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Einführung
In diesem Kapitel lernen Sie:- Definitionen von Management kennenlernen
- Die Funktionen des Managements benennen.
- Erklären, warum Management wichtig ist.
- Ihr Ziel als Führungskraft beschreiben.
In diesem Kapitel lernen Sie Definitionen bekannter Managementtheoretiker kennen, um das Wesen des Managements zu verstehen.
Definitionen von Management
Der Begriff „Management“ lässt sich unterschiedlich interpretieren. Sehen wir uns einige Definitionen an, um besser zu verstehen, was Management ausmacht.
Harold Koontz und Heinz Weihrich definieren Management als „den Prozess, eine Umgebung zu gestalten und aufrechtzuerhalten, in der Menschen in Gruppen zusammenarbeiten und die ausgewählten Ziele effizient erreichen“.
E. Boone und David L. Kurtz definieren Management als „den Einsatz von Menschen und anderen Ressourcen zur Erreichung von Zielen“. Dalton E. McFarland beschreibt es als „einen Prozess, in dem Führungskräfte zielgerichtete Organisationen durch systematische, koordinierte Zusammenarbeit von Menschen aufbauen, leiten, erhalten und betreiben“.
Mary Parker Follett bezeichnete Management als „den Vorgang, Aufgaben durch andere Menschen zu erledigen“.
Die Definitionen von Follett sowie von Louis E. Boone und Kurtz betonen, dass Sie als Führungskraft die Ziele der Organisation erreichen, indem Sie andere Menschen mit den notwendigen Aufgaben betrauen. Die beiden anderen Definitionen zeigen, dass Management weit über die „bloße Erledigung von Aufgaben“ hinausgeht. Die folgende Abbildung veranschaulicht die damit verbundenen Aspekte.
Zentrale Aspekte des Managementprozesses
- Führungskräfte übernehmen Planung, Organisation, Personalbesetzung, Führung und Kontrolle. Henry Fayol beschrieb diese fünf grundlegenden Funktionen als erster Managementtheoretiker. Jede Führungskraft nimmt sie wahr. Weiter hinten im Modul werden die Funktionen ausführlich erläutert.
- Management ist für jede Art von Organisation unverzichtbar. Überall, wo Menschen zusammenarbeiten, um gemeinsame Ziele zu erreichen, müssen sie angeleitet, organisiert und beaufsichtigt werden. Der Begriff „Management“ gilt für jede Organisation, unabhängig von ihrer Größe oder Tätigkeit. Ob es um den CEO eines internationalen Konzerns, die Direktorin eines Hotels, eine Führungskraft auf der untersten Ebene, den Manager eines Cricketteams oder den Vorsitz der Studierendenvertretung geht: Vorrangig ist es, Menschen und Ressourcen wirksam einzusetzen.
- Management ist auf allen Hierarchieebenen notwendig. Welche Fähigkeiten gefragt sind und wie ausgeprägt sie sein müssen, kann jedoch je nach Ebene variieren. Führungskräfte brauchen technische, zwischenmenschliche, konzeptionelle und gestalterische Fähigkeiten, um ihre Aufgaben gut zu erfüllen.
- Ihr Ziel als Führungskraft ist es, einen Überschuss zu erzielen. Schaffen Sie dafür in einem Unternehmen Bedingungen, unter denen Menschen mit möglichst wenig Ressourcen möglichst viel erreichen, ohne unnötige persönliche Unzufriedenheit zu erzeugen. Auch in gemeinnützigen Organisationen geht es darum, die Ziele mit möglichst wenig Ressourcen zu erreichen oder mit den verfügbaren Ressourcen einen möglichst großen Überschuss zu erwirtschaften.
- Ihr Ziel als Führungskraft ist es, Produktivität, Effizienz und Effektivität zu steigern. Produktivität bezeichnet „das Verhältnis von Ergebnis zu Einsatz in einem Zeitraum unter Berücksichtigung der Qualität“. Sie lässt sich wie folgt ausdrücken:
Produktivitätsformel
Die Produktivität lässt sich auf folgende Weise steigern:
- Mit gleichem Ressourceneinsatz mehr produzieren
- Weniger Ressourcen einsetzen und dabei das bisherige Produktionsniveau halten
- Mehr produzieren und weniger Ressourcen einsetzen, um das Verhältnis zu verbessern
Zusammenfassung:
- Management ist die Fähigkeit, Ziele zu erreichen, indem andere die notwendigen Aufgaben ausführen. Es umfasst weit mehr als die „bloße Erledigung von Aufgaben“.
- Management ist für jede Organisation unerlässlich, unabhängig von Größe und Tätigkeit.
- Management ist auf allen Hierarchieebenen notwendig.
- Führungskräfte sollen einen Überschuss erzielen und die Produktivität, Effizienz und Effektivität verbessern.
Die Rolle des Managements
In diesem Kapitel lernen Sie:- Untersuchen, wie Henry Mintzberg „strukturierte Beobachtungen“ nutzte.
- Die verschiedenen Rollen einer Führungskraft erkennen.
Ende der 1960er-Jahre entwickelte Henry Mintzberg den Ansatz der Managementrollen, um die Rolle des Managements anhand der tatsächlichen Arbeit von Führungskräften zu verstehen. Er beobachtete fünf Geschäftsführer genau bei ihrer Arbeit und stellte fest, dass sie viele unterschiedliche, kurze Tätigkeiten ohne festes Muster ausübten. Mithilfe strukturierter Beobachtung identifizierte Mintzberg zehn Rollen, die seiner Ansicht nach allen Führungskräften gemeinsam sind. Wie die folgende Liste zeigt, lassen sie sich in drei Kategorien einteilen: zwischenmenschliche Rollen, Informationsrollen und Entscheidungsrollen.
Als Führungskraft haben Sie mit vielen Menschen innerhalb und außerhalb der Organisation zu tun. Daraus ergeben sich drei zwischenmenschliche Rollen: repräsentative Vertretung, Führung und Kontaktpflege. In der repräsentativen Rolle nehmen Sie zeremonielle oder symbolische Aufgaben wahr, etwa wenn ein Dekan bei einer Abschlussfeier Diplome verleiht. In der Führungsrolle motivieren Sie die Mitarbeitenden, ihr Bestes zu geben und die Unternehmensziele zu erreichen. In der Kontaktrolle pflegen Sie Beziehungen zu Menschen innerhalb und außerhalb der Organisation.
Als Führungskraft sind Sie eine Informationsschnittstelle in der Organisation. Die drei Informationsrollen sind Informationsempfänger, Informationsvermittler und Sprecher. Als Empfänger erhalten Sie Informationen über Veränderungen, Chancen und Probleme, denen die Organisation begegnen könnte. Als Vermittler geben Sie Ihrem Team Informationen, die sich auf seine Arbeitsleistung auswirken. Als Sprecher vertreten Sie die Organisation in der Öffentlichkeit.
-
Zwischenmenschliche Rollen
- Repräsentative Vertretung Sie nehmen zeremonielle und symbolische Aufgaben wahr, etwa Gäste zu begrüßen und rechtliche Dokumente zu unterzeichnen.
- Führung Sie leiten und motivieren Ihr Team, schulen und beraten es und kommunizieren mit ihm.
- Kontaktpflege Sie pflegen interne und externe Informationsverbindungen über Post, Telefonate und Besprechungen.
-
Informationsrollen
- Informationsbeobachter Sie suchen und erhalten Informationen, sichten Fachzeitschriften und Berichte und pflegen persönliche Kontakte.
- Informationsvermittler Sie leiten Informationen an andere Mitglieder der Organisation weiter, etwa durch interne Mitteilungen, Berichte und Telefonate.
- Sprecher Sie geben Informationen durch Vorträge, Berichte und Mitteilungen an Außenstehende weiter.
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Entscheidungsrollen
- Unternehmerische Initiative Sie stoßen Verbesserungsprojekte an, erkennen neue Ideen und übertragen anderen die Verantwortung für deren Umsetzung.
- Konflikt- und Krisenmanagement Sie ergreifen bei Streitfällen oder Krisen Korrekturmaßnahmen, lösen Konflikte in Ihrem Team und reagieren auf Krisen im Umfeld.
- Ressourcenzuteilung Sie entscheiden, wer welche Ressourcen erhält, und legen Zeitpläne, Budgets und Prioritäten fest.
- Verhandlungsführung Sie vertreten Ihre Abteilung bei Verhandlungen über Tarifverträge, Verkäufe, Einkäufe und Budgets und wahren ihre Interessen.
Zusammenfassung:
- Henry Mintzberg unterteilte die Rollen von Führungskräften in drei Kategorien:
- Zwischenmenschlich
- Informationsbezogen
- Entscheidungsbezogen
- Jede Kategorie umfasst mehrere Managementrollen:
- Repräsentative Vertretung, Führung und Kontaktpflege sind zwischenmenschliche Rollen.
- Informationsbeobachter, Informationsvermittler und Sprecher übernehmen Informationsrollen.
- Unternehmerische Initiative, Konflikt- und Krisenmanagement, Ressourcenzuteilung und Verhandlungsführung sind Entscheidungsrollen.
Aufgaben von Führungskräften
In diesem Kapitel lernen Sie:- Den Rahmen des Managements verstehen:
- Planung
- Organisation
- Personalbesetzung
- Führung
- Kontrolle
Managementfunktionen
Planung
Planung bedeutet, die Mission und Ziele des Unternehmens festzulegen und die nötigen Schritte zu unternehmen, um sie zu erreichen. Zugleich gilt es, künftige Geschäftstrends zu erkennen und Veränderungen und Neuerungen von Zeit zu Zeit in die Organisation zu integrieren.
Es gibt verschiedene Arten von Plänen. Sie können den übergeordneten Zweck und die Ziele der Organisation bestimmen oder sich auf eine bestimmte Handlung beziehen. Planung hilft einem Unternehmen, seinen künftigen Kurs festzulegen.
Organisation
Organisation bedeutet, Aufgaben und Ressourcen so zu verteilen, dass die Mitarbeitenden die Ziele der Organisation erreichen können. Dabei wird fortlaufend festgelegt, (1) welche Aufgaben zu erledigen sind, (2) wie sich Aufgaben am besten zu Stellen bündeln lassen, (3) wie Stellen zu verschiedenen Einheiten zusammengefasst werden können und (4) wie Befugnisse und Berichtswege in der Unternehmenshierarchie geregelt sind. Die Organisationsstruktur ist entscheidend für Erfolg oder Misserfolg. Eine schlechte Organisation kann selbst die besten Pläne scheitern lassen. Eine ausgezeichnete Organisation kann dagegen die Schwachstellen eines schlechten Plans ausgleichen.
Personalbesetzung
Personalbesetzung ist heute eher als „Personalmanagement“ bekannt und bedeutet, die verschiedenen Stellen der Organisationshierarchie zu besetzen. Dazu gehören die Ermittlung des Personalbedarfs und des verfügbaren Personals, die Anwerbung und Auswahl von Bewerbenden sowie deren Schulung und Einsatz in der Organisation. Auch Vergütung, Leistungsbeurteilung, Beförderungen und Laufbahnplanung zählen dazu.
Führung
Führung ist „die Managementfunktion, Menschen zu beeinflussen, zu motivieren und auf die Ziele der Organisation auszurichten“. Sie setzt darauf, Teammitglieder zu beeinflussen und zu inspirieren, damit sie gute Leistungen erbringen und die Unternehmensziele erreichen. Dazu gehören (1) die Kommunikation mit anderen, (2) Führungsstile und -ansätze und (3) die Motivation der Menschen, die notwendigen Anstrengungen zur Zielerreichung zu leisten. Einfach ausgedrückt bedeutet Führung, Aufgaben durch andere zu verwirklichen.
Kontrolle
Im letzten Schritt des Managementprozesses verfolgen Sie den Fortschritt der Organisation auf dem Weg zu ihren Zielen. Kontrolle bedeutet, die tatsächlichen Abläufe fortlaufend an den bei der Planung festgelegten Branchenstandards zu messen und zu analysieren und Abweichungen gegebenenfalls zu korrigieren.
Der grundlegende Kontrollprozess umfasst (1) den Vergleich der Leistung mit Standards, (2) die Feststellung negativer Abweichungen und (3) die Entwicklung von Korrekturmaßnahmen.
Zusammenfassung:
- Planung: hilft, die Mission und die Ziele des Unternehmens zu formulieren.
- Organisation: hilft, Aufgaben und Ressourcen so zu verteilen, dass die Mitarbeitenden die Ziele der Organisation erreichen können.
- Personalbesetzung: umfasst die Besetzung von Stellen in der Organisationshierarchie.
- Führung: die Managementfunktion, Menschen zu beeinflussen, zu motivieren und auf die Ziele der Organisation auszurichten.
- Kontrolle: die fortlaufende Messung und Analyse tatsächlicher Abläufe anhand von Standards.
Führungsebenen
In diesem Kapitel lernen Sie:- Die verschiedenen Managementebenen verstehen
- Führungskräfte der obersten Ebene
- Führungskräfte der mittleren Ebene
- Führungskräfte der ersten Ebene
- Die unterschiedlichen Rollen auf jeder Managementebene verstehen
- Verstehen, wie Führungskräfte auf den verschiedenen Ebenen ihre Zeit einsetzen
Die Zahl der Führungspositionen auf den einzelnen Ebenen variiert je nach Organisation. Meist gibt es mehr Stellen auf der ersten Ebene, weniger in der Mitte und sehr wenige an der Spitze. Weil die Zahl der Führungspositionen mit jeder höheren Ebene abnimmt, wird diese Struktur oft als Pyramide beschrieben. Die Tätigkeiten auf den einzelnen Ebenen sind unten dargestellt.
Führungsebenen
Managementebenen und -bereiche
Führungskräfte der obersten Ebene
Die obersten Führungskräfte werden in der Regel vom Leitungsgremium der Organisation ernannt, gewählt oder benannt. Es gibt nur wenige Stellen, etwa Chief Executive Officer (CEO), Präsident, Vizepräsident, Senior Vice President oder Executive Director. Auf dieser Ebene treffen Sie wichtige Entscheidungen für die gesamte Organisation. Sie sind für die Gesamtaktivitäten des Unternehmens verantwortlich und müssen für seine Auswirkungen auf die Gesellschaft einstehen. Bei der Umsetzung von Plänen und der übergreifenden Kontrolle der Organisationsleistung arbeiten Sie in gewissem Umfang mit der mittleren Führungsebene zusammen.
In Aktiengesellschaften mit öffentlichem Aktienangebot berichtet die oberste Führungsebene an den Verwaltungsrat. Dessen Mitglieder werden von den Aktionären gewählt. Je nach Unternehmensgröße umfasst das Gremium 15 bis 25 Personen. Wenn die Mehrheit der Mitglieder eng mit der Geschäftsleitung verbunden ist, bestätigt der Verwaltungsrat deren Entscheidungen im Wesentlichen nur noch formell. Gremien mit mehr externen Mitgliedern handeln dagegen unabhängiger und eigenständiger. Zwar wird der CEO häufig zum Vorsitzenden gewählt. Eine Studie deutet jedoch darauf hin, dass Unternehmen mit einem externen Vorsitz bessere Ergebnisse erzielen, weil der Verwaltungsrat die oberste Führungsebene dadurch objektiver überwachen kann.
Funktionen auf den verschiedenen Managementebenen
Oberste Führungsebene
- Entwickelt und überprüft langfristige Pläne und Strategien.
- Bewertet die Gesamtleistung der Abteilungen und stellt ihre Zusammenarbeit sicher.
- Wirkt bei der Auswahl von Schlüsselpersonal mit.
- Konsultiert nachgeordnete Führungskräfte zu allgemeinen Fragen oder Problemen.
- Erstellt mittelfristige Pläne und bereitet langfristige Pläne zur Prüfung durch die oberste Führungsebene vor.
- Analysiert die Leistung der Führungskräfte, um ihre Eignung und Bereitschaft für eine Beförderung zu beurteilen.
- Legt Abteilungsrichtlinien fest.
- Prüft tägliche und wöchentliche Berichte zu Produktion oder Vertrieb.
- Berät Mitarbeitende bei Fragen der Produktion, des Personals oder anderen Problemen.
- Wählt Personal aus und stellt es ein.
- Erstellt detaillierte, kurzfristige Betriebspläne.
- Beurteilt die Leistung der unterstellten Mitarbeitenden.
- Überwacht das Tagesgeschäft.
- Weist konkrete Aufgaben zu.
- Pflegt engen Kontakt zu den Mitarbeitenden im operativen Geschäft.
Der CEO trägt die folgenden Verantwortlichkeiten:
Führung
- Berät den Verwaltungsrat
- Formuliert die Mission der Organisation und führt Veränderungen und Innovationen ein
- Unterstützt Programme zur Verbesserung der Wirksamkeit der Organisation
- Stellt sicher, dass den Mitgliedern des Verwaltungsrats die relevanten Informationen vorliegen
- Erkennt künftige Entwicklungen und sucht nach Chancen
- Vermittelt zwischen dem Verwaltungsrat und den Mitarbeitenden
- Vermittelt zwischen der Organisation und dem Gemeinwesen und spricht für die Organisation
- Formuliert Mission, Richtlinien und Verfahren für einen reibungslosen Betrieb der Organisation
- Erstellt Aktionspläne für die Mitarbeitenden
- Sorgt dafür, dass die Organisation ohne Engpässe läuft
- Überwacht die Umsetzung der Pläne
- Verwaltet die materiellen, finanziellen und personellen Ressourcen der Organisation
- Hilft bei der Auswahl und Beurteilung der Mitglieder des Verwaltungsrats
- Hält den Verwaltungsrat über die Aktivitäten der Organisation auf dem Laufenden
Umstrukturierungen und Personalabbau haben zu flacheren Organisationen geführt. Führungskräfte der mittleren Ebene sind von diesen Veränderungen am stärksten betroffen. Viele Autoren betrachten sie als „überflüssigen Ballast“. Dabei zählen gerade sie zu den Ressourcen mit dem größten Potenzial für die Organisation. Viele Organisationen glauben fälschlicherweise, dass sie sich ohne diese Führungskräfte besser umstrukturieren könnten. Damit das mittlere Management bestehen bleibt, können Einzelne und Organisationen die folgenden Maßnahmen ergreifen.
- Wichtige strategische Fragen in den Mittelpunkt stellen. Führungskräfte der mittleren Ebene sollten das Tagesgeschäft an die erste Führungsebene delegieren und ihre Aufmerksamkeit wichtigeren strategischen Fragen widmen.
- Wie die oberste Führungsebene denken. Führungskräfte der mittleren Ebene sollten ihr umfangreiches Wissen nutzen, um grundlegende Fragen zu bearbeiten, die der Organisation zugutekommen.
- Analysieren, warum Veränderungen nötig sind. Führungskräfte der mittleren Ebene müssen die Gründe für Veränderungen verstehen und erkennen, wie sich die Organisation an Chancen und Bedrohungen anpassen sollte.
- Breitere Beteiligung sicherstellen. Führungskräfte der mittleren Ebene verfügen über fundiertes Fachwissen und kennen die Abläufe der Organisation. Dieses Wissen sollte in der gesamten Organisation geteilt werden.
- Veränderungen und Menschen gemeinsam führen. Führungskräfte der mittleren Ebene sollten die Umsetzung von Veränderungen vorantreiben und weniger erfahrene Mitarbeitende begleiten.
- Die Vermittlerrolle nutzen. Führungskräfte der mittleren Ebene verstehen den internen und externen Druck auf die Organisation. Sie können Konflikte durch Verhandlungen mit den Beteiligten lösen.
- Die Vision umsetzen. Führungskräfte der mittleren Ebene sollten die Strategien der Unternehmensleitung in umsetzbare Maßnahmen überführen und die Verantwortung dafür übernehmen, die Vision der Organisation zu verwirklichen.
- Veränderungen in der Organisation verankern. Führungskräfte der mittleren Ebene müssen wissen, wie sie Veränderungen umsetzen, und Arbeitsweisen einführen, die Innovation und „Veränderungen im Denken“ fördern.
Führungskräfte der mittleren Ebene
Führungskräfte der mittleren Ebene kümmern sich um den Betrieb der verschiedenen Abteilungen. Sie sind unmittelbar für die Leistung nachgeordneter Führungskräfte verantwortlich. Typische Stellenbezeichnungen sind Manager, Direktor, Leiter, Abteilungsleiter oder Bereichsleiter. In komplexen Organisationen gibt es viel mehr Führungskräfte der mittleren Ebene als auf den anderen Ebenen. In dieser Rolle setzen Sie die Pläne und Strategien der obersten Führungsebene um, um die Ziele der Organisation zu erreichen. Sie erhalten von ihr Anweisungen und Orientierung und sind ihr gegenüber rechenschaftspflichtig. In vielen Organisationen ist die mittlere Führungsebene eine Quelle von Innovation und Kreativität. Damit leisten Sie einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg der Organisation.
Seit dem Aufkommen der Informationstechnologie können Führungskräfte der ersten Ebene technische Unterstützung online erhalten. Dadurch wurden manche Stellen der mittleren Ebene entbehrlich, und viele Organisationen haben die Zahl dieser Stellen reduziert.
Die Rolle der Aufsichtskraft
Eine Aufsichtskraft der ersten Ebene kann dafür sorgen, dass das Team bestmöglich arbeitet, unabhängig von der offiziellen Bezeichnung, etwa Vorarbeiter, Büroleiter oder Bereichsingenieur. Wie gut Mitarbeitende arbeiten, hängt davon ab, wie gut ihre Aufsichtskraft plant und organisiert und wie sie das Team schult. Die Aufsichtskraft ist dafür verantwortlich, dass die notwendigen Materialien und Geräte zur Verfügung stehen und alle Mitarbeitenden unter guten Bedingungen arbeiten. Sie setzt Ziele im Einklang mit den Plänen der Organisation und sorgt dafür, dass alle Mitarbeitenden ihre Vorgaben erreichen.
Um ihre Aufgaben gut zu erfüllen, braucht eine Aufsichtskraft klare Ziele, die mit den Zielen der Organisation übereinstimmen. Sie muss ausreichend über Abläufe, Struktur, Ziele und Leistung des Unternehmens informiert sein.
Eine Aufsichtskraft sollte auch die Aufstiegsmöglichkeiten und Leistungsmaßstäbe genau kennen. Die Aussicht auf eine Beförderung beeinflusst ihre Motivation. Sie muss wissen, dass gute Leistung die Chancen verbessert. Nach Peter Drucker „muss die Entwicklung von Führungskräften bei den Aufsichtskräften beginnen“. Die Aufsichtskräfte von heute können die Führungskräfte von morgen sein. Sie sollten für Positionen der mittleren Ebene in Betracht kommen, weil sie sowohl über technische als auch zwischenmenschliche Fähigkeiten verfügen. Sie kennen die Abläufe der Organisation und die Bedürfnisse der Mitarbeitenden.
Schließlich sollte die Aufgabe der Aufsichtskraft Zufriedenheit bieten. Sie braucht eine Stellung, in der sie die Bedeutung ihrer Arbeit spürt, den Mitarbeitenden Anweisungen geben kann und bei der Geschäftsleitung Gehör findet.
Die Arbeit von Aufsichtskräften muss sorgfältig geplant werden, damit sie mit der Zeit in Managementpositionen aufsteigen können. Sie werden mehr Verantwortung übernehmen und müssen deshalb darauf vorbereitet sein, Ziele zu setzen, zu organisieren und zu planen. Eine gut strukturierte Stelle verbindet konzeptionelle und analytische Fähigkeiten und bereitet Aufsichtskräfte auf größere Verantwortung vor.
Führungskräfte der ersten Ebene
Führungskräfte der ersten Ebene, meist Aufsichtskräfte genannt, sind unmittelbar für die Leistung der operativen Mitarbeitenden verantwortlich. Die Bezeichnung variiert. In einem Werk heißen Sie etwa Vorarbeiter, in einer Forschungsabteilung technische Aufsichtskraft und in einem großen Büro Leitung der Sachbearbeitung. Als Führungskraft der ersten Ebene setzen Sie die Betriebspläne der mittleren Ebene um und ergreifen bei Bedarf Korrekturmaßnahmen. Sie sind für Kennzahlen wie Produktionsmenge, Arbeitskosten, Lagerbestand und Qualitätskontrolle verantwortlich. Als Bindeglied zwischen Führungsebene und übriger Belegschaft stehen Sie oft vor widersprüchlichen Anforderungen. In jüngerer Zeit sind die Befugnisse dieser Führungskräfte allmählich gesunken. Gründe dafür sind der Einfluss der Gewerkschaften, das steigende Bildungsniveau der Beschäftigten und der zunehmende Einsatz von Computern zur Überwachung von Tätigkeiten, die früher von Aufsichtskräften verfolgt wurden.
Zeitaufwand für Managementfunktionen
Alle Führungskräfte erfüllen alle Managementfunktionen, aber der Zeitaufwand für die einzelnen Tätigkeiten ist unterschiedlich. Die Bedeutung von Planung, Organisation, Führung und Kontrolle hängt von der Führungsebene ab. Die folgende Abbildung vergleicht den relativen Zeitaufwand pro Funktion auf den verschiedenen Ebenen.
Die Abbildung zeigt, dass die oberste Führungsebene deutlich mehr Zeit für Planung und Organisation aufwendet als die unteren Ebenen. Führung spielt für Aufsichtskräfte der ersten Ebene dagegen eine deutlich größere Rolle als für Führungskräfte höherer Ebenen. Aufsichtskräfte brauchen daher mehr Zeit, um mit den operativen Mitarbeitenden zu sprechen, sie zu motivieren und anzuleiten. Für Kontrolle wenden die drei Ebenen ähnlich viel Zeit auf. Auf allen Ebenen ist es ähnlich wichtig, negative Abweichungen festzustellen und Korrekturmaßnahmen zu ergreifen.
Wie teilen Führungskräfte ihre Zeit ein?
Zusammenfassung:
- Führungskräfte der obersten Ebene treffen die wichtigen Entscheidungen für die gesamte Organisation.
- Führungskräfte der mittleren Ebene sind für die Leistung nachgeordneter Führungskräfte verantwortlich.
- Führungskräfte der ersten Ebene sind für die Leistung der operativen Mitarbeitenden verantwortlich. Sie werden in der Regel Aufsichtskräfte genannt.
- Der Zeitaufwand für die einzelnen Managementfunktionen variiert je nach Führungsebene.
Führungskompetenzen und Organisationshierarchie
In diesem Kapitel lernen Sie:- Die verschiedenen Arten von Managementkompetenzen verstehen:
- Technische Fähigkeiten
- Zwischenmenschliche Fähigkeiten
- Konzeptionelle Fähigkeiten
- Fähigkeit zur Entwicklung von Lösungen
- Erklären, warum Führungskräfte diese Fähigkeiten brauchen.
Arten von Managementkompetenzen
Technische Fähigkeiten
Technische Fähigkeiten ermöglichen es, eine bestimmte Tätigkeit auszuführen. Dazu müssen Sie die entsprechenden Methoden, Abläufe und Verfahren kennen. Ingenieure, IT-Fachkräfte, Buchhalter und Mitarbeitende in der Produktion verfügen über die technischen Fähigkeiten für ihr Fachgebiet. Für die erste Führungsebene sind sie unerlässlich. Wer in der Produktion mit Werkzeugen arbeitet, muss von seiner Aufsichtskraft lernen können, wie die Werkzeuge für die jeweiligen Aufgaben einzusetzen sind. Führungskräfte der ersten Ebene verbringen viel Zeit damit, ihr Team zu schulen und Fragen zur Arbeit zu klären.
Zwischenmenschliche Fähigkeiten
Zwischenmenschliche Fähigkeiten ermöglichen es, gut mit anderen in einer Gruppe zusammenzuarbeiten. Dazu gehört die Fähigkeit, Menschen anzuleiten, zu motivieren und mit ihnen zu kommunizieren, um bestimmte Ziele zu erreichen. Sie sind entscheidend für ein Umfeld, in dem sich Menschen wohlfühlen und ihre Meinung frei äußern können. Sie helfen Beschäftigten im Umgang mit Vorgesetzten, Kolleginnen und Kollegen und Menschen außerhalb ihrer Einheit, etwa Lieferanten, Kunden oder der Öffentlichkeit. Diese Fähigkeiten sind auf allen Organisationsebenen wichtig.
Konzeptionelle Fähigkeiten
Konzeptionelle Fähigkeiten ermöglichen es, über abstrakte Situationen nachzudenken und Konzepte dafür zu entwickeln. Sie helfen dabei, die Gesamtheit der Ziele und Tätigkeiten des Unternehmens zu verstehen und zu koordinieren. Diese Fähigkeiten sind auf der obersten Führungsebene am wichtigsten. Dort ist es besonders nötig, das Gesamtbild zu sehen, die Beziehungen zwischen den Teilen der Organisation zu verstehen und die Organisation in ihr äußeres Umfeld einzuordnen.
Fähigkeit zur Entwicklung von Lösungen
Die Fähigkeit zur Entwicklung von Lösungen ermöglicht es, Probleme so zu lösen, dass die Organisation davon profitiert. Auf der obersten Führungsebene müssen Sie Probleme erkennen und Wege vorschlagen, sie zu bewältigen. Wenn Sie Probleme nur beobachten, können Sie wenig bewirken. Führungskräfte der oberen Ebenen müssen unter Berücksichtigung der verschiedenen internen und externen Faktoren vernünftige und umsetzbare Lösungen entwickeln können.
Wie die folgende Abbildung zeigt, variiert die Bedeutung dieser Fähigkeiten je nach Ebene. Kurz zusammengefasst:
- Als Führungskraft der ersten Ebene benötigen Sie mehr technische Fähigkeiten, um operative Mitarbeitende zu beaufsichtigen. Sie brauchen auch gute zwischenmenschliche Fähigkeiten, da Sie regelmäßig mit Ihrem Team zu tun haben. Konzeptionelle Fähigkeiten sind auf dieser Ebene meist weniger wichtig.
- Auf der mittleren Ebene sind technische Fähigkeiten weniger gefragt. Zwischenmenschliche und konzeptionelle Fähigkeiten gewinnen hier an Bedeutung.
- Auf der obersten Führungsebene sind konzeptionelle und zwischenmenschliche Fähigkeiten sowie die Fähigkeit zur Entwicklung von Lösungen am wichtigsten. Technische Fähigkeiten werden dort nur in geringem Maß benötigt.
Relativer Bedarf an den wichtigsten Arten von Fähigkeiten
Zusammenfassung:
- Technische Fähigkeiten: die Fähigkeit, eine bestimmte Tätigkeit auszuführen.
- Zwischenmenschliche Fähigkeiten: die Fähigkeit, gut mit anderen in einer Gruppe zusammenzuarbeiten.
- Konzeptionelle Fähigkeiten: die Fähigkeit, über abstrakte Situationen nachzudenken und Konzepte dafür zu entwickeln.
- Fähigkeit zur Entwicklung von Lösungen: die Fähigkeit, Probleme so zu lösen, dass die Organisation davon profitiert.
Managementansätze
In diesem Kapitel lernen Sie:- Verschiedene Managementansätze verstehen
- Die Merkmale und Grenzen jedes Ansatzes erkennen.
- Empirischer Ansatz oder Fallstudienansatz: Mithilfe von Fallstudien lassen sich Managementgrundsätze verstehen und Situationen erkennen, in denen Organisationen mit diesem Ansatz erfolgreich waren oder scheiterten.
- Ansatz des zwischenmenschlichen Verhaltens: Er stützt sich auf die Psychologie des Einzelnen und konzentriert sich auf zwischenmenschliche Beziehungen.
- Ansatz des Gruppenverhaltens: Er stützt sich auf Soziologie und Sozialpsychologie und stellt das Verhalten von Menschen in Gruppen in den Mittelpunkt.
- Ansatz kooperativer sozialer Systeme: Er fördert ein System der Zusammenarbeit, das zwischenmenschliches Verhalten und Gruppenverhalten berücksichtigt.
- Soziotechnischer Systemansatz: Er berücksichtigt, wie technische Systeme individuelle Einstellungen und Gruppenverhalten beeinflussen. Er konzentriert sich auf Bereiche, in denen Technik und beteiligte Menschen eng zusammenwirken, etwa Produktion und Büroarbeit.
- Entscheidungstheoretischer Ansatz: Im Mittelpunkt stehen der Entscheidungsprozess und die daran beteiligten Personen.
- Systemansatz: Organisationen gelten als offene Systeme, weil sie mit ihrem äußeren Umfeld interagieren. Der Ansatz betont die Wechselbeziehungen zwischen Planung, Organisation und Kontrolle.
- Mathematischer Ansatz oder „Management Science“: Er behandelt Management als logischen Prozess, der sich durch mathematische Symbole und Beziehungen ausdrücken lässt.
- Kontingenzansatz oder situativer Ansatz: Er geht davon aus, dass es keine feste Regel für alle Situationen gibt. Die Managementpraxis hängt von den Umständen ab. Unterschiedliche Umstände können unterschiedliche Methoden erfordern.
- Ansatz der Managementrollen: Er entstand aus einer Untersuchung der Arbeitsweisen von fünf Geschäftsführern. Die Untersuchung identifizierte zehn Rollen in drei Kategorien: zwischenmenschliche Rollen, Informationsrollen und Entscheidungsrollen.
- 7-S-Modell von McKinsey: Die sieben englischen S-Begriffe stehen für Strategie (strategy), Struktur (structure), Systeme (systems), Stil (style), Personal (staff), gemeinsame Werte (shared values) und Fähigkeiten (skills).
- 12. Managementprozessansatz: Er greift Konzepte, Grundsätze, Techniken und Erkenntnisse aus anderen Fachgebieten und Managementansätzen auf, um die Wissenschaft und Theorie des Managements weiterzuentwickeln.
| Managementansatz | Merkmale und Beiträge | Grenzen |
| Empirischer Ansatz oder Fallstudienansatz | Untersucht Erfahrungen anhand von Fällen. Identifiziert Erfolge und Misserfolge. | Alle Situationen sind unterschiedlich. Der Ansatz versucht nicht, Grundsätze abzuleiten. Daher ist sein Wert für die Entwicklung einer Managementtheorie begrenzt. |
| Ansatz des zwischenmenschlichen Verhaltens | Konzentriert sich auf zwischenmenschliches Verhalten, menschliche Beziehungen, Führung und Motivation. Beruht auf der Psychologie des Einzelnen. | Lässt Planung, Organisation und Kontrolle außer Acht. Eine psychologische Ausbildung allein reicht nicht aus, um wirksam zu führen. |
| Ansatz des Gruppenverhaltens | Betont das Verhalten von Menschen in Gruppen. Beruht auf Soziologie und Sozialpsychologie und untersucht vor allem Verhaltensmuster von Gruppen. Das Studium großer Gruppen wird oft als „Organisationsverhalten“ bezeichnet. | Ist häufig nicht mit den Konzepten, Grundsätzen, Theorien und Techniken des Managements verknüpft. Eine engere Verbindung mit der Gestaltung der Organisationsstruktur, der Personalbesetzung, der Planung und der Kontrolle ist nötig. |
| Ansatz kooperativer sozialer Systeme | Betrachtet zwischenmenschliches Verhalten und Gruppenverhalten, soweit sie zur Zusammenarbeit führen. In einem weiteren Sinn umfasst er jede Gruppe, die mit einem klaren Ziel zusammenarbeitet. | Das Gebiet ist für die Untersuchung des Managements zu weit gefasst. Zugleich bleiben zahlreiche Managementkonzepte, -grundsätze und -techniken unberücksichtigt. |
| Soziotechnischer Systemansatz | Das technische System beeinflusst das soziale System stark, darunter individuelle Einstellungen und Gruppenverhalten. Der Schwerpunkt liegt auf der Produktion, der Büroarbeit und anderen Bereichen mit engen Beziehungen zwischen Technik und Menschen. | Betont ausschließlich manuelle Arbeit und einfache Bürotätigkeiten. Lässt viele andere Managementkenntnisse außer Acht. |
| Entscheidungstheoretischer Ansatz | Konzentriert sich auf Entscheidungen, die entscheidenden Personen oder Gruppen und das Entscheidungsverfahren. Manche Theoretiker nutzen die Entscheidungsfindung als Ausgangspunkt, um sämtliche Tätigkeiten eines Unternehmens zu untersuchen. Dadurch verschwimmen die Grenzen des Untersuchungsgebiets. | Management umfasst mehr als Entscheidungsfindung. Der Fokus ist zugleich zu eng und zu weit. |
| Systemansatz | Systemkonzepte sind vielseitig anwendbar. Systeme haben Grenzen, interagieren aber auch mit ihrem Umfeld. Organisationen sind daher offene Systeme. Der Ansatz betont, wie wichtig es ist, die Wechselwirkungen von Planung, Organisation und Kontrolle und die zahlreichen Teilsysteme zu untersuchen. | Analysiert die Beziehungen zwischen Systemen und Teilsystemen sowie die Wechselwirkungen zwischen Organisationen und ihrem Umfeld. Das ist kaum als neuer Managementansatz anzusehen. |
| Mathematischer Ansatz oder „Management Science“ | Beschreibt Management durch mathematische Prozesse, Konzepte, Symbole und Modelle. Betrachtet es als rein logischen Prozess, der sich durch mathematische Symbole und Beziehungen ausdrücken lässt. | Legt zu viel Gewicht auf mathematische Modelle. Viele Aspekte des Managements lassen sich nicht modellieren. Mathematik ist ein nützliches Werkzeug, aber kaum eine eigene Schule oder ein eigener Managementansatz. |
| Kontingenzansatz oder situativer Ansatz | Die Managementpraxis hängt von den jeweiligen Umständen oder der Situation ab. Die Kontingenztheorie berücksichtigt den Einfluss gewählter Lösungen auf die Verhaltensmuster der Organisation. | Führungskräften ist seit Langem bewusst, dass es keinen einzigen besten Weg gibt. Es ist schwierig und unter Umständen sehr komplex, alle relevanten Einflussfaktoren zu bestimmen und ihre Beziehungen aufzuzeigen. |
| Ansatz der Managementrollen | Die ursprüngliche Untersuchung beobachtete fünf Geschäftsführer. Daraus wurden zehn Rollen abgeleitet, die (1) zwischenmenschlichen Rollen, (2) Informationsrollen und (3) Entscheidungsrollen zugeordnet wurden. | Die ursprüngliche Stichprobe war sehr klein. Manche beobachteten Tätigkeiten sind keine Managementaufgaben. Die Beobachtungen belegen Planung, Organisation, Personalbesetzung, Führung und Kontrolle. Wichtige Tätigkeiten, etwa die Beurteilung von Führungskräften, blieben jedoch unberücksichtigt. |
| 7-S-Modell von McKinsey | Die sieben englischen S-Begriffe sind (1) Strategie (Strategy), (2) Struktur (Structure), (3) Systeme (Systems), (4) Stil (Style), (5) Personal (Staff), (6) gemeinsame Werte (Shared values) und (7) Fähigkeiten (Skills). | Diese erfahrene Beratungsfirma verwendet heute ein Modell, das dem seit 1955 von Koontz und anderen als nützlich erachteten Modell ähnelt, und bestätigt seine Praxistauglichkeit. Die Begriffe sind allerdings ungenau und die Themen werden nicht vertieft. |
| Managementprozessansatz | Verbindet Konzepte, Grundsätze, Techniken und Kenntnisse aus anderen Fachgebieten und Managementansätzen. Ziel ist eine praktisch anwendbare Wissenschaft und Theorie. Unterscheidet Managementwissen von anderen Kenntnissen und entwickelt ein Ordnungssystem anhand von Planung, Organisation, Personalbesetzung, Führung und Kontrolle. | Behandelt „Vertretung“ oder „Koordination“ anders als manche Autoren nicht als eigenständige Funktionen. Koordination ist beispielsweise das Wesen der Führungsaufgabe und der Zweck des Managements. |
Zusammenfassung:
- Empirischer Ansatz oder Fallstudienansatz: Managementgrundsätze mithilfe von Fallstudien verstehen.
- Ansatz des zwischenmenschlichen Verhaltens: beruht auf der Psychologie des Einzelnen.
- Ansatz des Gruppenverhaltens: beruht auf Soziologie.
- Ansatz kooperativer sozialer Systeme: fördert ein System der Zusammenarbeit.
- Soziotechnischer Systemansatz: betrachtet, wie technische Systeme Einzelne und Gruppen beeinflussen.
- Entscheidungstheoretischer Ansatz: konzentriert sich auf die Entscheidungsfindung.
- Systemansatz: konzentriert sich auf die Wechselwirkung mit verschiedenen Systemen des Marktes.
- Ansatz der Managementwissenschaft: konzentriert sich auf die logischen Prozesse des Managements.
- Kontingenzansatz: stellt die Wahl unterschiedlicher Methoden je nach Situation in den Mittelpunkt.
- Ansatz der Managementrollen: konzentriert sich auf drei Kategorien: zwischenmenschliche Rollen, Informationsrollen und Entscheidungsrollen.
- 7-S-Modell von McKinsey: nutzt die 7 englischen S-Begriffe für Managementaufgaben.
- Managementprozessansatz: konzentriert sich auf die Weiterentwicklung der Wissenschaft und Theorie des Managements.
Planung im Management
In diesem Kapitel lernen Sie:- Die verschiedenen Definitionen von Planung verstehen
- Das Wesen der Planung erklären.
- Zwischen den verschiedenen Planarten unterscheiden.
Planung überbrückt die Lücke zwischen dem heutigen Stand und der angestrebten Zukunft. Anders gesagt: „nach vorn blicken und die Ereignisse von heute mit den Möglichkeiten von morgen verbinden“. Dabei entscheiden Sie im Voraus, was, wie, wann und von wem etwas zu tun ist. Gute Planung minimiert Risiken und sorgt dafür, dass Ressourcen effizient und wirksam eingesetzt werden.
Planung und Kontrolle gehören zusammen. Bei der Planung legt eine Organisation ihre Ziele fest und entwickelt Strategien zu deren Erreichung. Bei der Kontrolle werden Leistungsstandards festgelegt und tatsächliche mit geplanten Ergebnissen verglichen. Ohne Planung ist Kontrolle sinnlos. Wenn Sie nicht wissen, wohin Sie wollen, können Sie nicht beurteilen, ob Sie auf dem richtigen Weg sind. Planung gibt der Organisation den nötigen Fokus und die nötige Richtung. Sie ist daher eine Voraussetzung für die Kontrolle.
Definitionen von Planung
Einfach gesagt heißt Planung, im Voraus zu entscheiden, was zu tun ist, wie und wann es geschehen soll und wer beteiligt ist. Dazu gehört, die Zukunft vorherzusehen und den künftigen Kurs bewusst zu wählen.
Nach Peter Drucker ist Planung „ein fortlaufender Prozess, in dem unternehmerische Entscheidungen, die Risiken mit sich bringen, in der Gegenwart systematisch und mit bestmöglicher Kenntnis ihrer künftigen Folgen getroffen werden. Die zur Umsetzung nötigen Anstrengungen werden systematisch organisiert und die Ergebnisse durch ein strukturiertes Rückmeldesystem an den Erwartungen gemessen“.
George R. Terry beschreibt Planung als „das Auswählen und Verknüpfen von Fakten sowie das Aufstellen und Verwenden von Annahmen über die Zukunft, um die für die gewünschten Ergebnisse notwendigen Tätigkeiten zu entwerfen und zu formulieren“. Als Führungskraft stützen Sie Ihre Planung also auf Fakten und begründete Annahmen und berücksichtigen die einschlägigen Einschränkungen. Dann bestimmen Sie, welche Tätigkeiten erforderlich sind, wie sie ausgeführt werden sollen und wie sie zum gewünschten Ergebnis beitragen.
Die Planungsdefinition von Dalton E. McFarland berücksichtigt, dass sich das Umfeld verändert. Er definiert Planung wie folgt:
„Planung ist ein Konzept der Führungsfunktion, das die Fähigkeit umfasst, Art und Richtung von Veränderungen vorherzusehen, zu beeinflussen und zu steuern.“
Nach Heinz Weihrich und Harold Koontz „umfasst Planung die Auswahl von Mission, Zielen und Maßnahmen zu deren Erreichung. Sie erfordert Entscheidungen, also die Wahl zwischen verschiedenen künftigen Handlungsmöglichkeiten“. Bei der Planung legen Sie damit die Organisationsziele fest und entscheiden, wie sie am besten erreicht werden können. Sie blicken nach vorn und verbinden die Ereignisse von heute mit den Möglichkeiten von morgen.
Merkmale der Planung
Planung bezeichnet den Prozess, den künftigen Kurs einer Organisation so zu gestalten, dass sie bestimmte Ziele erreicht. Im Folgenden werden die Merkmale der Planung beschrieben.
Merkmale der Planung
Planung ist zielorientiert
Planung ist ein Mittel zur Erreichung festgelegter Ziele. Sie ist nur dann sinnvoll, wenn sie einen positiven Beitrag zu den angestrebten Zielen leistet. Klar formulierte Ziele sind für wirksame Planung unerlässlich.
Planung ist ein geistiger oder rationaler Prozess
Als Führungskraft brauchen Sie für die Planung Vorstellungskraft, Kreativität und analytische Fähigkeiten, um schwierige Situationen zu bewältigen. Sie benötigen außerdem Weitsicht und gutes Urteilsvermögen. Planung ist daher das Ergebnis eines geistigen oder rationalen Prozesses.
Planung ist die erste Managementfunktion
Planung steht am Anfang des Managementprozesses. Die anderen Funktionen, also Organisation, Personalbesetzung, Führung und Kontrolle, lassen sich nur dann effizient ausführen, wenn sie sorgfältig geplant wurden. Planung geht somit allen anderen Managementfunktionen voraus.
Planung betrifft die gesamte Organisation
Planung erstreckt sich über die gesamte Organisation und ist auf allen Führungsebenen unverzichtbar. Die oberste Führungsebene erarbeitet langfristige Pläne zur Erreichung der übergeordneten Organisationsziele. Die mittlere Führungsebene entwirft mittelfristige Abteilungs- und Funktionspläne, während die erste Führungsebene Betriebspläne und kurzfristige Pläne erstellt. Umfang, Reichweite und Art der Planung unterscheiden sich daher meist je nach Führungsebene.
Planung ist vorausschauend
Bei der Planung geht es vor allem darum, die Zukunft vorauszusehen. Zukünftige Entwicklungen vorherzusagen und sich auf sie vorzubereiten, gehört zur Planung. Genaue Prognosen sind dafür entscheidend.
Planung ist ein fortlaufender Prozess
Planung läuft fort, solange die Organisation besteht. Pläne können aktualisiert, geändert oder ersetzt werden. Wenn eine Situation völlig neue Ziele erfordert, treten neue Pläne an die Stelle der bisherigen. Einzelne Pläne ändern sich, aber die Planung selbst wird nie aufgegeben.
Planung ist ein integrierter Prozess
Pläne verschiedener Ebenen hängen voneinander ab und sind miteinander verbunden. Die oberste Führungsebene entwickelt strategische Pläne, auf deren Grundlage die mittlere Ebene taktische Pläne erstellt. Darauf wiederum stützen sich die Betriebspläne der unteren Ebenen. So bilden die Pläne eine Hierarchie. Obwohl sie auf verschiedenen Ebenen entstehen, müssen sie mit den Unternehmenszielen übereinstimmen. Unabhängig davon, ob es sich um langfristige oder kurzfristige Pläne handelt, müssen sie gut aufeinander abgestimmt sein, damit die Organisation ihre Ziele innerhalb eines festgelegten Zeitraums erreicht.
Planung und Managementebenen
Strategische Pläne
Diese Pläne dienen dem Erreichen strategischer Ziele. Als übergeordnete Pläne legen sie fest, wie Ressourcen verteilt werden und welche Prioritäten und Maßnahmen nötig sind. Sie bestimmen die Gesamtziele der Organisation und analysieren die verschiedenen Einflussfaktoren des Umfelds. Die folgende Tabelle nennt acht Hauptbereiche für strategische Ziele.
| Hauptbereiche | Beschreibung |
| Marktstellung | Angestrebter Anteil an bestehenden und neuen Märkten, einschließlich der Bereiche, in denen neue Produkte nötig sind, und der Serviceziele zur Stärkung der Kundenbindung. |
| Innovation | Neuerungen bei Produkten oder Dienstleistungen und bei den Fähigkeiten und Tätigkeiten, die zur Bereitstellung erforderlich sind. |
| Personalwesen | Verfügbarkeit, Entwicklung und Leistung von Führungskräften und anderen Organisationsmitgliedern. Einstellungen und Kompetenzentwicklung der Mitarbeitenden. Beziehungen zu Gewerkschaften, falls vorhanden. |
| Finanzielle Ressourcen | Kapitalquellen und Verwendung des Kapitals. |
| Sachmittel | Anlagen und Einrichtungen und deren Einsatz bei der Herstellung von Gütern und der Erbringung von Dienstleistungen. |
| Produktivität | Effizienter Einsatz von Ressourcen zur Erzielung von Ergebnissen. |
| Gesellschaftliche Verantwortung | Verantwortung für Belange der Gemeinschaft und für die Wahrung ethischen Verhaltens. |
| Rentabilitätsanforderungen | Rentabilitätsniveau und weitere Kennzahlen für die finanzielle Lage. |
Strategische Pläne gelten für die gesamte Organisation. In der Regel entwickelt sie die oberste Führungsebene in Absprache mit dem Verwaltungsrat und der mittleren Ebene. Sie erstrecken sich meist über einen längeren Zeitraum von drei oder mehr Jahren. Wer strategische Pläne entwickelt, arbeitet unter Unsicherheit und muss Annahmen über künftige Bedrohungen und Chancen treffen. Dafür sind viele Informationen erforderlich, insbesondere zur Entwicklung des externen Umfelds.
Strategische Personalplanung
Die Planung des Personalbedarfs zählt zu den wichtigsten Tätigkeiten einer Organisation. Das gilt besonders für die oberste Führungsebene und technische Schlüsselpositionen. Heute haben Organisationen in irgendeiner Form Nachfolge- und Entwicklungspläne für Führungspositionen. Diese helfen, den künftigen Personalbedarf festzustellen, mögliche Kandidatinnen und Kandidaten für verschiedene Stellen zu identifizieren und die ausgewählten Personen auf höhere Positionen vorzubereiten. Nur wenige Organisationen nutzen quantitative Analysen zur Entwicklung dieser Pläne. Manche Führungskräfte halten sie für zu detailliert und komplex. Tatsächlich kann eine solche Analyse Nachfolge- und Entwicklungsplanung sehr wirksam machen.
Strategische Personalplanung ist ein Teilgebiet der Planung. Sie hilft einer Organisation, den Personalbedarf ihrer Geschäftsstrategien und -pläne zu erkennen und zu decken. Sie führt zu zwei wesentlichen Ergebnissen:
- Personalstrategien Damit sind die langfristigen Pläne einer Organisation zur Deckung des Personalbedarfs gemeint. Sie geben den langfristigen Rahmen für kurzfristige Entscheidungen vor.
- Personalpläne Sie beschreiben die konkreten kurzfristigen Personalmaßnahmen der Organisation, etwa Einstellungen und Beförderungen. Diese müssen zur Personalstrategie der Organisation passen.
Damit strategische Personalplanung wirksam ist, muss die Organisation ihren künftigen Personalbedarf genau bestimmen. Sie muss ermitteln, auf welchen Ebenen Personal und welche Fähigkeiten benötigt werden. Sie muss auch wissen, welches Personal derzeit verfügbar ist, und die künftige Verfügbarkeit prognostizieren. Außerdem muss sie die Differenz zwischen Personalangebot und Personalbedarf berechnen. Diese quantitative, präzise Analyse erfordert Annahmen über erwartete Abgänge, Pensionierungen, Beförderungen und andere Personalbewegungen. Sobald die Führungskräfte Engpässe und Überschüsse erkannt haben, können sie die nötigen Maßnahmen ergreifen, um sie auszugleichen.
Taktische Pläne
Sie sollen taktische oder kurzfristige Ziele erreichen und die Umsetzung strategischer Pläne unterstützen. Sie geben im Wesentlichen an, welche Maßnahmen die größeren Abteilungen und ihre Untereinheiten ergreifen müssen, um einen strategischen Plan umzusetzen. Ihr Schwerpunkt liegt stärker auf der tatsächlichen Umsetzung als auf der Entscheidung darüber, was zu tun ist. Sie sind deshalb für den Erfolg strategischer Pläne unerlässlich.
Als Führungskraft der mittleren Ebene entwickeln Sie taktische Pläne. Sie können die unteren Führungsebenen einbeziehen, bevor Sie den Plan abschließen und ihn der obersten Führungsebene vorlegen. Taktische Pläne umfassen einen kürzeren Zeitraum als strategische Pläne, meist 1 bis 3 Jahre. Bei der taktischen Planung haben Sie mit deutlich weniger Unsicherheit und Risiko zu tun als bei der strategischen Planung. Sie brauchen auch weniger Informationen, die größtenteils aus internen Quellen stammen können.
Betriebspläne
Betriebspläne legen fest, welche Schritte zum Erreichen taktischer Ziele erforderlich sind. Sie werden konkret und zahlenmäßig ausgedrückt und leiten die Abteilungsleitung im Tagesgeschäft. Die unteren Führungsebenen erstellen diese Pläne. Meist umfassen sie weniger als ein Jahr, etwa einige Monate, Wochen oder sogar Tage. Sie machen deutlich, was in kurzer Zeit erreicht werden muss, um die operativen Ziele zu erfüllen. Wer Betriebspläne erstellt, arbeitet in einem vergleichsweise berechenbaren Umfeld. Das Risiko ist daher geringer als bei der taktischen Planung. Fast alle erforderlichen Informationen lassen sich innerhalb der Organisation beschaffen. Wenn operative Ziele verfehlt werden, können auch taktische und strategische Ziele nicht erreicht werden. Betriebspläne sind somit eine Voraussetzung für den Erfolg taktischer und strategischer Pläne.
Pläne nach Nutzungshäufigkeit
Pläne lassen sich auch nach Nutzungshäufigkeit einteilen. Es gibt zwei Typen: einmalige Pläne und Dauerpläne.
Einmalige Pläne
Ein einmaliger Plan zielt auf ein bestimmtes Ergebnis und ist für eine besondere, nicht wiederkehrende Situation gedacht. Sobald das Ziel erreicht ist, wird er nicht mehr verwendet. Er kommt nur einmal zum Einsatz und entsteht aus nicht programmierten Entscheidungen von Führungskräften. Solche Entscheidungen sind spezifische Lösungen für ungewöhnliche oder nicht routinemäßige Probleme und werden ohne festgelegten, strukturierten Ablauf getroffen.
Die wichtigsten Arten einmaliger Pläne sind Programme, Budgets und Projekte.
Programme
Programme sind umfangreiche einmalige Pläne. Sie koordinieren eine komplexe Reihe von Tätigkeiten, um wichtige, nicht wiederkehrende Ziele zu erreichen. Sie sind konkret oder klar umrissen und auf bestimmte Ziele ausgerichtet. Sie legen die Schritte, Ressourcen, Fristen und Zuständigkeiten fest und bestimmen, wie die Aufgaben erledigt werden sollen. Programme dienen als Leitfaden für das Tagesgeschäft. Sie sind handlungs- und ergebnisorientiert und fördern einen reibungslosen, effizienten Betrieb.
Budgets
Ein Budget beziffert die erwarteten Ergebnisse für einen künftigen Zeitraum. Es dient als Handlungsplan oder Vorlage, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Ein Budget kann in Geldbeträgen, Produkteinheiten, Arbeitsstunden, Maschinenstunden oder jeder anderen messbaren Größe angegeben werden.
Ein Budget beziffert in der Regel den Plan und legt einen Zielwert für den tatsächlichen Betrieb fest. Es zeigt, welche finanziellen Ressourcen für die einzelnen Tätigkeiten des Programms erforderlich sind. Viele Organisationen nutzen das Budget als Grundlage, um weitere Tätigkeiten zu planen und zu koordinieren.
Projekte
Ein Projekt ähnelt einem Programm, ist jedoch kleiner und weniger komplex. Es kann Teil eines Programms oder ein eigenständiger einmaliger Plan sein. Projekte helfen, Aufgaben genau zuzuweisen, den Plan wirksam zu kontrollieren und seine Umsetzung zu erleichtern.
Dauerpläne
Dauerpläne legen bestimmte Maßnahmen für wiederkehrende Situationen fest. Einmalige Pläne gelten für besondere Situationen, während Dauerpläne für Situationen gedacht sind, denen Sie als Führungskraft regelmäßig begegnen können.
Fallstudie: Beschaffungsrichtlinien und -verfahren bei IBM
Integrität und ethische Standards. IBM verfolgt die Richtlinie, Lieferanten und andere Geschäftspartner fair und nach ethischen Maßstäben zu behandeln. Verstöße können der globalen Ombudsstelle für Beschaffung von IBM gemeldet werden (800-233-3073). Anliegen werden zügig, sorgfältig, respektvoll und vertraulich bearbeitet.
Gegenseitige Käufe IBM lehnt gegenseitige Kaufvereinbarungen ab, weil sie das Ziel gefährden können, Waren und Dienstleistungen zu besten Preisen und mit bestmöglicher Qualität, Technologie und Liefergeschwindigkeit zu beschaffen.
Vertraulichkeit IBM betrachtet die Geschäftsbeziehungen zu bestehenden und potenziellen Lieferanten als nicht öffentlich und vertraulich. Das Unternehmen geht verantwortungsvoll mit Informationen von Lieferanten um und erwartet von ihnen dasselbe. IBM möchte von Lieferanten erst dann vertrauliche Informationen erhalten, wenn beide Parteien eine Vertraulichkeitsvereinbarung abgeschlossen haben.
Patente IBM verletzt nicht wissentlich die Patentrechte anderer Unternehmen. Vielmehr verlangt das Unternehmen für alle beschafften Materialien eine Freistellung für den Fall einer Patentverletzung. IBM bespricht Ideen und Erfindungen auch mit externen Personen und beauftragt bei Bedarf externe Stellen mit der Entwicklung besonderer Produkte. In diesen Fällen sind vorab geeignete vertragliche Vereinbarungen zu treffen.
Programm für Lieferantenvielfalt IBM setzt sich dafür ein, Menschen unterschiedlicher ethnischer Herkunft, Frauen, Menschen mit körperlichen Behinderungen und anderen Gruppen eine Beteiligung an allen Bereichen der Beschaffung, des Marketings und der Auftragsvergabe zu ermöglichen. So möchte IBM einen vielfältigen Lieferantenstamm schaffen.
Geschenke und Zuwendungen Mitarbeitende von IBM und ihre Familienangehörigen dürfen keine Geschenke von bestehenden oder potenziellen Lieferanten annehmen. Für Mitarbeitende gilt eine Ausnahme für Geschenke im Wert von höchstens 25 US-Dollar.
Geschäftsessen und Bewirtung Mitarbeitende von IBM, die mit Lieferanten zu tun haben, dürfen geschäftsübliche Aufmerksamkeiten wie Essen und Einladungen annehmen. Die Kosten müssen angemessen sein und dürfen weder gegen Gesetze noch gegen bekannte Geschäftspraktiken der Lieferanten verstoßen. Von Mitarbeitenden wird außerdem erwartet, dass sie sich mit vergleichbaren Einladungen revanchieren und die Kosten auf längere Sicht gleichmäßig verteilt werden.
Angemessenes Verhalten auf dem Betriebsgelände von IBM Auf dem Betriebsgelände von IBM wird von allen ein professionelles, geschäftsmäßiges Auftreten erwartet. Unangemessen ist es etwa, unter Alkoholeinfluss zu stehen, illegale Drogen oder kontrollierte Substanzen außerhalb genehmigter medizinischer Zwecke zu konsumieren, Waffen jeglicher Art zu besitzen oder andere zu belästigen, zu bedrohen oder ihnen gegenüber gewalttätig zu werden.
Dauerpläne entstehen aus programmierten Entscheidungen. Diese lösen Routineprobleme anhand von Regeln, Verfahren oder Gewohnheiten. Die Pläne beschleunigen Entscheidungen und sorgen dafür, dass Führungskräfte ähnliche Situationen einheitlich behandeln. Weil Dauerpläne die Vorgehensweise im Voraus festlegen, ermöglichen sie es Ihnen, Befugnisse zu delegieren. Da die Maßnahmen klar definiert sind, ist keine ständige Aufsicht erforderlich. Sie dienen der Leitung als schnelle Orientierung und geben an, was in einer bestimmten Situation zu tun ist.
Die drei wichtigsten Arten von Dauerplänen sind Richtlinien, Verfahren und Regeln.
Richtlinien
Eine Richtlinie ist die allgemeinste Form eines Dauerplans. Sie bestimmt den Rahmen, in dem die Mitglieder der Organisation ihre Ziele verfolgen sollen. Richtlinien schreiben keine konkreten Maßnahmen vor, sondern setzen einen allgemeinen Handlungsrahmen. Sie zeigen, in welche Richtung die oberste Führungsebene die Anstrengungen der Mitarbeitenden lenken möchte. Richtlinien sind meist flexibel und breit angelegt.
Verfahren
Ein Verfahren ist eine zeitlich geordnete Abfolge von Schritten, mit denen ein Ziel erreicht werden soll. Es ist konkreter als eine Richtlinie, da es Schritte für bestimmte Umstände festlegt. Verfahren leiten das Handeln an und geben im Einzelnen vor, wie Tätigkeiten auszuführen sind. Bewährte, förmlich festgelegte Verfahren werden oft als Standardarbeitsanweisungen (SOP, englisch Standard Operating Procedures) bezeichnet. Sie sorgen für einheitliches Handeln. Richtlinien sind eher allgemein, Verfahren geben dagegen genaue Anweisungen für jeden Schritt. Dadurch vereinfachen und beschleunigen sie die Verwaltungsabläufe.
Regeln
Regeln sind die einfachste Art von Dauerplänen. Eine Regel legt fest, was in einer bestimmten Situation zu tun oder zu unterlassen ist. Anders als Verfahren gibt sie keine Abfolge von Schritten vor. Sie bestimmt genau, was vorgeschrieben oder verboten ist. Regeln sind verbindlich und eindeutig, lassen keine Abweichungen zu und bieten kaum Spielraum. Sie tragen dazu bei, dass Mitarbeitende sich wie gewünscht verhalten und ihre Handlungen vorhersehbar bleiben. Durch detaillierte Anweisungen regeln sie das Tagesgeschäft.
Die verschiedenen Arten einmaliger Pläne und Dauerpläne lassen sich hierarchisch einordnen. Wie die folgende Abbildung zeigt, bilden die Ziele der Organisation die Grundlage für strategische Pläne. Daraus entstehen taktische Pläne und Betriebspläne, die in enger gefasste und detailliertere Dauerpläne und einmalige Pläne überführt werden.
Pläne nach Zeithorizont
Pläne der Organisation sollten einen festgelegten Zeitrahmen nicht überschreiten. Nach ihrem Zeithorizont werden sie in drei Gruppen eingeteilt: langfristige, mittelfristige und kurzfristige Pläne.
Planungshierarchie
Langfristige Pläne
Dies sind die strategischen Pläne der Organisation mit einem Zeithorizont von mehr als fünf Jahren. Sie leiten sich von der Vision der Gründer oder der obersten Führungsebene ab. Sie legen übergeordnete Ziele und Verfahren zu ihrer Erreichung fest.
Mittelfristige Pläne
Langfristige Pläne geben der Organisation eine Richtung. Mittelfristige Pläne legen fest, welche Tätigkeiten ausgeführt werden sollen. Sie umfassen in der Regel einen Zeitraum von einem bis fünf Jahren und geben der mittleren Führungsebene Orientierung. Wenn hohe Unsicherheit die langfristigen Pläne unklar macht, verschiebt sich der Schwerpunkt auf mittelfristige Pläne. Wegen ihres kürzeren Zeithorizonts sind die Ergebnisse zuverlässiger und besser vorhersehbar.
Kurzfristige Pläne
Diese Pläne erstrecken sich meist über höchstens ein Jahr. Sie geben Führungskräften auf unteren Ebenen Leitlinien für die täglichen Tätigkeiten der Organisation. Sie regeln die einzelnen Tätigkeiten, die zum Erreichen der übergeordneten Ziele der langfristigen Planung nötig sind. Sie geben Führungskräften vor, was sie wie, wo und wann tun sollen und welche Ressourcen ihnen dafür zur Verfügung stehen. Kurzfristige Pläne helfen, Personal und andere Ressourcen unmittelbar besser einzusetzen.
Neben den bereits genannten Arten kann eine Organisation konkrete Pläne und Rahmenpläne nutzen. Konkrete Pläne haben klar definierte Ziele und sind eindeutig. Wenn Sie beispielsweise den Umsatz des Unternehmens in einem Jahr um 10 Prozent steigern wollen, können Sie dafür konkrete Verfahren, Budgetzuweisungen und Zeitpläne festlegen. Das wäre ein konkreter Plan. Damit er wirksam ist, braucht es verlässliche und vorhersehbare Bedingungen, die oft fehlen. Bei hoher Unsicherheit und wenn die Führung flexibel auf unerwartete Veränderungen reagieren muss, sind Rahmenpläne vorzuziehen. Sie geben allgemeine Leitlinien und Orientierung, ohne konkrete Maßnahmen vorzuschreiben. Statt in sechs Monaten die Kosten um 5 Prozent zu senken und den Umsatz um 10 Prozent zu steigern, kann ein Rahmenplan beispielsweise anstreben, den Unternehmensgewinn in den nächsten sechs Monaten um 10 bis 15 Prozent zu erhöhen. Rahmenpläne bieten Flexibilität, setzen aber weniger genau definierte Ziele als konkrete Pläne.
Zusammenfassung:
- Planung bedeutet, die Zukunft vorherzusehen und den künftigen Kurs bewusst zu wählen.
- Planung ist:
- Zielorientiert
- Ein geistiger Prozess
- Die erste Managementfunktion
- Organisationsweit
- Vorausschauend
- Ein fortlaufender Prozess
- Ein integrierter Prozess
- Arten von Plänen:
- Strategische Pläne
- Taktische Pläne
- Betriebspläne
- Pläne lassen sich auch nach Nutzungshäufigkeit einteilen:
- Einmalige Pläne: Programme, Budgets und Projekte
- Dauerpläne: Richtlinien, Verfahren und Regeln
-
Pläne lassen sich auch nach Zeithorizont einteilen:
- Langfristige Pläne
- Mittelfristige Pläne
- Kurzfristige Pläne
Organisation, Personalbesetzung und Kontrolle
In diesem Kapitel lernen Sie:- Die Definitionen von Organisation, Personalbesetzung und Kontrolle verstehen
- Ablauf und Nutzen von Organisation, Personalbesetzung und Kontrolle verstehen
Wer Ressourcen wirksam einsetzt, kann jede Organisationsstruktur oder jedes Organisationsmodell effizient zum Laufen bringen. Als Führungskraft schaffen Sie die Bedingungen dafür, dass die Mitarbeitenden die Ressourcen der Organisation wirksam einsetzen und ihre Ziele erreichen. Vermitteln Sie ihnen, warum sie zur Erledigung ihrer Aufgaben zusammenarbeiten müssen. Sie sollten ihre Rollen und Zuständigkeiten kennen und gemeinsam auf die Ziele der Organisation hinarbeiten. Das gilt für Unternehmen, staatliche Stellen und Fußballmannschaften gleichermaßen. Damit Mitarbeitende ihre Rolle verstehen, geben Sie ihnen überprüfbare Ziele und erklären Sie die wichtigsten Aufgaben. Bestimmen Sie auch ihre Befugnisse und Zuständigkeiten. So wissen sie, was sie tun müssen, um die Organisationsziele zu erreichen. Stellen Sie ihnen außerdem die Informationen und Arbeitsmittel zur Verfügung, die sie zur wirksamen Ausübung ihrer Rolle benötigen. Organisation bedeutet daher, eine formale Struktur aus Rollen und Stellen zu entwerfen und aufrechtzuerhalten.
Definitionen von Organisation
Stephen P. Robbins und Mary Coulter definieren „Organisation“ als „die Entscheidung darüber, welche Aufgaben zu erledigen sind, wer sie erledigt, wie sie gebündelt werden, wer wem Bericht erstattet und wo Entscheidungen getroffen werden“.
Organisation betrifft damit wichtige und veränderliche Fragen: Welche Aufgaben sind zu erledigen? Wer führt sie aus? Nach welchen Kriterien werden sie gebündelt? Wer berichtet wem? Wer hat Entscheidungsbefugnis?
L. A. Allen definierte Organisation als „den Prozess, die auszuführenden Arbeiten zu bestimmen und zu bündeln, Verantwortung und Befugnisse festzulegen und zu übertragen sowie Arbeitsbeziehungen aufzubauen, damit Menschen beim Erreichen der Ziele möglichst wirksam zusammenarbeiten können“.
Nach dieser Definition umfasst die Managementfunktion Organisation die Zuweisung von Aufgaben, die Bündelung von Tätigkeiten, die Übertragung von Befugnissen und Verantwortung und die Verteilung von Ressourcen, um einen bestimmten Plan effizient umzusetzen.
Kurz gesagt bedeutet Organisation, Tätigkeiten und Ressourcen sinnvoll zu bündeln.
Vorteile der Organisation
Eine gute Organisation bietet viele Vorteile:
- Organisation hilft Ihnen, sich ein klares Bild von den zu erledigenden Aufgaben zu machen.
- Organisation unterstützt Planung und Kontrolle, indem sie Verantwortlichkeiten und angemessene Weisungswege festlegt.
- Organisation schafft Kommunikationswege und unterstützt damit Entscheidungsfindung und Kontrolle.
- Organisation sorgt für einen logischen Arbeitsablauf. So können Sie und Ihre Teams Aufgaben leichter erledigen.
- Organisation hilft, Ressourcen effizient zu nutzen und Konflikte sowie Doppelarbeit zu vermeiden.
- Organisation koordiniert unterschiedliche Tätigkeiten und fördert gute Arbeitsbeziehungen zwischen den Beteiligten.
- Organisation hilft Ihnen, die Anstrengungen so auszurichten, dass Aufgaben sinnvoll und effizient zu einem gemeinsamen Ziel beitragen.
Personalbesetzung bedeutet, Stellen in einer Organisation zu besetzen und besetzt zu halten. Sie trägt zur Erreichung der Organisationsziele bei, indem Personen mit passenden Zielen zur Bewerbung eingeladen und ausgewählt werden. Berücksichtigen Sie dabei interne Faktoren wie Personalrichtlinien, das Arbeitsklima und das Beurteilungssystem. Der Personalbedarf ändert sich auch mit dem äußeren Umfeld. Technologische Veränderungen können etwa dazu führen, dass Personen für Tätigkeiten mit hohen technischen Anforderungen eingestellt werden müssen.
Personalbesetzung ist eine Managementfunktion, die andere Funktionen wie Führung und Kontrolle beeinflusst. In einer Arbeitskultur, in der Teamarbeit wichtig ist, gilt es zum Beispiel, geeignete Führungskräfte auszuwählen und zu schulen, damit sie Teams zur Zusammenarbeit und zur Erreichung der Organisationsziele anleiten können. Die Auswahl kompetenter Führungskräfte stärkt auch die Kontrollfunktion.
Sobald der Personalbedarf feststeht, müssen möglicherweise mehrere Personen angeworben werden. Dazu gehört, qualifizierte Bewerbende für die offenen Stellen zu gewinnen.
Kontrolle
Kontrolle ist in jeder Organisation eine wesentliche Managementfunktion. Ohne sie ist der Managementprozess unvollständig und manchmal nutzlos. Er umfasst Planung, Organisation, Personalbesetzung und Kontrolle. Die Planung legt die Ziele fest, die eine Führungskraft erreichen will. Die Organisation gibt der Einrichtung eine Struktur: Sie bestimmt, wie und wo Mitarbeitende eingesetzt werden und welche Verantwortung sie übernehmen, um die festgelegten Ziele zu erreichen. Personalbesetzung bedeutet, die richtige Person für die richtige Stelle zu finden. Die Kontrolle stellt sicher, dass Planung, Organisation, Personalbesetzung und Führung zur Erreichung der Organisationsziele führen. Mit ihr können Organisationen ihren tatsächlichen Fortschritt messen und ihn mit dem festgelegten Plan vergleichen.
„Kontrolle“ kann je nach Kontext Unterschiedliches bedeuten. Im Management bezeichnet sie die Leistungsbeurteilung und die Umsetzung von Korrekturmaßnahmen, um die Ziele der Organisation zu erreichen. Kontrolle wird mitunter mit Aufsicht verwechselt. Aufsicht ist ein Teil der Kontrolle und hilft, Abweichungen von den festgelegten Leistungsstandards zu erkennen.
Modernes Kontrollverständnis sieht ein System vor, das festhält, was im Unternehmen insgesamt geschehen ist, und die Ursachen dafür aufzeigt. Es liefert Daten, damit die Führung bei Abweichungen vom Plan Korrekturmaßnahmen ergreifen kann. Außerdem hilft es Ihnen, Trends bei Kosten, Märkten und anderen Bereichen der Geschäftstätigkeit zu erkennen. So gibt es Orientierung für das künftige Handeln.
Kontrolle stellt sicher, dass das tatsächliche Handeln dem beabsichtigten entspricht. Sie ist Aufgabe aller in der Organisation, von der obersten Führungsebene bis zur Basis. Die Annahme, Kontrolle sei allein Aufgabe der obersten Ebene, ist ein Irrtum. Er entsteht, weil viele Führungskräfte Kontrolle, Disziplin und Aufsicht gleichsetzen. Andere verstehen Kontrolle als strenge Aufsicht. Damit Kontrolle zur Verbesserung der Organisation beiträgt, müssen solche Missverständnisse ausgeräumt werden.
Robert J. Mockler definiert es so: „Managementkontrolle ist das systematische Bemühen, Leistungsstandards anhand der Planungsziele festzulegen, Systeme für Informationsrückmeldungen zu gestalten, die tatsächliche Leistung mit diesen vorab festgelegten Standards zu vergleichen, Abweichungen und deren Bedeutung festzustellen und alle nötigen Maßnahmen zu treffen, damit sämtliche Ressourcen des Unternehmens so wirksam und effizient wie möglich zur Erreichung der Unternehmensziele eingesetzt werden.“
Zusammenfassung:
- Organisation bedeutet, zu wissen, welche Aufgaben auszuführen sind, wer sie übernimmt, nach welchen Kriterien sie gebündelt werden, wer wem berichtet und wer Entscheidungen treffen darf.
- Personalbesetzung bedeutet, die Stellen der Organisation zu besetzen und besetzt zu halten.
- Die Kontrollfunktion stellt sicher, dass Planung, Organisation, Personalbesetzung und Führung zum Erreichen der Organisationsziele beitragen.