketersediaannya rendah. Perusahaan juga perlu memiliki daya tawar untuk memperoleh nilai yang dihasilkan sumber daya itu. Sumber daya tersebut juga harus tahan lama, lebih unggul daripada sumber daya serupa milik pesaing, dan sulit ditiru, disalin, atau digantikan. Sumber daya membentuk dasar pandangan berbasis sumber daya (RBV). Dalam pandangan ini, strategi merupakan pilihan yang menyelaraskan apa yang dapat dilakukan perusahaan dengan sumber daya dan kapabilitasnya dengan lingkungan persaingan yang digambarkan oleh lima kekuatan Porter.
Lima kekuatan Porter
Ringkasan:
- Keberhasilan bergantung pada kemampuan mengantisipasi tren pasar dan menanggapi perubahan kebutuhan pelanggan dengan cepat.
- Dalam perusahaan yang mengandalkan kapabilitas, manajemen senior tidak mendikte apa yang harus dilakukan manajer. Mereka menciptakan lingkungan tempat para manajer dapat belajar dari pasar dan dari satu sama lain.
- Agar suatu sumber daya bernilai dan memberi keunggulan bersaing, permintaan pasar terhadapnya harus tinggi dan ketersediaannya rendah. Perusahaan juga perlu memiliki daya tawar untuk memperoleh nilai yang dihasilkan sumber daya itu.
Konsep kompetensi inti
Dalam bab ini, Anda akan:- Mengidentifikasi faktor-faktor kompetensi inti
- Memahami bagaimana kompetensi inti diterapkan di pasar negara berkembang.
Prahalad dan Hamel mempelajari GTE dan NEC untuk mengemukakan pandangan tentang kompetensi inti. Pada awal dekade 1980-an, GTE memiliki posisi yang baik dalam industri teknologi informasi yang berkembang. Pada 1980, penjualan GTE mencapai 9,98 miliar dolar AS, jauh lebih tinggi daripada penjualan NEC sebesar 3,8 miliar dolar AS. Namun, pada 1988 NEC melampaui GTE. Pada 1988, penjualan NEC mencapai 21,89 miliar dolar AS, jauh lebih tinggi daripada penjualan GTE sebesar 16,46 miliar dolar AS. Menurut Prahalad dan Hamel, perbedaan cara NEC dan GTE memandang diri, yaitu NEC sebagai portofolio kompetensi, khususnya dalam semikonduktor, dan GTE sebagai portofolio bisnis, juga dapat diamati di banyak industri lain.
Menurut Prahalad dan Hamel, dalam jangka pendek daya saing perusahaan bergantung pada perbandingan harga dan kinerja produknya. Dalam jangka panjang, daya saing bergantung pada kemampuan membangun kompetensi inti lebih cepat dan dengan biaya lebih rendah daripada para pesaing. Keunggulan bersaing perusahaan ditentukan oleh kemampuan manajemen memadukan teknologi dan keterampilan produksi menjadi kompetensi. Kompetensi tersebut memungkinkan setiap unit bisnis menyesuaikan diri dengan cepat untuk memanfaatkan peluang.
Kompetensi inti melibatkan komunikasi, keterlibatan, serta komitmen kuat untuk bekerja melampaui batas organisasi. Kompetensi ini melibatkan orang-orang di semua tingkatan dan fungsi. Berbeda dengan aset fisik, kompetensi inti tidak berkurang saat digunakan. Justru, kompetensi ini berkembang ketika diterapkan dan dibagikan.
Proses pengembangan kompetensi inti
Mengidentifikasi kompetensi inti
Kompetensi inti perusahaan dapat diidentifikasi dengan tiga kriteria. Kompetensi inti harus:
- berpotensi membuka akses ke berbagai pasar.
- berkontribusi pada manfaat produk akhir yang diharapkan konsumen.
- sulit ditiru oleh pesaing.
Mengembangkan kompetensi inti
Untuk membangun kompetensi inti, perusahaan tidak perlu membelanjakan lebih banyak dana untuk penelitian dan pengembangan (R&D) daripada pesaing. Pada 1983, ketika Canon mengungguli Xerox dalam bisnis mesin fotokopi, pengeluaran R&D Canon untuk reprografi jauh lebih kecil daripada pengeluaran Xerox. Sebagai persentase dari penjualan, belanja R&D NEC juga lebih rendah daripada sebagian besar pesaingnya dari Amerika Serikat dan Eropa. Menurut Prahalad dan Hamel, kompetensi inti juga tidak berarti berbagi biaya, seperti ketika dua atau lebih unit bisnis strategis menggunakan fasilitas bersama, misalnya pabrik, pusat layanan, tenaga penjualan, atau komponen yang sama. Berbagi biaya merupakan upaya mengefisienkan produksi di bisnis yang sudah ada, bukan bagian dari upaya terencana untuk membangun kompetensi.
Ketika NEC ingin menjadikan semikonduktor sebagai «produk inti» terpenting, perusahaan menjalin aliansi strategis untuk membangun kompetensi dengan biaya rendah. Sebagian besar kerja sama bertujuan memperoleh akses ke teknologi yang dibutuhkan. Para manajer NEC tampaknya memahami alasan di balik aliansi tersebut dan tujuan menguasai keterampilan mitra di dalam perusahaan.
Mendefinisikan ulang kompetensi inti
Menurut artikel «Is Your Core Competence a Mirage?» di McKinsey Quarterly, sebagian besar contoh dalam artikel Prahalad dan Hamel merujuk pada pengetahuan tentang satu atau beberapa teknologi. Namun, para eksekutif memperluas gagasan kompetensi inti ke berbagai jenis keterampilan dan fungsi, termasuk rekayasa proses, produksi, penciptaan gagasan produk baru, dan bahkan identitas perusahaan. Dalam artikel tersebut, para penulis mendefinisikan kompetensi inti sebagai «gabungan keterampilan yang saling melengkapi dan landasan pengetahuan yang tertanam dalam kelompok atau tim, yang menghasilkan kemampuan untuk menjalankan satu atau lebih proses penting dengan standar kelas dunia».
Menurut para penulis artikel ini, kompetensi inti dapat dikelompokkan menjadi dua kategori: kompetensi wawasan dan antisipasi serta kompetensi pelaksanaan di lini depan. Kompetensi wawasan dan antisipasi memungkinkan perusahaan mengetahui fakta yang menciptakan keunggulan sebagai pelopor. Wawasan dapat diperoleh dari pengetahuan teknis atau ilmiah, seperti penguasaan optik dan miniaturisasi pada Canon, data milik perusahaan, bakat menciptakan produk yang berhasil seperti yang ditunjukkan 3M, serta kemampuan analisis dan penalaran unggul yang dapat menghasilkan imbal hasil luar biasa, seperti dalam kasus Berkshire Hathaway.
Kompetensi pelaksanaan di lini depan adalah kemampuan khas untuk menyediakan produk dan layanan dengan kualitas setara dengan kualitas terbaik yang dapat dicapai dalam kondisi ideal. Contohnya dapat ditemukan pada Nordstrom, sebuah perusahaan ritel besar. Kemampuannya memuaskan pelanggan merupakan salah satu contoh. Gerai Nordstrom mencapai tingkat layanan yang tinggi berkat tindakan dan keputusan ratusan anggota tim penjualan.
Kompetensi wawasan dan antisipasi serta kompetensi pelaksanaan di lini depan dapat dimiliki oleh satu perusahaan. Namun, masing-masing membutuhkan fokus manajerial yang berbeda. Sebagai contoh, McDonald’s menggunakan kompetensi pelaksanaan di lini depan untuk memperbaiki sistem penyajian makanan di setiap restoran dan kompetensi wawasan serta antisipasi untuk memilih lokasi gerainya.
Penerapan di pasar negara berkembang
Penerapan konsep kompetensi inti pada strategi menyiratkan bahwa perusahaan Anda sebaiknya ‘berfokus’ melayani pasarnya berdasarkan suatu portofolio kompetensi inti. Dalam artikel mereka “Why Focused Strategies May Be Wrong for Emerging Markets” (Mengapa Strategi Terfokus Mungkin Kurang Tepat untuk Pasar Negara Berkembang), Tarun Khanna dan Krishna Palepu berpendapat bahwa fokus atau penekanan pada bisnis inti mungkin bukan strategi yang tepat di pasar negara berkembang. Menurut mereka, fokus cocok untuk negara-negara Barat yang memiliki lembaga pendukung kegiatan usaha. Namun, banyak lembaga semacam itu tidak ada di pasar negara berkembang. Perusahaan harus menyesuaikan strategi mereka dengan pasar produk, modal, dan tenaga kerja serta sistem regulasi di suatu negara.
Menurut Khanna dan Palepu, kelompok usaha terdiversifikasi lebih sesuai untuk negara berkembang. Chaebol di Korea, kelompok usaha di India, dan grupos di Amerika Latin menciptakan nilai dengan menjalankan fungsi beberapa lembaga yang umum di negara maju.
Informasi di pasar produk terbatas karena tiga alasan: infrastruktur komunikasi yang lemah di pasar negara berkembang, tidak adanya mekanisme untuk menguji kebenaran klaim penjual, dan tidak adanya mekanisme untuk memperoleh pemulihan jika produk tidak memenuhi janji penjual. Karena kurangnya informasi di pasar negara berkembang, perusahaan mengeluarkan biaya lebih besar untuk membangun merek daripada perusahaan sejenis di negara maju. Konglomerat yang bereputasi baik atas produk dan layanannya dapat memasuki bisnis baru meskipun bisnis tersebut tidak terkait dengan lini produk yang ada. Konglomerat memiliki keunggulan ketika membangun merek karena dapat membagi biaya pemeliharaan merek ke beberapa lini bisnis.
Konglomerat juga dapat memberikan fleksibilitas yang dibutuhkan pasar tenaga kerja. Di pasar negara berkembang, undang-undang ketenagakerjaan yang kaku menghalangi perusahaan memberhentikan karyawan. Serikat pekerja juga menuntut kepastian kerja. Konglomerat berada dalam posisi yang lebih baik untuk menangani aturan ketenagakerjaan yang kaku dan tuntutan serikat pekerja. Menurut Khanna dan Palepu, konglomerat dapat mengembangkan pasar tenaga kerja internal mereka sendiri. Apabila prospek salah satu perusahaan dalam grup memburuk, karyawannya dapat dipindahkan ke perusahaan lain dalam grup tersebut.
Konglomerat juga dapat memanfaatkan tenaga ahli dengan lebih baik. Mereka dapat menempatkan orang di tempat yang paling membutuhkan keahliannya sehingga lebih siap memulai kegiatan baru. Misalnya, di India, Grup Wipro merambah layanan keuangan di luar bisnis komputer dengan memindahkan insinyur terampil mula-mula ke layanan penyewaan komputer untuk memanfaatkan kemampuan teknisnya, lalu ke berbagai layanan keuangan.
Ringkasan:
- Kompetensi inti melibatkan komunikasi, keterlibatan, serta komitmen kuat untuk bekerja melampaui batas organisasi.
- Perusahaan perlu terlebih dahulu mengidentifikasi kompetensi intinya.
- Untuk membangun kompetensi inti, perusahaan tidak perlu membelanjakan lebih banyak dana untuk penelitian dan pengembangan daripada pesaing.
- Kompetensi pelaksanaan di lini depan adalah kemampuan khas untuk menyediakan produk dan layanan dengan kualitas setara dengan kualitas terbaik yang dapat dicapai dalam kondisi ideal.
- Penerapan konsep kompetensi inti pada strategi menunjukkan bahwa perusahaan perlu berfokus melayani pasarnya berdasarkan portofolio kompetensi inti.
- Konglomerat memiliki keunggulan dalam membangun merek karena dapat membagi biaya pemeliharaan merek ke berbagai lini bisnis.
Konsep intensi strategis
Dalam bab ini, Anda akan:- Memahami konsep intensi strategis
- Memahami bagaimana strategi korporat dapat meningkatkan daya ungkit sumber daya.
- Mempelajari lima cara untuk memanfaatkan sumber daya dengan lebih baik
Intensi strategis memiliki rentang jangka panjang. Intensi ini dapat dipahami sebagai tekad kuat perusahaan untuk menang yang dipertahankan dalam waktu lama, misalnya 10 hingga 20 tahun. Intensi strategis lebih dari sekadar ambisi. Ini melibatkan upaya membangkitkan semangat karyawan, memindai lingkungan, dan mengalokasikan sumber daya secara tepat berdasarkan intensi tersebut.
Intensi strategis menggambarkan posisi jangka panjang perusahaan dan mengemukakan pandangan yang khas tentang masa depan. Karyawan bersemangat karena dapat menjelajahi sesuatu yang baru dan merasakan pengalaman menemukan hal baru. Intensi strategis juga memiliki daya tarik emosional. Karyawan merasa bahwa mengejar tujuan perusahaan merupakan pengalaman yang bermakna. Dengan demikian, timbul perasaan memiliki masa depan bersama.
Daya ungkit sumber daya sebagai strategi bersaing
Daya ungkit sumber daya baru berperan ketika perusahaan yang kekurangan sumber daya menghadapi pesaing yang memiliki banyak sumber daya. Kekayaan di sini mengacu pada pangsa pasar, sumber daya keuangan, dan pendapatan. Penantang memiliki pangsa pasar yang kecil, sumber daya yang terbatas, dan pendapatan yang sedikit atau tidak ada. Sebagai perusahaan yang lebih kecil, penantang memanfaatkan peluang untuk mengubah aturan main alih-alih mengikuti aturan yang dipatuhi peserta lain. Penantang mencari celah dalam pertahanan perusahaan yang lebih besar alih-alih bersaing langsung di segmen pasar yang dijaga ketat. Penantang akan memusatkan investasi pada sejumlah kecil kompetensi yang berpeluang menjadikannya pemimpin. Penantang juga mencari cara mengurangi biaya produksi dengan menerapkan metode manufaktur ramping agar dapat menghasilkan lebih banyak dengan sumber daya yang lebih sedikit.
Dalam buku «Competing for the Future», Hamel dan Prahalad mengusulkan bahwa daya ungkit sumber daya bertumpu pada pemahaman atas premis berikut:
- Perusahaan merupakan portofolio sumber daya sekaligus portofolio produk atau unit bisnis yang berorientasi pada pasar.
- Keterbatasan sumber daya belum tentu merupakan hambatan besar untuk meraih kepemimpinan global.
- Terdapat perbedaan besar antarfirma di pasar dalam hal dampak persaingan yang dapat mereka hasilkan dengan jumlah sumber daya tertentu.
- Peningkatan efisiensi melalui daya ungkit terutama diperoleh dengan menaikkan pembilang pada rasio produktivitas, bukan dengan menurunkan penyebutnya.
- Manajemen terlalu banyak memberi perhatian pada alokasi sumber daya dibandingkan dengan upaya meningkatkan daya ungkitnya.
- Kemampuan memanfaatkan daya ungkit sumber daya merupakan mekanisme seleksi terakhir yang membedakan pemenang dari pihak yang tersisih dalam persaingan berkepanjangan untuk memimpin industri.
Studi kasus: daya ungkit sumber daya Vietnam Utara dalam Perang Vietnam
Pengalaman Vietnam Utara dalam konfliknya dengan AS merupakan contoh daya ungkit sumber daya. Kebutuhan mendorong penemuan, dan demikian pula tuntutan untuk melampaui kemampuan saat ini mendorong pemanfaatan daya ungkit. Menghadapi kekuatan militer AS, Vietnam Utara hanya memiliki pilihan untuk menggunakan perang gerilya. Mereka berharap dapat memanfaatkan cara berpikir konvensional dan rasa puas diri angkatan darat AS yang lebih besar. Pihak Vietnam berupaya mengungguli manuver angkatan darat AS alih-alih mengalahkannya dengan kekuatan.
Sebagai contoh, pasukan Vietnam Utara dapat memindahkan personel dan perlengkapan dengan leluasa melintasi sungai meskipun militer Amerika Serikat berusaha mencari dan menghancurkan jembatan yang digunakan. Pasukan Vietnam membangun jembatan tepat di bawah permukaan air sehingga tidak terlihat dari pengintaian udara, tetapi tetap dapat digunakan oleh personel dan mesin. Dalam kasus ini, kelangkaan sumber daya mendorong kreativitas taktis.
Mewujudkan Daya Ungkit Sumber Daya
Metode Daya Ungkit: Memusatkan sumber daya pada sasaran strategis utama
Teknik yang dapat digunakan:
- Menyelaraskan arah upaya: Perusahaan Anda dapat menyelaraskan upaya individu, departemen fungsional, dan seluruh unit bisnis dengan mengejar satu intensi strategis dalam jangka waktu yang panjang.
- Memusatkan perhatian: Pemusatan perhatian melindungi perusahaan agar sumber dayanya tidak terlalu tersebar pada suatu waktu.
- Menetapkan sasaran: Penetapan sasaran memastikan perhatian tetap tertuju pada prioritas yang sudah ditentukan.
Teknik yang dapat digunakan:
- Menggali sumber daya yang ada: Setiap perusahaan dapat mengakses informasi yang dihimpun dari berbagai sumber. Namun, perusahaan berbeda dalam kemampuannya menyaring informasi yang berguna dari kumpulan informasi tersebut.
- Meminjam: Daya ungkit sumber daya juga bisa ditingkatkan dengan mengambil gagasan dari perusahaan lain. Sebagai contoh, Sony mengomersialkan teknologi transistor dan peranti muatan berpasangan yang dirintis oleh Bell Laboratories milik AT&T.
Teknik yang dapat digunakan:
- Memadukan sumber daya: Berbagai jenis sumber daya dapat dipadukan dengan beragam cara untuk melipatgandakan nilai masing-masing. Pemaduan membutuhkan kemampuan menerapkan teknologi secara luas, berpikir sistem, dan mengoptimalkan kompromi teknologi yang kompleks. Sebagai contoh, Honda memiliki kompetensi organisasi untuk memadukan teknologi terkait mesin, seperti rekayasa pembakaran, kendali elektronik, dan pembakaran campuran miskin.
- Menjaga keseimbangan: Perusahaan yang seimbang memiliki kapabilitas kuat dalam pengembangan produk, kemampuan menghasilkan produk atau menyediakan layanan dengan tingkat biaya dan kualitas berkelas dunia, serta infrastruktur distribusi, pemasaran, dan layanan yang cukup luas.
Teknik yang dapat digunakan:
- Mendaur ulang: Sumber daya perlu digunakan kembali semaksimal mungkin. Semakin sering sumber daya digunakan kembali, semakin besar daya ungkitnya. Misalnya, perusahaan seperti Unilever dan P&G menggunakan kembali merek produknya dengan menyandingkan merek yang belum dikenal dengan merek ternama hingga merek baru menjadi populer.
- Mengikutsertakan pihak lain: Pesaing potensial dapat diajak bekerja sama untuk menghadapi lawan bersama, menetapkan standar baru atau mengembangkan teknologi baru secara kolektif, atau membentuk kelompok lobi untuk memengaruhi isu legislatif tertentu.
- Melindungi: Jenderal yang cermat jarang menyerang posisi yang diperkuat dengan baik. Tujuan dalam perang adalah memaksimalkan kerugian lawan tanpa menghadapi risiko besar. Demikian pula, perusahaan yang cermat tidak menyerang pesaing di pasar setempatnya. Perusahaan itu tidak berusaha mengalahkan pesaing yang lebih besar dengan kekuatan dan juga tidak menerima struktur pasar yang ditetapkan oleh pemimpin industri.
Teknik yang dapat digunakan:
- Mempercepat keberhasilan: Jangka waktu antara penggunaan dan pemulihan sumber daya perlu dipersingkat semaksimal mungkin. Perusahaan yang menyelesaikan suatu kegiatan dalam separuh waktu dengan sumber daya serupa memperoleh keunggulan daya ungkit dua kali lipat. Sebagai contoh, perusahaan Jepang yang berhasil mempersingkat waktu pengembangan produk memperoleh keunggulan bersaing atas pesaing dari Amerika Serikat dan Eropa.
- Intensi strategis adalah kemampuan perusahaan untuk berpikir melampaui sumber daya yang dimilikinya pada suatu waktu dan menetapkan tujuannya, misalnya menantang pemimpin pasar atau industri.
- Intensi strategis memiliki cakrawala jangka panjang.
- Intensi strategis menggambarkan posisi jangka panjang perusahaan dan mengemukakan pandangan yang khas tentang masa depan.
- Daya ungkit sumber daya baru berperan ketika perusahaan yang kekurangan sumber daya menghadapi pesaing yang memiliki banyak sumber daya.
- Lima cara untuk meningkatkan daya ungkit sumber daya adalah:
- Memusatkan sumber daya pada sasaran strategis utama
- Menghimpun sumber daya secara efisien
- Memadukan berbagai jenis sumber daya agar saling melengkapi dan menghasilkan nilai lebih
- Menghemat sumber daya
- Memulihkan sumber daya dengan memperpendek waktu antara pengeluaran dan pengembaliannya
Strategi yang direncanakan dan direalisasikan
Dalam bab ini, Anda akan:- Memahami perbedaan antara strategi yang diniatkan dan strategi yang terealisasi dalam organisasi
- Mengidentifikasi mazhab pemikiran tentang pembentukan strategi.
Strategi yang terealisasi dapat sangat berbeda dari strategi yang diniatkan. Jika demikian, strategi tersebut disebut strategi emergen. Strategi emergen muncul dari interaksi antara lingkungan perusahaan dan strategi yang diniatkan. Ketika lingkungan membuat strategi yang diniatkan tidak lagi relevan, strategi baru yang tidak direncanakan muncul untuk merespons lingkungan tersebut. Strategi ini disebut strategi emergen.
Sebagai contoh, Bill Hewlett dan Dave Packard memutuskan untuk mendirikan perusahaan terlebih dahulu, baru menentukan apa yang akan mereka buat. Mereka memiliki empat produk: pendeteksi pelanggaran garis pada boling, penyiram urinoar otomatis, alat kejut listrik untuk mengurangi lemak, dan osiloskop audio. Tidak satu pun dari produk tersebut berhasil bagi perusahaan yang sekarang dikenal sebagai Hewlett Packard, salah satu perusahaan teknologi informasi terbesar di dunia. Sasaran strategis sebuah perusahaan bisa bersifat umum, seperti visi dan misi organisasi, atau lebih terarah, seperti target dan tujuan perusahaan.
Setiap organisasi perlu memastikan skenario yang luas dan yang sempit selaras. Jika tidak, uang, waktu, tenaga, dan sumber daya dapat dihabiskan untuk memenuhi tujuan yang terbatas dan tidak mendekatkan perusahaan pada visi yang lebih luas. Fokus dari berbagai intensi yang spesifik perlu konsisten dengan intensi yang lebih luas.
Studi kasus: mazhab pemikiran tentang pembentukan strategi
Berbagai sudut pandang dalam literatur tentang pembentukan strategi dapat dikelompokkan ke dalam sepuluh mazhab. Tiga mazhab pertama menganjurkan pendekatan ideal tentang bagaimana strategi sebaiknya dirumuskan secara aktif. Enam mazhab berikutnya menjelaskan bagaimana strategi sebenarnya terbentuk dalam praktik. Mazhab kesepuluh memadukan kedua sudut pandang tersebut.
Pendekatan preskriptif:
Aliran Desain: Perumusan strategi merupakan proses penyusunan konsepsi
Mazhab perencanaan: perumusan strategi adalah proses formal
Mazhab penentuan posisi: perumusan strategi adalah proses analitis
Pendekatan deskriptif:
Mazhab kewirausahaan: strategi terbentuk melalui proses visioner
Mazhab kognitif: strategi terbentuk melalui proses mental
Mazhab pembelajaran: strategi terbentuk melalui proses emergen
Aliran Kekuasaan: Pembentukan strategi merupakan proses negosiasi
Mazhab budaya: strategi terbentuk melalui proses kolektif
Aliran Lingkungan: Pembentukan strategi merupakan proses reaktif
Pendekatan integratif:
Aliran Konfigurasi: Pembentukan strategi merupakan proses transformasi.
Panduan manajemen strategis
Ringkasan:
- Jika strategi dipahami sebagai rencana masa depan, yang dimaksud adalah strategi yang diniatkan.
- Jika strategi dipahami sebagai tindakan yang telah dijalankan, yang dimaksud adalah strategi yang terealisasi.
- Ketika lingkungan membuat strategi yang diniatkan tidak lagi relevan, strategi baru yang tidak direncanakan muncul untuk merespons lingkungan tersebut. Strategi ini disebut strategi emergen.
- Strategi dapat dibentuk melalui pendekatan berikut:
- Pendekatan preskriptif
- Pendekatan deskriptif
- Pendekatan integratif
Tiga tingkat strategi
Dalam bab ini, Anda akan:- Memahami tiga tingkat strategi dalam organisasi
Di perusahaan dengan satu bidang usaha, manajemen puncak memegang tanggung jawab tingkat korporat sekaligus tingkat bisnis. Perusahaan dengan beberapa bidang usaha beroperasi di ketiga tingkat.
Tingkat strategi
Tingkat korporat
Strategi tingkat korporat menetapkan bidang usaha tempat perusahaan akan beroperasi. Strategi ini menyelaraskan pengerahan sumber daya di berbagai bidang usaha, baik yang terkait maupun tidak. Perumusan strategi di tingkat ini mencakup pengintegrasian dan pengelolaan berbagai bisnis serta penciptaan sinergi di tingkat korporat. Tim manajemen puncak bertanggung jawab merumuskan strategi ini. Strategi korporat menunjukkan jalan untuk mewujudkan visi organisasi. Sebagai contoh, perusahaan dapat memiliki empat lini usaha yang berbeda, yaitu otomotif, baja, teh, dan telekomunikasi. Sesuai dengan visi perusahaan, strategi korporat menetapkan di lini mana organisasi akan bersaing atau menarik diri dan di unit bisnis mana investasi perlu ditingkatkan.
Tingkat Bisnis
Strategi tingkat bisnis dirumuskan untuk unit bisnis strategis tertentu dan berkaitan dengan suatu ranah produk dan pasar yang tersendiri. Perumusannya mencakup penetapan posisi bersaing unit bisnis strategis. Strategi tingkat bisnis dirumuskan berdasarkan strategi generik kepemimpinan biaya menyeluruh, diferensiasi, dan fokus. Misalnya, perusahaan Anda dapat memilih kepemimpinan biaya menyeluruh untuk bisnis baja, diferensiasi untuk bisnis teh, dan fokus untuk bisnis otomotif. Strategi tingkat bisnis ditetapkan oleh kepala unit bisnis strategis dan timnya dengan mempertimbangkan sifat khusus industri tempat mereka beroperasi.
Tingkat fungsional
Strategi fungsional menyangkut berbagai bidang fungsi dalam unit bisnis strategis, seperti pemasaran, produksi dan operasi, keuangan, serta sumber daya manusia. Strategi ini dirumuskan oleh pimpinan masing-masing fungsi bersama timnya dan diselaraskan dengan strategi tingkat bisnis. Pada tingkat fungsional, strategi mencakup penetapan tujuan jangka pendek yang, jika tercapai, membantu mewujudkan strategi tingkat bisnis.
Misalnya, strategi pemasaran bagi bisnis teh yang menjalankan strategi diferensiasi dapat diwujudkan dengan meluncurkan dan menjual beragam varian teh melalui gerai ritel milik perusahaan. Hal ini dapat menghasilkan sasaran distribusi berupa pembukaan 25 gerai ritel di sebuah kota, sedangkan produksi 15 varian teh dapat menjadi sasaran departemen produksi. Perwujudan strategi fungsional dalam bentuk sasaran yang dapat dikuantifikasi dan diukur juga akan mendukung tercapainya strategi tingkat bisnis.
Ringkasan:
- Strategi Tingkat Korporat:
- Menetapkan bidang usaha yang akan dijalankan perusahaan Anda.
- Mencakup pengintegrasian dan pengelolaan berbagai bisnis serta perwujudan sinergi di tingkat korporat.
- Tim manajemen puncak bertanggung jawab.
- Strategi tingkat bisnis:
- Mencakup penetapan posisi bersaing unit bisnis strategis.
- Diputuskan oleh pimpinan unit bisnis strategis dan timnya.
- Strategi tingkat fungsional:
- Dirumuskan oleh pimpinan setiap fungsi bersama timnya.
- Mencakup penetapan sasaran fungsional jangka pendek.
Mengembangkan perspektif strategis
Dalam bab ini, Anda akan:- Memahami cara mengembangkan perspektif strategis yang tepat bagi organisasi
- Tim manajemen puncak tidak mengetahui situasi operasional organisasi yang sebenarnya. Ini terjadi ketika sistem informasi tidak menyediakan informasi yang dibutuhkan manajemen puncak untuk mengetahui posisi organisasi dibandingkan dengan pesaing, tren konsumsi, biaya relatif, dan faktor lain.
- Sindrom menipu diri sendiri. Ini terjadi ketika manajer senior bersama-sama mengelabui diri tentang keadaan organisasi. Biasanya hal ini terjadi ketika tim manajemen senior bertindak sebagai kelompok yang sangat rapat. Karena tidak ada informasi segar atau sudut pandang baru, manajer puncak cenderung menganut pandangan stereotip yang sama tentang lingkungan bisnis. Mereka menolak, mengabaikan, atau menafsirkan ulang informasi yang tidak menyenangkan dan tidak sesuai dengan pandangan mereka tentang lingkungan operasional.
- Kepentingan pribadi para manajer juga dapat mengacaukan perencanaan strategis. Manajer cenderung mempertahankan kedudukan dan kekuasaan yang telah mereka miliki. Kepentingan pribadi ini menyebabkan strategi yang sama tetap digunakan sekalipun lingkungan bisnis sudah berubah.
- Keterlibatan berlebihan para manajer senior dalam masalah operasional sehari-hari juga menyebabkan rencana strategis tidak efisien. Penekanan berlebihan pada kegiatan rutin membuat mereka tidak punya waktu untuk mempelajari tren baru dan memikirkan rencana masa depan.
- Di banyak organisasi, manajemen puncak menjadi cepat puas setelah beberapa keberhasilan awal. Akibatnya, manajer tidak menyadari situasi sulit yang dihadapi perusahaan. Ini juga menjadi alasan manajemen sering meneruskan strategi yang telah teruji dan dipercaya, meskipun strategi itu mungkin tidak sesuai untuk keadaan sekarang maupun masa depan.
- Perubahan arah sering disalahartikan sebagai pengakuan bahwa keputusan terdahulu keliru. Akibatnya, manajer yang sangat terlibat dalam keputusan tersebut sering enggan melihat organisasi beralih ke arah baru.
- Ketidakmampuan manajemen puncak mengidentifikasi keunggulan bersaing juga dapat membuat mereka sama sekali mengabaikan perencanaan strategis.
Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai proses rasional dan intuitif yang digunakan perusahaan untuk menata dan meningkatkan daya ungkit sumber daya secara terus-menerus sehingga perusahaan dapat menempatkan diri secara berbeda dari pesaing. Proses ini meliputi penilaian dan pengembangan kekuatan, pengurangan atau penghapusan kelemahan, pemanfaatan peluang yang muncul, serta penanganan ancaman secara efektif. Proses ini juga mencakup keputusan tentang unit bisnis, produk, lokasi, dan struktur organisasi yang menentukan kelangsungan organisasi dalam jangka pendek dan panjang.
Ringkasan:
- Organisasi gagal mengembangkan perspektif strategis yang kuat karena:
- Kurangnya kesadaran akan kondisi operasional organisasi yang sebenarnya.
- Sindrom menipu diri sendiri.
- Kepentingan pribadi para manajer.
- Keterlibatan manajer senior yang berlebihan.
- Manajemen puncak berpuas diri.
- Keengganan melihat organisasi beralih ke arah baru.
- Ketidakmampuan mengidentifikasi keunggulan bersaing perusahaan.
Pengantar manajemen strategis
Dalam bab ini, Anda akan:- Mendefinisikan manajemen strategis.
- Memahami proses manajemen strategis
- Mengidentifikasi alat untuk proses manajemen strategis.
- Memahami perumusan, pelaksanaan, evaluasi, dan pengendalian strategi.
Perusahaan memanfaatkan kekuatannya untuk membangun keunggulan bersaing, kompetensi inti, dan kapabilitas lain agar dapat mengungguli pesaing. Manajemen strategis merupakan proses berkelanjutan, bukan kegiatan sesaat. Strategi harus ditinjau secara berkala dan unsur baru perlu ditambahkan sesuai perubahan lingkungan.
Manajemen strategis adalah proses menyeluruh yang diawali dengan diagnosis strategis. Proses ini berlanjut melalui beberapa tahap dan menghasilkan produk, pasar, teknologi, serta kapabilitas baru. Tugas strategis tim pimpinan adalah mempertanyakan keadaan yang berlaku dengan satu pertanyaan, «Mengapa?», dan mengulanginya sesering yang diperlukan agar masa depan menjadi sejelas masa kini bagi para manajer di semua tingkatan. Misalnya, ahli strategi sebuah perusahaan koper terkemuka di Amerika dapat bertanya, «Mengapa kita tidak masuk ke pasar Eropa pada tahun buku berikutnya?» atau «Mengapa kita tidak bisa melampaui pangsa pasar pesaing dalam dua tahun ke depan?» Jawaban atas pertanyaan ini membuka jalan pertumbuhan yang tidak akan muncul jika pertanyaannya tidak diajukan.
Manajemen strategis memungkinkan perusahaan bertahan dalam jangka panjang. Proses ini memetakan kekuatan dan kelemahan perusahaan terhadap kekuatan dan kelemahan pesaing sehingga perusahaan dapat memanfaatkan sumber dayanya untuk mencapai tujuan. Manajemen strategis juga menetapkan visi jangka panjang yang menunjukkan arah pertumbuhan perusahaan. Berpikir strategis berarti menjawab tiga pertanyaan mendasar:
- Di mana posisi kita sekarang?
- Ke mana kita ingin melangkah di masa depan?
- Bagaimana cara kita mencapainya?
Proses manajemen strategis
Proses manajemen strategis memiliki empat unsur dasar:
- Pemindaian lingkungan
- Perumusan strategi
- Pelaksanaan strategi (implementasi)
- Evaluasi dan pengendalian
Proses manajemen strategis
Pemindaian lingkungan
Pemindaian lingkungan meliputi pemantauan lingkungan, penilaian informasi dari lingkungan internal dan eksternal, serta penyebaran informasi tersebut.
Tabel berikut mencantumkan sumber informasi eksternal dan internal yang digunakan untuk pemindaian lingkungan. Tujuannya adalah mengidentifikasi faktor strategis yang dapat menentukan masa depan perusahaan. Pemindaian lingkungan membantu organisasi membangun persepsi bersama, mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan, memahami tren dan kondisi, serta memanfaatkan informasi internal dan eksternal secara optimal. Tekniknya antara lain riset sekunder, survei, kuesioner, diskusi kelompok terpumpun, dan forum terbuka.
| Sumber informasi eksternal | Sumber informasi internal |
| Kontak pribadi Jurnal dan majalah, buku, serta surat kabar Laporan tahunan Konferensi dan pertemuan profesional Radio, televisi, dan internet Rekan seprofesi Pelanggan Basis data komersial |
Kontak pribadi Laporan internal dan makalah konferensi Memo internal Komite dan rapat Staf penjualan, karyawan lain, dan manajer Basis data internal Audit internal dan Dewan direksi |
Analisis SWOT sering digunakan bersama pemindaian lingkungan. SWOT merupakan singkatan dari strengths, weaknesses, opportunities, dan threats, yaitu kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dihadapi perusahaan Anda. Dalam jangka panjang, kekuatan dan kelemahan berada dalam kendali manajemen puncak. Peluang dan ancaman merupakan faktor eksternal di luar kendali organisasi.
Tabel berikut menunjukkan analisis SWOT sebuah perusahaan ban hipotetis. Di segmen otomotif, perusahaan memasok ban kepada produsen peralatan asli terkemuka dan memiliki posisi yang sama kuatnya di pasar ban pengganti.
| Kekuatan | Kelemahan |
| Posisi pasar yang kuat Operasi yang terdiversifikasi Fokus kuat pada penelitian dan pengembangan |
Likuiditas memburuk Rasio perputaran persediaan yang lebih rendah Produktivitas karyawan rendah |
| Peluang | Ancaman |
| Pertumbuhan armada maskapai penerbangan global Peluang di India dan Tiongkok Prospek positif untuk ban khusus |
Kenaikan biaya bahan baku Penjualan ban truk berat dan menengah yang lesu Persaingan ketat |
Analisis SWOT yang cermat akan memperjelas bidang yang perlu menjadi perhatian perusahaan. Misalnya, peningkatan produktivitas karyawan dan rasio perputaran persediaan perlu segera ditangani.
Studi kasus: Sears membentuk ulang bisnisnya
Pada dekade 1980-an, Sears adalah salah satu peritel terbesar di Amerika Serikat. Selain menjual peralatan rumah tangga, perangkat keras, pakaian, dan barang lainnya, Sears merambah kegiatan seperti perbankan, investasi, dan layanan real estat. Saat itu, katalog «Big Book» Sears dianggap sebagai sumber utama, dan terkadang satu-satunya, untuk mendapatkan barang mulai dari kunci pas hingga bak mandi.
Ketika Sears mendiversifikasi kegiatan di luar penjualan ritel yang menjadi bisnis utamanya, perusahaan terus kehilangan posisi di sektor ritel. Peringkatnya turun dari nomor 1 ke nomor 3, di belakang Wal-Mart Stores, Inc. dan Kmart Corporation. Sears tidak mampu mengikuti peritel diskon seperti Wal-Mart dan Kmart atau peritel khusus seperti Toys R Us, Home Depot, Inc., dan Circuit City Stores, Inc., yang menawarkan banyak pilihan barang berharga rendah dalam satu kategori. Sears juga tidak mampu bersaing dengan toko serba ada yang menjadi penentu tren. Pada dekade 1990-an, Sears tidak lagi yakin siapa pelanggannya atau apa dasar daya saingnya. Inilah celah dalam strategi perusahaan.
Arthur C. Martinez, yang saat itu menjabat CEO Sears, melakukan perombakan strategi besar-besaran. Dengan strategi baru, perusahaan memutuskan untuk berfokus pada bisnis intinya. Perusahaan menjual aset di luar bisnis ritel, meningkatkan bagian pakaian wanita, merenovasi beberapa toko, dan meluncurkan kampanye iklan untuk membalikkan keadaan Sears. Melalui riset pelanggan yang luas, Sears menemukan bahwa lini produk perangkat kerasnya memiliki loyalitas merek yang sangat tinggi. Riset itu juga menunjukkan bahwa pelanggan toko perangkat keras lebih mengutamakan kemudahan daripada banyaknya pilihan barang.
Setelah konsep toko perangkat kerasnya berhasil diuji, perusahaan menyusun rencana untuk membuka 1.000 toko yang menempati bangunan tersendiri, masing-masing seluas 20.000 kaki persegi, paling lambat pada 2006 dengan biaya 1,25 juta dolar AS per gerai.
Perumusan strategi
Perumusan strategi adalah penyusunan rencana jangka panjang yang dapat dijalankan untuk mengelola peluang dan ancaman di lingkungan eksternal serta memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan organisasi Anda. Ketika merumuskan strategi, tim strategi mempertimbangkan komponen manajemen strategis seperti misi, profil internal, lingkungan eksternal, analisis dan pilihan strategis, sasaran jangka panjang, sasaran tahunan, serta strategi utama. Studi kasus di atas menggambarkan pemindaian lingkungan dan perumusan strategi di sebuah perusahaan.
Perumusan strategi membantu organisasi untuk:
- Memanfaatkan peluang yang tersedia.
- Menangani tantangan yang dihadapi organisasi.
- Menunjukkan kepemimpinan yang memahami dan mengelola perubahan.
- Memasukkan model perencanaan yang mendalam.
Pelaksanaan strategi
Proses untuk mewujudkan strategi dalam tindakan disebut pelaksanaan atau implementasi strategi. Untuk itu, organisasi mengembangkan program, anggaran, dan prosedur. Proses ini dapat menuntut perubahan budaya organisasi secara keseluruhan, struktur organisasi, sistem manajemen, atau beberapa unsur sekaligus. Pelaksanaan biasanya ditangani manajer tingkat menengah dan bawah, kecuali jika diperlukan perubahan besar di seluruh organisasi. Manajemen puncak meninjau kemajuan penerapan secara berkala.
Struktur perusahaan berperan penting dalam mencapai tujuannya. Struktur yang tepat diperlukan agar strategi dapat dijalankan. Struktur memungkinkan manajer memanfaatkan keterampilan dan kemampuan bawahannya. Manajer juga dapat menggunakan struktur untuk memotivasi mereka melalui insentif yang mendorong efisiensi, kualitas, inovasi, atau daya tanggap terhadap pelanggan yang lebih baik.
Anggaran digunakan untuk perencanaan dan pengendalian. Anggaran merinci investasi yang akan dilakukan dan imbal hasil yang diharapkan dari investasi tersebut. Anggaran juga merupakan laporan keuangan proforma.
Studi kasus: tujuan strategis Ford Motor Company
“Memuaskan pelanggan dengan menyediakan mobil dan truk bermutu, mengembangkan produk baru, memperpendek waktu peluncuran kendaraan baru ke pasar, meningkatkan efisiensi seluruh pabrik dan proses kami, serta memperkuat kerja sama dengan karyawan, serikat pekerja, dealer, dan pemasok.”
Studi kasus: tujuan keuangan 3M Corporation
«Mencapai pertumbuhan laba per saham rata-rata minimal 10% per tahun, imbal hasil ekuitas pemegang saham 20–25%, dan imbal hasil modal yang digunakan minimal 27%, serta memperoleh setidaknya 30% penjualan dari produk yang diperkenalkan dalam empat tahun terakhir.»
Evaluasi dan pengendalian
Ujian utama suatu strategi adalah kemampuannya mencapai hasil yang dituju dalam hal visi, misi, dan tujuan jangka panjang. Keberhasilan perusahaan bergantung pada sejauh mana strategi yang digunakan mencapai hasil tersebut. Perumusan strategi sebagian besar bersifat subjektif. Strategi pertama kali diuji dalam kenyataan saat diterapkan. Selama penerapan, kemajuan perlu dipantau untuk menentukan tingkat keberhasilan, yaitu jumlah tujuan yang tercapai. Pengelola strategi perlu melakukan pemantauan dan pengendalian tepat waktu untuk memastikan strategi terlaksana dengan baik. Peninjauan dan evaluasi berkala juga membantu menyesuaikan rencana.
Evaluasi dan pengendalian adalah proses membandingkan kegiatan perusahaan dan hasil kinerja dengan kinerja yang diinginkan. Informasi ini digunakan untuk mengambil tindakan korektif dan menyelesaikan masalah. Informasi itu juga menunjukkan dengan tepat kelemahan rencana strategis yang telah diterapkan. Karena itu, proses ini memberikan kesempatan belajar yang berharga bagi organisasi.
Agar evaluasi dan pengendalian berjalan efektif, manajemen perusahaan Anda harus memperoleh informasi yang jelas, tepat waktu, dan objektif dari orang-orang yang benar-benar menjalankan strategi. Informasi objektif sangat penting karena digunakan untuk mengambil tindakan korektif dan meminimalkan kesalahan yang mungkin dilakukan organisasi di masa depan.
Umpan balik sangat penting dalam proses evaluasi karena memberi kesempatan untuk merevisi atau memperbaiki keputusan yang dibuat pada tahap sebelumnya. Kinerja yang buruk menunjukkan adanya masalah dalam perumusan atau pelaksanaan strategi. Kinerja yang buruk juga bisa berarti ada variabel yang terabaikan dalam analisis lingkungan.
Umpan balik dari pelaksanaan, evaluasi, dan pengendalian dikembalikan ke tahap awal perencanaan. Umpan balik adalah hasil yang dikumpulkan setelah pelaksanaan dan digunakan sebagai masukan untuk pengambilan keputusan selanjutnya. Rencana masa depan perlu mencerminkan perubahan yang dihasilkan oleh tindakan strategis sebelumnya.
Lihat Studi Kasus berikut untuk mengetahui rincian kegagalan manajemen dan pelaksanaan strategi Wal-Mart dalam operasinya di Jerman.
Studi kasus: kegagalan Wal-Mart di Jerman
Bagi Wal-Mart Inc. (Wal-Mart), perusahaan ritel terbesar di dunia, pasar Jerman ternyata sulit ditembus. Pada 2003, lima tahun setelah masuk ke Jerman, Wal-Mart masih mengalami kerugian. Perusahaan tidak mengungkapkan angkanya, tetapi para analis memperkirakan kerugian di Jerman sekitar 200–300 juta dolar AS per tahun selama lima tahun tersebut.
Menurut para analis, penyebab utama kerugian Wal-Mart adalah kegagalannya memahami budaya dan kebiasaan berbelanja masyarakat Jerman. Kebijakan «Harga Rendah Setiap Hari» (Every Day Low Pricing, EDLP) telah membuat Wal-Mart terkenal di seluruh dunia dan menjadikannya peritel nomor 1 dunia. Namun, perusahaan tidak berhasil membuat dampak di Jerman, pasar yang paling peka terhadap harga di Eropa. Wal-Mart juga mengalami serangkaian masalah dengan otoritas pengawas Jerman terkait strategi penetapan harganya, serta menghadapi tentangan kuat dari pemasok Jerman terhadap sistem distribusi terpusat. Perusahaan juga mengalami masalah dengan para pekerjanya di Jerman.
Wal-Mart memperluas jangkauannya ke Jerman melalui akuisisi. Pada 1997, perusahaan mengakuisisi 21 hipermarket Wertkauf, yang menjual bahan pangan dan aneka barang umum. Menurut sumber di Wal-Mart, toko-toko Wertkauf akan memberi perusahaan pijakan yang diperlukan di pasar Jerman. Namun, Wertkauf hanya beroperasi di wilayah barat daya Jerman sehingga tidak memberi Wal-Mart penetrasi pasar yang dibutuhkan. Pada 1998, Wal-Mart mengakuisisi 74 hipermarket Interspar sehingga jumlah seluruh tokonya di Jerman naik menjadi 95.
Setelah mengakuisisi toko-toko Interspar, Wal-Mart menjadi peritel hipermarket terbesar keempat di Jerman. Namun, toko Wertkauf dan Interspar sama-sama tidak populer di kalangan konsumen Jerman. Tantangan utama Wal-Mart adalah mengubah persepsi pelanggan terhadap toko-toko itu. Akuisisi toko Interspar dikritik karena gerainya mengalami kerugian besar dan mereknya bercitra buruk di mata masyarakat. Walaupun akuisisi mungkin bukan jalan yang ideal untuk masuk ke Jerman, perusahaan sebenarnya tidak punya banyak pilihan. Pemerintah Jerman tidak menerbitkan izin baru untuk perdagangan ritel bahan pangan dan barang kebutuhan sehari-hari. Karena itu, Wal-Mart harus melakukan akuisisi jika ingin masuk ke pasar Jerman. Segera setelah mengakuisisi toko-toko tersebut, perusahaan bergegas merenovasi dan memasang mereknya agar pesan harga rendah setiap hari (EDLP) tersampaikan. Wal-Mart tidak berhasil memanfaatkan daya jual EDLP, terutama karena ketatnya persaingan dengan peritel Jerman. Setiap kali Wal-Mart menurunkan harga barang, peritel Jerman seperti Aldi, Lidl, Rewe, dan Edeka juga menurunkan harga untuk mempertahankan pelanggan. Akibatnya, Wal-Mart sulit mendapatkan pijakan.
Lemahnya hubungan dengan pemasok juga memengaruhi kegiatan Wal-Mart di Jerman. Di Amerika Serikat, perusahaan dan pemasoknya telah terbiasa dengan distribusi terpusat. Sebaliknya, di Jerman, para pemasok kurang nyaman dengan sistem yang diterapkan Wal-Mart.
Masalah operasional lain yang dihadapi Wal-Mart adalah keresahan karyawan. Perusahaan dituduh membayar upah rendah dan tidak menyediakan kondisi kerja yang baik. Wal-Mart tidak memahami budaya kerja Jerman. Perusahaan berselisih dengan serikat pekerja Jerman ketika pada 2002 mengumumkan pemutusan hubungan kerja dan penutupan toko untuk mengurangi biaya pegawai. Perusahaan juga menolak mengikuti perundingan upah terpusat di sektor ritel Jerman. Akibatnya, serikat pekerja mengorganisasi aksi mogok di toko-toko Wal-Mart dan perusahaan mendapat pemberitaan negatif.
Ringkasan:
- Manajemen strategis mencakup penetapan visi dan misi perusahaan, yang memperjelas seperti apa perusahaan ingin menjadi dan alasan keberadaannya.
- Manajemen strategis adalah proses menyeluruh yang diawali dengan diagnosis strategis.
- Manajemen strategis memungkinkan perusahaan bertahan dalam jangka panjang.
- Unsur-unsur dasar manajemen strategis adalah:
- Pemindaian lingkungan
- Perumusan strategi
- Pelaksanaan strategi (implementasi)
- Evaluasi dan pengendalian
Komponen perumusan strategi
Dalam bab ini, Anda akan:- Mengidentifikasi komponen yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi organisasi.
- Memahami arti strategi bagi para manajer.
Visi dan Misi
Visi perusahaan menggambarkan apa yang ingin dilakukan organisasi dan seperti apa organisasi itu ingin menjadi. Visi memberi gambaran tentang arah kegiatan bisnis organisasi pada masa depan. Yang terpenting, visi memberi motivasi yang kuat dan menjaga agar organisasi terus bergerak ke arah yang diinginkan.
Misi menjelaskan tujuan keberadaan perusahaan, menetapkan ruang lingkup operasinya, menggambarkan bidang produk, pasar, dan teknologi yang menjadi prioritas, serta mencerminkan nilai dan prioritas para pengambil keputusan strategis. Misi membedakan perusahaan dari perusahaan lain dalam bidang usaha yang sama. Misi bisnis memandang ke masa depan tanpa batas, seakan-akan perusahaan akan bertahan selamanya.
Lingkungan eksternal
Lingkungan eksternal perusahaan terdiri atas kekuatan dan kondisi yang sedikit atau sama sekali tidak dapat dikendalikan oleh perusahaan. Keduanya memengaruhi pilihan strategis dan posisi persaingan. Lingkungan eksternal terdiri atas lingkungan operasional dan lingkungan makro. Lingkungan operasional berpengaruh langsung terhadap kinerja perusahaan dan mencakup variabel seperti pesaing, konsumen, dan pemasok. Lingkungan makro meliputi variabel politik, sosial, ekonomi, dan demografis.
Profil internal
Analisis internal terhadap sumber daya perusahaan membantu menentukan kapabilitas dan menyusun profil internal. Profil ini mencerminkan kekuatan dan kelemahan perusahaan serta menilai kinerja sebelumnya dalam konteks kemampuan saat ini. Tujuannya adalah mengidentifikasi kapabilitas yang dibutuhkan perusahaan pada masa depan.
Tujuan jangka panjang dan tujuan tahunan
Sasaran menerjemahkan visi dan misi organisasi Anda menjadi target kinerja yang jelas. Dari segi jangka waktu, manajemen strategis menggunakan dua jenis sasaran, yakni sasaran jangka panjang dan sasaran tahunan.
Tujuan jangka panjang adalah hasil yang hendak dicapai organisasi dalam rentang beberapa tahun. Tujuan tersebut biasanya ditetapkan berdasarkan pangsa pasar, imbal hasil aset yang digunakan, profitabilitas, kepemimpinan teknologi, hubungan karyawan, tanggung jawab sosial, dan pengembangan karyawan.
Sasaran tahunan adalah sasaran yang ingin dicapai perusahaan Anda dalam satu tahun. Sasaran tahunan atau jangka pendek diturunkan dari sasaran jangka panjang. Sasaran jangka pendek lebih spesifik dan harus dicapai dalam jangka waktu satu tahun. Misalnya, jika sasaran jangka panjang perusahaan Anda adalah meningkatkan pangsa pasar dari 8% menjadi 16% dalam 4 tahun ke depan, sasaran tahunannya dapat berupa peningkatan pangsa pasar sebesar 2 poin persentase setiap tahun. Pencapaian sasaran jangka pendek akan menghasilkan pencapaian sasaran jangka panjang.
Strategi utama, generik, serta fungsional atau operasional
Strategi utama menjabarkan sarana dan metode yang digunakan untuk mencapai tujuan perusahaan. Strategi ini merupakan paket tersendiri yang memadukan berbagai strategi jangka panjang dan menjadi kerangka bagi seluruh bisnis perusahaan. Strategi utama mencakup penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, integrasi horizontal dan vertikal, diversifikasi konsentris dan konglomerat, pemulihan usaha, divestasi, serta likuidasi.
Untuk bersaing di setiap bidang usahanya, perusahaan dapat memilih strategi persaingan generik: kepemimpinan biaya, diferensiasi, atau fokus.
Strategi utama diuraikan menjadi strategi bagi setiap fungsi. Strategi tersebut disebut strategi fungsional. Strategi ini disesuaikan dengan kebutuhan setiap bidang dan menetapkan rencana tindakan terpadu untuk setiap fungsi. Strategi operasional menyediakan cara mencapai tujuan tahunan. Anggaran perusahaan diselaraskan dengan kebutuhan strategi operasional agar rencananya spesifik, dapat dilaksanakan, dan memiliki pertanggungjawaban yang jelas.
Analisis strategis dilakukan untuk mengidentifikasi peluang investasi menarik yang sesuai dengan visi dan misi perusahaan Anda. Peluang ini disebut peluang yang diinginkan. Pilihan strategis ditentukan setelah membandingkan peluang-peluang tersebut. Tujuan analisis dan pilihan strategis adalah memastikan bahwa strategi utama perusahaan Anda selaras dengan sasarannya agar visi dan misi perusahaan tercapai secara optimal.
Implikasi bagi Manajer
Memandang manajemen strategis sebagai proses membantu memperjelas beberapa aspek modelnya:
- Manajemen strategis dijalankan dengan mempertimbangkan lingkungan dan kapabilitas organisasi. Perubahan pada satu komponen model perumusan strategi akan memengaruhi beberapa komponen lainnya. Misalnya, misi memengaruhi variabel lingkungan yang relevan, dan sebaliknya.
- Proses manajemen strategis harus tetap fleksibel. Jika rencana strategis perlu dievaluasi ulang karena faktor seperti masuknya pesaing baru atau penunjukan CEO baru di perusahaan Anda, proses tersebut harus dimulai kembali dari analisis lingkungan. Namun, perhatian yang diberikan kepada masing-masing komponen proses dapat disesuaikan dengan kebutuhan. Pernyataan misi dapat tetap sama untuk waktu yang lama, sedangkan sasaran dan strategi mungkin harus diperbarui setiap tahun sesuai dengan pencapaian perusahaan.
- Manajemen strategis akan gagal jika didasarkan pada asumsi yang keliru atau sasaran yang ditetapkan secara sewenang-wenang dan tidak fleksibel. Manajemen strategis juga akan gagal jika tidak diterapkan sistem pengendalian untuk mencapai keseimbangan antara budaya, imbalan, dan batasan.
- Menjalankan strategi satu dimensi yang mengejar keunggulan bersaing jangka pendek alih-alih membangun keunggulan yang berkelanjutan dalam jangka panjang pada akhirnya akan membuat manajemen strategis gagal.
- Manajemen strategis pasti gagal jika komunikasi di dalam organisasi terhambat.
- Manajemen strategis adalah proses berkelanjutan, bukan kegiatan yang dilakukan pada satu waktu. Lingkungan yang dinamis membuat proses ini perlu berlangsung terus-menerus. Jika perubahan lingkungan tidak dikenali, organisasi juga gagal mengoordinasikan dan mengintegrasikan proses inti serta fungsi utama melampaui batas organisasi.
- Komponen perumusan strategi meliputi:
- Visi dan Misi
- Lingkungan eksternal
- Profil internal
- Tujuan jangka panjang dan tujuan tahunan
- Strategi utama, generik, serta fungsional atau operasional
Pengambilan keputusan strategis
Dalam bab ini, Anda akan:- Memahami proses pengambilan keputusan strategis.
- Memahami berbagai mode pengambilan keputusan strategis.
- Menyangkut masa depan jangka panjang seluruh organisasi.
- Strategi ini mengalokasikan sumber daya yang besar dan menuntut komitmen kuat dari semua tingkatan.
- Berfungsi sebagai pedoman. Ini menjadi acuan bagi keputusan di tingkat yang lebih rendah dan tindakan pada masa depan, serta berdampak pada seluruh organisasi.
Mode pengambilan keputusan strategis
Henry Mintzberg mengelompokkan pengambilan keputusan strategis menjadi tiga mode:
- Mode kewirausahaan
- Mode adaptif
- Mode perencanaan
Mode kewirausahaan
Dalam mode ini, strategi dirumuskan oleh satu orang yang memegang kekuasaan besar. Mode kewirausahaan hanya berfokus pada peluang organisasi. Masalah yang terkait dengan strategi ditempatkan sebagai pertimbangan kedua. Strategi dirumuskan berdasarkan visi pendiri mengenai arah organisasi dan tercermin dalam keputusan-keputusan yang berani. Tujuan utamanya adalah pertumbuhan organisasi. Apple Computer, Inc. (sekarang Apple, Inc.) di bawah pimpinan Steve Jobs menjadi contoh mode pengambilan keputusan strategis ini. Kekurangannya adalah tidak mempertimbangkan masalah yang mungkin muncul saat strategi diterapkan. Keunggulannya adalah strategi dapat dirumuskan dan diterapkan dengan cepat.
Mode adaptif
Mode ini ditandai oleh solusi reaktif terhadap masalah yang sudah ada. Pengambilan keputusan dengan mode ini menghasilkan strategi yang terpecah-pecah dan perbaikan bertahap.
Mode perencanaan
Dalam mode ini, informasi yang relevan untuk analisis situasi dikumpulkan secara sistematis. Beberapa alternatif strategi yang layak dirumuskan, lalu dipilih yang paling sesuai. Mode perencanaan mencakup pencarian peluang secara proaktif serta tanggapan terhadap masalah yang sudah ada. Mode ini membantu perusahaan lebih siap menghadapi ketidakpastian lingkungan.
Walaupun setiap mode pengambilan keputusan strategis dapat digunakan dalam situasi tertentu, mode perencanaan, yang mencakup unsur-unsur dasar proses manajemen strategis, merupakan metode pengambilan keputusan strategis yang lebih rasional dan lebih baik daripada mode lainnya. Mode ini lebih tepat untuk menghadapi lingkungan yang kompleks dan berubah.
Inkrementalisme logis
Perusahaan dapat mengikuti pendekatan keempat, yaitu inkrementalisme logis. Pendekatan ini merupakan sintesis dari ketiga pendekatan yang telah disebutkan. Dalam mengembangkan strategi, organisasi menjalankan proses interaktif untuk menelaah masa depan, bereksperimen, dan belajar dari serangkaian komitmen bertahap. Pendekatan ini berguna saat lingkungan berubah dengan cepat dan kesepakatan diperlukan sebelum seluruh perusahaan berkomitmen pada strategi tertentu.
Karakteristik keputusan strategis
Karakteristik keputusan strategis bersumber dari sifat manajemen strategis. Terdapat beberapa perbedaan penting antara manajemen strategis dan berbagai fungsi manajemen, seperti operasi, sumber daya manusia, pemasaran, akuntansi, keuangan, serta penelitian dan pengembangan. Ciri pembeda manajemen strategis tercantum di sini.
Manajemen strategis mencakup beberapa rentang waktu
Manajemen strategis mencakup perumusan strategi pada tiga tingkat, yakni tingkat korporat, tingkat bisnis, dan tingkat fungsional. Ketiga tingkat ini memiliki orientasi waktu yang berbeda meskipun sasarannya selaras. Manajer korporat menangani visi organisasi Anda, yang memiliki perspektif jangka panjang. Manajer di tingkat unit bisnis strategis menerjemahkan visi menjadi misi dan sasaran perusahaan Anda dengan perspektif jangka menengah. Manajer fungsional cenderung memiliki perspektif jangka pendek.
Manajemen strategis memperhatikan efisiensi dan efektivitas
Manajemen strategis menekankan efisiensi dan efektivitas. Manajemen ini berkaitan dengan lingkungan yang sedikit atau sama sekali tidak dapat dikendalikan perusahaan Anda. Karena itu, efisiensi, yakni melakukan sesuatu dengan benar, dapat kehilangan relevansi dan kegunaannya jika kondisi lingkungan berubah. Efektivitaslah yang menyelaraskan aktivitas dan strategi dengan lingkungan yang dinamis. Efektivitas yang dipadukan dengan efisiensi memungkinkan perusahaan Anda mencapai misinya, sehingga manajemen strategis memberi bobot yang seimbang pada keduanya.
Manajemen strategis mengintegrasikan berbagai fungsi
Manajemen strategis memandang berbagai bidang fungsional organisasi secara terpadu. Hal ini memungkinkan organisasi mengembangkan kekuatannya, meminimalkan kelemahan lintas fungsi, dan memperoleh manfaat sinergi.
Manajemen strategis mempertimbangkan beragam pemangku kepentingan
Manajemen strategis menangani lingkungan eksternal, baik operasional maupun makro, serta lingkungan internal secara efektif dan memenuhi harapan berbagai pemangku kepentingan. Perumusan strategi di berbagai tingkat hierarki membantu memenuhi harapan beragam pemangku kepentingan.
Ringkasan:
- Mode Pengambilan Keputusan Strategis meliputi:
- Mode kewirausahaan
- Mode adaptif
- Mode perencanaan
- Inkrementalisme logis