International MBA Institute™
Pelatihan MBA Human Resources™ Degree
Pengantar sumber daya manusia
Dalam bab ini, Anda akan:- Memahami konsep manajemen sumber daya manusia
- Memahami berbagai definisi manajemen sumber daya manusia
Manajemen sumber daya manusia merupakan salah satu bidang manajemen modern yang paling kompleks dan menantang. Sebagai manajer SDM, Anda membangun tenaga kerja yang efektif, mengelola harapan karyawan, dan memastikan mereka dapat menunjukkan kinerja terbaik. Anda juga perlu mempertimbangkan tanggung jawab perusahaan terhadap masyarakat di tempat perusahaan beroperasi.
Pendekatan tradisional terhadap administrasi kepegawaian menekankan perintah dan pengendalian. Pendekatan itu telah digantikan oleh pendekatan baru yang memberi karyawan lebih banyak kebebasan dan dukungan. Peralihan ini hampir tuntas dan banyak perusahaan yang berhasil sekarang memberi wewenang kepada karyawan untuk mengelola sebagian besar aspek pekerjaan mereka.
Seperti ditunjukkan pada gambar berikut, sebelum 1980-an, administrasi kepegawaian dicirikan oleh standardisasi, sedangkan konsistensi dan kepatuhan menjadi ciri kebijakan manajemen. Kini fleksibilitas menjadi aspek penting dalam strategi sumber daya manusia perusahaan.
Ciri-ciri administrasi kepegawaian
Aset fisik organisasi merupakan faktor penting dalam menentukan keberhasilannya, tetapi kini diakui bahwa karyawan, yaitu sumber daya manusia, sama pentingnya. Mengelola sumber daya manusia dengan baik merupakan bidang yang menarik, dinamis, dan menantang, terutama ketika perusahaan semakin mendunia dan mempekerjakan makin banyak pekerja berbasis pengetahuan.
Definisi dan konsep manajemen sumber daya manusia (MSDM)
Manajemen sumber daya manusia menangani dimensi “manusia” dalam manajemen. Menurut Byars dan Rue, “manajemen sumber daya manusia mencakup kegiatan yang dirancang untuk menyediakan dan mengoordinasikan sumber daya manusia suatu organisasi”. Menurut Ivancevich dan Glueck, “administrasi kepegawaian atau manajemen sumber daya manusia adalah fungsi dalam organisasi yang membantu memanfaatkan orang, yaitu karyawan, seefektif mungkin untuk mencapai tujuan organisasi dan individu”.
Setiap organisasi terdiri atas orang-orang. Untuk mencapai tujuan organisasi, penting untuk memanfaatkan jasa mereka, mengembangkan keterampilannya, memotivasi mereka untuk meningkatkan kinerja, dan memastikan mereka tetap berkomitmen kepada organisasi. Hal ini berlaku bagi semua jenis organisasi, baik pemerintahan, bisnis, pendidikan, kesehatan, rekreasi, maupun kegiatan sosial. Memperoleh dan mempertahankan tenaga kerja yang berkualitas merupakan syarat penting bagi keberhasilan setiap organisasi. Organisasi yang mampu melakukannya akan efektif karena dapat mencapai tujuan dan efisien karena hanya menggunakan sumber daya minimum yang diperlukan untuk mencapainya. Organisasi yang tidak efisien atau tidak efektif berisiko mengalami stagnasi atau berhenti beroperasi. Manajer dan karyawan yang kompeten dibutuhkan untuk mengoordinasikan upaya menuju tujuan akhir yang menjamin kelangsungan organisasi. Koordinasi saja tidak menjamin keberhasilan, tetapi ketiadaannya dapat menyebabkan kegagalan.
Manajemen SDM adalah proses yang terdiri atas empat fungsi, yaitu memperoleh, mengembangkan, memotivasi, dan mempertahankan sumber daya manusia. Fungsi pengadaan dimulai dengan merencanakan jumlah dan jenis karyawan yang dibutuhkan dan berakhir dengan pengisian jabatan. Pengembangan memiliki tiga bidang, yaitu pelatihan karyawan, pengembangan manajer, dan pengembangan karier. Fungsi motivasi mencakup identifikasi kebutuhan motivasi setiap karyawan dan cara untuk memotivasi mereka. Fungsi retensi berfokus pada penyediaan lingkungan kerja yang mendukung dan pembinaan karyawan agar mereka merasa terikat dan berkomitmen pada organisasi.
Keempat fungsi ini dan bagian-bagiannya telah berubah dari waktu ke waktu sebagai tanggapan terhadap perubahan lingkungan sosial dan politik bisnis serta perkembangan baru dalam pemikiran manajemen.
Ringkasan:
- Sumber daya manusia dan pengelolaannya:
- Manusia termasuk aset organisasi yang paling berharga dan paling membedakannya dari organisasi lain.
- Manajemen sumber daya manusia merupakan salah satu bidang manajemen modern yang paling kompleks dan menantang.
- Pendekatan modern memberi karyawan lebih banyak kebebasan dan dukungan.
- Manajemen SDM adalah proses yang terdiri atas empat fungsi, yaitu memperoleh, mengembangkan, memotivasi, dan mempertahankan sumber daya manusia.
Sejarah manajemen sumber daya manusia
Dalam bab ini, Anda akan:- Membandingkan pendekatan pengelolaan karyawan yang berkembang setelah era industri.
- Pendekatan ilmiah
- Pendekatan hubungan manusia
- Pendekatan sumber daya manusia
Pendekatan manajemen ilmiah
Pada awal 1900-an, sebagian besar pemilik usaha dan manajer percaya bahwa mengelola karyawan secara efektif berarti terus mengawasi dan memaksa mereka bekerja. Semua karyawan dianggap memiliki produktivitas yang sama. Jika gagal mencapai target, mereka diberi sanksi disiplin atau diberhentikan. Pendekatan manajemen ilmiah menantang pandangan tersebut dan menyarankan agar manajer menggunakan cara ilmiah dan objektif untuk menentukan bagaimana pekerjaan dapat dirancang dan dilakukan seefisien mungkin. Frederick Taylor, yang dikenal luas sebagai bapak manajemen ilmiah, mempelajari gerakan yang diperlukan untuk setiap pekerjaan, alat yang digunakan, dan waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan setiap tugas. Standar kinerja yang adil kemudian ditetapkan untuk masing-masing pekerjaan berdasarkan data ilmiah tersebut, bukan penilaian subjektif atasan. Pekerja yang produksinya melampaui standar menerima insentif tambahan. Prinsip manajemen ilmiah dengan cepat menyebar dan menjadi populer pada masa itu. Namun, salah satu anggapan yang mendasarinya, yaitu bahwa pekerja hanya termotivasi oleh uang, menimbulkan banyak masalah.
Pendekatan manajemen ilmiah menghasilkan metode dan teknik kerja yang menekankan jumlah produksi karyawan. Studi waktu dan gerak Taylor mengganti cara kerja berdasarkan perkiraan praktis dengan “satu cara terbaik” untuk menyelesaikan tugas. Cara ini sangat terstandardisasi dan umumnya hanya memerlukan sedikit upaya mental. Pekerja hanya memiliki sedikit kesempatan untuk menggunakan penilaian sendiri atau mengambil keputusan. Pendukung pendekatan itu menganggapnya bukan keterbatasan yang serius karena rata-rata pekerja pada masa itu tidak banyak memperoleh pendidikan formal dan menggunakan pengetahuan dan keterampilan yang minim dalam pekerjaan.
Pada awal abad ke-20, para manajer menerima konsep “manusia ekonomi”. Konsep ini menyatakan bahwa pekerja pada dasarnya terdorong oleh keuntungan ekonomi dan bahwa insentif finansial saja dapat memaksimalkan produksi mereka. Konsep itulah yang mendorong Taylor mengusulkan sistem upah satuan bertarif berbeda. Pekerja dibayar lebih tinggi untuk setiap unit yang melebihi standar produksi harian. Taylor berharap pekerja akan memaksimalkan produksi untuk memenuhi satu-satunya kebutuhan terkait pekerjaan, yaitu uang.
Pada masa itu, departemen kepegawaian di perusahaan manufaktur besar secara tradisional bertanggung jawab merekrut, menyeleksi, dan melatih tenaga kerja serta memastikan kesehatan dan keselamatan karyawan. Namun, kegiatan utamanya adalah menerapkan teknik manajemen ilmiah. Oleh karena itu, staf kepegawaian melakukan studi waktu dan gerak serta kajian kelelahan, menganalisis jabatan dan menyusun spesifikasinya, serta merancang program insentif upah. Banyak departemen mendukung program kesejahteraan untuk memenuhi kebutuhan pekerja, seperti cuti, kebersihan pribadi, pelatihan kerja, ruang makan, perumahan perusahaan, pinjaman karyawan, asuransi, dan rekreasi. Program tersebut mencerminkan sikap paternalistis manajemen. Namun, program itu tidak begitu berhasil mengubah perilaku dan meningkatkan produktivitas sebagaimana diharapkan manajemen. Karena itu, program kesejahteraan karyawan menjadi kurang populer pada dekade 1920-an dan 1930-an.
Pendekatan hubungan manusia
Studi Hawthorne pada dekade 1930-an dan 1940-an mendorong organisasi beralih dari pendekatan manajemen ilmiah ke pendekatan hubungan manusia. Hasilnya menunjukkan bahwa produktivitas karyawan dipengaruhi oleh rancangan pekerjaan dan imbalan ekonomi serta faktor sosial dan psikologis tertentu. Elton Mayo dan F. J. Roethlisberger menemukan bahwa kondisi kerja, seperti hubungan dalam kelompok dan dukungan manajemen, sangat memengaruhi perasaan dan emosi karyawan. Imbalan nonmaterial ini selanjutnya memengaruhi produktivitas. Organisasi menyadari bahwa memperlakukan karyawan dengan hormat meningkatkan kepuasan mereka dan membantu mencapai produktivitas yang lebih tinggi.
Meningkatnya kekuatan serikat pekerja juga menjadi faktor utama dalam peralihan ke pendekatan hubungan manusia. Perkembangan serikat pekerja memberi pekerja hak hukum untuk berorganisasi dan berunding secara kolektif. Isunya beragam, mulai dari upah dan tunjangan hingga keamanan kerja dan kondisi kerja. Meskipun pembentukan serikat memperburuk hubungan pekerja dan manajemen di beberapa perusahaan, secara umum hal itu membuat prinsip hubungan manusia lebih diterima.
Pendekatan hubungan manusia berperan penting dalam memperbaiki lingkungan kerja bagi banyak pekerja. Namun, pendekatan ini tidak begitu berhasil meningkatkan produktivitas dan kepuasan kerja. Berikut alasannya:
- Pendekatan ini didasarkan pada konsep perilaku manusia dalam organisasi yang terlalu sederhana. Anggapan manajemen bahwa “pekerja yang bahagia akan bekerja keras” kini diketahui hanya berlaku untuk sebagian tenaga kerja.
- Pendekatan hubungan manusia tidak mengakui adanya perbedaan individu. Setiap karyawan itu unik, dengan keinginan, kebutuhan, dan nilai masing-masing. Selain itu, sesuatu yang memotivasi seorang pekerja mungkin tidak berdampak sama pada pekerja lain.
- Pendekatan ini tidak mengakui perlunya struktur pekerjaan. Pendekatan ini tidak memberi perhatian yang memadai pada prosedur, standar, dan aturan kerja yang membantu mengarahkan karyawan untuk mencapai tujuan organisasi.
- Pendekatan ini tidak memperhitungkan faktor lain yang dapat memengaruhi kepuasan dan produktivitas karyawan, seperti manajemen kinerja, pengembangan karier, pengayaan pekerjaan, dan perencanaan karier. Pendekatan ini menganggap hubungan manusia yang baik saja sudah cukup untuk menghasilkan motivasi tinggi. Dalam praktiknya, anggapan ini tidak berlaku.
Pendekatan sumber daya manusia
Organisasi kini mengadopsi pendekatan sumber daya manusia, yang memandang tujuan organisasi dan kebutuhan karyawan saling berkaitan dan selaras sehingga dapat dipenuhi bersama-sama.
Penelitian ilmu perilaku pada 1970-an menunjukkan bahwa memperlakukan orang sebagai sumber daya, alih-alih sekadar faktor produksi atau orang yang bertindak berdasarkan emosi saja, membawa manfaat nyata bagi organisasi dan karyawan. Pendekatan sumber daya manusia didasarkan pada sejumlah prinsip, antara lain:
- Karyawan adalah aset organisasi. Waktu dan sumber daya yang digunakan untuk mengelola dan mengembangkan mereka merupakan investasi organisasi untuk memperoleh hasil yang lebih baik saat ini dan pada masa mendatang.
- Kebijakan, program, dan praktik harus memenuhi kebutuhan karyawan serta membantu mereka dalam pekerjaan dan pengembangan pribadi.
- Lingkungan kerja yang kondusif perlu diciptakan dan dipelihara untuk mendorong karyawan mengembangkan serta memanfaatkan pengetahuan dan keterampilan mereka bagi kepentingan organisasi.
Pendekatan sumber daya manusia
Ringkasan:
- Pendekatan ilmiah mencakup proses mengelola karyawan secara efektif melalui pengawasan terus-menerus dan dengan memaksa mereka untuk bekerja.
- Pendekatan hubungan manusia menyatakan bahwa produktivitas karyawan dipengaruhi oleh rancangan pekerjaan dan imbalan ekonomi serta faktor sosial dan psikologis tertentu.
- Pendekatan sumber daya manusia memandang tujuan organisasi dan kebutuhan karyawan sebagai hal yang saling berkaitan dan selaras sehingga dapat dipenuhi bersama-sama.
Fungsi manajemen sumber daya manusia
Dalam bab ini, Anda akan:- Memahami peran Anda dalam mengelola karyawan
- Mengidentifikasi kategori fungsi manajemen SDM.
- Orang berbeda dalam hal nilai, sikap, keyakinan, dan budaya. Perbedaan ini menimbulkan situasi yang kompleks dalam organisasi.
- Faktor yang mendorong dan memotivasi karyawan dapat berbeda-beda. Penting untuk memahami dan memenuhi kebutuhan masing-masing karyawan.
- Harapan karyawan saat ini jauh lebih tinggi daripada harapan karyawan dahulu. Mereka tahu bahwa mereka adalah aset berharga dan menuntut perlakuan yang sesuai.
Fungsi manajemen SDM terbagi menjadi dua kategori utama:
- Fungsi manajerial
- Fungsi operasional
Fungsi manajerial departemen sumber daya manusia meliputi perencanaan, pengorganisasian, pengisian jabatan, pengarahan, dan pengendalian. Semua fungsi ini memengaruhi fungsi operasional, seperti terlihat pada gambar berikut.
Perencanaan:
Dalam perencanaan, Anda merumuskan langkah yang akan diambil pada masa mendatang. Ini mencakup penentuan sejak awal atas program kepegawaian dan perubahan yang diperlukan untuk membantu mencapai tujuan organisasi. Perencanaan juga mencakup identifikasi kebutuhan SDM, perkiraan kebutuhan tenaga kerja, antisipasi perubahan sikap karyawan, dan pengembangan cara efektif untuk menanganinya.
Pengorganisasian:
Dalam pengorganisasian, Anda dengan sengaja menetapkan struktur peran bagi orang-orang dalam organisasi. Pertimbangan struktural seperti rantai komando, pembagian kerja, dan penetapan tanggung jawab merupakan bagian dari fungsi pengorganisasian. Pengorganisasian yang cermat memastikan sumber daya manusia digunakan secara efektif. Menurut J. L. Massie, organisasi merupakan “struktur dan proses yang digunakan sekelompok orang yang bekerja sama untuk membagi tugas kepada anggotanya, menentukan hubungan, dan menyatukan kegiatan demi mencapai tujuan bersama”. Fungsi pengorganisasian membangun hubungan antarkaryawan agar mereka dapat bersama-sama berkontribusi dalam mencapai tujuan organisasi.
Fungsi manajemen sumber daya manusia
Pengisian jabatan:
Dalam proses ini, Anda memperoleh dan mempertahankan karyawan yang cakap dan kompeten untuk berbagai posisi di semua jenjang. Secara umum, proses ini mencakup perencanaan tenaga kerja, rekrutmen, seleksi, penempatan, pengenalan dan orientasi, mutasi, kemajuan karier, dan pengakhiran hubungan kerja.
Pengarahan:
Dalam proses ini, semua sumber daya yang tersedia diarahkan pada tujuan bersama organisasi. Pengarahan merupakan fungsi manajemen yang penting karena memaksimalkan kontribusi karyawan dan membantu membangun hubungan kerja dan hubungan antarmanusia yang baik. Fungsi ini juga mencakup koordinasi antardepartemen agar semua sumber daya, termasuk sumber daya manusia, dimanfaatkan sebaik-baiknya.
Pengendalian:
Dalam pengendalian, Anda mengukur dan memperbaiki kegiatan untuk memastikan pelaksanaannya sesuai rencana. Fungsi ini membandingkan kinerja dengan tujuan dan rencana, mengidentifikasi penyimpangan, dan mengembalikan proses ke jalur yang tepat untuk membantu pencapaian rencana. Pengalaman sebelumnya dan berbagi pengetahuan membantu mencegah masalah berulang dan mengurangi kebutuhan akan pengendalian.
Setelah merencanakan, mengorganisasikan, menempatkan tenaga kerja, dan mengarahkan berbagai kegiatan manajemen SDM, Anda memeriksa kinerja untuk memastikan fungsinya sesuai dengan rencana dan arahan. Mengaudit program pelatihan, menganalisis catatan pergantian karyawan, mengadakan survei semangat kerja, dan mewawancarai karyawan yang akan keluar adalah beberapa cara mengendalikan fungsi manajemen SDM.
Fungsi operasional
Fungsi operasional manajemen SDM berkaitan dengan kegiatan khusus, yaitu penerimaan karyawan, pengembangan, kompensasi, dan hubungan dengan karyawan. Karena fungsi SDM berbeda pada setiap organisasi, kegiatan departemen SDM juga berbeda dari satu organisasi ke organisasi lain.
Berbagai fungsi operasional manajemen SDM dibahas di bawah ini:
Penerimaan karyawan:
Penerimaan karyawan adalah fungsi operasional pertama dalam manajemen SDM. Dalam fungsi ini, Anda mencari dan mempekerjakan orang dengan pengetahuan, keterampilan, pengalaman, dan bakat yang diperlukan untuk melakukan berbagai pekerjaan. Kegiatannya meliputi analisis jabatan, perencanaan SDM, rekrutmen, seleksi, penempatan, dan pengenalan karyawan baru.
Analisis jabatan. Agar karyawan dapat bekerja dengan hasil yang memuaskan, keterampilan, kemampuan, dan motivasinya harus sesuai dengan persyaratan jabatan. Ketidaksesuaian dapat menyebabkan kinerja buruk, ketidakhadiran, pergantian karyawan, dan masalah lain. Analisis jabatan adalah proses menentukan tugas-tugas yang membentuk sebuah jabatan dan mengidentifikasi keterampilan serta kemampuan untuk menjalankannya dengan baik. Proses ini mencakup pengkajian dan pengumpulan informasi tentang kegiatan dan tanggung jawab pada jabatan tertentu. Dalam analisis jabatan, Anda:
- Menyiapkan deskripsi jabatan, spesifikasi jabatan, persyaratan pekerjaan, dan kualifikasi karyawan agar manajer SDM dapat menentukan jenis, jenjang, dan jumlah tenaga kerja yang diperlukan.
- Menyediakan panduan, rencana, dan dasar untuk merancang dan merancang ulang jabatan. Analisis jabatan juga menjadi dasar bagi semua fungsi operasional manajemen SDM.
Dalam perencanaan sumber daya manusia, Anda memperkirakan kebutuhan SDM organisasi dan ketersediaan SDM pada masa mendatang. Anda juga menyesuaikan keduanya dengan mempertimbangkan rencana organisasi. Anda menilai apakah karyawan dapat dikembangkan untuk memenuhi kebutuhan tersebut dengan mengubah fungsi manajemen SDM yang relevan. Perencanaan SDM memastikan organisasi memiliki tenaga kerja yang sesuai dan mencukupi untuk melaksanakan berbagai pekerjaan selaras dengan tujuan organisasi. Dalam perencanaan SDM, Anda:
- Memperkirakan kebutuhan tenaga kerja saat ini dan pada masa mendatang berdasarkan rencana jangka panjang dan tujuan organisasi.
- Memperkirakan kebutuhan bersih sumber daya manusia berdasarkan jumlah tenaga kerja saat ini dengan memperhitungkan pensiun, mutasi, pengurangan alami, dan faktor lainnya.
- Mengambil langkah untuk membina, menyesuaikan, dan mengembangkan karyawan yang ada agar mampu memenuhi kebutuhan organisasi pada masa mendatang.
- Mengembangkan rencana tindakan untuk menarik dan merekrut tenaga kerja berkualitas dari pasar tenaga kerja.
Efektivitas suatu organisasi sangat bergantung pada efektivitas karyawannya. Karena itu, rekrutmen sumber daya manusia menjadi fungsi SDM yang penting. Rekrutmen merupakan proses mencari dan menarik calon karyawan untuk mengisi lowongan dalam organisasi. Dalam rekrutmen, Anda:
- Memanfaatkan sumber pelamar yang ada dan mengembangkan sumber baru.
- Mengidentifikasi atau membuat sumber pelamar baru.
- Mendorong dan menarik calon karyawan agar melamar pekerjaan di organisasi.
- Menentukan prosedur rekrutmen.
Tujuan seleksi adalah memilih calon karyawan yang tepat untuk suatu pekerjaan. Seleksi adalah proses mengidentifikasi dan memeriksa kualifikasi calon untuk memastikan keberhasilan penempatan. Dalam fungsi ini, Anda:
- Menelaah formulir lamaran dan CV.
- Mengidentifikasi dan mengembangkan teknik pengujian yang sesuai dan dapat diandalkan.
- Melibatkan manajer lini atau departemen terkait.
- Menilai calon karyawan serta menentukan gaji dan tunjangannya.
- Merumuskan kebijakan kelayakan kesehatan dan prosedur pemeriksaan.
- Memberi tahu semua calon tentang hasil seleksi, termasuk mereka yang tidak terpilih.
- Mempekerjakan calon yang terpilih.
Setelah calon terpilih menyatakan menerima tawaran kerja, penempatannya perlu ditentukan sesuai kebutuhan organisasi. Kebutuhan individu juga perlu dipertimbangkan jika memungkinkan. Dalam fungsi ini, Anda:
- Membahas penempatan dengan manajer lini atau manajer fungsional dan menentukan mentor bagi karyawan baru.
- Melakukan kajian tindak lanjut dan menilai kinerja karyawan untuk mengetahui seberapa baik penyesuaian terhadap pekerjaan.
- Mengidentifikasi dan memperbaiki kesalahan penempatan.
Pengembangan sumber daya manusia (HRD) adalah proses melatih dan mengembangkan karyawan untuk memperbaiki dan memperbarui pengetahuan serta keterampilannya agar mereka dapat bekerja dengan lebih baik. Proses ini juga mencakup pengembangan sikap, keyakinan, dan nilai agar sesuai dengan kebutuhan organisasi. Pengembangan SDM harus berkelanjutan dan mempertimbangkan kebutuhan organisasi saat ini maupun pada masa mendatang. Cakupannya meliputi penilaian kinerja, pelatihan, pengembangan manajer, serta perencanaan dan pengembangan karier.
Penilaian kinerja. Dalam proses ini, Anda mengevaluasi kinerja seorang karyawan dalam pekerjaannya dan menyusun rencana perbaikan. Anda menilai kekuatan dan kelemahannya serta menyusun rencana pengembangan bersama karyawan untuk mempersiapkannya menghadapi tugas dan tanggung jawab di masa mendatang. Penilaian kinerja mencakup:
- Merancang sistem penilaian kinerja yang sesuai dengan kebutuhan dan budaya organisasi.
- Mengembangkan metode yang sesuai agar sistem berjalan dengan baik.
- Melatih semua karyawan untuk melakukan penilaian.
- Menerapkan sistem secara efektif dan memelihara catatan.
- Memperoleh masukan tentang efektivitas program dan melakukan perubahan yang diperlukan tepat waktu.
Dalam proses ini, Anda secara sistematis mengembangkan pengetahuan, keterampilan, dan sikap seseorang agar berhasil menyelesaikan suatu tugas atau pekerjaan. Proses ini mencakup:
- Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan masing-masing karyawan dengan memperhatikan kebutuhan organisasi.
- Merancang program pelatihan yang sesuai untuk mengatasi kesenjangan dalam pengetahuan, keterampilan, atau sikap.
- Melaksanakan program pelatihan atau mendukung departemen lain dalam menyelenggarakannya.
- Mengevaluasi efektivitas program pelatihan dan melakukan perubahan yang diperlukan.
Dalam pengembangan manajer, Anda mengembangkan karyawan agar siap menghadapi perubahan dan tantangan pada masa mendatang. Ini mencakup memperkirakan kebutuhan sumber daya manusia dan bersiap memenuhinya. Pengembangan manajer bertujuan membantu karyawan mengembangkan kepribadian secara menyeluruh dan kemampuan untuk terus meningkatkan diri. Hal ini berbeda dari pelatihan, yang mengajarkan keterampilan tertentu atau memberi pengetahuan tentang topik tertentu.
Perencanaan dan pengembangan karier:
Dalam perencanaan karier, Anda mengidentifikasi tujuan karier seseorang dan menyusun rencana untuk mencapainya, misalnya melalui pendidikan dan pengalaman kerja. Pengembangan karier melihat tujuan tersebut dari sudut pandang organisasi, sedangkan perencanaan karier melihatnya dari sudut pandang individu. Karena itu, perencanaan dan pengembangan karier perlu saling memperkuat.
Kompensasi
Kompensasi mencakup semua imbalan ekstrinsik yang diterima karyawan selama dan setelah masa kerjanya atas kontribusinya kepada organisasi. Prinsip pemberian kompensasi adalah jumlahnya harus memadai, setara, dan adil bagi karyawan. Kompensasi mencakup gaji pokok, insentif, bonus, dan tunjangan, serta ditetapkan berdasarkan evaluasi jabatan.
Evaluasi jabatan. Dalam evaluasi jabatan, Anda secara sistematis menentukan nilai setiap jabatan dibandingkan dengan jabatan lain dalam organisasi, industri, dan pasar. Dengan kata lain, jabatan digolongkan berdasarkan tingkat kepentingannya dan kontribusinya bagi organisasi serta kebutuhannya. Proses ini mencakup:
- Mengidentifikasi atau merancang teknik evaluasi jabatan yang sesuai.
- Mengevaluasi berbagai jabatan.
- Menentukan nilai relatif pekerjaan dalam berbagai kategori.
Dalam proses ini, Anda menyusun dan menjalankan program upah dan gaji yang sesuai. Proses ini mencakup:
- Melakukan survei upah dan gaji di pasar dan di industri.
- Menentukan besaran upah dan gaji berdasarkan berbagai faktor, seperti hukum, kesetaraan, keadilan, dan kinerja.
- Melaksanakan program administrasi upah dan gaji.
- Mengevaluasi efektivitas program-program ini.
Insentif adalah imbalan yang diperoleh karyawan di luar upah atau gaji biasa berdasarkan kinerja individu, tim, atau organisasi.
Bonus:
Bonus pada dasarnya merupakan bagian dari surplus atau keuntungan dan berkaitan langsung dengan kinerja organisasi.
Tunjangan tambahan:
Tunjangan tambahan adalah manfaat berupa uang maupun nonuang yang diberikan kepada karyawan selama masa kerja dan terkadang setelah masa kerja berakhir. Manfaat ini terkait dengan hubungan kerja dengan organisasi dan tidak bergantung pada kinerja karyawan. Tunjangan tersebut memberi rasa aman dan membuat karyawan tetap berkomitmen pada organisasi. Beberapa contohnya adalah:
- Tunjangan disabilitas
- Fasilitas perumahan
- Fasilitas kantin
- Fasilitas transportasi
- Fasilitas pendidikan bagi karyawan dan anak-anak mereka
- Fasilitas kredit
- Fasilitas rekreasi
- Fasilitas kesehatan dan kesejahteraan
- Tunjangan setelah pensiun
- Toko perusahaan
- Bantuan hukum.
Dalam hubungan dengan karyawan, Anda menangani karyawan dalam konteks organisasi sebagai kelompok sosial yang berkontribusi bagi organisasi. Fungsi ini mencakup:
- Meningkatkan produktivitas karyawan.
- Menjaga agar karyawan tetap puas dan termotivasi. Mengembangkan keterampilan membangun dan mengelola tim serta memimpin.
- Merancang dan menjalankan sistem yang sesuai untuk menangani keluhan dengan cepat.
- Menjaga kedisiplinan karyawan dengan segera mengambil tindakan untuk memperbaiki penyimpangan.
- Mendukung karyawan melalui konseling dan membantu mereka tumbuh menjadi pribadi yang utuh dan warga negara yang bertanggung jawab.
- Meningkatkan kualitas kehidupan kerja dan kehidupan pribadi karyawan.
- Menunjukkan perhatian yang tulus kepada karyawan dan pekerjaannya.
- Memberikan dukungan dan bimbingan saat diperlukan.
- Memperjelas tanggung jawab dan tugas.
- Mengidentifikasi kekuatan dan menyarankan cara mengembangkannya.
- Mengidentifikasi kelemahan karyawan dan mendorongnya untuk mengatasinya.
- Menaruh perhatian pribadi kepada karyawan dan masalah yang dihadapinya.
- Bersedia mendengarkan dan menerima gagasan konkret dan bernilai.
- Memberi penghargaan atas kontribusi karyawan.
- Meyakini dan memercayai kemampuan karyawan.
- Bersikap terus terang dan terbuka dalam berurusan dengan karyawan dan organisasi.
- Fungsi manajerial mencakup:
- Perencanaan
- Pengorganisasian
- Penempatan staf
- Pengarahan
- Pengendalian
- Fungsi operasional mencakup:
-
Penerimaan karyawan
- Analisis jabatan
- Perencanaan sumber daya manusia
- Rekrutmen
- Seleksi
- Penempatan
- Orientasi awal
-
Pengembangan sumber daya manusia
- Penilaian kinerja
- Pelatihan
- Pengembangan manajer
- Perencanaan dan pengembangan karier
-
Kompensasi
- Evaluasi jabatan
- Administrasi upah dan gaji
- Insentif
- Bonus
- Tunjangan tambahan
- Hubungan dengan karyawan
-
Penerimaan karyawan
Kebijakan dan prosedur SDM
Dalam bab ini, Anda akan:- Memahami berbagai kebijakan dan prosedur SDM
- Memahami perkembangan peran manajemen sumber daya manusia
Kebijakan SDM merupakan pedoman tentang bagaimana karyawan seharusnya diperlakukan di organisasi. Kebijakan ini didasarkan pada budaya organisasi dan lingkungan eksternal, selain tujuan organisasi. Misalnya, jika organisasi menganggap karyawan sebagai aset terpenting dan ingin mereka tetap puas, kebijakannya akan berpihak kepada karyawan. Jika organisasi ingin tumbuh pesat di pasar dengan mengandalkan karyawan, hal itu akan tercermin dalam kebijakan pelatihan, pengembangan, dan investasi pada karyawan. Namun, dalam organisasi yang menganggap sumber daya manusia sekadar faktor produksi, peran departemen SDM akan sangat terbatas. Di lingkungan yang kompetitif, ketika perusahaan memperebutkan tenaga berbakat yang sama, tanggung jawab dan tuntutan terhadap departemen SDM sangat besar.
Kebijakan SDM yang baik memungkinkan Anda dan manajemen menjaga agar karyawan merasa aman, puas, dan termotivasi. Kebijakan ini juga membantu meningkatkan kinerja karyawan, memperbaiki pengelolaan, dan menekan biaya. Misalnya, kebijakan penghargaan berdasarkan kinerja membantu organisasi memperoleh hasil kerja yang lebih baik dan menjaga motivasi karyawan. Kebijakan SDM juga membantu memastikan administrasi yang seragam di berbagai unit dan departemen karena pedomannya sudah ditetapkan. Pengendalian dan koordinasi pun membaik. Misalnya, kebijakan cuti membantu memantau keteraturan kehadiran karyawan, sedangkan kebijakan mutasi mendukung pengelolaan organisasi yang lebih baik.
Kebijakan SDM perlu menemukan keseimbangan antara berbagai faktor, seperti tujuan organisasi, harapan individu, dan tuntutan pasar. Karena itu, kebijakan sulit dirumuskan dan diterapkan. Pada tahap penerapan, kekeliruan penilaian individu dapat menutupi aspek positif suatu kebijakan. Dalam kasus lain, kebijakan yang dirancang sebelumnya mungkin sudah tidak relevan atau tidak lagi diinginkan. Kebijakan SDM perlu diperbarui agar sesuai dengan perubahan kebutuhan organisasi dan karyawan. Misalnya, dahulu upah terkait dengan lama masa kerja, sedangkan di lingkungan yang sangat kompetitif saat ini, upah terkait dengan kinerja karyawan dan organisasi.
Kebijakan SDM harus mudah dipahami dan diterapkan. Kebijakan perlu mendukung kepentingan karyawan dan tidak membuka peluang diskriminasi. Misalnya, jika kebijakan penilaian kinerja menyerahkan semua keputusan kepada atasan langsung, dapat timbul masalah seperti bias pribadi, perlakuan istimewa, upaya karyawan untuk menyenangkan atasan, dan persaingan yang tidak sehat. Karena itu, kebijakan SDM harus dirancang dan diterapkan dengan sangat cermat.
Prosedur SDM membantu Anda dan manajemen menerapkan kebijakan SDM. Prosedur ini berupa tindakan atau cara penerapan tertentu. Misalnya, kebijakan kinerja organisasi dapat menetapkan bahwa kinerja perlu dihargai. Prosedur untuk menjalankan kebijakan tersebut adalah membayar insentif tahunan atau triwulanan berdasarkan kinerja karyawan.
Peran Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) yang berkembang
Di tengah perubahan, semakin jelas bahwa sumber daya manusia dapat membawa organisasi atau negara menuju keberhasilan. Kompetensi dan sikap orang dapat menentukan keberhasilan atau kegagalan suatu bisnis. Menarik, mempertahankan, dan membina tenaga berbakat telah menjadi keharusan bagi perkembangan organisasi. Manajer SDM yang inovatif dan proaktif terus memperluas cakupan manajemen SDM. Pasar yang bergejolak dan dinamis serta perubahan nilai dan harapan tenaga kerja membuat konsep lama administrasi kepegawaian tidak lagi relevan. Manajemen SDM kini memiliki peran strategis sebagai unsur penting dalam kelangsungan dan keberhasilan organisasi di lingkungan bisnis yang sangat kompetitif.
Nilai sumber daya manusia:
Sumber daya manusia suatu negara berperan penting dalam menentukan kemajuan dan kemakmurannya. Bahkan negara yang kaya sumber daya fisik tidak akan maju jika sumber daya manusianya tidak memadai. Negara yang kaya sumber daya manusia dapat berkembang dengan pesat, dan negara yang telah berkembang dapat meningkatkan mutu sumber daya manusianya. Ini merupakan suatu siklus. Di era teknologi dan globalisasi ini, sumber daya manusia yang bermutu berperan penting dalam kesejahteraan dan pembangunan negara.
Sumber daya manusia sebagai keunggulan kompetitif:
Pada era baru ini, bisnis menjadi lebih kompetitif dan dinamis serta semakin mengandalkan pengetahuan dan berorientasi pada layanan. Kualitas sumber daya manusia telah menjadi faktor penting yang menentukan keberhasilan setiap organisasi. Menurut Adi Godrej, Ketua dan Direktur Utama Godrej Consumer Products Ltd., “seluruh kekuatan perusahaan bergantung pada orang-orangnya”. Sumber daya manusia adalah aset unik organisasi dan sangat penting untuk memperoleh keunggulan atas pesaing. Karena itu, pasar membutuhkan profesional SDM dan pekerja yang andal.
Pakar manajemen sumber daya manusia: Eric Flamholtz (lahir pada 1943)
Akuntansi sumber daya manusia:
Eric Flamholtz, konsultan SDM terkemuka dan profesor di Anderson Graduate School, mendefinisikan akuntansi sumber daya manusia sebagai “memperhitungkan orang sebagai sumber daya organisasi. Akuntansi sumber daya manusia mengukur biaya dan nilai orang bagi suatu organisasi.” Sampai belum lama ini, orang tidak diperhitungkan sebagai sumber daya dan kontribusinya tidak diberi nilai. Belakangan ini, peran penting kontribusi sumber daya manusia telah diakui. Oleh karena itu, gagasan untuk memberikan nilai yang sesuai pada sumber daya manusia organisasi menjadi populer. Akuntansi sumber daya manusia membantu manajemen menilai tenaga kerjanya dan memanfaatkannya dengan cermat dan bijaksana. Akuntansi ini juga memberi manajemen informasi penting untuk mempertahankan dan mengembangkan sumber daya tersebut. Oleh karena itu, akuntansi sumber daya manusia dianggap sebagai teknik pengendalian yang tepat.
Ringkasan:
Kebijakan SDM harus:
- memungkinkan Anda dan manajemen menjaga agar karyawan merasa aman, puas, dan termotivasi.
- membantu meningkatkan kinerja karyawan, memperbaiki pengelolaan, dan menekan biaya.
- perlu menemukan keseimbangan antara berbagai faktor, seperti sasaran organisasi, harapan individu, dan tuntutan pasar.
- perlu diperbarui agar sesuai dengan kebutuhan organisasi dan karyawan yang terus berubah.
- harus mudah dipahami dan diterapkan.
- membantu manajemen menerapkan kebijakan SDM.
Peran eksekutif SDM
Dalam bab ini, Anda akan:- Memahami berbagai peran eksekutif SDM
- Penyedia layanan
- Eksekutif
- Fasilitator
- Konsultan
- Auditor
Peran eksekutif SDM
Penyedia layanan
Sebagai manajer, Anda membutuhkan informasi untuk mengambil keputusan terkait karyawan, seperti penugasan. Spesialis SDM dapat membantu dengan menyediakan data pasar tentang ketersediaan tenaga kerja, tingkat upah, dan topik terkait. Spesialis SDM juga dapat menafsirkan undang-undang dan peraturan ketenagakerjaan yang rumit dan berlaku dalam pekerjaan sehari-hari.
Pengelompokan tugas spesialis SDM ini tidak bersifat mutlak. Seperti disebutkan sebelumnya, berbagai peran profesional SDM sering kali bertumpang tindih. Misalnya, ketika memberikan saran tentang peraturan ketenagakerjaan, sering kali tidak banyak perbedaan antara penyediaan layanan dan konsultasi.
Pelaksana
Walaupun manajemen SDM merupakan bagian dari pekerjaan setiap manajer, spesialis SDM biasanya menangani kegiatan tertentu, seperti rekrutmen dan kompensasi.
Fasilitator
Banyak kegiatan organisasi memerlukan profesional SDM dalam peran fasilitator. Misalnya, mereka membantu saat kegiatan pelatihan dan pengembangan direncanakan dan dilaksanakan serta saat penilaian kinerja dilakukan. Salah satu tanggung jawab spesialis SDM adalah memastikan bahwa manajer lain yang menjalankan kegiatan tersebut memiliki bekal yang memadai.
Konsultan
Sebagai manajer, Anda dapat menghadapi berbagai masalah saat mengawasi karyawan. Masalah tersebut mungkin timbul karena kurangnya motivasi atau pelatihan, ketidaksesuaian dengan pekerjaan, atau keluhan terkait gaji. Anda dapat meminta saran dari spesialis SDM agar masalah terselesaikan dengan lancar. Dalam hal ini, profesional SDM berperan sebagai konsultan manajemen internal.
Auditor
Spesialis SDM bertanggung jawab memastikan semua anggota manajemen menjalankan perannya masing-masing dalam pemanfaatan sumber daya manusia secara efektif.
Ringkasan:
- Penyedia layanan memberikan data pasar mengenai ketersediaan tenaga kerja, tingkat upah, dan topik terkait.
- Pelaksana menangani kegiatan seperti rekrutmen dan pengelolaan kompensasi.
- Fasilitator mendukung perencanaan dan pelaksanaan kegiatan pelatihan dan pengembangan.
- Konsultan memberi saran terkait kurangnya motivasi atau pelatihan, ketidaksesuaian dengan jabatan, keluhan mengenai gaji, dan masalah sejenis.
- Auditor memeriksa bagaimana anggota manajemen menjalankan perannya.
Tantangan bagi profesional SDM
Dalam bab ini, Anda akan:- Memahami berbagai tantangan yang dihadapi profesional SDM
Produktivitas pekerja
Dalam pasar yang sangat kompetitif saat ini, mutu kelas dunia, proses manufaktur yang fleksibel, dan siklus pengembangan produk yang lebih singkat adalah prasyarat untuk bertahan, bukan keunggulan kompetitif. Perusahaan membenahi diri agar tetap unggul. Salah satu langkah utama adalah merombak budaya dan struktur organisasi secara menyeluruh. Hierarki yang berlapis-lapis dan hambatan komunikasi telah dihapus. Keputusan bisnis tidak lagi hanya dibuat di ruang rapat. Keputusan diambil di tempat kegiatan berlangsung, yaitu di tempat kerja, di area produksi, dan di pasar. Pemberian wewenang ini menumbuhkan rasa memiliki dan komitmen karyawan terhadap organisasi. Karena harus bertanggung jawab atas keputusannya, karyawan menjadi lebih bertanggung jawab dan tetap termotivasi untuk meningkatkan kinerja.
Banyak profesional SDM memimpin perubahan di tempat kerja. Mereka menghidupkan kembali sistem lama yang sudah tidak relevan. Mereka mendorong karyawan agar lebih kreatif, proaktif, dan terbuka. Banyak manajemen bersedia mengambil risiko dengan memberikan lebih banyak otonomi dan tanggung jawab kepada karyawan karena mereka percaya pada karyawan dan kemampuannya. Tim yang mengelola pekerjaannya sendiri kini umum ditemui dan telah menggantikan pengawas di banyak perusahaan yang kompetitif. Anggapan lama bahwa semua masalah yang menyangkut orang adalah urusan departemen SDM tidak lagi berlaku. Manajer lini tidak lagi bisa mengabaikan masalah terkait karyawan. Untuk mengelola pekerjaan di departemennya, manajer harus mengelola orang-orangnya. Departemen SDM memfasilitasi tugas tersebut dengan memberikan dukungan kepada manajer lini untuk setiap masalah kepegawaian.
Apakah profesional SDM sudah siap?
Tren pengelolaan karyawan di pasar yang dinamis menunjukkan bahwa menarik, mengelola, membina, dan mempertahankan tenaga berbakat telah menjadi persoalan utama. Mengingat banyaknya peluang yang muncul di pasar, pengelolaan karyawan menjadi kegiatan utama setiap organisasi. Karyawan masa kini adalah profesional berbasis pengetahuan yang inovatif, cakap dalam bisnis, cepat memahami hal baru, mampu membangun jaringan secara alami, dan sangat berambisi. Keinginan untuk bereksperimen mendorong mereka terus mencari cara baru untuk mengembangkan kreativitas. Mereka memilih organisasi yang fleksibel, memiliki nilai yang kuat dan etika kerja yang baik, serta menyediakan pekerjaan menantang dengan teknologi mutakhir. Karena itu, perusahaan mengambil inisiatif di tiga bidang. Pertama, perusahaan menciptakan suasana yang memungkinkan bakat berkembang. Kedua, perusahaan menerapkan sistem yang membantu karyawan mewujudkan potensinya. Ketiga, perusahaan membangun mekanisme penghargaan dan pengakuan yang menghargai karyawan dan kinerjanya. Peningkatan mutu
Selama beberapa tahun terakhir, “mutu” menjadi istilah populer di dunia bisnis. Agar dapat bertahan di pasar yang sangat kompetitif, setiap perusahaan harus terus berupaya meningkatkan mutu produk dan layanannya. Cepat berpuas diri dalam hal mutu dapat berakibat buruk karena setiap pesaing berusaha mengungguli yang lain. Pelanggan semakin memperhatikan mutu dan selalu mencari penawaran terbaik.
Orientasi pada mutu memerlukan perubahan besar dalam budaya perusahaan. Mutu mencakup seluruh organisasi dan memengaruhi semua departemen. Agar perusahaan dapat mencapai mutu yang unggul, semua karyawan dan manajemen puncak harus berkomitmen kuat terhadap mutu. Saat ini, semua perusahaan telah menyadari tuntutan akan mutu yang unggul dan bersiap untuk menghadapinya. Sebagian perusahaan berusaha memenuhi standar mutu global, sedangkan perusahaan terkemuka seperti GE menetapkan standar tersebut. Jack Welch, mantan CEO GE, menyadari pentingnya mutu hampir dua dekade sebelumnya, ketika sebagian besar perusahaan belum menyadari perubahan besar yang akan segera dibawa oleh pasar global. Welch memperkirakan bahwa perusahaan Jepang yang sangat memperhatikan mutu akan mengguncang pasar Amerika Serikat. Ia menjadikan mutu sebagai semboyan bagi karyawan GE. Mereka membutuhkan waktu untuk memahami dan menerimanya karena tidak mengerti mengapa Welch bersikeras meningkatkan standar mutu yang sudah menjadi yang terbaik di industri Amerika Serikat. Mereka menyadari pentingnya langkah proaktif Welch ketika sebagian besar perusahaan Amerika Serikat kehilangan pangsa pasar kepada pesaing Jepang. Namun, GE berhasil merebut kembali posisi terdepan karena sejak awal menjadikan mutu sebagai semboyan.
Faktor penting dalam peningkatan mutu tercantum di bawah judul “Ciri Utama Program Peningkatan Mutu yang Berhasil”. Syarat keberhasilan yang berlaku bagi semua program tersebut adalah komitmen yang kuat terhadap program di setiap jenjang dan fungsi organisasi. Komitmen ini harus dimulai dari manajemen puncak dan diteruskan ke semua jenjang karyawan.
Perubahan sikap tenaga kerja
Salah satu langkah awal yang diambil perusahaan untuk memangkas biaya dan memperbaiki laba adalah mengurangi jumlah tenaga kerja. Banyak perusahaan menganggap struktur yang ramping dan efisien penting untuk bertahan di pasar yang kompetitif. Konsep keamanan kerja dianggap usang karena karyawan tidak tahu kapan akan diminta berhenti dan mencari pekerjaan lain. Karyawan juga menyadari gejolak pasar dan tidak lagi setia kepada pemberi kerja seperti dahulu. Mereka mencari peluang yang lebih baik dan tidak akan melewatkan tawaran yang baik karena komitmen kepada satu organisasi.
Pasar di berbagai negara telah terbuka dan kini membentuk satu pasar global yang sangat beragam dan kompleks. Banyak karyawan berpindah ke negara lain untuk mengejar tujuan karier dan tujuan organisasi. Seorang karyawan Korea dapat bekerja di India untuk perusahaannya, sementara seorang karyawan Jepang dapat bekerja di Amerika Serikat untuk suatu proyek. Keragaman tenaga kerja ini menjadi tantangan besar bagi organisasi. Penelitian The Families and Work Institute menunjukkan bahwa karena terbiasa, orang lebih suka bekerja dengan orang dari ras, jenis kelamin, gender, dan jenjang pendidikan yang sama. Namun, survei itu juga menunjukkan bahwa setelah mengenal kelompok kerja yang beragam dan terbiasa bekerja dengan mereka, orang justru lebih menyukai lingkungan tersebut.
Sebagian besar perusahaan berupaya menghilangkan diskriminasi di tempat kerja atas dasar agama, kasta, keyakinan, gender, latar belakang etnis, dan faktor lain. Mereka berusaha membangun budaya yang lebih terbuka dan kosmopolitan untuk mendorong keberhasilan semua karyawan. Diskriminasi gender tidak lagi seluas, misalnya, dua puluh tahun lalu. Semakin banyak perusahaan mendorong karyawan perempuan untuk bersaing dengan rekan laki-laki. Hambatan tak terlihat terhadap kenaikan jabatan perempuan masih tampak di beberapa perusahaan, tetapi makin jarang ditemui di perusahaan yang lebih progresif. ICICI Bank adalah salah satu contoh terbaik perusahaan India yang menyediakan kesempatan setara bagi karyawan laki-laki dan perempuan. Lihat studi kasus di bawah.
Dengan bertambahnya orang tua tunggal, pasangan yang sama-sama berkarier, dan penduduk lanjut usia, menyeimbangkan tuntutan keluarga dan pekerjaan menjadi tantangan besar bagi pekerja di India dan pemberi kerja mereka. Hal ini mendorong perusahaan untuk lebih ramah keluarga. Perusahaan seperti Eicher dan Oil & Natural Gas Corporation Ltd. (ONGC) menyadari bahwa lingkungan yang ramah keluarga dapat menjadi keunggulan kompetitif. Hasilnya adalah lebih sedikit ketidakhadiran dan pergantian karyawan serta efisiensi yang lebih baik. Misalnya, Eicher membantu karyawan menangani urusan rumah tangga seperti membayar tagihan listrik agar mereka tidak membuang waktu dalam antrean panjang. ONGC mendorong anak-anak karyawan dengan memberikan beasiswa berdasarkan prestasi.
Jam kerja fleksibel merupakan salah satu tuntutan utama pekerja berbasis pengetahuan saat ini. Sebagian besar perusahaan, terutama perusahaan TI, memenuhi kebutuhan ini. Banyak karyawan perempuan bertanggung jawab mengasuh anak mereka yang masih kecil. Sebagian besar karyawan juga memiliki tanggung jawab terhadap orang tua yang sudah lanjut usia atau anggota keluarga lain. Mereka tidak ingin kariernya tertinggal karena tanggung jawab pribadi dan mampu bekerja dengan baik dalam lingkungan yang fleksibel. Fleksibilitas ini bahkan bisa lebih produktif daripada jam kantor yang kaku karena karyawan merasa lebih tenang dan dihargai. Bekerja dari rumah juga mulai semakin umum dan makin banyak organisasi mempertimbangkan untuk menawarkan pilihan ini kepada karyawan.
Ciri Utama Program Peningkatan Mutu yang Berhasil:
- Pendidikan dan pelatihan: pemecahan masalah, peningkatan keterampilan teknis termasuk praktik langsung, studi kasus, dan bermain peran.
- Kerja tim, terutama lintas fungsi.
- Pendekatan sistem menyeluruh.
- Pelibatan karyawan di semua jenjang organisasi.
- Komitmen dan dukungan manajemen puncak.
- Menetapkan standar yang berorientasi pada pelanggan.
- Perspektif jangka panjang.
- Mengalokasikan sumber daya untuk program.
Studi kasus: perempuan di jajaran pimpinan ICICI Bank
Di beberapa perusahaan global seperti Pepsi dan Hewlett Packard, perempuan berhasil mencapai jabatan manajerial tertinggi. Saat ini, di India, banyak kelompok usaha keluarga dan organisasi profesional memiliki manajer perempuan di tingkat atas. Namun, ICICI Bank menonjol karena berhasil membentuk kelompok manajer perempuan di tingkat atas melalui budaya kesetaraan kesempatan. Sebagai perbandingan, perempuan hanya menempati 4 persen jabatan senior di perusahaan Fortune 500, sedangkan manajer perempuan di ICICI Bank menempati sekitar 40 persen jabatan di atas tingkat asisten manajer umum. Tiga dari tujuh direktur eksekutif di dewan ICICI adalah perempuan. Bagaimana ICICI Bank membentuk organisasi ini? Direktur Pelaksana dan CEO K. V. Kamath mengatakan, “Banyaknya perempuan di jajaran manajemen tertinggi kami terutama karena di ICICI Bank kesempatan diberikan berdasarkan kemampuan dan prestasi.”
“Karyawan dinilai, dihargai, atau diberi sanksi semata-mata berdasarkan prestasi dan kemampuan melaksanakan pekerjaan. Tugas diberikan kepada orang yang dapat memberikan hasil terbaik. Gender sama sekali tidak dipertimbangkan,” ujar Direktur Eksekutif Chanda Kochhar. “Semuanya bergantung pada individu dan seberapa besar dedikasinya. Jika seseorang berharap diperlakukan berbeda karena gendernya, hal itu tidak akan dipertimbangkan,” kata Direktur Utama Bersama Lalitha Gupte. “Kami sangat meyakini teori Darwin bahwa yang paling mampu beradaptasi akan bertahan,” tambah Direktur Eksekutif Kalpana Morparia. Seseorang dinilai dari kontribusi yang diberikannya.
Kualitas kehidupan kerja
Kualitas kehidupan kerja (QWL) menunjukkan sejauh mana pekerjaan memenuhi kebutuhan profesional karyawan. Sebagai karyawan, Anda mengharapkan pekerjaan memberi, antara lain, kepuasan, rasa pencapaian, rasa aman, dan harga diri yang tinggi. Semakin banyak kebutuhan tersebut terpenuhi, semakin baik kualitas kehidupan kerja. Organisasi terus berupaya meningkatkan kualitas kehidupan kerja dengan membuat pekerjaan lebih memuaskan, mengurangi kekhawatiran karyawan, mendorong mereka untuk berpartisipasi dalam keputusan terkait pekerjaan dan ketenagakerjaan, serta membangun tim.
Bukti menunjukkan bahwa peningkatan kualitas kehidupan kerja (QWL) berpengaruh positif terhadap kinerja organisasi dan membantu organisasi bersaing di pasar global. Di Jepang, yang sangat mendukung pendekatan ini, pekerjaan dirancang dengan menempatkan tim sebagai pusatnya dan menekankan budaya organisasi yang kuat.
Kualitas kehidupan kerja
Teknologi dan pelatihan
Perubahan teknologi belakangan ini berlangsung cepat dan mendasar. Misalnya, kurang dari satu dekade sebelumnya, penggunaan teknologi nirkabel dan seluler masih sangat terbatas. Kini sebagian besar perusahaan menggunakan teknologi ini untuk mengambil keputusan dengan lebih cepat dan andal. Teknologi komputer telah digunakan di semua organisasi untuk meningkatkan pengelolaan data dan komunikasi. Hingga beberapa tahun sebelumnya, sebagian besar organisasi pemerintah dan bank sektor publik masih ragu mengadopsi teknologi ini. Sekarang, organisasi seperti itu pun cepat mengadopsi teknologi baru.
Semua ini menjadi mungkin karena organisasi menyadari pentingnya teknologi yang baru dan lebih baik serta manfaatnya. Organisasi memutuskan untuk berinvestasi dalam teknologi tersebut dan melatih karyawan agar dapat beradaptasi dengannya. Agar organisasi dapat bertahan dan maju, pelatihan dan pengembangan karyawan harus menjadi proses yang berkelanjutan.
Ringkasan:
Tantangan yang dihadapi profesional SDM saat ini antara lain:
- Produktivitas pekerja
- Peningkatan mutu
- Perubahan sikap tenaga kerja
- Kualitas kehidupan kerja
- Teknologi dan pelatihan
Manajemen sumber daya manusia strategis
Dalam bab ini, Anda akan:- Memahami pentingnya manajemen sumber daya manusia strategis
Manajemen sumber daya manusia strategis adalah pemanfaatan sumber daya manusia secara optimal untuk mencapai tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan dalam lingkungan bisnis. Pengelolaan ini harus sejalan dengan strategi organisasi dan selaras dengan strategi bidang lain, seperti keuangan dan pemasaran. Hanya dengan keselarasan tersebut tujuan dapat dicapai dan visi dapat diwujudkan.
Dalam perencanaan SDM strategis, Anda merumuskan sasaran SDM yang selaras dengan sasaran organisasi, mengidentifikasi sumber daya manusia yang diperlukan, lalu mengembangkan sumber daya itu secara internal atau memperolehnya dari luar. Anda juga merancang dan menjalankan inisiatif SDM baru yang diperlukan untuk mencapai sasaran organisasi.
Manajemen sumber daya manusia strategis
Dalam industri seperti TI, yang terutama bergantung pada sumber daya manusia dan kompetensinya, manajemen SDM strategis sangat penting. Merencanakan, memperoleh, mengembangkan, dan mempertahankan tenaga kerja di pasar yang sangat kompetitif merupakan tugas yang menantang. Misalnya, perusahaan TI lapis kedua dapat memutuskan untuk merekrut sebagian besar karyawannya dari Tata Consultancy Services, yang banyak berinvestasi dalam pelatihan karyawan baru. Dengan strategi merekrut karyawan perusahaan lain ini, perusahaan tersebut memperoleh tenaga terlatih yang siap bekerja sejak hari pertama dan hanya perlu sedikit berinvestasi dalam pelatihan awal.
Ringkasan:
- Manajemen sumber daya manusia strategis adalah pemanfaatan sumber daya manusia secara optimal untuk mencapai tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan dalam lingkungan bisnis.
- Perencanaan SDM strategis mencakup:
- Merumuskan sasaran SDM yang selaras dengan sasaran organisasi
- Mengidentifikasi sumber daya manusia yang diperlukan untuk mencapai sasaran tersebut, lalu
- Mengembangkan sumber daya tersebut secara internal atau memperolehnya dari luar organisasi.
Pengantar manajemen sumber daya manusia internasional
Dalam bab ini, Anda akan:- Memahami pentingnya manajemen sumber daya manusia internasional (IHRM)
- Memahami pendekatan dan ciri-ciri manajemen sumber daya manusia internasional
Konsep globalisasi sudah banyak digunakan. Semakin banyak organisasi di seluruh dunia memperluas kegiatan ke luar negara asal dan menjalankan bisnis internasional. Bisnis internasional ditandai oleh perusahaan besar, persaingan ketat, dan tantangan yang lebih berat. Tantangan terbesarnya adalah berhasil beroperasi dalam berbagai kondisi ekonomi dan budaya di berbagai wilayah dunia. Sejumlah perusahaan multinasional (MNCs) mengimpor bahan baku dan mesin dari satu negara, membangun pabrik di negara lain, dan mengekspor produknya ke negara ketiga. Untuk menjalankan semua itu, mereka mempekerjakan orang dari berbagai wilayah dunia. Ini menunjukkan betapa kompleksnya bisnis internasional.
Perjanjian dan mekanisme perdagangan lintas batas, seperti GATT (Persetujuan Umum mengenai Tarif dan Perdagangan) dan WTO (Organisasi Perdagangan Dunia), telah membantu menghilangkan hambatan perdagangan antarnegara dan mendekatkan mereka. Dunia seolah menjadi jauh lebih kecil. Konsep bisnis yang terbatas pada pasar domestik mulai ditinggalkan dan bisnis global semakin penting. Hal ini melahirkan konsep bisnis “glokal”. Perusahaan modern perlu memiliki perspektif global dan menyesuaikan diri dengan lingkungan bisnis internasional yang berubah cepat. Perusahaan tidak dapat membatasi diri pada pasar lokal dan tetap berharap untuk berkembang. Namun, saat beroperasi di negara lain, mereka perlu menyesuaikan produk dan layanan dengan kebutuhan pelanggan setempat.
Organisasi perlu menerapkan desentralisasi agar dapat memasuki pasar global dan beroperasi dengan sukses. Membangun bisnis global atau mengubah bisnis domestik menjadi bisnis global merupakan salah satu bentuk desentralisasi yang paling kompleks. Dalam desentralisasi, Anda mengelola sumber daya manusia dari berbagai latar belakang serta beragam pelanggan dan pemasok, sekaligus menyesuaikan diri dengan permintaan dan budaya setempat. Pengelolaan sumber daya manusia dalam bisnis internasional disebut manajemen sumber daya manusia internasional (IHRM). Negara tempat perusahaan beroperasi dapat memiliki budaya, bahasa, kondisi ekonomi, serta sistem politik dan hukum yang berbeda. Gaya dan kebiasaan manajemen juga dapat berbeda di tiap negara. Karena itu, mengembangkan usaha secara global bukanlah hal yang mudah.
Konsep manajemen sumber daya manusia internasional (IHRM)
Manajemen sumber daya manusia internasional berarti mengelola SDM suatu organisasi dalam konteks bisnis internasional. Pengelolaan karyawan menjadi lebih kompleks ketika organisasi memperluas jangkauan dan beroperasi secara global. Organisasi yang beroperasi di berbagai bagian dunia menghadapi tantangan dan hambatan yang lebih besar. Karena itu, globalisasi membuat manajemen SDM internasional semakin penting. Perusahaan yang beroperasi di berbagai negara menggunakan empat strategi: multidomestik, internasional, global, dan transnasional. Perusahaan multidomestik menciptakan nilai dengan mengutamakan kebutuhan lokal. Perusahaan internasional memindahkan kompetensi inti ke luar negeri. Perusahaan global memanfaatkan kurva pengalaman dan keuntungan ekonomi dari pemilihan lokasi. Perusahaan transnasional menjalankan semua strategi tersebut secara bersamaan. Dalam beberapa hal, “berpikir global, bertindak lokal” merupakan gambaran yang tepat untuk strategi transnasional. Dalam bab ini, istilah “internasional” dan “global” digunakan secara bergantian untuk merujuk pada perusahaan atau organisasi yang beroperasi di berbagai negara.
Menurut Morgan, manajemen sumber daya manusia internasional (IHRM) adalah “interaksi antara tiga dimensi, yaitu kegiatan sumber daya manusia, jenis karyawan, dan negara tempat perusahaan beroperasi”. Ia menyajikan model manajemen SDM internasional yang terdiri atas ketiga dimensi ini. Dimensi tersebut adalah:
- Tiga kategori utama kegiatan SDM adalah pengadaan, penempatan, dan pemanfaatan sumber daya manusia. Ketiganya mencakup kegiatan dasar manajemen sumber daya manusia.
- Terdapat tiga kategori negara dalam bisnis internasional organisasi: negara asal tempat kantor pusat perusahaan berada, negara tuan rumah tempat anak perusahaan dapat beroperasi, dan negara “lain” yang dapat menjadi sumber dana atau tenaga kerja.
- Ada tiga kelompok karyawan perusahaan global: warga negara asal perusahaan (PCNs), warga negara tuan rumah (HCNs), dan warga negara ketiga (TCNs). Misalnya, Infosys mempekerjakan orang asal India (PCNs) dalam operasinya di Jepang dan terkadang menugaskan karyawan asal Amerika Serikat (TCNs) untuk bekerja bersama rekan mereka di negara-negara Eropa (HCNs) pada tugas tertentu. Gambar berikut menunjukkan model manajemen sumber daya manusia internasional.
Model manajemen sumber daya manusia internasional
Manajemen SDM internasional mencakup semua kegiatan SDM domestik serta tugas-tugas tambahan. Mengelola orang dalam budaya dan sistem sosial, ekonomi, hukum, dan politik yang berbeda menambah kerumitan tugas. Manajer SDM perlu memastikan keseragaman dasar pada struktur, operasi, kebijakan, dan tunjangan di berbagai unit bisnis yang tersebar di seluruh dunia, sekaligus menjaga kepuasan karyawan. Hal ini membuat peran mereka sangat penting dan sulit. Azim Premji mengatakan, “Orang, proses, dan praktik harus mampu menjembatani perbedaan antarbudaya.”
Bukti menunjukkan bahwa usaha global gagal karena kurangnya pemahaman tentang cara mengelola beragam kebutuhan dan harapan karyawan dari berbagai budaya. Pendekatan yang berhasil di pasar domestik belum tentu berhasil di pasar internasional. Aturannya sangat berbeda sehingga cara bekerja juga perlu disesuaikan. Salah satu pembeda terpenting antara manajemen SDM internasional dan domestik adalah sumber daya manusianya sendiri, yaitu karyawan. Karyawan dengan latar belakang berbeda memiliki kebutuhan dan harapan berbeda. Organisasi perlu memahami dan memenuhi kebutuhan tersebut alih-alih menerapkan satu kebijakan yang sama bagi karyawan dari berbagai negara. Pembeda penting lainnya adalah sistem sosial, politik, dan hukum di negara tempat perusahaan beroperasi. Manajer SDM harus memahami konsekuensi bekerja dalam sistem dan budaya yang berbeda serta bertindak sesuai dengan kondisi tersebut.
Dalam kondisi bisnis saat ini, hanya sedikit perusahaan yang sanggup membatasi diri pada pasar lokal. Globalisasi bisnis sudah menjadi hal biasa, dan hampir semua perusahaan, berapa pun ukurannya, terpapar lingkungan bisnis internasional. Perusahaan besar dan mapan mendapati bahwa mereka tidak mungkin beroperasi semata-mata di tingkat lokal.
Studi kasus: operasi global TCS
Tata Consultancy Services (TCS) menyediakan layanan konsultasi strategi dan integrasi sistem menyeluruh bagi klien Fortune 500 di 55 negara. Dengan lebih dari 100 kantor di 32 negara, TCS mempekerjakan 24.000 konsultan dengan pengalaman gabungan 100.000 tahun-orang. Pada 2002–2003, perusahaan mencatat pendapatan sebesar 5.012 crore rupee India (1,04 miliar dolar AS).
Saat ini, puluhan ribu orang, banyak di antaranya direkrut secara lokal, bekerja untuk TCS di luar negeri. Ini merupakan perubahan besar dibandingkan akhir 1990-an, ketika tenaga kerja sudah dapat bekerja di seluruh dunia tetapi sebagian besar masih berasal dari India. Menurut Bapak Mahalingam, Wakil Presiden Eksekutif TCS, mempekerjakan orang setempat di kantor menguntungkan, khususnya di pasar yang tidak berbahasa Inggris seperti Tiongkok, Hungaria, dan Spanyol.
Pada umumnya, TCS mempekerjakan orang setempat dengan pengalaman 15–20 tahun untuk posisi senior. “Karyawan yang direkrut secara lokal harus memahami proposisi nilai kami yang khas, proses kami, dan pendekatan kami,” tegas Bapak Mahalingam. “Sebagai bagian dari pelatihan, tenaga profesional dari luar negeri dibawa ke India dan diajari nilai-nilai yang dijunjung TCS. Kami juga berbagi pengetahuan tentang sektor seperti perbankan, asuransi, dan layanan kesehatan agar mereka lebih memahami organisasi.”
Sejak awal, TCS menyadari bahwa perusahaan harus beroperasi secara global dan tidak hanya berfokus pada Amerika Serikat. Pada pertengahan 1970-an, TCS telah memperluas jangkauannya ke Britania Raya, Swiss, dan Belanda. Kegiatan di Singapura dimulai pada 1978, dan di Australia paling lambat pada 1979. “Kami melayani perusahaan multinasional. Artinya, kami harus hadir di semua pasar tempat klien kami beroperasi,” kata Bapak Mahalingam.
Pendekatan dalam manajemen sumber daya manusia internasional
Ada tiga pendekatan berbeda terhadap internasionalisasi atau globalisasi. Pendekatan tersebut juga dapat diterapkan pada globalisasi manajemen sumber daya manusia dalam organisasi. Pendekatan ini membedakan perusahaan internasional berdasarkan strategi, produk dan layanan, kebijakan, serta sistemnya. Ketiganya dibahas di bawah ini.
Pendekatan dalam manajemen sumber daya manusia internasional
Pendekatan etnosentris:
Pendekatan etnosentris didasarkan pada standardisasi. Perusahaan yang mengikuti pendekatan ini terhadap globalisasi memandang dunia sebagai satu pasar. Karena itu, perusahaan tersebut memilih struktur dan kebijakan yang seragam di semua unit anak perusahaan. Manajemen puncak anak perusahaan diangkat oleh kantor pusat atau perusahaan induk. Perusahaan multinasional lebih memilih menunjuk warga negara asal perusahaan daripada warga setempat agar budaya perusahaan induk dapat diterapkan di anak perusahaan.
Keuntungan utama pendekatan ini adalah pengetahuan ditransfer dari perusahaan induk ke anak perusahaan secara lancar dan menyeluruh. Kekurangannya, pendekatan ini menghambat perusahaan internasional dalam memahami budaya setempat dan menyesuaikan diri dengannya.
Pendekatan polisentris:
Pendekatan polisentris memandang dunia sebagai kumpulan pasar yang berbeda dan didasarkan pada penyesuaian dengan kondisi setempat. Pendekatan ini beranggapan bahwa pasar dan budaya berbeda di setiap negara dan bahwa kebutuhan yang beragam itu perlu dipenuhi. Organisasi yang menerapkannya menyesuaikan strategi, produk, kebijakan, dan sistem dengan kebutuhan pasar lokal. Keuntungan utamanya adalah perusahaan memperoleh manfaat dari penyesuaian terhadap budaya setempat. Kekurangannya, otonomi anak perusahaan dapat menghambat transfer pengetahuan.
Pendekatan geosentris:
Pendekatan geosentris didasarkan pada optimalisasi. Organisasi mengidentifikasi praktik dan sumber daya terbaik dari dalam maupun luar organisasi dan memanfaatkannya di tempat yang paling sesuai. Organisasi memilih dan menempatkan orang tanpa memandang kewarganegaraan agar kemampuannya dimanfaatkan secara optimal. Manajemen puncak di kantor pusat atau anak perusahaan dapat terdiri atas orang-orang dari berbagai budaya. Satu-satunya kekurangan pendekatan pengisian jabatan ini adalah tingginya biaya pelatihan dan relokasi manajer.
Ciri-ciri manajemen sumber daya manusia internasional
Ciri-ciri dasar yang membedakan manajemen SDM internasional dari manajemen SDM domestik dapat dibahas berdasarkan pokok-pokok berikut:
- Meningkatnya kompleksitas kegiatan SDM
- Kesadaran dan toleransi budaya
- Hubungan yang lebih erat dengan karyawan dan keluarganya
- Perbedaan harapan dan kebutuhan karyawan dari berbagai budaya
- Pengelolaan tim lintas budaya
- Penurunan risiko bisnis dan peningkatan risiko terkait karyawan
Departemen sumber daya manusia dalam organisasi yang beroperasi di beberapa negara memiliki tanggung jawab jauh lebih besar daripada departemen di perusahaan lokal. Tanggung jawab tambahan itu mencakup relokasi dan orientasi karyawan, dukungan administratif dan layanan lain untuk ekspatriat, kepatuhan terhadap aturan sosial dan hukum di negara tuan rumah, serta pemeliharaan hubungan lintas negara. Ekspatriat membutuhkan bantuan departemen SDM, antara lain terkait bahasa, pemahaman budaya, dan ketentuan perpajakan. Departemen SDM bertanggung jawab memastikan bahwa penugasan global tidak memberi karyawan manfaat tambahan ataupun menghilangkan manfaat yang menjadi haknya. Dalam konteks ini, karyawan perlu melihat bahwa kebijakan SDM dan penerapannya adil dan seragam.
Dalam proses relokasi dan orientasi, ekspatriat membutuhkan pelatihan sebelum keberangkatan, informasi tentang imigrasi dan perjalanan, serta bantuan terkait tempat tinggal, belanja, layanan kesehatan, pendidikan, dan rekreasi. Departemen SDM perlu menetapkan rincian kompensasi, termasuk gaji di luar negeri, berbagai tunjangan internasional yang harus dibayarkan, dan kewajiban pajak karyawan. Perusahaan global juga perlu menyediakan layanan administratif bagi ekspatriat di berbagai negara tuan rumah. Memberikan layanan penerjemahan kepada ekspatriat merupakan tanggung jawab penting lain dari departemen SDM dalam organisasi global.
Kesadaran dan toleransi budaya:
Manajer SDM di perusahaan global harus memiliki pemahaman dan toleransi yang baik terhadap budaya lain agar dapat menanamkan sikap yang sama pada karyawan. Faktor ini menentukan keberhasilan organisasi internasional dalam mengelola karyawan. Survei terhadap perusahaan Fortune 500 menunjukkan bahwa pemimpin global yang kompeten merupakan faktor terpenting bagi keberhasilan bisnis. Percy Barnevick, CEO ABB, mengatakan, “Manajer global berpikiran sangat terbuka. Mereka menghargai cara bekerja di berbagai negara dan memiliki imajinasi untuk memahami mengapa orang bekerja dengan cara tersebut. Bagi keberhasilan ekspatriat, hal ini bahkan lebih penting daripada keahlian teknis.” Gambar di bawah menjelaskan ciri-ciri manajer global yang berhasil.
Hubungan yang lebih erat dengan karyawan dan keluarganya:
Manajer SDM perlu membangun hubungan saling percaya dengan karyawan yang ditugaskan ke luar negeri dan keluarganya. Mengelola warga negara asal perusahaan, negara tuan rumah, dan negara ketiga (PCNs, HCNs, dan TCNs) hanya salah satu aspek manajemen SDM. Ketika karyawan ditempatkan di luar negeri untuk waktu yang cukup lama, manajemen bertanggung jawab mengatur agar keluarganya dapat ikut pindah. Keluarga karyawan mungkin memerlukan bantuan terkait perbankan, investasi, tempat tinggal, belanja, pendidikan anak, pergaulan, hiburan, dan layanan dasar lainnya. Peran manajer SDM menjadi lebih besar jika istri karyawan juga ingin melanjutkan karier di negara baru. Dengan menyediakan layanan ini, manajer SDM dapat mengenal keluarga karyawan dan kebutuhannya dengan lebih baik serta membangun hubungan yang erat dan saling percaya. Hal ini membantu keluarga memercayai organisasi dan departemen SDM untuk mendukung kehidupan yang aman dan nyaman di luar negeri.
Ciri-ciri manajer global yang berhasil
Ringkasan:
- Konsep bisnis yang terbatas pada pasar domestik mulai ditinggalkan, sementara bisnis global semakin penting.
- Manajemen sumber daya manusia internasional berarti mengelola SDM suatu organisasi dalam konteks bisnis internasional.
- Pendekatan dalam manajemen sumber daya manusia internasional:
- Etnosentris
- Polisentris
- Geosentris
-
Ciri-ciri manajemen sumber daya manusia internasional (IHRM):
- Meningkatnya kompleksitas kegiatan SDM
- Kesadaran dan toleransi budaya
- Hubungan yang lebih erat dengan karyawan dan keluarganya
- Perbedaan harapan dan kebutuhan karyawan dari berbagai budaya
- Pengelolaan tim lintas budaya
- Penurunan risiko bisnis dan peningkatan risiko terkait karyawan