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Schulung für MBA Leadership™ Degree
Einführung in die Führung
In diesem Kapitel lernen Sie:- Definition und Bedeutung von Führung verstehen.
Jemand kann eine wirksame Führungskraft im Management sein, also gut planen und Verwaltungsaufgaben organisiert erledigen, ohne die Fähigkeit zu besitzen, andere zu motivieren. Eine andere Person kann Menschen begeistern und zu großem Einsatz inspirieren, ohne über das Managementgeschick zu verfügen, diese Energie zu lenken. Angesichts der Herausforderungen einer dynamischen Geschäftswelt legen die meisten Organisationen heute großen Wert darauf, dass ihre Managerinnen und Manager auch Führungskompetenz besitzen.
Definition und Bedeutung von Führung
Harold Koontz und Heinz Weihrich definieren Führung als die Kunst oder den Prozess, Menschen so zu beeinflussen, dass sie sich freiwillig und mit Begeisterung für gemeinsame Ziele einsetzen. Führung ist also die Fähigkeit, andere davon zu überzeugen, sich mit Begeisterung für festgelegte Ziele einzusetzen. Sie ist der menschliche Faktor, der eine Gruppe zusammenhält und sie auf ihre Ziele hin motiviert. Führungskräfte helfen einer Gruppe, ihre Ziele durch den bestmöglichen Einsatz ihrer Fähigkeiten zu erreichen.
Auf Grundlage dieser Definition lassen sich einige Merkmale von Führung wie folgt beschreiben:
- Führung bedeutet, ohne Zwang Einfluss auf die Ziele einer Gruppe oder Organisation zu nehmen und zu einem Verhalten zu motivieren, das zur Erreichung dieser Ziele beiträgt.
- Es ist ein Prozess, bei dem man Einfluss auf andere ausübt.
- Führung schließt andere Personen ein, etwa Mitarbeitende oder Geführte, deren Bereitschaft, Anweisungen anzunehmen, den Status der Führungskraft mitbestimmt.
- Dazu gehören Befugnis und Verantwortung: die Richtung zu bestimmen und für Erfolg oder Misserfolg bei der Erreichung der vereinbarten Ziele einzustehen.
- Führung geht mit einer ungleichen Machtverteilung zwischen Führungskraft und Gruppenmitgliedern einher. Die Gruppenmitglieder können die Aktivitäten der Gruppe auf vielfältige Weise mitgestalten und tun dies auch. Die Führungskraft hat in der Regel dennoch mehr Macht.
Methoden zur Entwicklung wirksamer Führungskräfte
Der Erfolg einer Organisation hängt wesentlich von Führungskräften ab, die Mitarbeitende zu hervorragender Leistung anspornen. Umfangreiche Forschung hat versucht zu beschreiben, was einen „guten Manager“ ausmacht, damit sich wünschenswerte Merkmale erkennen und messen lassen. Die meisten erfolgreichen Führungskräfte setzen die folgenden Methoden ein, um das Beste aus ihren Mitarbeitenden herauszuholen.
- Führung durch Zielvereinbarung richtig einsetzen: Führung durch Zielvereinbarung ist eine sehr wirksame Methode, um konkrete und anspruchsvolle Ziele zu setzen. Wenn Führungskräfte klare, konkrete und anspruchsvolle Ziele festlegen, geben sie den Mitarbeitenden Orientierung. Sie können ihnen auch bei auftretenden Problemen helfen.
- Mitarbeitenden sinnvolle und interessante Aufgaben geben: Mitarbeitende haben ein natürliches Bedürfnis, etwas zu leisten. Führungskräfte sollten ihnen interessante und anspruchsvolle Aufgaben geben und sie belohnen, wenn sie gute Arbeit leisten. Wenn sie Erfahrung gewinnen und ihre Arbeit besser beherrschen, sollten sie mehr Verantwortung übernehmen können.
- Die Verbesserung der Kommunikationsfähigkeiten in den Mittelpunkt stellen: Führungskräfte sollten alle wesentlichen Hindernisse für wirksame Kommunikation beseitigen. Anweisungen müssen klar, konkret und eindeutig sein. Eine Führungskraft muss gut kommunizieren und zuhören können. Wer aufmerksam zuhört, kann die Anliegen der Mitarbeitenden verstehen und angemessen darauf eingehen. Ebenso wichtig ist Feedback. Führungskräfte sollten ihren Mitarbeitenden die nötigen Rückmeldungen geben, damit sie ihre Leistung verbessern können.
- Eine wirksame Leistungsbeurteilung für Mitarbeitende einsetzen: Die Führungskraft sollte feststellen, wie gut die jeweilige Person ihre Arbeit erledigt hat. Die tatsächliche Leistung sollte mit den gewünschten Ergebnissen verglichen werden. Die Leistungsbeurteilung soll gute Leistungen belohnen und verstärken. Sie soll auch Problembereiche aufzeigen und Mitarbeitenden zeigen, wie sie ihre Leistung verbessern können.
- Befugnisse und Verantwortung angemessen delegieren: Die Führungskraft sollte Mitarbeitenden ausreichende Befugnisse und Verantwortung geben, damit sie die zugewiesene Aufgabe erfüllen können. Ihre Motivation steigt, wenn sie mehr Verantwortung übernehmen oder Aufgaben erhalten, die sie für wichtig halten.
- Ein Team aufbauen: Die Führungskraft sollte dafür sorgen, dass jedes Teammitglied seine Rolle und Verantwortlichkeiten versteht. Sie sollte Mitarbeitenden auch die Mission der Organisation erklären und zeigen, wie jede Person zu ihrer Rentabilität beiträgt. Sie sollte den Mitarbeitenden das Gefühl geben, Teil eines Teams zu sein.
- Standardverfahren für wirksame Entscheidungen nutzen: Die Führungskraft sollte sicherstellen, dass Entscheidungen fundiert sind, fristgerecht getroffen und von den Mitarbeitenden akzeptiert werden. Dafür sollte sie Verfahren zur Entscheidungsfindung festlegen.
- Führung ist die Fähigkeit, andere davon zu überzeugen, sich mit Begeisterung für festgelegte Ziele einzusetzen.
- Führung beinhaltet die Anwendung bestimmter Werte.
- Jemand kann ein wirksamer Manager sein, also gut planen und Verwaltungsaufgaben organisiert erledigen, ohne die Fähigkeit zu besitzen, andere zu motivieren.
- Eine andere Person kann wirksam führen und Begeisterung und Hingabe wecken, ohne über das nötige Managementgeschick zu verfügen, um diese Energie zu lenken.
Kernelemente der Führung
In diesem Kapitel lernen Sie:- Die Kernelemente der Führung verstehen.
Fallstudie: Entwicklung von Führungskräften bei Infosys
Die Gründer von Infosys wollten eine Organisation aufbauen, die langfristig Bestand hat und auch unter unsicheren Bedingungen handlungsfähig bleibt. Mit diesem Ziel richtete der Vorsitzende von Infosys, Narayana N.R. Murthy, ein Beratungsgremium namens Management Council ein, das strategische Entscheidungen für das Unternehmen treffen sollte. Ihm fiel auf, dass junge, leistungsstarke Mitarbeitende in den Sitzungen des Gremiums nur ungern Vorschläge machten. Als er der Sache nachging, stellte Murthy fest, dass diese Mitarbeitenden durchaus viele gute Ideen hatten, sich aber aus Angst, ihre Vorgesetzten einzuschüchtern, mit Beiträgen zur Diskussion zurückhielten. Das beunruhigte Narayana Murthy. Er beschloss, ein Führungsinstitut aufzubauen, das vielversprechenden Mitarbeitenden auf allen Ebenen hilft, sich zu Führungskräften zu entwickeln. Zugleich sollte es ihnen die Möglichkeit geben, die Zukunft von Infosys mitzugestalten.
Das Infosys Leadership Institute (ILI) wurde Anfang 2001 gegründet, um vielversprechende Mitarbeitende von Infosys zu guten Führungskräften zu entwickeln. Infosys wollte auf folgende konkrete Herausforderungen reagieren:
- Menschen dabei unterstützen, das außergewöhnliche Wachstum des Unternehmens zu bewältigen.
- Die Mitarbeitenden von Infosys auf die Komplexität des Marktes und das dynamische externe Umfeld vorbereiten.
- Durch fachliche Vordenkerrolle („Thought Leadership“) größeren Kundennutzen schaffen.
- 360-Grad-Feedback
- Entwicklungsaufgaben
- Workshops zur Unternehmenskultur von Infosys
- Entwicklungsfördernde Beziehungen
- Training von Führungskompetenzen
- Programme mit intensivem Feedback
- Systemisches Prozesslernen
- Handlungsorientiertes Lernen
- Empathie für die Gemeinschaft
360-Grad-Feedback: Diese Methode erfasst systematisch Informationen über Leistung und Fähigkeiten einer Person bei Kolleginnen und Kollegen, direkt unterstellten Mitarbeitenden, Vorgesetzten sowie internen und externen Kunden. Die Rückmeldungen dienen der Erstellung persönlicher Entwicklungspläne (PDPs). Diese helfen den Betroffenen, neue Fähigkeiten zu erwerben und vorhandene auszubauen. Das ILI stellt jeder Person ein Mitglied des Lehrkörpers zur Seite, das sie bei der Erstellung und Umsetzung des Entwicklungsplans unterstützt.
Elemente der Führung
Das erste Element der Führung ist der verantwortungsvolle Einsatz von Macht. Macht ist die Kontrolle, die Sie über andere ausüben können. Anders ausgedrückt ist es die Fähigkeit, ihr Verhalten zu beeinflussen. Führungskräfte in Organisationen stützen sich üblicherweise auf einige oder alle der fünf wichtigsten Machtgrundlagen.
Das zweite Element von Führung ist Ihre Fähigkeit, Menschen grundlegend zu verstehen. Dafür genügt es nicht, Motivationstheorien, unterschiedliche Motivationskräfte und die Funktionsweise eines Motivationssystems zu kennen. Sie müssen dieses Wissen auch auf Menschen und Situationen anwenden können. Wenn Sie die Elemente der Motivation verstehen, können Sie Ihr tieferes Verständnis von Art und Stärke menschlicher Bedürfnisse nutzen, um Wege zu ihrer Befriedigung und zu den gewünschten Ergebnissen zu finden.
Das dritte Element ist Ihre Fähigkeit, Geführte dazu zu inspirieren, eine Aufgabe bestmöglich auszuführen. Vorgesetzte können ihre Mitarbeitenden zwar mit unterschiedlichen Anreizen inspirieren, doch ihr eigenes Verhalten wirkt stärker motivierend. Ihre charismatische Art und Persönlichkeit können bei den Geführten Loyalität, Hingabe und den starken Wunsch wecken, Anweisungen zu befolgen. In einer solchen Situation versuchen die Geführten nicht nur, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen, sondern unterstützen ihre Führungskraft vorbehaltlos.
Das vierte Element von Führung betrifft den von Ihnen gewählten Führungsstil und dessen Einfluss auf das Arbeitsklima in der Gruppe oder Organisation. Wie stark die Geführten motiviert sind, hängt von ihren Erwartungen, den wahrgenommenen Belohnungen, der zu erledigenden Aufgabe und anderen Faktoren des Arbeitsklimas ab. Das Führungsverhalten wirkt sich erheblich auf diese Faktoren aus. Dieser Bereich wurde deshalb umfangreich erforscht. Viele Managementforschende sehen in guter Führung das Ergebnis eines Verständnisses der Psychologie zwischenmenschlicher Beziehungen. Die wichtigste Aufgabe des Managements besteht darin, ein Umfeld zu gestalten und zu erhalten, das der Organisation hilft, ihre Ziele zu erreichen. Eine gute Führungskraft sollte daher versuchen, die Arbeit fast aller Organisationsmitglieder produktiver und zufriedenstellender zu machen, indem sie deren zugrunde liegende Motive wie Status, Macht, Geld oder Stolz versteht und darauf eingeht.
Das Grundprinzip der Führung lässt sich so zusammenfassen: „Da Menschen dazu neigen, denen zu folgen, die ihnen aus ihrer Sicht einen Weg zur Erreichung ihrer persönlichen Ziele bieten, sind Führungskräfte wahrscheinlich umso wirksamer, je besser sie verstehen, was ihre Mitarbeitenden motiviert und wie diese Motivation wirkt, und je stärker sie dieses Verständnis in ihrem Führungshandeln berücksichtigen.“
Zusammenfassung:
- Ihre Führungskompetenz hat vier Hauptelemente:
- die Fähigkeit, Macht wirksam und verantwortungsvoll einzusetzen,
- die Fähigkeit zu verstehen, dass Menschen zu unterschiedlichen Zeiten und in unterschiedlichen Situationen von unterschiedlichen Kräften motiviert werden,
- die Fähigkeit, andere zu inspirieren, und
- die Fähigkeit, sich so zu verhalten, dass eine harmonische Arbeitskultur entsteht.
Führungstheorien
In diesem Kapitel lernen Sie:- Die Eigenschaftstheorie der Führung verstehen und
- Auch die Verhaltenstheorien verstehen
Eigenschaftstheorie der Führung
In den 1940er-Jahren konzentrierten sich die meisten frühen Führungsstudien darauf, die Merkmale einer Führungskraft zu bestimmen. Die Eigenschaftstheorie war das Ergebnis des ersten systematischen Versuchs von Psychologen und anderen Forschenden, Führung zu verstehen. Nach dieser Theorie weisen Führungskräfte bestimmte gemeinsame angeborene Persönlichkeitsmerkmale auf. Die früheste Theorie in diesem Zusammenhang war die Theorie des „großen Mannes“, die tatsächlich auf die alten Griechen und Römer zurückgeht. Ihr zufolge kommt man als Führungskraft zur Welt. Viele Forschende haben versucht, die körperlichen, geistigen und persönlichen Merkmale verschiedener Führungskräfte zu bestimmen. Mit dem Aufkommen des Behaviorismus in der Psychologie verlor die Theorie des „großen Mannes“ jedoch viel von ihrer Bedeutung.
Bei seiner Übersicht über Führungstheorien und Forschung stellte Ralph M. Stogdill fest, dass verschiedene Forschende bestimmte Merkmale mit Führungsfähigkeit in Verbindung gebracht hatten. Dazu gehören fünf körperliche Merkmale (etwa Aussehen, Energie und Körpergröße), vier Merkmale der Intelligenz und der Fähigkeiten, sechzehn Persönlichkeitsmerkmale (etwa Anpassungsfähigkeit, Begeisterungsfähigkeit, Aggressivität und Selbstvertrauen), sechs aufgabenbezogene Merkmale (etwa Leistungsstreben, Antrieb, Initiative und Beharrlichkeit) und neun soziale Merkmale (etwa zwischenmenschliche Fähigkeiten, Kooperationsbereitschaft und Verwaltungskompetenz).
In neuerer Zeit haben Forschende folgende zentrale Führungseigenschaften ermittelt: Führungsmotivation (führen wollen, ohne nach Macht zu streben), Antrieb (einschließlich Leistungsstreben, Energie, Ehrgeiz, Initiative und Beharrlichkeit), Ehrlichkeit und Integrität, Selbstvertrauen (einschließlich emotionaler Stabilität), kognitive Fähigkeiten und Verständnis für das Geschäft.
Insgesamt hat sich die Untersuchung von Führung anhand von Eigenschaften als wenig geeignet erwiesen, Führung zu erklären. Manche Führungskräfte besitzen nicht alle in den Theorien genannten Merkmale, während viele Menschen ohne Führungsrolle zahlreiche davon haben. Der Eigenschaftsansatz gibt außerdem keinen Anhaltspunkt dafür, wie stark ein bestimmtes Merkmal ausgeprägt sein sollte. Die Studien sind sich uneinig, welche Merkmale zu Führung gehören und wie sie mit Führungsverhalten zusammenhängen. Bei den meisten Merkmalen handelt es sich eigentlich um Verhaltensmuster.
Verhaltenstheorien
Als sich zeigte, dass wirksame Führungskräfte offenbar keine bestimmte Gruppe von Unterscheidungsmerkmalen aufweisen, untersuchten Forschende ihr Verhalten. Sie wollten also herausfinden, was wirksame Führungskräfte tun: wie sie Aufgaben delegieren, mit Geführten oder Mitarbeitenden kommunizieren und sie zu motivieren versuchen, wie sie ihre eigenen Aufgaben erledigen und so weiter.
Diese Forschung ging vor allem aus Arbeiten an der University of Iowa, der University of Michigan und der Ohio State University hervor. Wir befassen uns auch mit Likerts vier Managementsystemen und dem Verhaltensgitter. All dies wird in den folgenden Kapiteln behandelt.
Zusammenfassung:
- Nach der Eigenschaftstheorie weisen Führungskräfte bestimmte gemeinsame angeborene Persönlichkeitsmerkmale auf.
- Als sich zeigte, dass wirksame Führungskräfte offenbar keine bestimmte Gruppe von Unterscheidungsmerkmalen aufweisen, versuchten Forschende, ihr Verhalten zu untersuchen.
Die Iowa- und Michigan-Studien
In diesem Kapitel lernen Sie:- Die Iowa- und Michigan-Studien
- Studien der Ohio State University
Um den wirksamsten Führungsstil zu ermitteln, schulten Lewin und seine Kollegen Teilnehmende darin, jeweils einen der Stile anzuwenden. Anschließend wurden ihnen verschiedene Gruppen in einem Verein für Jungen vor der Pubertät anvertraut. Die Gruppen mit Laissez-faire-Führung schnitten nach allen untersuchten Kriterien schlechter ab als die autokratisch und demokratisch geführten Gruppen. Die Arbeitsmenge war in den autokratisch und demokratisch geführten Gruppen gleich, aber die Arbeitsqualität und die Zufriedenheit waren in den demokratischen Gruppen höher. Demokratische Führung schien somit sowohl gute Ergebnisse bei Arbeitsmenge und -qualität als auch zufriedene Mitarbeitende hervorzubringen.
Spätere Untersuchungen zeigten jedoch, dass demokratische Führung manchmal zu höherer Leistung als autokratische Führung führte, in anderen Fällen aber zu geringerer oder lediglich gleicher Leistung. Der demokratische Stil schien zwar die Zufriedenheit der Mitarbeitenden zu erhöhen, führte aber nicht immer zu höherer oder auch nur gleich hoher Leistung.
Diese Ergebnisse stellten Führungskräfte vor die Frage, welchen Stil sie wählen sollten. Zudem sind viele Führungskräfte nicht daran gewöhnt, demokratisch vorzugehen. Um die Stilwahl insbesondere bei anstehenden Entscheidungen zu erleichtern, entwickelten die Managementforscher Robert Tannenbaum und Warren H. Schmidt ein Kontinuum von Führungsverhaltensweisen (siehe Abbildung unten).
Die Wahl eines Führungsmusters
Das Kontinuum zeigt verschiedene Abstufungen des Führungsverhaltens. Es reicht vom führungskraftzentrierten Ansatz ganz links bis zum mitarbeiterzentrierten Ansatz ganz rechts. Wer sich vom autokratischen Ende entfernt, bewegt sich auf das demokratische Ende zu, und umgekehrt. Nach Tannenbaum und Schmidt sollte eine Führungskraft bei der Wahl ihres Führungsverhaltens eigene Faktoren (etwa wie wohl sie sich mit den verschiedenen Möglichkeiten fühlt), situative Faktoren (etwa Zeitdruck) und Faktoren bei den Mitarbeitenden (etwa ihre Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung) berücksichtigen. Die Forschenden empfahlen, das Führungsverhalten kurzfristig an die jeweilige Situation anzupassen. Langfristig sollte man sich jedoch auf das mitarbeiterzentrierte Ende des Kontinuums zubewegen. Dieses Führungsverhalten kann die Qualität von Entscheidungen, die Teamarbeit, die Motivation, die Arbeitsmoral und die Entwicklung der Mitarbeitenden verbessern.
Weitere Untersuchungen zur Führung an der University of Michigan schienen zu bestätigen, dass der mitarbeiterorientierte Ansatz wesentlich nützlicher war als ein arbeits- oder produktionsorientierter Ansatz. Bei Mitarbeiterorientierung konzentrierten sich die Führungskräfte darauf, leistungsfähige Arbeitsgruppen aufzubauen, die sich zu hoher Leistung verpflichteten. Beim arbeitsorientierten Ansatz wurde die Arbeit in Routineaufgaben zerlegt. Die Führungskräfte überwachten die Mitarbeitenden genau, damit diese die vorgeschriebenen Methoden einhielten und die Produktivitätsstandards erfüllten. Das Produktionsniveau schwankte jedoch weiterhin. Mitunter führte der arbeitsorientierte Ansatz zu einer höheren Leistung als der mitarbeiterorientierte. Eindeutige Schlüsse waren daher nicht möglich, und weitere Studien erschienen notwendig.
Studien der Ohio State University
1945 begann eine Forschungsgruppe an der Ohio University mit umfangreichen Untersuchungen zur Führung. Zunächst ermittelte sie mehrere wichtige Verhaltensweisen von Führungskräften. Anschließend entwickelte sie einen Fragebogen, um das Verhalten verschiedener Führungskräfte zu messen und Faktoren wie Gruppenleistung und Zufriedenheit zu erfassen. So wollte sie feststellen, welche Verhaltensweisen am wirksamsten waren. Das bekannteste Ergebnis der Studien war die Unterscheidung zweier Dimensionen des Führungsverhaltens: „Strukturinitiierung“ und „Rücksichtnahme“. Strukturinitiierung bezeichnet das Ausmaß, in dem eine Führungskraft die eigene Rolle und die Rollen der Mitarbeitenden zur Erreichung der Organisationsziele definiert. Sie ähnelt dem aufgabenorientierten Führungsverhalten der Michigan-Studien, umfasst jedoch ein breiteres Spektrum von Managementfunktionen wie Planung, Organisation und Leitung. Sie konzentriert sich vor allem auf aufgabenbezogene Fragen. Rücksichtnahme beschreibt das gegenseitige Vertrauen zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden sowie das Ausmaß, in dem die Führungskraft deren Ideen respektiert und sich um ihre Gefühle kümmert. Sie ähnelt dem mitarbeiterorientierten Führungsverhalten der Michigan-Studien und betont zwischenmenschliche Fragen. Eine rücksichtsorientierte Führungskraft begegnet Mitarbeitenden eher freundlich, fördert ihre Mitwirkung an Entscheidungen und sorgt für gute Kommunikation in beide Richtungen.
Die Iowa- und Michigan-Studien betrachteten Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung als entgegengesetzte Enden eines Kontinuums. Die Studien der Ohio State University behandelten Strukturinitiierung und Rücksichtnahme dagegen als zwei unabhängige Verhaltensweisen auf getrennten Kontinua. Eine Führungskraft konnte auf beiden Dimensionen hohe Werte erreichen, auf einer hohe und auf der anderen niedrige Werte zeigen oder dazwischenliegen. Der zweidimensionale Ansatz war einleuchtend, weil viele Führungskräfte sowohl Strukturinitiierung als auch Rücksichtnahme zeigen. Die Abbildung zeigt den zweidimensionalen Ansatz der Ohio State University.
State-Modell des Führungsverhaltens
Der zweidimensionale Ansatz eröffnete die Möglichkeit, als Führungskraft sowohl aufgabenbezogene als auch zwischenmenschliche Aspekte zu betonen. Durch Rücksichtnahme können Sie eine hohe Zufriedenheit der Mitarbeitenden erreichen und gleichzeitig die erwarteten Ergebnisse genau beschreiben, um auch die Aufgaben im Blick zu behalten.
Diese Theorie war jedoch zu vereinfachend. Später zeigte sich, dass Situationsfaktoren wie die Art der Aufgabe und die Erwartungen der Mitarbeitenden den Erfolg des Führungsverhaltens beeinflussen.
Zusammenfassung:
- Eine autokratische Führungskraft trifft Entscheidungen meist ohne Einbeziehung der Mitarbeitenden, schreibt Arbeitsmethoden vor, informiert die Beschäftigten nur sehr begrenzt über die Ziele und gibt mitunter negatives Feedback.
- Eine demokratische oder partizipative Führungskraft bezieht die Gruppe in Entscheidungen ein, bespricht vorgeschlagene Maßnahmen mit den Mitarbeitenden und ermuntert sie zur Mitwirkung.
- Laissez-faire-Führungskräfte setzen ihre Macht sehr selten ein. Sie lassen der Gruppe völlige Freiheit.
- Strukturinitiierung bezeichnet das Ausmaß, in dem eine Führungskraft ihre eigene Rolle und die Rollen der Mitarbeitenden definiert, um Organisationsziele zu erreichen.
- Rücksichtnahme beschreibt das gegenseitige Vertrauen zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden sowie das Ausmaß, in dem die Führungskraft deren Ideen respektiert und sich um ihre Gefühle kümmert.
Likerts vier Managementsysteme
In diesem Kapitel lernen Sie:- Die verschiedenen von Likert eingeführten Managementsysteme verstehen.
Managementsysteme
Managementsysteme – 1
Dieser Stil wird auch als „ausbeuterisch-autoritär“ bezeichnet. Er steht für diktatorisches Führungsverhalten, bei dem Führungskräfte alle Entscheidungen treffen und Mitarbeitende kaum beteiligt sind. Die Führungskräfte handeln äußerst autokratisch, vertrauen ihren Mitarbeitenden kaum, setzen negative Motivationstechniken wie Angst und Strafe ein und behalten die Entscheidungsbefugnis für sich.
Managementsysteme – 2
Dieser Managementstil heißt „wohlwollend-autoritär“. Die Führungskräfte sind bevormundend, haben aber Zutrauen und Vertrauen in ihre Mitarbeitenden. Sie lassen Kommunikation von unten nach oben in gewissem Maß zu und fordern zur Mitwirkung auf. Sie setzen sowohl Belohnungen als auch Strafen ein, um Mitarbeitende zu motivieren. Sie beteiligen sie bis zu einem gewissen Grad an Entscheidungen, behalten aber die enge Kontrolle über die Richtlinien.
Managementsysteme – 3
Das Managementsystem 3 wird als „konsultativer“ Stil bezeichnet. Führungskräfte in diesem System haben kein uneingeschränktes Zutrauen und Vertrauen in ihre Mitarbeitenden. Sie bitten diese aber um Rat und behalten sich die endgültige Entscheidung vor. Der Stil umfasst (i) die Motivation durch Belohnungen und gelegentliche Strafen, (ii) übergeordnete Richtlinien und allgemeine Entscheidungen auf der obersten Ebene sowie konkrete Entscheidungen auf unteren Ebenen, (iii) Kommunikation von unten nach oben und von oben nach unten und (iv) die beratende Mitwirkung von Führungskräften bei der Lösung verschiedener Probleme.
Managementsysteme – 4
Dieser Managementstil heißt „partizipative Führung“. Die Führungskräfte in diesem System vertrauen ihren Mitarbeitenden uneingeschränkt und haben Zutrauen in deren Fähigkeiten. Sie fragen die Mitarbeitenden stets nach ihrer Meinung und greifen deren Beiträge konstruktiv auf. Sie fördern die Beteiligung von Mitarbeitenden aller Ebenen an Entscheidungen und kommunizieren sowohl von unten nach oben als auch von oben nach unten. Die Führungskräfte arbeiten mit ihren Mitarbeitenden und anderen Führungskräften als Gruppe zusammen. Die Mitwirkung von Mitarbeitenden etwa bei der Festlegung und Erreichung von Zielen wird finanziell belohnt.
Likert stellte fest, dass Führungskräfte mit dem Ansatz des Systems 4 am erfolgreichsten waren. Sie setzten und erreichten Ziele am wirksamsten und waren im Allgemeinen produktiver. Likert und sein Team kamen zu dem Schluss, dass hohe Produktivität mit den Systemen 3 und 4 verbunden ist, während die Systeme 1 und 2 geringere Ergebnisse liefern.
Zusammenfassung:
- Likert beschreibt eine wirksame Führungskraft als jemanden, der sich stark an den Mitarbeitenden ausrichtet und sich in hohem Maße auf Kommunikation stützt, damit alle Abteilungen oder Einzelpersonen aufeinander abgestimmt arbeiten.
- Likert schlug folgende vier Managementsysteme vor:
- Ausbeuterisch-autoritär
- Wohlwollend-autoritär
- Konsultativ
- Partizipative Führung
Das Verhaltensgitter für Führungskräfte
In diesem Kapitel lernen Sie:- Die Einzelheiten des von Robert Blake und Jane Mouton entwickelten Verhaltensgitters verstehen.
Führungsgitter
Die vertikale Achse des Gitters zeigt das Ausmaß der Orientierung an den Menschen (Mitarbeitenden), die horizontale Achse das Ausmaß der Orientierung an der Produktion. Jede Achse hat eine Skala von 1 bis 9. Höhere Werte bedeuten eine stärkere Orientierung an der jeweiligen Variablen. Je nach Ausmaß der Orientierung an den Menschen und der Produktion kann eine Führungskraft an jedem Punkt des Gitters liegen. Das Verhaltensgitter bildet fünf Führungsstile ab:
Der Führungsstil 1,1 wird „Überlebensmanagement“ genannt. Die Führungskräfte legen wenig Wert auf die Menschen, die Aufgaben oder die Produktion. Weder die Menschen noch die Produktion stehen im Mittelpunkt, und die Führungsaktivität ist gering. Dieser Managementstil bietet keine Führung im positiven Sinne. Er setzt auf Laissez-faire und verlässt sich auf bisherige Praktiken, um den Betrieb aufrechtzuerhalten.
Der Führungsstil 1,9 wird „Country-Club-Management“ genannt. Er legt großen Wert auf die Menschen und wenig Wert auf die Produktion. Führungskräfte versuchen, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem alle entspannt, freundlich und zufrieden sind. Allerdings bemüht sich niemand um den Einsatz, der nötig wäre, um die Unternehmensziele zu erreichen. Dieser Stil kann auf der Annahme beruhen, dass die wichtigste Führungsaufgabe darin besteht, die freiwillige Zusammenarbeit der Gruppenmitglieder zu gewinnen, um eine hohe Produktivität zu erzielen. Mitarbeitende solcher Führungskräfte berichten meist von hoher Zufriedenheit, doch die Führungskräfte können als zu nachgiebig und entscheidungsschwach gelten.
Der Führungsstil 9,1 kehrt den Schwerpunkt des Stils 1,9 um und wird „Autoritäts- und Gehorsamsmanagement“ genannt. Dieser Stil legt großen Wert auf die Produktion und wenig Wert auf die Menschen. Er ist aufgabenorientiert und stellt die Produktionsqualität über die Wünsche der Mitarbeitenden. Solche Führungskräfte können loyal, gewissenhaft und persönlich kompetent sein, sich aber von ihren Mitarbeitenden entfremden. Diese arbeiten dann unter Umständen nur so viel, wie nötig ist, um Schwierigkeiten zu vermeiden.
Der Führungsstil 5,5 heißt „Organisationsmanagement des Mittelwegs“ oder „Management des Mittelwegs“. Er legt sowohl auf die Produktion als auch auf die Menschen mittleren Wert. Führungskräfte dieses Stils setzen auf Kompromisse und treffen Entscheidungen daher nur mit Zustimmung der Mitarbeitenden. Sie können verlässlich sein und den Status quo stützen, sind aber selten dynamische Führungskräfte. Außerdem kann es ihnen schwerfallen, Innovation und Veränderungen herbeizuführen.
Der Führungsstil 9,9 heißt „Teammanagement“. Führungskräfte legen hier großen Wert auf die Produktion sowie auf die Arbeitsmoral und Zufriedenheit der Mitarbeitenden. Sie halten die Orientierung an den Menschen und an den Aufgaben für vereinbar. Um ein hohes Maß an Engagement zu erreichen, sollen Aufgaben sorgfältig erklärt und Entscheidungen von Mitarbeitenden gebilligt werden. Nach Blake und Mouton ist die Ausrichtung 9,9 am wünschenswertesten.
Das Verhaltensgitter von Blake und Mouton wird häufig zur Schulung von Führungskräften genutzt. Es eignet sich dazu, Managementstile zu erkennen und einzuordnen. Es erklärt jedoch nicht, warum eine Führungskraft in einem bestimmten Bereich des Gitters liegt.
Um den Grund zu ermitteln, muss man die zugrunde liegenden Ursachen betrachten. Dazu gehören die Persönlichkeitsmerkmale der Führungskraft oder der Geführten, die Fähigkeiten des Managements, das Unternehmensumfeld und andere situative Faktoren, die das Handeln der Führungskraft und der Geführten beeinflussen.
Zusammenfassung:
- Das Managementverhalten hängt von zwei Variablen ab: der Orientierung an den Menschen und der Orientierung an der Produktion.
- Organisationen weltweit nutzen das Verhaltensgitter, um Führungskräfte zu schulen und Kombinationen von Führungsstilen zu ermitteln.
- Die vertikale Achse des Gitters zeigt das Ausmaß der Orientierung an den Menschen (Mitarbeitenden), die horizontale Achse das Ausmaß der Orientierung an der Produktion.
Situative Theorien oder Kontingenztheorien
In diesem Kapitel lernen Sie:- Fiedlers Kontingenzansatz zur Führung verstehen.
- Die Bestandteile der Weg-Ziel-Theorie verstehen.
Situative Ansätze oder Kontingenzansätze sind für Managementtheorie und -praxis wichtig. Sie sind für Sie als Führungskraft relevant, weil Sie die Situation berücksichtigen müssen, wenn Sie ein leistungsförderndes Umfeld gestalten. Kontingenztheorien konzentrieren sich auf die folgenden Faktoren.
- Aufgabenanforderungen
- Erwartungen und Verhalten von Kolleginnen und Kollegen
- Organisationskultur und organisatorische Richtlinien
Fiedlers Kontingenzansatz zur Führung
Fred E. Fiedler legte einen Grundstein für die Forschung zur situativen Führung. Fiedler und seine Mitarbeitenden an der University of Illinois schlugen eine Kontingenztheorie vor. Danach werden Menschen aufgrund ihrer Persönlichkeitsmerkmale sowie situativer Faktoren und der Interaktionen zwischen Führungskraft und Geführten zu Führungskräften. Fiedlers Grundannahme lautet, dass es Managern recht schwerfällt, die Managementstile zu ändern, mit denen sie erfolgreich geworden sind. Seiner Ansicht nach sind die meisten nicht sehr flexibel. Der Versuch, ihren Stil an unvorhersehbare oder wechselnde Situationen anzupassen, ist daher unwirksam oder zwecklos. Weil Stile relativ unflexibel sind und kein Stil zu jeder Situation passt, lässt sich wirksame Gruppenleistung nur erreichen, wenn der Stil zur Situation passt oder die Situation an den Stil angepasst wird.
Auf Grundlage seiner Studien ermittelte Fiedler drei entscheidende Dimensionen der Führungssituation, die bei der Wahl des wirksamsten Stils helfen.
Entscheidende Dimensionen der Führung
Positionsmacht:
Gemeint ist, in welchem Maß die Macht Ihrer Position es Ihnen als Führungskraft ermöglicht, Gruppenmitglieder zur Befolgung Ihrer Anweisungen zu bewegen. Bei Führungskräften ergibt sich diese Macht aus der Autorität, die ihnen ihre Position in der Organisation verleiht. Nach Fiedler gewinnt eine Führungskraft mit großer Positionsmacht leichter Geführte als eine Führungskraft ohne diese Macht.
Aufgabenstruktur:
Gemeint ist das Ausmaß, in dem Aufgaben klar beschrieben und Verantwortlichkeiten dafür zugewiesen werden können. Bei einer klaren Aufgabenstruktur lässt sich die Qualität der Arbeitsleistung leichter beurteilen und die Verantwortung der Mitarbeitenden für die Erledigung der Aufgabe genau festlegen.
Beziehungen zwischen Führungskraft und Gruppenmitgliedern:
Gemeint ist, inwieweit die Mitglieder der Gruppe Ihnen als Führungskraft vertrauen und bereit sind, Ihre Anweisungen zu befolgen. Nach Fiedler ist die Qualität der Beziehungen zwischen Führungskraft und Gruppenmitgliedern aus Sicht der Führungskraft die wichtigste Dimension, da sie die Positionsmacht und die Aufgabenstruktur möglicherweise nicht ausreichend kontrollieren kann.
Fiedler identifizierte zwei Hauptführungsstile: (1) aufgabenorientiert, wobei die Führungskraft den ausgeführten Aufgaben große Bedeutung beimisst, und (2) mitarbeiterorientiert, wobei die Führungskraft gute zwischenmenschliche Beziehungen pflegt und Wert darauf legt, beliebt zu sein.
Um zu ermitteln, ob eine Führungskraft aufgaben- oder mitarbeiterorientiert ist, und um Führungsstile zu messen, nutzte Fiedler ein innovatives Testverfahren. Seine Ergebnisse beruhten auf zwei Quellen: (1) Werten der Skala für den am wenigsten geschätzten Kollegen (LPC). Dabei bewerten Gruppenmitglieder die Personen, mit denen sie am wenigsten gern zusammenarbeiten würden. (2) Werten der Skala der angenommenen Ähnlichkeit zwischen Gegensätzen (ASO). Diese Bewertungen beruhen darauf, wie ähnlich sich Führungskräfte und Gruppenmitglieder aus Sicht der Führungskraft sind. Diese Skala geht davon aus, dass Menschen am besten mit Personen arbeiten, zu denen sie einen Bezug herstellen können. Die LPC-Skala wird bis heute in der Führungsforschung eingesetzt.
Anhand der LPC-Messungen stellte Fiedler fest, dass Führungskräfte, die ihre Kolleginnen und Kollegen positiv bewerteten, Zufriedenheit aus guten zwischenmenschlichen Beziehungen zogen. Führungskräfte, die ihre Kolleginnen und Kollegen negativ bewerteten, waren dagegen eher aufgabenorientiert.
Fiedlers Modell geht davon aus, dass Führung dann wirksam ist, wenn der Führungsstil (gemessen am LPC-Wert) zur Situation passt. Die Situation wird durch drei Dimensionen bestimmt: Positionsmacht, Aufgabenstruktur und die Beziehung zwischen Führungskraft und Gruppenmitgliedern. Bei geringer Positionsmacht, unklar definierter Aufgabenstruktur und fehlenden guten Beziehungen zwischen Führungskraft und Gruppenmitgliedern ist beispielsweise eine aufgabenorientierte Führungskraft im Vorteil. Auch am anderen Ende des Spektrums, in einer günstigen Situation mit erheblicher Positionsmacht, klar definierter Aufgabenstruktur und guten Beziehungen zu den Gruppenmitgliedern, erwies sich laut Fiedler eine aufgabenorientierte Führungskraft als am wirksamsten. Fiedler schloss daraus, dass eine mitarbeiterorientierte Führungskraft in mittleren Situationen zwischen diesen beiden Extremen am wirksamsten ist.
Weg-Ziel-Theorie
Diese Theorie wurde maßgeblich von Robert J. House und Terence R. Mitchell entwickelt. Die Weg-Ziel-Theorie der Führung versucht zu erklären, wie Sie als Führungskraft Ihre Mitarbeitenden dabei unterstützen können, die Ziele der Organisation zu erreichen, indem Sie den besten Weg aufzeigen und Hindernisse beseitigen.
Nach der Weg-Ziel-Theorie hängt wirksame Führung erstens davon ab, dass die Wege zur Zielerreichung für Mitarbeitende klar beschrieben werden, und zweitens davon, inwieweit die Führungskraft ihre Chancen auf Zielerreichung verbessern kann. Die Theorie empfiehlt also, klare und konkrete Ziele für die Mitarbeitenden festzulegen. Helfen Sie ihnen, den besten Weg für ihre Arbeit zu finden, und beseitigen Sie Hindernisse, die sie am Erreichen der gesetzten Ziele hindern.
Die Erwartungstheorie ist die Grundlage des Weg-Ziel-Konzepts der Führung. Die Motivation der Mitarbeitenden hängt demnach von den Aspekten des Führungsverhaltens ab, die ihre zielgerichtete Leistung und die relative Attraktivität der betreffenden Ziele beeinflussen. Eine Person wird laut Theorie dadurch motiviert, dass sie glaubt, ein Ziel durch wirksame Arbeitsleistung erreichen zu können. Sie muss jedoch erkennen können, wie ihre Anstrengung die Wirksamkeit ihrer Arbeit steigert und zur Zielerreichung führt.
Die Erwartungstheorie umfasst drei Hauptelemente: (1) die Anstrengungs-Leistungs-Erwartung (die Wahrscheinlichkeit, dass die Anstrengungen der Mitarbeitenden zum geforderten Leistungsniveau führen), (2) die Leistungs-Ergebnis-Erwartung (die Wahrscheinlichkeit, dass erfolgreiche Leistung zu bestimmten Ergebnissen oder Belohnungen führt) und (3) die Valenz (die Wahrnehmung der Ergebnisse oder Belohnungen). Die Weg-Ziel-Theorie nutzt die Erwartungstheorie der Motivation, um zu bestimmen, wie eine Führungskraft die Erreichung von Arbeitszielen erleichtern oder attraktiver machen kann.
Die Weg-Ziel-Theorie geht davon aus, dass vier Führungsstile (Verhaltensweisen) eingesetzt werden können, um die Wahrnehmung der Wege und Ziele durch Mitarbeitende zu beeinflussen.
Führungsstile der Weg-Ziel-Theorie
Instrumentelle Führung:
Instrumentelles Führungsverhalten bedeutet, den Mitarbeitenden klare Vorgaben zu machen. Sie beschreiben Arbeitsmethoden, erstellen Arbeitspläne, bestimmen Maßstäbe zur Leistungsbeurteilung und geben die Grundlage für Ergebnisse oder Belohnungen an. Das entspricht der aufgabenorientierten Führung, wie sie in einigen früheren Modellen beschrieben wird.
Unterstützende Führung:
Unterstützendes Führungsverhalten bedeutet, ein angenehmes Arbeitsklima zu schaffen, sich um das eigene Team zu kümmern und freundlich und ansprechbar zu sein. Es ähnelt dem beziehungsorientierten Verhalten oder der Rücksichtnahme in früheren Theorien.
Partizipative Führung:
Partizipative Führung bedeutet, Mitarbeitende an Entscheidungen zu beteiligen und sie zu Vorschlägen zu ermutigen. Das kann die Motivation erhöhen.
Leistungsorientierte Führung:
Leistungsorientierte Führung bedeutet, anspruchsvolle Ziele festzulegen, damit Mitarbeitende ihre bestmögliche Leistung erbringen. Dabei haben Sie großes Vertrauen in Ihre Mitarbeitenden.
Anders als Fiedlers Theorie geht die Weg-Ziel-Theorie davon aus, dass dieselbe Führungskraft diese vier Stile in unterschiedlichen Situationen einsetzt. Neben den Variablen der Erwartungstheorie tragen weitere Situationsfaktoren zu wirksamer Führung bei: (1) Merkmale der Mitarbeitenden wie Bedürfnisse, Selbstvertrauen und Fähigkeiten sowie (2) das Arbeitsumfeld mit Elementen wie der Aufgabe, dem Belohnungssystem und der Beziehung zu Kolleginnen und Kollegen (siehe nächste Abbildung).
Die Weg-Ziel-Theorie
Aus der Weg-Ziel-Theorie von House und Mitchell ergeben sich zwei allgemeine Aussagen: (1) Mitarbeitende akzeptieren das Verhalten der Führungskraft und sind damit zufrieden, soweit sie darin eine unmittelbare Quelle der Zufriedenheit oder ein Mittel zu künftiger Zufriedenheit sehen. (2) Das Führungsverhalten motiviert in dem Maße, in dem es (a) die Befriedigung der Bedürfnisse der Mitarbeitenden von wirksamer Leistung abhängig macht und (b) das Arbeitsumfeld um die Schulung, Anleitung, Unterstützung und Belohnungen oder Anreize ergänzt, die für eine wirksame Leistung nötig sind.
Die Weg-Ziel-Theorie ist für Führungskräfte in der Praxis sehr einleuchtend. Das Modell muss jedoch weiter geprüft werden, bevor es als verlässlicher Leitfaden für Führungsentscheidungen dienen kann.
Zusammenfassung:
- Fiedlers Kontingenzansatz geht davon aus, dass Menschen aufgrund ihrer Persönlichkeitsmerkmale sowie verschiedener Situationsfaktoren und der Interaktionen zwischen Führungskraft und Geführten zu Führungskräften werden.
- Fiedler identifizierte drei entscheidende Dimensionen der Führungssituation:
- Positionsmacht
- Aufgabenstruktur
- Beziehung zwischen Führungskraft und Gruppenmitgliedern
- Die Weg-Ziel-Theorie der Führung versucht zu erklären, wie Sie als Führungskraft Ihre Mitarbeitenden dabei unterstützen können, die Organisationsziele zu erreichen, indem Sie den besten Weg aufzeigen und Hindernisse beseitigen.
- Die Weg-Ziel-Theorie geht davon aus, dass vier Führungsstile (Verhaltensweisen) eingesetzt werden können, um die Wahrnehmung der Wege und Ziele durch Mitarbeitende zu beeinflussen.
- Instrumentelle Führung
- Unterstützende Führung
- Partizipative Führung
- Leistungsorientierte Führung
Vroom-Yetton-Modell
In diesem Kapitel lernen Sie:- Das Führungsmodell von Vroom und Yetton verstehen.
- Das situative Führungsmodell von Hersey und Blanchard verstehen.
- Die Theorie der transformationalen Führung verstehen.
Autokratisch I (AI):
Als Führungskraft lösen Sie das Problem oder treffen die Entscheidung selbst anhand der zu diesem Zeitpunkt verfügbaren Informationen.
Autokratisch II (AII):
Als Führungskraft holen Sie die nötigen Informationen von den Mitarbeitenden ein und treffen dann die Entscheidung selbst.
Konsultativ I (CI):
Als Führungskraft erörtern Sie das Problem einzeln mit den betreffenden Mitarbeitenden und holen ihre Ideen und Vorschläge ein, ohne sie als Gruppe zusammenzubringen. Anschließend treffen Sie die Entscheidung, die von den Mitarbeitenden beeinflusst sein kann oder auch nicht.
Konsultativ II (CII):
Als Führungskraft besprechen Sie das Problem mit den Mitarbeitenden als Gruppe und holen gemeinsam ihre Ideen und Vorschläge ein. Anschließend treffen Sie die Entscheidung, die von den Mitarbeitenden beeinflusst sein kann oder auch nicht.
Gruppe I (GI):
Als Führungskraft besprechen Sie das Problem mit den Mitarbeitenden als Gruppe. Gemeinsam erarbeiten und analysieren Sie Alternativen und versuchen, sich auf eine Lösung zu einigen. Sie versuchen nicht, der Gruppe Ihre bevorzugte Lösung nahezulegen. Sie akzeptieren und verwirklichen jede Lösung, die von der ganzen Gruppe unterstützt wird.
Vroom und Yetton erstellten eine Liste mit sieben Ja-Nein-Fragen, die Ihnen helfen, den passenden Führungsstil für das konkrete Problem zu bestimmen. Die nächste Tabelle enthält die von Vroom und Yetton entwickelten Situationsmerkmale und Diagnosefragen.
| Situationsmerkmal | Diagnosefrage |
| Qualität der Entscheidung | Wie wichtig ist die fachliche Qualität der Entscheidung? |
| Verfügbarkeit von Informationen | Haben Sie genügend Informationen, um eine fundierte Entscheidung zu treffen? |
| Struktur des Problems | Ist das Problem klar strukturiert? |
| Erforderliches Engagement der Mitarbeitenden | Wie wichtig ist das Engagement der Mitarbeitenden für die Umsetzung der Entscheidung? |
| Wahrscheinlichkeit des Engagements | Wenn Sie die Entscheidung allein treffen, sind Sie sicher, dass die Mitarbeitenden sich für ihre Umsetzung einsetzen werden? |
| Übereinstimmung der Ziele | Teilen Ihre Mitarbeitenden die Organisationsziele, die durch die Lösung des Problems erreicht werden? |
| Konflikte unter Mitarbeitenden | Können unter Mitarbeitenden Konflikte entstehen, weil sie unterschiedliche Lösungen bevorzugen? |
Vroom und Yetton entwickelten ein Entscheidungsmodell, das anhand der Antworten auf die sieben Fragen die Entscheidungsstile auf die jeweilige Situation abstimmt. Führungskräfte können anhand ihrer Antworten den am besten geeigneten Führungsstil für jede Art von Problem bestimmen. Je nach Art des Problems kommen mehrere Führungsstile infrage. Untersuchungen von Vroom und anderen Managementforschenden haben gezeigt, dass Entscheidungen, die dem Modell entsprechen, erfolgreich waren.
Das situative Führungsmodell von Hersey und Blanchard
Ein bedeutender Kontingenzansatz zur Führung ist das situative Führungsmodell von Paul Hersey und Kenneth H. Blanchard. Es beruht auf der Annahme, dass Führungskräfte ihr Verhalten an einen zentralen Situationsfaktor anpassen müssen: den Reifegrad der Geführten. Hersey und Blanchard definieren den Reifegrad anhand des Leistungswillens, der Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, und der aufgabenbezogenen Fähigkeiten, Erfahrungen und Fertigkeiten. Gemeint ist damit die Bereitschaft und Fähigkeit der Mitarbeitenden, eine bestimmte Aufgabe zu bewältigen.
Hersey und Blanchard gehen davon aus, dass die Beziehung zwischen einer Führungskraft und einer geführten Person vier Phasen durchläuft, während sich die Geführten im Laufe der Zeit entwickeln. Entsprechend müssen Führungskräfte ihren Führungsstil anpassen (siehe die nachfolgende Tabelle zum Führungsmodell von Hersey und Blanchard).
| Beziehungsorientiertes Verhalten | Aufgabenorientiertes Verhalten | Führungsverhalten |
| Gering | Hoch | Anfangsphase des „Reifegrads“ Führungskräfte müssen der Gruppe Aufgaben und Verantwortlichkeiten klar vorgeben. Mitarbeitende müssen in ihre Aufgaben eingewiesen werden. |
| Hoch | Hoch | Mit der Zeit lernen Mitarbeitende, ihre Aufgaben auszuführen. Führungskräfte müssen weiterhin Anleitung geben. |
| Hoch | Gering | Mitarbeitende werden kompetenter und beginnen, aktiv nach Verantwortung zu suchen. Die Führungskraft kann sich weniger auf die Aufgaben konzentrieren und sollte weiterhin unterstützend und rücksichtsvoll bleiben. |
| Gering | Gering | Mitarbeitende gewinnen Erfahrung und Selbstvertrauen. Die Führungskraft kann Unterstützung und Ermutigung zurücknehmen. Mitarbeitende brauchen keine Anleitung mehr und können eigene Entscheidungen treffen. |
Aufgabenorientiertes Verhalten beschreibt, in welchem Umfang Sie als Führungskraft einer Person oder Gruppe Anleitung geben müssen. Dazu gehört zu erklären, was zu tun ist, wann und wie es zu tun ist und wer es tun soll. Beziehungsorientiertes Verhalten beschreibt das Ausmaß Ihrer Kommunikation in beide Richtungen. Dazu gehören Zuhören, Vermitteln und Unterstützen.
In der Anfangsphase des „Reifegrads“ müssen Sie der Gruppe Aufgaben und Verantwortlichkeiten klar vorgeben. Mitarbeitende brauchen eine Einweisung in ihre Aufgaben und müssen die Regeln und Verfahren der Organisation kennenlernen. Partizipatives, beziehungsorientiertes Verhalten ist in dieser Phase ungeeignet, weil die Mitarbeitenden erst verstehen müssen, wie die Organisation arbeitet.
Fallstudie: Verteilte Führung
Führung hat viele Forschende fasziniert und wurde umfassend untersucht. Einen allgemein anerkannten Ansatz gibt es jedoch nicht. Bis zum Zweiten Weltkrieg definierte man Führung anhand der Persönlichkeitsmerkmale der Führungskraft. Man ging davon aus, dass man als Führungskraft zur Welt kommt. Ein anderer Ansatz verstand Führung als eine erlernbare „Gruppe von Verhaltensweisen und Handlungen“. Ein dritter, situativer Ansatz oder Kontingenzansatz geht davon aus, dass Führungsstile von der Situation abhängen. Demnach gibt es keinen Stil, der in allen Situationen wirksam ist. Führungskräfte müssen den für die jeweilige Situation geeigneten Stil einsetzen.
Ein neuer Ansatz, die sogenannte „verteilte Führung“, gewinnt an Bedeutung. Dabei werden Führungsaufgaben innerhalb einer Organisation geteilt. Der Ansatz beruht auf fünf Annahmen:
- Die Befugnisse und Aufgaben einer Führungskraft werden geteilt und bleiben keiner einzelnen Person oder Elitegruppe vorbehalten.
- Menschen haben das Potenzial zu führen, wenn sie geeignete Schulung und Unterstützung erhalten.
- Einzelpersonen, Gruppen und Organisationen sind tendenziell wirksam, wenn Führung verteilt ist.
- Führung geht über einzelne unabhängige Eigenschaften hinaus und ist ein Prozess.
- Führung richtet sich auf die Organisation als Ganzes und stellt einzelne Personen nicht in den Mittelpunkt.
Darauf folgt die „integrative“ Führung. Führungskräfte führen Unternehmensvision, Werte und Strategie zusammen und entwickeln die Systeme und Prozesse, die für den Betrieb erforderlich sind. Sie sollen Konflikte zwischen Organisationseinheiten lösen. Sie müssen über die gegenwärtige Situation hinausblicken können und eine breite Perspektive einnehmen, die über die eigene Organisation hinausreicht.
Schließlich ist auf Team- oder Projektebene „ergebnisorientierte“ Führung gefragt. Dabei geht es darum, das Projekt abzuschließen oder die Ergebnisse effizient und wirksam zu erreichen. Der Zeithorizont ist hier kurz. Die Führungskraft sollte sich auf das Projekt konzentrieren und dafür sorgen, dass die Kundschaft zufrieden ist.
Diese drei Führungsarten erfordern unterschiedliche Fähigkeiten. Auch unterschiedliche organisatorische Kontexte verlangen unterschiedliche Kompetenzen. Eine Führungsaufgabe im Marketing erfordert zum Beispiel andere Fähigkeiten als eine im Finanzwesen. Verschiedene Führungssituationen verlangen zudem unterschiedliche Stile. Manchmal ist eine schnelle Entscheidung nötig, während in anderen Situationen mehrere Mitglieder der Organisation befragt werden müssen. Verteilte Führung setzt ein leistungsfähiges Kommunikationssystem voraus, über das Führungskräfte verschiedener Ebenen miteinander in Kontakt stehen. Entscheidend für ihren Erfolg ist der Handlungsspielraum, den jede Führungskraft in der Organisation erhält.
Während Mitarbeitende mit der Zeit ihre Aufgaben erlernen, müssen Sie ihnen weiterhin Anleitung geben, weil neue Mitarbeitende noch wenig mit der Arbeitsweise der Organisation vertraut sind. Je besser Sie die Mitarbeitenden kennenlernen, desto mehr vertrauen Sie ihnen. In dieser Phase sollten Sie Ihr beziehungsorientiertes Verhalten verstärken.
In der dritten Phase werden die Mitarbeitenden kompetenter und beginnen, sich aktiv um mehr Verantwortung zu bemühen. Sie müssen nicht mehr so aufgabenorientiert führen wie zuvor, sollten aber weiterhin unterstützend und rücksichtsvoll sein, damit die Mitarbeitenden mehr Verantwortung übernehmen können.
Wenn Geführte nach und nach erfahrener und selbstsicherer werden, können Sie Unterstützung und Ermutigung zurücknehmen. In dieser vierten Phase benötigen sie keine Anleitung mehr und können eigene Entscheidungen treffen.
Nach Hersey und Blanchards situativem Führungsmodell sollte der Führungsstil dynamisch und flexibel sein. Um die passende Kombination für eine Situation zu bestimmen, müssen Motivation, Erfahrung und Fähigkeiten der Geführten beurteilt und bei einer Veränderung der Situation erneut bewertet werden. Nach Hersey und Blanchard motiviert ein geeigneter Stil Mitarbeitende und hilft ihnen bei der beruflichen Entwicklung. Wer Geführte fördern und ihr Selbstvertrauen stärken möchte, sollte den Stil daher an ihre Bedürfnisse anpassen. Mit einem flexiblen Führungsstil können Sie in unterschiedlichen Führungssituationen wirksam sein. Wenn Ihr Stil dagegen relativ unflexibel ist, sind Sie nur in Situationen wirksam, die gut zu Ihrem Stil passen oder an ihn angepasst werden können.
| Vergleichspunkte | Fiedlers Kontingenztheorie | Weg-Ziel-Theorie | Vroom-Yetton-Theorie | Hersey-Blanchard-Theorie |
| Thema | Kein allgemein bester Stil. Der Führungserfolg ergibt sich aus dem Zusammenspiel zwischen dem Umfeld und Persönlichkeitsmerkmalen der Führungskraft. | Die erfolgreichsten Führungskräfte steigern die Motivation der Mitarbeitenden, indem sie Wege zu wirksamer Leistung entwerfen und verdeutlichen. | Welcher Führungsstil erfolgreich ist, hängt von der Situation ab. Führungskräfte können lernen, die Anforderungen der Situation zu erkennen und ihren Stil daran anzupassen. | Erfolgreiche Führungskräfte passen ihren Stil an die Anforderungen der Situation an. |
| Führungsstile (Auswahlmöglichkeiten) | Aufgaben- oder beziehungsorientiert | Von direktiv bis leistungsorientiert | Von autokratisch bis partizipativ | Von Aufgabenorientierung zu Beziehungsorientierung |
| Forschungsgrundlage (Anzahl stützender Studien) | Umfangreich in vielen Bereichen: Militär, Bildung und Industrie. Teilweise widersprüchliche Ergebnisse. | Mäßig bis gering. Im Allgemeinen unterstützend. | Gering, aber zunehmend. Im Allgemeinen unterstützend. | Gering, aber im Allgemeinen unterstützend |
| Praktischer Nutzen für Führungskräfte | Mäßig bis gering: Führungskräfte lassen sich im Allgemeinen nicht ausbilden. | Mäßig | Hoch: Führungskräfte lassen sich ausbilden. | Mäßig, aber zunehmend |
Es gibt immer mehr situative Führungstheorien. Jeder Ansatz erweitert das Verständnis von Führung. Die obige Tabelle erläutert kurz vier verbreitete Führungstheorien, die die Bedeutung situativer Variablen betonen. Fiedlers Theorie ist die älteste und hat deshalb die umfangreichste Forschungsgrundlage. Für die Ausbildung von Führungskräften scheint die Vroom-Yetton-Theorie jedoch am vielversprechendsten.
Theorie der transformationalen Führung
In neuerer Zeit wurde erkannt, dass Manager nicht automatisch Führungspersönlichkeiten sind. Nach einer Auffassung tun Manager die Dinge richtig, während es Führungspersönlichkeiten braucht, um Neues zu schaffen und die richtigen Dinge zu tun. Führungspersönlichkeiten bewirken große Veränderungen und inspirieren Geführte zu außergewöhnlichem Einsatz. Der deutsche Soziologe Max Weber führte den Begriff Charisma in die Diskussion über Führung ein. Er verstand ihn als Übertragung des theologischen Konzepts göttlicher Gnade. Charismatische Führungskräfte haben großen Einfluss auf die Menschen, die ihnen folgen. Diese fühlen sich von der anziehenden Persönlichkeit, dem Redetalent und der außergewöhnlichen Fähigkeit der Führungskraft angesprochen, auf Krisen zu reagieren.
James MacGregor Burns, ein Pionier der Führungsforschung, befasste sich mit dem Konzept des „Helden“. Heroische Führung zeigten nach Burns jene Führungskräfte, die Geführte inspirierten und veränderten. Der Führungsforscher Bernard M. Bass erweiterte diese Sichtweise. Transformationale Führungskräfte motivieren Menschen dazu, die üblichen Leistungserwartungen zu übertreffen. Dazu inspirieren sie sie, sich auf umfassendere Aufgaben jenseits ihrer unmittelbaren Eigeninteressen und auf innere Ziele höherer Ordnung (etwa Leistung und Selbstverwirklichung) statt auf äußere Ziele niedrigerer Ordnung (etwa Sicherheit) zu konzentrieren und auf ihre Fähigkeiten zu vertrauen, die von der Führungskraft formulierten außergewöhnlichen Aufgaben zu erfüllen.
Nach Bernard M. Bass zeigt eine transformationale Führungskraft folgende Merkmale: (1) charismatische Führung, (2) individuelle Berücksichtigung und (3) intellektuelle Stimulierung. Dazu gehören neue Ideen, die Geführte anregen, die Ermutigung, Probleme aus unterschiedlichen Blickwinkeln zu betrachten, und die Förderung kreativer Lösungen für zuvor unüberwindbar erscheinende Hindernisse. Burns und Bass zeigen, dass Führungskräfte die Werte, Überzeugungen und Bedürfnisse ihrer Geführten anregen, verändern und zur Erledigung von Aufgaben nutzen können. Führungskräfte, denen das in einer sich rasch wandelnden oder von Krisen geprägten Lage gelingt, führen transformational.
Andere Führungsansätze, etwa verhaltensorientierte oder situative Ansätze, befassen sich meist mit transaktionaler Führung. Führungskräfte, die von ihren Geführten als transformational wahrgenommen werden, gelten als charismatischer und intellektuell anregender als transaktionale Führungskräfte. Ein wesentlicher Unterschied besteht darin, dass eine transaktionale Führungskraft Mitarbeitende zur erwarteten Leistung motiviert, während eine transformationale Führungskraft Menschen dazu motiviert, die üblichen Erwartungen zu übertreffen.
Transformationale Führung ersetzt transaktionale Führung nicht. Sie ergänzt sie und hat einen zusätzlichen Effekt: Leistung über den Erwartungen. Denn selbst die erfolgreichsten transformationalen Führungskräfte benötigen transaktionale Fähigkeiten, um die alltäglichen Vorgänge wirksam zu steuern, die die Grundlage einer umfassenderen Aufgabe bilden.
Bei der weiteren Diskussion und Untersuchung von Merkmalen transformationaler Führung besteht die Gefahr, dass die Überlegungen und Deutungen den frühen Eigenschaftsansätzen ähneln. Wer nach den Grundlagen von göttlicher Gnade, Anziehungskraft und Einfluss sucht, geht ähnlich vor wie jemand, der Intelligenz, Selbstvertrauen und körperliche Merkmale untersucht, um die Ursachen des Erfolgs zu ermitteln.
Zusammenfassung:
- Das Vroom-Yetton-Modell unterscheidet fünf Führungsstile nach dem Grad der Beteiligung von Mitarbeitenden an Entscheidungen:
- Autokratisch I
- Autokratisch II
- Konsultativ I
- Konsultativ II
- Gruppe I
- Nach Hersey und Blanchards situativem Führungsmodell muss eine Führungskraft ihr Verhalten an einen zentralen situativen Faktor anpassen: den Reifegrad der Geführten.
- Charismatische Führungskräfte haben großen Einfluss auf die Menschen, die ihnen folgen. Diese fühlen sich von der anziehenden Persönlichkeit, dem Redetalent und der außergewöhnlichen Fähigkeit der Führungskraft angesprochen, auf Krisen zu reagieren.
Motivation von Mitarbeitenden
In diesem Kapitel lernen Sie:- Definition und Bedeutung von Motivation verstehen.
Zu den Faktoren, die die Arbeitsmotivation beeinflussen, gehören individuelle Unterschiede und organisatorische Praktiken. Menschen unterscheiden sich in ihren Bedürfnissen, Werten und Einstellungen, Interessen und Fähigkeiten. Zu den organisatorischen Einflüssen zählen Regeln, Richtlinien, Führungspraktiken und Belohnungssysteme. Um Mitarbeitende zu motivieren, müssen Führungskräfte berücksichtigen, wie sich diese Faktoren auf deren Arbeitsleistung auswirken.
Definitionen und Bedeutung von Motivation
Nach Stephen P. Robbins ist Motivation die Bereitschaft, sich in hohem Maße für die Ziele der Organisation einzusetzen. Voraussetzung ist, dass dieser Einsatz ein individuelles Bedürfnis befriedigen kann.
Fred Luthans versteht Motivation als „einen Prozess, der mit einem physiologischen oder psychologischen Mangel oder Bedürfnis beginnt, das ein Verhalten oder einen Antrieb aktiviert, der auf ein Ziel oder einen Anreiz gerichtet ist“. Bedürfnisse, Antriebe und Ziele sind die drei Schlüsselelemente dieser Definitionen. Bedürfnisse erzeugen Antriebe, die auf Ziele gerichtet sind. Das ist der grundlegende Motivationsprozess. Die Abbildung stellt ihn dar.
Bedürfnisse sind der Ursprung jedes motivierten Verhaltens. Ein Bedürfnis ist ein empfundener Mangel an körperlichem oder psychischem Wohlbefinden. Bedürfnisse sind bei jedem Menschen unterschiedlich stark ausgeprägt. Wenn jemand ein Bedürfnis erkennt, entsteht der Antrieb, es zu befriedigen. Antriebe richten sich auf die Befriedigung von Bedürfnissen. Sie sind handlungsorientiert und geben Energie, ein Ziel zu erreichen. Anreize oder Ziele sind Mittel, um Menschen zu einer gewünschten Handlung zu bewegen. Wenn das Ziel erreicht ist, stellt sich das physiologische oder psychologische Gleichgewicht wieder ein und der Antrieb erlischt.
Der grundlegende Motivationsprozess
Zusammenfassung:
- Bedürfnisse sind der Ursprung jedes motivierten Verhaltens.
- Antriebe zielen auf die Befriedigung von Bedürfnissen ab.
- Wenn das Ziel erreicht ist, stellt sich das physiologische oder psychologische Gleichgewicht wieder ein und der Antrieb erlischt.
Einteilung der Motivationstheorien
In diesem Kapitel lernen Sie:- Maslows Bedürfnishierarchie verstehen.
- Auch die Grenzen von Maslows Modell verstehen
Motivationstheorien lassen sich in zwei Gruppen einteilen: Inhalts- oder Bedürfnistheorien und Prozesstheorien. Bedürfnistheorien bestimmen die Motive, die individuelles Verhalten antreiben. Sie gehen davon aus, dass unser Verhalten vollständig von den inneren Bedürfnissen abhängt, die wir zu befriedigen versuchen. Sie beschreiben genau, was einen Menschen motiviert, und bestimmen so den Inhalt seiner Bedürfnisse. Deshalb heißen sie auch Inhaltstheorien der Motivation. Andere Theorien befassen sich mit den Mechanismen der Motivation. Sie heißen Prozesstheorien der Motivation. Inhaltstheorien konzentrieren sich auf Faktoren im Individuum, die Motivation auslösen. Prozesstheorien befassen sich mit der Dynamik der Motivation und damit, wie der Motivationsprozess abläuft. Die folgende Tabelle stellt die Beiträge beider Theoriegruppen gegenüber.
| Art | Merkmale | Theorien | Beispiele aus der Führungspraxis |
| Inhalt | Befasst sich mit Faktoren, die motiviertes Verhalten wecken, auslösen oder in Gang setzen. | Theorie der Bedürfnishierarchie Zwei-Faktoren-Theorie ERG-Theorie |
Motivation durch Befriedigung individueller Bedürfnisse nach Geld, Status und Leistung. |
| Prozess | Befasst sich sowohl mit den Faktoren, die Verhalten auslösen, als auch mit dem Prozess, der Richtung oder der Auswahl von Verhaltensmustern. | Erwartungstheorie Gerechtigkeitstheorie |
Motivation durch Klärung der individuellen Wahrnehmung von Arbeitseinsatz, Leistungsanforderungen und Belohnungen. |
Maslows Theorie der Bedürfnishierarchie
Der Psychologe Abraham Maslow entwickelte eine der bekanntesten Erklärungen menschlicher Motivation. Sie wurde Anfang der 1960er-Jahre weithin bekannt. Maslows Theorie geht davon aus, dass menschliche Bedürfnisse eine Hierarchie mit fünf Stufen bilden (siehe Abbildung unten). Maslow teilte diese Bedürfnisse in fünf Gruppen ein: physiologische Bedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse, soziale Bedürfnisse (Liebe und Zugehörigkeit), Bedürfnisse nach Selbstachtung und Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung.
Maslows Bedürfnishierarchie
Physiologische Bedürfnisse:
Physiologische Bedürfnisse sind die Grundbedürfnisse nach Nahrung, Kleidung und Unterkunft. Eine Organisation trägt zu ihrer Befriedigung bei, indem sie angemessene Löhne zahlt. Nach Maslow motivieren andere Bedürfnisse einen Menschen erst, wenn die physiologischen Bedürfnisse so weit befriedigt sind, wie es zum Überleben notwendig ist. Sind diese Grundbedürfnisse erfüllt, motivieren sie den Menschen nicht mehr.
Sicherheitsbedürfnisse:
Sind die physiologischen Bedürfnisse eines Menschen erfüllt, versucht er, seine Sicherheitsbedürfnisse zu befriedigen. Dazu gehört das Bedürfnis, frei von der Angst vor körperlichem, psychischem oder finanziellem Schaden zu sein. Sobald Menschen sich hinreichend sicher fühlen, richten sie ihre Aufmerksamkeit auf den Aufbau von Beziehungen zu anderen.
Soziale Bedürfnisse:
Soziale Bedürfnisse werden auch Zugehörigkeitsbedürfnisse oder Bedürfnis nach Liebe genannt. Dazu gehört der Wunsch, sich anderen anzuschließen und von ihnen akzeptiert zu werden. Führungskräfte können dieses Bedürfnis erfüllen, indem sie soziale Kontakte unter Mitarbeitenden durch eine geeignete Bürogestaltung, Kaffeepausen sowie Möglichkeiten zum Mittagessen und zur Erholung fördern.
Bedürfnisse nach Wertschätzung:
Diese Stufe steht für höhere menschliche Bedürfnisse. Dazu gehören der Wunsch nach einem positiven Selbstbild und nach Respekt und Anerkennung durch andere. Eine Organisation kann die Leistung eines Mitarbeitenden durch eine Gehaltserhöhung, eine Beförderung, ein gut ausgestattetes Büro, ein Auto, eine persönliche Assistenz oder weitere Leistungen wie Aktienoptionen oder Clubmitgliedschaften anerkennen. Solche Maßnahmen helfen, das Bedürfnis der Mitarbeitenden nach Wertschätzung zu befriedigen.
Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung:
Diese Bedürfnisse bilden die höchste Stufe in Maslows Bedürfnishierarchie. Selbstverwirklichungsbedürfnisse sind das Bedürfnis eines Menschen, durch kontinuierliches Wachstum und persönliche Entwicklung sein volles Potenzial zu entfalten. Dazu gehört die Freiheit, Kreativität auszudrücken und innovative Ideen zu verwirklichen, nach Wissen zu streben und eigene Talente in neue Richtungen zu entwickeln. Die meisten Managementfachleute gehen davon aus, dass sich das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung erfüllen lässt, indem Mitarbeitende an Entscheidungen beteiligt werden und ihre Arbeit mitgestalten können.
Nach dieser Theorie nimmt die Bedeutung der Bedürfnisse niedrigerer Stufen (physiologische, Sicherheits- und soziale Bedürfnisse) ab, wenn ein Mensch in der Bedürfnishierarchie aufsteigt. Eine Person nimmt eine Arbeit an, um ihre physiologischen Grundbedürfnisse nach Nahrung, Kleidung und Unterkunft zu befriedigen. Sind diese erfüllt, sucht sie Arbeitsplatzsicherheit, um ihr Sicherheitsbedürfnis zu befriedigen. Zur Befriedigung sozialer Bedürfnisse tritt sie möglicherweise einer sozialen Organisation oder einem Verein bei. Sind die sozialen Bedürfnisse erfüllt, wird die Befriedigung höherer Bedürfnisse nach Wertschätzung und Selbstverwirklichung zum Ziel.
Grenzen von Maslows Theorie
Zur Theorie der Bedürfnishierarchie wurden mehrere Studien in Organisationen durchgeführt. Sie zeigten, dass menschliche Bedürfnisse nicht immer in einer hierarchischen Reihenfolge auftreten. Eine Umkehrung von Maslows Hierarchie zeigt sich etwa bei einem hungernden Künstler, der nach Selbstverwirklichung strebt, obwohl seine physiologischen und Sicherheitsbedürfnisse nicht erfüllt sind. Maslows Theorie erklärt auch nicht, wie jemand Bedürfnisse innerhalb einer Hierarchiestufe priorisiert. Eine Person kann zum Beispiel mehrere physiologische Bedürfnisse gleichzeitig haben, etwa Hunger, Durst und das Bedürfnis nach Unterkunft. Die Theorie erklärt nicht, welches sie zuerst befriedigt.
Etwa ein Jahrzehnt nach Veröffentlichung seiner ursprünglichen Arbeit erläuterte Maslow seine Position. Bei Menschen, die durch persönliches Wachstum motiviert sind, kann die Befriedigung des Bedürfnisses nach Selbstverwirklichung das weitere Streben danach sogar verstärken. In seinem späteren Modell hielt Maslow gelegentliche Umkehrungen der Bedürfnishierarchie für möglich.
Zusammenfassung:
- Bedürfnisorientierte Motivationstheorien bestimmen die Motive, die individuelles Verhalten antreiben.
- Prozesstheorien befassen sich mit der Dynamik der Motivation und damit, wie der Motivationsprozess abläuft.
- Maslow teilte diese Bedürfnisse in fünf Gruppen ein: physiologische Bedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse, soziale Bedürfnisse (Liebe und Zugehörigkeit), Bedürfnisse nach Selbstachtung und Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung.
- Eine Einschränkung von Maslows Bedürfnishierarchie besteht darin, dass menschliche Bedürfnisse nicht immer in einer hierarchischen Reihenfolge auftreten.