International MBA Institute™
Training zum MBA Recruitment™ Degree
Einführung in die Personalgewinnung
In diesem Kapitel lernen Sie:- Das Konzept der Personalgewinnung verstehen.
Ihre Personalplanung bestimmt den Umfang der Personalgewinnung und die verwendeten Methoden. Auf ihrer Grundlage (HRP) entscheidet die Organisation, wie viele Personen sie für welche Stellen gewinnen muss und ob sie dauerhaftes oder befristetes Personal benötigt. Danach legt sie die Vorgehensweise fest. Alle diese Entscheidungen richten sich nach der Personalgewinnungspolitik des Unternehmens und den langfristigen Zielen der Organisation.
Was Personalgewinnung bedeutet
Byers und Rue definieren Personalgewinnung als „den Prozess, eine Gruppe von Menschen zu suchen und zu gewinnen, aus der sich qualifizierte Kandidaten für offene Stellen auswählen lassen“. Edwin B. Flippo zufolge ist sie „der Prozess, potenzielle Mitarbeitende zu suchen und sie zur Bewerbung bei Organisationen anzuregen“. In der Praxis bedeutet das, geeignete Personen dazu zu bewegen, sich auf offene Stellen der Organisation zu bewerben.
Die Begriffe Einstellung, Personalgewinnung und Auswahl werden oft gleichbedeutend verwendet, haben aber unterschiedliche Bedeutungen. Personalgewinnung und Auswahl bilden zusammen den Einstellungsprozess. Die Personalgewinnung beginnt mit der Ermittlung des Personalbedarfs und endet damit, dass sich potenzielle Mitarbeitende auf offene Stellen bewerben. Die folgende Abbildung zeigt diesen Prozess. Danach beginnt die Auswahl. Sie dient dazu, die Kandidaten zu finden, die am besten zur Stelle passen.
Ein wirksames Programm zur Personalgewinnung spricht die am besten geeigneten Personen an und bietet den Personalverantwortlichen eine breite Auswahl. Eine gute Stellenbeschreibung hilft, die passenden Kandidaten zu gewinnen. Aufwand und Kosten sind in der Regel umso höher, je wichtiger und dringlicher die Besetzung ist.
Zusammenfassung:
- Die Personalgewinnung ist der erste Schritt, um Mitarbeitende für eine Organisation zu gewinnen und zu binden.
- Die Personalplanung bestimmt den Umfang der Personalgewinnung und die eingesetzten Methoden.
- Personalgewinnung ist der Prozess, geeignete Personen dazu zu bewegen, sich auf offene Stellen in einer Organisation zu bewerben.
- Ein wirksames Programm zur Personalgewinnung spricht die am besten geeigneten Personen an und bietet den Personalverantwortlichen eine breite Auswahl.
Einflussfaktoren bei der Personalgewinnung
In diesem Kapitel lernen Sie:- Verstehen, wie sich interne und externe Faktoren auf die Personalgewinnung auswirken.
Einflussfaktoren der Personalgewinnung
Organisatorische Faktoren
Mehrere Faktoren bestimmen den Erfolg oder Misserfolg eines Programms zur Personalgewinnung. Einige davon werden nachstehend beschrieben.
Ablauf der Personalgewinnung
- Der Ruf der Organisation ist ein entscheidender Faktor für den Erfolg der Personalgewinnung. Er hängt neben ihrer Philosophie und ihren Werten auch von der Größe, dem Geschäftsfeld, der Rentabilität und dem Management ab. So wird ein profitables Unternehmen, das für seine festen Werte bekannt ist, bei der Personalgewinnung mehr Resonanz erhalten als ein defizitäres Unternehmen, das für einen Mangel an Werten bekannt ist.
- Die Unternehmenskultur und der Umgang der Geschäftsleitung mit den Mitarbeitenden beeinflussen ebenfalls die Entscheidung, sich zu bewerben. Eine Organisation, die für ihre mitarbeiterfreundliche Politik bekannt ist, wird einer konservativen und unflexiblen Organisation vorgezogen.
- Ein weiterer Erfolgsfaktor ist der Standort der offenen Stelle. Potenzielle Kandidaten wollen möglicherweise nicht in einem abgelegenen Ort arbeiten, wenn sie nicht aus der Gegend stammen.
- Auch der Umfang der bereitgestellten Ressourcen entscheidet über den Erfolg der Personalgewinnung. Er richtet sich nach der Bedeutung der offenen Stelle und der Zeit für ihre Besetzung. Muss etwa eine Schlüsselstelle innerhalb eines Monats besetzt werden, können erhebliche Ressourcen nötig sein. Stehen für eine weniger wichtige Stelle drei Monate zur Verfügung, braucht es deutlich weniger Ressourcen.
- Die Kanäle und Methoden, mit denen eine Stelle ausgeschrieben wird, bestimmen ebenfalls den Erfolg. Die Anzeige muss eine große Reichweite und genügend Wirkung haben, um geeignete Fachkräfte zu gewinnen.
- Die angebotene Vergütung beeinflusst die Entscheidung des Kandidaten und damit auch den Erfolg des Programms.
Wie wirksam ein Programm zur Personalgewinnung ist, hängt auch von externen Faktoren ab. Einige sind nachfolgend aufgeführt.
- Die Lage auf dem Arbeitsmarkt, die Nachfrage nach Arbeitskräften, die Bevölkerungsstruktur und die verfügbaren Kenntnisse und Fähigkeiten bestimmen die Resonanz auf das Programm. Heute gibt es zum Beispiel auf dem Arbeitsmarkt mehr Hochschulabsolventen im Ingenieurwesen als je zuvor. Sucht ein Unternehmen solche Berufseinsteiger, kann es daher mit außergewöhnlich vielen Rückmeldungen rechnen.
- Auch der Entwicklungsstand der Branche, in der die Organisation tätig ist, wirkt sich auf das Ergebnis des Programms aus.
- Kultur, gesellschaftliche Einstellungen und Überzeugungen beeinflussen ebenfalls die Wirksamkeit der Personalgewinnung. So kann etwa ein Pharmaunternehmen mehr Talente gewinnen als ein Zigarettenhersteller, besonders in einer Kultur mit fest verankerten Werten und Traditionen.
- Schließlich spielen das geltende Recht des Landes und dessen rechtliche Auswirkungen bei der Gestaltung und der Wirksamkeit des Programms eine Rolle.
- Interne Erfolgsfaktoren der Personalgewinnung
- Ruf der Organisation
- Organisationskultur
- Standorte der offenen Stellen
- Für die Personalgewinnung bereitgestellte Ressourcen
- Kanäle und Methoden zur Ausschreibung der Stelle
- Von der Organisation angebotene Vergütung
- Externe Einflussfaktoren
- Lage auf dem Arbeitsmarkt des Landes
- Nachfrage nach Arbeitskräften
- Bevölkerungsstruktur
- Verfügbarkeit der benötigten Kenntnisse und Fähigkeiten
- Entwicklungsstand der Branche
- Kultur, gesellschaftliche Einstellungen und Überzeugungen
- Rechtliche Auswirkungen
Richtlinien zur Personalgewinnung
In diesem Kapitel lernen Sie:- Die Personalgewinnungspolitik einer Organisation verstehen.
Yoder zufolge „befasst sich die Personalgewinnungspolitik mit der Anzahl und der Qualifikation der Arbeitskräfte“. Sie legt auch die allgemeinen Leitlinien für die Personalbesetzung fest.
Merkmale einer guten Personalgewinnungspolitik
- Sie entspricht den staatlichen Vorgaben für Einstellungen.
- Sie bietet möglichst hohe Arbeitsplatzsicherheit und vermeidet häufige Entlassungen oder Arbeitsausfall.
- Sie sichert den Kandidaten zu, dass die Leitung an ihrer Entwicklung interessiert ist.
- Sie verhindert, dass sich kleine, abgeschlossene Gruppen bilden und die Organisation Personen aus demselben Haushalt oder derselben Gemeinschaft einstellt.
- Sie zeigt das gesellschaftliche Engagement der Organisation. Sie stellt Menschen mit Behinderungen und aus anderen benachteiligten Gruppen ein, wenn sie für die Stelle geeignet sind.
- Sie stimmt mit den Zielen und den personalpolitischen Vorgaben der Organisation überein.
- Sie ist flexibel genug, um Veränderungen in der Organisation zu berücksichtigen.
- Sie ist so gestaltet, dass sie den Mitarbeitenden langfristige Beschäftigungsmöglichkeiten sichert.
- Sie betont und berücksichtigt die Bedeutung der Arbeitsplatzanalyse.
- Sie ist für die Organisation wirtschaftlich.
Fallbeispiel. Personalgewinnungspolitik von C-DAC
… Eine Organisation ist für die Qualität ihrer Mitarbeitenden bekannt.
C-DAC (Center for Development of Advanced Computing) nutzt alle Arten der Personalgewinnung, darunter Presseanzeigen, die Suche an Hochschulen, Beratung, besondere Kampagnen und Personalberatungen für die Direktansprache. Für technische Stellen gehören BTech/BE, MSc in reinen Naturwissenschaften, MCS, MCA, MTech und PhD zu den grundlegenden Qualifikationen. Für Verwaltungsstellen werden etwa ein MBA oder Abschlüsse in bestimmten Fachgebieten erwartet. Ob eine Person für C-DAC geeignet ist, hängt von der Qualität ihrer Ausbildung, dem Wettbewerb beim Erwerb des Abschlusses, der einschlägigen Erfahrung und den Stellenanforderungen ab. C-DAC stellt auch von Zeit zu Zeit erfahrene Fachkräfte auf verschiedenen Ebenen ein, um bestimmte Bereiche und Funktionen zu stärken. Bei der Einstellung werden besondere Qualifikationen und Erfahrungen berücksichtigt, um Stufe und Gehalt festzulegen und den Leistungen der Person Rechnung zu tragen. Nach dem Einstieg können Mitarbeitende auf einem festgelegten Karrierepfad recht schnell in höhere Positionen aufsteigen.
Zusammenfassung:
- Eine gute Personalgewinnungspolitik stützt sich auf die Ziele der Organisation, den ermittelten Personalbedarf, die bevorzugten Quellen, die Auswahlkriterien und Präferenzen, die Kosten und andere finanzielle Folgen.
- Sie sollte den Ruf und das Bild der Organisation widerspiegeln.
Talente für die Personalgewinnung finden
In diesem Kapitel lernen Sie:- Die verschiedenen Quellen der Personalgewinnung kennenlernen.
- Interne Suche
- Externe Quellen
- Stellenanzeigen
- Mitarbeiterempfehlungen
- Arbeitsvermittlungen
- Bildungseinrichtungen
- Weitere Quellen
Je nach Ebene der Stelle, Zahl der benötigten Personen, verfügbarer Zeit und Budget kommen unterschiedliche Quellen infrage. Dazu gehören die interne Suche, Anzeigen, Mitarbeiterempfehlungen, Arbeitsvermittlungen, Bildungseinrichtungen und Initiativbewerbungen. Im Folgenden werden die jeweiligen Stärken und Schwächen für die Gewinnung von Kandidaten auf verschiedenen Ebenen der Organisation erläutert.
Quellen der Personalgewinnung
Interne Suche
Viele Organisationen finden geeignete Personen in der eigenen Belegschaft und bereiten sie auf mehr Verantwortung vor. Die aus der Personalplanung hervorgehende Bestandsaufnahme der Belegschaft ist die Grundlage für die interne Suche. Zusammen mit den Angaben in der Personalakte liefert sie wertvolle Informationen. Viele Organisationen nutzen heute ein Personalinformationssystem (HRIS), das Informationen zu Mitarbeitenden speichert und leicht abrufbar macht.
Organisationen, die intern suchen, geben freie Stellen meist am Schwarzen Brett, über Mitteilungen an die Abteilungen oder im Intranet bekannt. Interessierte Mitarbeitende reagieren auf die interne Ausschreibung mit ihrer Bewerbung. Die Personalabteilung muss dafür sorgen, dass alle potenziellen Kandidaten in der Organisation von der Stelle erfahren. Anschließend prüft die Geschäftsleitung alle Bewerbungen und trifft die endgültige Auswahl.
Die gezielte Entwicklung eigener Mitarbeitender hat gegenüber der Suche nach neuen Talenten außerhalb der Organisation mehrere Vorteile.
- Sie trägt zu einem guten Verhältnis zwischen der Organisation und den Mitarbeitenden bei.
- Sie stärkt die Arbeitsmoral, da sich die Mitarbeitenden wichtig und wertgeschätzt fühlen.
- Sie motiviert fähige und ehrgeizige Mitarbeitende, indem sie gute Leistungen belohnt.
- Die Organisation kennt die Leistung der Person genau, und ihre Qualifikationen sind bereits belegt.
- Die Kosten der Personalgewinnung sind gering.
- Auswahl und Einarbeitung kosten weniger Zeit und Ressourcen.
- Die Investitionen in die Belegschaft bringen der Organisation einen höheren Ertrag.
- Sorgfältig geplant und gut umgesetzt, können interne Beförderungen auch der Ausbildung und Entwicklung von Führungskräften der mittleren und oberen Ebene dienen.
Externe Quellen
Wer außerhalb der Organisation nach Personal sucht, hat eine deutlich größere Auswahl. Dafür gibt es viele Methoden. Üblich sind Stellenanzeigen, die Suche an Hochschulen, Mitarbeiterempfehlungen sowie öffentliche und private Arbeitsvermittlungen. Die folgenden Abschnitte gehen näher auf die einzelnen Methoden ein.
Fallbeispiel. Stellenangebote für Internetnutzer
JobsAhead ist ein führendes Karriereportal, das hoch qualifizierte Fachkräfte mit den besten Organisationen weltweit in Verbindung bringt. Forrester Research prognostizierte, dass der Markt für Online-Recruiting von 500 Millionen US-Dollar im Jahr 2000 auf 1,7 Milliarden US-Dollar im Jahr 2003 wachsen würde. JobsAhead nutzte das schnelle Wachstum der Zahl der Internetnutzer weltweit und leistete Pionierarbeit im Online-Recruiting.
Merkmale von JobsAhead
- JobsAhead gibt an, 2,4 Millionen Arbeitssuchende, 7,5 Millionen Seitenaufrufe, 6.000 Firmenkunden und mehr als 100.000 Stellenangebote zu verzeichnen.
- JobsAhead bietet volle Vertraulichkeit, wie sie für jede Personalvermittlung unerlässlich ist.
- Als Online-Recruiting-Portal veranstaltet JobsAhead die umfassende Jobmesse FastTrak, die auch der Werbung für das Portal dient.
- JobsAhead betreut die Stellenrubriken mehrerer großer Portale, darunter Yahoo.
- Jobs Ahead gibt an, Kunden in weniger als 48 Stunden zu antworten.
Stellenanzeigen
Anzeigen haben die größte Reichweite und sind für Organisationen, die extern nach Talenten suchen, recht wirksam. Je nach Kosten, Bedarf und gewünschter Reichweite kommen verschiedene Medien infrage. Die Art der Arbeit, die Ebene und die Bedeutung der Stelle bestimmen die Form und das Medium der Anzeige. Eine Anzeige für ungelernte Arbeitskräfte kann zum Beispiel direkt an der Wand des Produktionsbetriebs aushängen. Eine Stelle für die Leitung desselben Betriebs könnte im Anzeigenteil einer viel gelesenen regionalen Tageszeitung erscheinen. Die Suche nach einem Vice President of Operations im selben Unternehmen könnte hingegen in den Stellenteil einer überregionalen Tageszeitung oder in ein Wirtschaftsmagazin gehören. Die Kosten variieren mit der Bedeutung der Stelle und der Verfügbarkeit von Arbeitskräften.
In Printmedien schalten Organisationen manchmal Anzeigen, ohne ihren Namen zu nennen. Dafür gibt es zwei Gründe. Sie wollen nicht, dass Wettbewerber von einer bereits oder bald offenen Schlüsselstelle erfahren. Außerdem wollen sie den Aufwand vermeiden, allen Bewerbern zu antworten. Die meisten Organisationen antworten lieber nur Personen, die für die Stelle geeignet erscheinen, und vermeiden es, abgelehnten Bewerbern Bescheid zu geben. Weitere Möglichkeiten für Anzeigen sind Fernsehen, Radio, Internet und Plakate.
Fernsehen und Radio werden seit einiger Zeit seltener für Stellenanzeigen genutzt, da immer mehr private Unterhaltungssender auf Sendung gehen. Manche Unternehmen versuchen es dennoch auf weniger üblichen Wegen. So hat i-Flex solutions aus Bangalore kürzlich Stellenanzeigen im örtlichen UKW-Radio gesendet.
Das Internet hat die Arbeitssuche und die Suche nach Talenten erheblich erleichtert. Die Kommunikation ist einfacher und schneller geworden. Internetportale wie jobsahead.com und monster.com richten sich ausschließlich an Unternehmen, die passendes Personal suchen, und Menschen, die eine passende Stelle suchen. Die meisten großen Organisationen betreiben heute eigene Websites, auf denen sie ihre freien Stellen veröffentlichen. Interessierte Kandidaten können über das Internet direkt Kontakt aufnehmen. Dies alles hat die Personalgewinnung vereinfacht und beschleunigt. Das Fallbeispiel oben zeigt, wie schnell die Bedeutung des Internets für die Personalgewinnung zunimmt.
Welche Angaben eine Anzeige enthalten sollte, hängt von verschiedenen Faktoren ab. Manche Organisationen geben die Gesamtvergütung schon in der Anzeige an, andere verzichten darauf. Die Bezahlung kann insbesondere bei Stellen der mittleren und oberen Führungsebene stark variieren. Die Unternehmen wollen sie dann erst nach der Bewertung der Kandidaten festlegen. Bei festen Gehaltsregeln, wie sie in vielen Ländern für die meisten Einrichtungen des öffentlichen Sektors gelten, gibt ein Unternehmen die Bezahlung für eine Stelle ohne Bedenken an.
Wichtige Angaben für eine Stellenanzeige
- Tätigkeitsfeld und Größe der Organisation
- Art der Tätigkeit
- Standort oder Arbeitsort
- Aufgaben und Verantwortlichkeiten der Stelle
- Berichtswege und Arbeitskultur
- Vergütung, Zusatzleistungen und weitere Angebote
- Anforderungen an Qualifikation, Wissen, Fähigkeiten und Erfahrung
- Bewerbungsfrist
- Bewerbungsmöglichkeiten per E-Mail, Telefon oder Post
Mitarbeiterempfehlungen
Mitarbeiterempfehlungen sind eine sehr gute Quelle, vor allem für Stellen der unteren und mittleren Führungsebene. Beschäftigte empfehlen Freunde oder Bekannte für offene Stellen. Bei einer Empfehlung setzen sie ihren eigenen Ruf und ihre Glaubwürdigkeit aufs Spiel. Deshalb werden sie darauf achten, geeignete Personen vorzuschlagen. Ein zweiter Vorteil ist, dass die Kandidaten die Stelle durch die Angaben des Mitarbeiters aus der Innenperspektive kennenlernen und realistischere Erwartungen an das Unternehmen entwickeln. Dadurch bleiben sie eher auf der Stelle. Wird die empfohlene Person ausgewählt, fühlt sich der Mitarbeiter in seinem Beitrag und Urteil wertgeschätzt. Für die Organisation sind die Zeit- und Kosteneinsparungen ein direkter Vorteil. Manche Organisationen in wettbewerbsintensiven Branchen, in denen geeignetes Personal schwer zu finden ist, zahlen ihren Mitarbeitenden sogar eine Prämie, wenn die empfohlene Person ausgewählt wird. Das kostet weniger als eine private Vermittlung und lohnt sich für die eigenen Mitarbeitenden. Das System hat aber auch Nachteile. Mitarbeitende können Verwandte oder Personen empfehlen, die für die Stelle nicht geeignet sind. Es können sich auch abgeschlossene Gruppen aus Angehörigen desselben Kreises oder Clans bilden. Das folgende Fallbeispiel beschreibt das Empfehlungsprogramm von Coca-Cola.
Arbeitsvermittlungen
Nach der Art ihrer Kunden lassen sich Arbeitsvermittlungen grob in öffentliche oder staatliche Stellen, private Agenturen und Personalberatungen für die Direktansprache einteilen.
Arbeitsvermittlungen
Fallbeispiel. „OK 4 KO“
Coca-Cola hat diesen ungewöhnlichen Namen für eines seiner Personalprogramme gewählt. OK 4 KO ist das Mitarbeiterempfehlungsprogramm, mit dem sich Beschäftigte an der Personalgewinnung beteiligen können. Adil Malia, Leiter der Personalentwicklung, erklärt: „Mit diesem Programm können unsere Mitarbeitenden Geld verdienen, wenn das Unternehmen die von ihnen empfohlene Person auswählt. Die Kosten der Personalgewinnung sind seit der Einführung des Programms deutlich gesunken.“ Coca-Cola beschreibt seine Philosophie so: „Wir wollen ein inklusives Umfeld schaffen, in dem alle Mitarbeitenden ermutigt werden, sich zu entwickeln und ihr Potenzial voll auszuschöpfen. An unserem Arbeitsplatz sollen die Ideen und Beiträge aller geschätzt werden.“ Diese Philosophie leitet das Unternehmen dabei, seine Mitarbeitenden an der Wahl künftiger Kollegen zu beteiligen.
Öffentliche oder staatliche Arbeitsvermittlungen
Bis vor einigen Jahren waren staatlich geförderte Arbeitsvermittlungen in vielen Ländern sehr beliebt. Absolventen und technische Fachkräfte, die eine geeignete Stelle suchten, meldeten sich zunächst bei der örtlichen Arbeitsvermittlung. Unternehmen ohne Ausnahmegenehmigung mussten und müssen ihre offenen Stellen bei der Arbeitsvermittlung melden. Die Stelle vermittelt den Kontakt zwischen Unternehmen und Personen, die sie für geeignet hält. Staatliche Arbeitsvermittlungen sollten ursprünglich die Arbeitslosigkeit im Land bekämpfen. Heute gelten sie als etwas überholt. Mit veränderten Marktbedürfnissen und der Nachfrage nach anderen Kompetenzen nutzen immer mehr Unternehmen und Arbeitssuchende zeitgemäßere Wege.
Private Arbeitsvermittlungen
Private Arbeitsvermittlungen sind auf dynamischen Arbeitsmärkten erfolgreich, auf denen Unternehmen intensiv nach Fachkräften suchen und potenzielle Kandidaten laufend nach besseren Stellen Ausschau halten. Sie bringen beide Seiten zusammen und vereinfachen die Personalgewinnung. Private Agenturen oder Personalberatungen übernehmen viele Aufgaben, die traditionell in der Personalabteilung des Unternehmens lagen. Sie werben um Bewerbungen, sichten diese für die erste Vorauswahl, führen Tests oder Gespräche für die zweite Vorauswahl durch und erstellen schließlich eine Liste mit den für die offenen Stellen am besten geeigneten Personen. Die Personalabteilung des Unternehmens muss eine letzte Gesprächsrunde führen, um die beste Besetzung zu finden. Private Agenturen vermitteln üblicherweise Führungskräfte für die untere, mittlere und obere Ebene. Für ihre Leistung berechnen sie einen Anteil der den Kandidaten angebotenen Gesamtvergütung. Headhunter sind stärker spezialisierte private Agenturen, die sich vor allem auf die obere Führungsebene konzentrieren. Sie suchen im Auftrag von Organisationen nach Führungspersonal und verlangen in der Regel hohe Honorare.
Bildungseinrichtungen
Während der Bewerbungs- und Vermittlungsphase sind Bildungseinrichtungen, besonders renommierte, wichtige Anlaufstellen für Organisationen auf der Suche nach Nachwuchs. Sie helfen ihren Studierenden bei der Stellensuche, indem sie möglichst gute Unternehmen zur Personalgewinnung auf den Campus holen. Die Organisationen wählen Einrichtungen aus, an denen sie geeignete Kandidaten finden können, und besuchen sie in dieser Zeit. Ein Technologieunternehmen wird zum Beispiel die meisten führenden Ingenieurhochschulen in seine Liste aufnehmen. Sucht eine Organisation Management-Trainees, besucht sie entsprechend die besten Wirtschaftshochschulen. Durch die Suche an Hochschulen entstehen langfristige Beziehungen zwischen Organisationen und Bildungseinrichtungen. Die Ergebnisse an einigen der führenden Einrichtungen des Landes spiegeln die wirtschaftliche Lage und die Lage der Branche wider. Das folgende Fallbeispiel zeigt die Trends bei der Personalgewinnung an führenden Wirtschaftshochschulen im Jahr 2003.
Fallbeispiel. Arbeitsvermittlung an Hochschulen
Zwei Jahre Rezession, Unternehmensskandale in den USA und stagnierende Aktienkurse veranlassten indische Wirtschaftshochschulen und den Abschlussjahrgang 2003, die Arbeitsvermittlung an Hochschulen genauer in den Blick zu nehmen.
Die Wirtschaftshochschulen gingen mit Unsicherheit in die Vermittlungsphase. Erwartung und Begeisterung mischten sich mit Sorge, dass der wirtschaftliche Abschwung des Vorjahres anhielt. Nach dem Beginn der Vermittlung erwiesen sich die anfänglichen Befürchtungen als unbegründet. Die meisten Wirtschaftshochschulen brauchten nur zwei Tage, um den größten Teil des Jahrgangs zu vermitteln.
Ein wichtiger Trend bei der Vermittlung im Jahr 2003 war das Wiedererstarken der IT-Branche. Besonders gefragt war die IT-Beratung. Führende IT-Unternehmen suchten die besten Kandidaten für unterschiedliche Bereiche wie Geschäftsentwicklung und Kundenbeziehungen. Die guten Zeiten waren wieder da.
Auch die traditionell starke Branche der schnelllebigen Konsumgüter (FMCG) stellte zahlreiche Personen ein. Studierenden mit Talent für Marketing wurden sehr gute Stellen angeboten. Im Finanzsektor führten Banken die Suche nach den besten Kandidaten an. Insgesamt deutete die Vermittlung 2003 auf eine wirtschaftliche Erholung hin. IT-Unternehmen waren an den Wirtschaftshochschulen wieder verstärkt präsent, und auch der Finanzsektor schnitt besser ab als erwartet. Für den Jahrgang 2004 dürften gute Zeiten anbrechen.
Initiativbewerbungen
Eine mögliche Quelle sind Initiativbewerbungen von Personen, die in der Organisation arbeiten möchten. Sie gehen ohne vorherige Anzeige oder Ausschreibung ein. Interessierte senden ihre Bewerbung per Post oder E-Mail an die Geschäftsleitung oder reichen sie persönlich ein, um ihr Interesse zu bekunden. Gibt es gerade keine passende Stelle, kann die Organisation die Bewerbungen in einer Datenbank speichern und bei Bedarf nutzen. Sie müssen sorgfältig geordnet und verwaltet werden, damit sie bei freien Stellen zur Verfügung stehen. Tata Indicom (Tata Teleservices Ltd.) hat zum Beispiel in allen Büros Briefkästen eingerichtet, in denen Interessierte ihren Lebenslauf abgeben können. Die Lebensläufe werden monatlich gesammelt, sortiert und in einer Datenbank gespeichert. Besteht Personalbedarf, sucht die Personalabteilung zunächst dort nach geeigneten Kandidaten, bevor sie mit der Auswahl fortfährt.
Weitere Quellen
Organisationen können bei der Suche nach bestimmten Profilen auch unübliche Quellen in Betracht ziehen. So kann die Personalgewinnung über Verbände von Menschen mit Behinderungen hoch motivierte Mitarbeitende bringen und das Ansehen der Organisation als gesellschaftlich verantwortungsbewusstes Unternehmen stärken.
Die meisten Organisationen, vor allem größere, kombinieren verschiedene Methoden und Quellen und verlassen sich nicht auf eine einzige. Die Quellenwahl hängt auch von veränderten Bedürfnissen und der Marktdynamik ab. Die Personalgewinnungspolitik und die Personalplanung der Organisation spielen bei der Festlegung der Quellen und Methoden eine wichtige Rolle.
Zusammenfassung:
- Interne Suche. Viele Organisationen finden geeignete Personen in der eigenen Belegschaft und bereiten sie auf mehr Verantwortung vor.
- Externe Quellen. Zu den gängigen Methoden zählen Anzeigen, die Suche an Hochschulen, Mitarbeiterempfehlungen sowie öffentliche und private Arbeitsvermittlungen.
- Anzeigen. Sie haben die größte Reichweite und sind für Organisationen auf der Suche nach externen Talenten recht wirksam.
- Mitarbeiterempfehlungen. Beschäftigte empfehlen Freunde oder Bekannte für offene Stellen in der Organisation.
- Arbeitsvermittlungen. Nach Kundschaft lassen sie sich grob in öffentliche oder staatliche Stellen, private Agenturen und Personalberatungen für die Direktansprache einteilen.
- Bildungseinrichtungen. Sie helfen ihren Studierenden bei der Stellensuche, indem sie möglichst gute Unternehmen zur Personalgewinnung auf den Campus holen.
- Initiativbewerbungen. Eine mögliche Quelle sind Bewerbungen von Interessierten, die ohne vorherige Anzeige oder Stellenausschreibung eingehen.
- Weitere Quellen. Organisationen können bei der Suche nach bestimmten Profilen auch unübliche Quellen in Betracht ziehen. So kann die Personalgewinnung über Verbände von Menschen mit Behinderungen hoch motivierte Mitarbeitende bringen und das Ansehen der Organisation als gesellschaftlich verantwortungsbewusstes Unternehmen stärken.
Warum eine flexible und vorausschauende Personalgewinnungspolitik nötig ist
In diesem Kapitel lernen Sie:- Verstehen, warum Organisationen eine flexible und vorausschauende Personalgewinnungspolitik brauchen.
Die Personalgewinnungspolitik sollte flexibel genug sein, um auf rasch wechselnden Personalbedarf reagieren zu können. Die Indian Space Research Organization (ISRO) hat ihre Richtlinien zum Beispiel an die aktuellen Bedürfnisse angepasst. Aufgrund des guten Arbeitsmarktes im IT-Sektor war die Fluktuation unter den Ingenieuren bei ISRO lange sehr hoch. Die Organisation untersuchte den Markt, analysierte ihren Bedarf und entwickelte eine neue Politik. Heute sucht sie nach Ingenieuren mit weiterführendem Hochschulabschluss anstelle von Personen mit Erstabschluss. Die Überlegung ist einfach und hat sich als sehr erfolgreich erwiesen. Ingenieure mit einem weiterführenden Abschluss neigen eher zur Forschung. Personen mit Erstabschluss zieht es eher in die IT und zu IT-gestützten Dienstleistungen (ITES).
Fallbeispiel. Vorausschauende Personalgewinnung
Organisationen müssen bei der Personalgewinnung vorausschauend handeln. Die Personalabteilung hat die Aufgabe, Veränderungen im Geschäft, in der Technik und am Arbeitsmarkt zu erkennen und Richtlinien sowie Verfahren entsprechend anzupassen. Auf jeder Stufe sind die Kosten zu berücksichtigen. Ein Beispiel ist Tata Teleservices Ltd., früher Hughes Telecom Ltd. Das Unternehmen nahm jahrelang technische Fachkräfte als Auszubildende auf. Das war keine dauerhafte Einstellung, und die Auszubildenden galten nicht als Beschäftigte. Das Beispiel zeigt dennoch die Weitsicht des Unternehmens. Das Ausbildungsprogramm erfüllte zwei Zwecke. Es half, die Arbeit im Unternehmen zu erledigen, und vermittelte Absolventen industrieller Ausbildungseinrichtungen (ITI) Berufserfahrung in der Industrie. Mit dem veränderten Bedarf erkannte das Unternehmen, dass Auszubildende mit Ingenieurausbildung mehr Wissen mitbrachten und produktiver arbeiteten. Sie waren am Arbeitsmarkt auch leichter zu finden als einige Jahre zuvor. Deshalb nahm das Unternehmen nun zu etwas höheren Kosten Absolventen ingenieurwissenschaftlicher Erststudiengänge als Auszubildende auf. Die Investition scheint sich zu lohnen. Nach dem Programm können je nach freien Stellen geeignete Personen übernommen werden. So stehen ausgebildete, erfahrene Personen bereit, die die Organisation und die Arbeit bereits kennen. Die Organisation muss die Auszubildenden während des Programms weder wie reguläre Beschäftigte behandeln noch sie danach einstellen.
Zusammenfassung:
- Änderungen der Marktlage und der Geschäftsanforderungen wirken sich auf die Wirksamkeit und Eignung eines Programms zur Personalgewinnung aus. Eine flexible Personalgewinnungspolitik ist daher wichtig.
- Die Personalgewinnungspolitik sollte flexibel genug sein, um auf rasch wechselnden Personalbedarf reagieren zu können.
Bewertung eines Personalgewinnungsprogramms
In diesem Kapitel lernen Sie:- Erfolgskriterien für Programme zur Personalgewinnung kennenlernen.
- Eine geeignete Methode zur Bewertung bestehender Programme zur Personalgewinnung verstehen.
Der Erfolg eines Programms lässt sich anhand mehrerer Kriterien beurteilen. Dazu gehören die folgenden.
- Zahl der erfolgreichen Besetzungen
- Zahl der Einstellungen
- Zahl der ausgesprochenen Angebote
- Zahl der Bewerber
- Entstandene Kosten
- Zeit bis zur Stellenbesetzung
Berücksichtigen Sie bei der Bewertung auch den erforderlichen Zeit- und Kostenaufwand. Wenn die Organisation zwar das benötigte Personal findet und Stellen erfolgreich besetzt, aber hohe Kosten hat, muss sie das Programm möglicherweise überarbeiten.
Zusammenfassung:
- Strategien, Richtlinien und Ziele der Personalgewinnung müssen von Zeit zu Zeit auf ihre Wirksamkeit und ihre Übereinstimmung mit den Strategien, Richtlinien und Zielen der Organisation geprüft werden.
- Quellen und Methoden der Personalgewinnung müssen regelmäßig bewertet werden. Es gilt zu prüfen, ob sie wirksam und effizient sind und zur Personalgewinnungspolitik und zu den sich ändernden Markt- und Geschäftsanforderungen passen.
Talente auswählen
In diesem Kapitel lernen Sie:- Verstehen, was Personalauswahl in einer Organisation bedeutet.
Die Auswahl erfolgt in mehreren Schritten und muss den Anforderungen der Organisation entsprechen. Stellenanalyse, Anforderungsprofil und Personalplanung liefern die grundlegenden Vorgaben für den Auswahlprozess. Ein Beispiel ist eine Organisation, in deren Kultur Teamarbeit besonders wichtig ist. Bei der Auswahl sollten daher die Fähigkeit und die Bereitschaft zur Teamarbeit geprüft werden. Eine außergewöhnlich begabte Person mit schwachen Fähigkeiten in der Teamführung und im Umgang mit anderen wäre für eine solche Organisation nicht geeignet. Sie würde womöglich keinen Nutzen bringen, und ihre Einstellung könnte sich in manchen Fällen sogar nachteilig auswirken. Deshalb sollten die Anforderungen der Organisation im Mittelpunkt der Auswahl stehen.
Was Personalauswahl bedeutet
Personalauswahl ist der Prozess, aus den vorliegenden Bewerbungen die am besten geeignete Person für eine Stelle auszuwählen. Man prüft Qualifikationen, Erfahrung, Fähigkeiten, Wissen und weitere Merkmale, um festzustellen, ob die Person zur Stelle passt. Der Prozess beginnt mit dem Sammeln vollständiger Angaben aus dem Bewerbungsformular und endet mit der Einarbeitung in die Organisation. Yoder erklärt: „Bei der Einstellung gibt es einen oder mehrere Filter, die darüber entscheiden, wer weiterkommt. Mit diesen Instrumenten werden Bewerber geprüft. Wer die Anforderungen erfüllt, kommt in die nächste Runde, wer sie nicht erfüllt, scheidet aus.“
Der Auswahlprozess kann vier Ergebnisse haben, wie die Abbildung zeigt. Zwei wirken sich positiv auf die Organisation aus, die anderen beiden negativ. Betrachten wir zuerst die positiven Ergebnisse. Das erste ist die Wahl der richtigen Person, was sich eindeutig positiv auswirkt. Das zweite ist die Absage an eine ungeeignete Person. Auch sie ist positiv, denn diese Person wäre in der Stelle nicht erfolgreich gewesen.
Die beiden negativen Ergebnisse sind die Wahl einer ungeeigneten Person und die Absage an eine geeignete Person. Im ersten Fall entstehen hohe Kosten. Die ungeeignete Person würde nichts zur Organisation beitragen und könnte Probleme verursachen. Die Organisation müsste für ihre Schulung aufkommen und die Kosten ihrer unzureichenden Leistung tragen. Muss sie ersetzt werden, kommen die Kosten für die Beendigung des Arbeitsverhältnisses und die Gewinnung einer anderen Person hinzu. Im zweiten Fall verliert die Organisation einen potenziellen Mitarbeiter, der durch seinen positiven Beitrag wertvoll hätte werden können.
Ergebnisse von Auswahlentscheidungen
Bei der Auswahl geht es auch darum, das Interesse der Kandidaten an der Organisation zu wecken. Sie haben während des gesamten Prozesses Kontakt mit deren Vertretern. Während sie bewertet werden, beurteilen sie ihrerseits die Stelle, das Unternehmen und seine Kultur. Die Vertreter müssen das Unternehmen im besten Licht zeigen und die Stelle attraktiv darstellen. Falsche oder ungenaue Angaben können jedoch nach hinten losgehen. Eine ungeeignete Person könnte zusagen und schließlich eingestellt werden. Die Auswahlverantwortlichen müssen zwei Ziele miteinander vereinbaren: die richtige Person auszuwählen und den Kandidaten einen guten Eindruck von der Organisation und der Stelle zu vermitteln. Stressinterviews und ähnliche Verfahren sprechen Kandidaten möglicherweise wenig an und können sie abschrecken. Immer mehr Organisationen vereinfachen und ändern ihre Verfahren, um richtig auszuwählen, ohne die Kandidaten gegen sich aufzubringen. Die Organisation braucht die richtige Person genauso sehr wie diese die richtige Stelle.
Zusammenfassung:
- Die Auswahl ist die wichtigste Phase der Einstellung, weil sich hier entscheidet, wer am besten zur Stelle passt.
- Personalauswahl ist der Prozess, aus den vorliegenden Bewerbungen die am besten geeignete Person für eine Stelle auszuwählen.
- Die Auswahl beginnt mit dem Sammeln vollständiger Angaben aus dem Bewerbungsformular und endet mit der Einarbeitung in die Organisation.
Das Auswahlverfahren
In diesem Kapitel lernen Sie:- Den Ablauf der Personalauswahl in einer Organisation verstehen.
Die Ziele der Organisation bestimmen die Personalgewinnungspolitik und die Gestaltung der Stelle. Stellenbeschreibung und Anforderungsprofil werden aus der Stellenanalyse abgeleitet. Als Nächstes folgt die Kompetenzmodellierung, die im Vergleich zu den zuvor genannten Konzepten relativ neu ist. Mit ihrer Hilfe ermittelt man die Kenntnisse, Fähigkeiten und Einstellungen, mit denen die Person bei der Arbeit die besten Ergebnisse erzielen kann. Auf dieser Grundlage werden die Auswahlkriterien für eine Stelle festgelegt. Danach wählt man die Verfahren und Methoden, mit denen sich diese Kriterien überprüfen lassen, um die richtige Person auszuwählen.
Elemente der Personalauswahl
Die meisten Organisationen, insbesondere größere, kombinieren verschiedene Auswahlinstrumente. Viele verlangen zuerst eine Bewerbung, führen danach schriftliche Tests durch und laden schließlich zu einem Gespräch ein. Die drei Instrumente werden in drei verschiedenen Phasen eingesetzt. In jeder Phase scheiden ungeeignete Personen aus. So bleiben am Ende nur die am besten geeigneten Kandidaten übrig, die dann eingestellt werden.
Die Auswahl beginnt mit der Sichtung der Bewerbungen. Sie können einem Unternehmensformat folgen oder frei gestaltet sein. In dieser Phase prüft das Unternehmen grundlegende Qualifikationen und Erfahrungen. Wer die Mindestkriterien nicht erfüllt, scheidet aus. Manche Unternehmen treffen schon vor der Annahme von Bewerbungen eine erste Vorauswahl. Danach werden die Personen je nach Verfahren zu einem Test oder Gespräch eingeladen. Tests dienen in der Regel dazu, den Stand ihrer Fähigkeiten zu ermitteln. Sie müssen den gesetzlichen Vorgaben entsprechen, von der Organisation validiert worden sein und einen Bezug zur Stelle haben.
Schritte der Personalauswahl
Nach der Auswertung der Tests und der Absage an diejenigen, die sie nicht bestanden haben, werden die erfolgreichen Kandidaten üblicherweise zu einem Gespräch eingeladen. Manche Unternehmen setzen eine Gesprächsrunde mit Vertretern der Personalabteilung und der Abteilung ein, in der die ausgewählte Person arbeiten wird. Andere führen eine Reihe von Gesprächen, die bei der Personalabteilung beginnt. Die Person kann Einzelgespräche mit Vertretern der betreffenden Abteilung und anderer Abteilungen führen, die eng mit der Stelle zusammenarbeiten. Zum Schluss spricht sie mit der zuständigen Führungskraft. Die Organisation entscheidet anhand der Gespräche und Rückmeldungen, ob sie ein Stellenangebot macht. Mehrere aufeinanderfolgende Gespräche sind bei der Auswahl von Führungskräften der mittleren oder oberen Ebene üblich. Die Abbildung zeigt einen typischen Ablauf. Ungeeignete Personen können nach jedem Schritt ausscheiden.
Bei der Auswahl geht es neben den Kenntnissen und Fähigkeiten der Person auch um ihre emotionale Stabilität, ihre Einstellung und ihr Wertesystem. Lernbereitschaft, soziale Kompetenzen oder Offenheit für Vorschläge sind schwerer zu beurteilen als Maschinenkenntnisse oder analytische Fähigkeiten. Dennoch ist es Aufgabe des Arbeitgebers, diese Eigenschaften möglichst genau und mit zulässigen Mitteln zu prüfen, ohne die Person zu verärgern. Für die erfolgreiche Arbeit sind sie genauso wichtig wie Wissen und Können, wenn nicht sogar wichtiger. Bei der Beurteilung sind die Ziele der Organisation und ihre Arbeitskultur zu berücksichtigen. Wichtige persönliche Merkmale müssen sorgfältig geprüft werden. Merkmale ohne Bezug zum Arbeitsplatz können unberücksichtigt bleiben. Die Personalleitung muss ihr Ermessen nach den Vorgaben der Personalgewinnungspolitik ausüben.
Zusammenfassung:
- Die Personalauswahl hängt von der Strategie und den Zielen der Organisation, den Aufgaben und der Verantwortung der Stelle sowie den Qualifikationen, der Erfahrung und den Eigenschaften ab, die für die erfolgreiche Arbeit erforderlich sind.
- Bei der Auswahl geht es neben den Kenntnissen und Fähigkeiten der Person auch um ihre emotionale Stabilität, ihre Einstellung und ihr Wertesystem.
Standards für Methoden der Personalauswahl
In diesem Kapitel lernen Sie:- Die verschiedenen Auswahlmethoden kennenlernen.
- Reliabilität
- Gültigkeit
- Generalisierbarkeit
- Nutzen
- Rechtmäßigkeit
Beispiel für ein Personalauswahlverfahren
Reliabilität
Eine Auswahlmethode ist reliabel, wenn sie in verschiedenen Situationen und zu verschiedenen Zeiten konsistente Ergebnisse liefert. Erzielt dieselbe Person mit demselben Test zu verschiedenen Zeitpunkten deutlich unterschiedliche Ergebnisse, gilt der Test als nicht reliabel.
Reliabilität der Personalauswahl
Die Reliabilität einer Auswahlmethode lässt sich mit einer der folgenden Methoden messen.
Wiederholungsmessung oder Test-Retest-Methode
Bei dieser Methode absolviert eine Gruppe denselben Test zweimal im Abstand von 2 bis 3 Wochen. Wie ähnlich die Ergebnismuster in der Gruppe sind und was die Auswertung der Ergebnisse zeigt, bestimmt die Reliabilität des Tests.
Methode der alternativen oder parallelen Testformen
Bei dieser Methode erhalten die Testpersonen gleichzeitig zwei ähnliche, aber unterschiedliche Testformen. Das Ergebnismuster bestimmt die Reliabilität. Stimmen die Muster weitgehend überein, ist der Test reliabel. Weichen sie voneinander ab, ist er es nicht.
Testhalbierung
Der Test wird in zwei Teile geteilt und einer oder mehreren Testpersonen vorgelegt. Wie stark die Ergebnisse beider Teile übereinstimmen, bestimmt die Reliabilität des Tests.
Mit diesen Methoden wird die Reliabilität eines Auswahltests ermittelt. Sie können als Grundlage für die Überarbeitung des Tests dienen, um seine Reliabilität zu erhöhen.
Fallbeispiel. Auswahlverfahren bei HSBC
HSBC hat ein eigenes Auswahlverfahren entwickelt, von dessen Wirksamkeit das Unternehmen überzeugt ist. Ronald Sequeira, leitender Manager für Personalgewinnung und -entwicklung, erklärt: „Unsere Personalauswahl ist offen und transparent. Wir bestimmen eine Reihe von Kompetenzen, die für die Entwicklung der Mitarbeitenden und der Organisation entscheidend sind. Erfahrene Personalfachleute prüfen sie auf jeder Stufe der Personalgewinnung und über verschiedene Funktionen hinweg mehrfach anhand des jeweiligen Stellenprofils.“ Sequeira zufolge verwendet die Organisation einen biografischen Fragebogen zu persönlichen Merkmalen, der ein Bild der Kandidaten über die üblichen Anforderungen an Alter, Fachwissen, Leistungen und Ausbildung hinaus vermittelt. Rund 50 Fragen dienen dann zur Bewertung der relevanten Kompetenzen und der Eignung für die Stelle. Das Format variiert. Der Fragebogen ist auf verschiedene Unternehmensfunktionen anwendbar, vom Kundendienst und Vertrieb bis zu Bereichen mit unmittelbarem Kundenkontakt wie Callcentern. Die Person erhält eine Punktzahl, die ihre Eignung für die Stelle bestimmt. Wer in die engere Wahl kommt, nimmt an einem Assessment-Center teil.
Assessment-Center prüfen das gesamte Spektrum der Kompetenzen, darunter Führungsstil, Führungskompetenz, Kommunikation und kaufmännische Orientierung. Die Bewertung setzt sich in drei Phasen fort: psychometrische Prüfung, Postkorbübung und Eignungstest.
Beim psychometrischen Test beschreiben die Kandidaten ihre Persönlichkeit in einem berufsbezogenen Persönlichkeitsfragebogen. Die Postkorbübung ist eine Fallstudie. Die Person erhält eine Aufgabe mit Einschränkungen, Möglichkeiten und weiteren Informationen. Sie wird auf die jeweilige Stelle zugeschnitten.
Die Fähigkeiten werden anhand der Lösungen beurteilt, die die Person in ihren Antworten vorschlägt. Beim Eignungstest werden besondere Fähigkeiten geprüft, etwa sehr gute Präsentationen mit PowerPoint oder sprachliche Gewandtheit.
Die Entscheidung fällt anhand der Leistung in allen Prüfungsrunden.
Gültigkeit
Die Validität einer Auswahlmethode beschreibt, wie gut ein erfolgreiches Testergebnis den späteren Erfolg im Beruf abbildet. Eine Auswahlmethode kann nur valide sein, wenn sie reliabel ist. Nicht jede reliable Methode ist auch valide. Die Validität lässt sich allgemein auf drei Arten ermitteln.
Validität einer Auswahlmethode bestimmen
Kriteriumsvalidität
Die Kriteriumsvalidität ist die Korrelation zwischen den Werten eines Merkmals der Auswahlmethode und den Werten des entsprechenden Maßes für die Arbeitsleistung. Besteht ein deutlicher Zusammenhang zwischen den Testergebnissen und der Arbeitsleistung, gilt die Auswahlmethode als valide.
Inhaltsvalidität
Die Inhaltsvalidität beschreibt, in welchem Maß der Inhalt eines Auswahlverfahrens oder -instruments wichtige Aspekte der Arbeitsleistung abbildet.
Konstruktvalidität
Die Konstruktvalidität beschreibt, in welchem Maß eine Auswahlmethode die Ausprägung feststellbarer Merkmale der Kandidaten misst. Gemeint sind Merkmale, die für die erfolgreiche Tätigkeit als wichtig erkannt wurden.
Bei der Bewertung einer bestimmten Auswahlmethode lassen sich je nach Stelleninhalt und organisationsbezogenen Faktoren verschiedene Kombinationen der drei Validitätsarten nutzen.
Generalisierbarkeit
Die Generalisierbarkeit einer Auswahlmethode beschreibt, inwieweit sich die in einem Kontext nachgewiesene Validität auf andere „primäre Kontexte“ übertragen lässt. Das können andere Stellen oder Organisationen, andere Personengruppen oder andere Zeiträume sein. Eine Auswahlmethode muss valide sein, damit sie verallgemeinert werden kann. Zugleich müssen alle validen Methoden generalisierbar sein.
Nutzen
Der Nutzen beschreibt, in welchem Maß der Wert einer Auswahlmethode die Wirksamkeit der Organisation erhöht. Je reliabler, valider und generalisierbarer die Methode ist, desto größer ist ihr Nutzen. Externe Faktoren wie die Arbeitsmarktlage können ihn jedoch auch beeinflussen, wenn Reliabilität, Validität und Generalisierbarkeit unverändert bleiben.
Rechtmäßigkeit
Rechtmäßigkeit ist eine Grundanforderung an jede Auswahlmethode. Sie muss den geltenden Gesetzen und der einschlägigen Rechtsprechung des Landes entsprechen. Mit der veränderten Zusammensetzung der Erwerbsbevölkerung wird dieser Aspekt immer wichtiger. Multinationale Unternehmen müssen zum Beispiel die rechtlichen Anforderungen an die Personalauswahl in jedem Land kennen und einhalten, in dem sie tätig sind.
Zusammenfassung:
- Reliabilität. Eine Auswahlmethode ist reliabel, wenn sie in verschiedenen Situationen und zu verschiedenen Zeiten konsistente Ergebnisse liefert.
- Validität. Sie beschreibt, wie gut ein erfolgreiches Testergebnis den späteren Erfolg im Beruf abbildet.
- Generalisierbarkeit. Sie beschreibt, inwieweit sich die in einem Kontext nachgewiesene Validität auf andere „primäre Kontexte“ übertragen lässt.
- Nutzen. Er beschreibt, in welchem Maß der Wert der Auswahlmethode die Wirksamkeit der Organisation erhöht.
- Rechtmäßigkeit. Sie ist eine Grundanforderung an jede Auswahlmethode.
Bewerbungsformulare
In diesem Kapitel lernen Sie:- Die Bestandteile der Bewerbungsformulare kennenlernen, die potenzielle Kandidaten ausfüllen.
Einige Organisationen verwenden kurze, andere lange und mühsam auszufüllende Bewerbungsformulare. Teilweise müssen die Kandidaten zu Stärken und Schwächen, Werten, Zukunftszielen und ähnlichen Themen Stellung nehmen, was Zeit und Überlegung erfordert. Unternehmen wie HLL verwenden beispielsweise selbst bei der Suche an Hochschulen ein langes, ausführliches Formular. Übliche Angaben sind im Folgenden aufgeführt.
Persönliche Angaben
Persönliche Angaben in einem Bewerbungsformular umfassen normalerweise Name, Geburtsdatum, Geschlecht, Familienstand, Angaben zur Familie und den Berufen anderer Familienmitglieder, jährliches Haushaltseinkommen, Adresse und Ähnliches. Sie helfen, die sozioökonomische Lage und den familiären Hintergrund der Person einzuschätzen. Damit kann auch beurteilt werden, ob sie zur Organisation, zur Stelle und zum künftigen Team passt.
Bildungsabschlüsse und Qualifikationen
Hier werden die besuchten Schulen, Hochschulen und sonstigen Bildungseinrichtungen, die Ausbildungszeiträume, die Kurse und Fächer, der erreichte Prozentsatz der Punkte und die erzielte Bewertungsstufe oder Note aufgeführt. Dieser Teil des Formulars liefert die nötigen Angaben zur Bewertung des Bildungswegs.
Berufserfahrung
Dieser Abschnitt enthält die grundlegenden Angaben zu früheren Arbeitsstellen. Dazu gehören die bisherigen Arbeitgeber, die Dauer der jeweiligen Beschäftigung, Aufgaben, Tätigkeiten und Verantwortung sowie die gezahlten Gehälter. Mitunter werden die Gründe für das Ausscheiden aus jeder Organisation genannt. Zusammen helfen die Angaben dem potenziellen Arbeitgeber, die Eignung der Person, ihre Arbeitsgewohnheiten und ihre für die Stelle wichtigen Kompetenzen zu verstehen und einzuschätzen.
Gehalt
Hier gibt die Person ihre Vergütung aus der letzten Beschäftigung einschließlich der Zusatzleistungen an. Die Struktur ist wichtig, weil Unternehmen unterschiedlich bezahlen. So kann das Grundgehalt niedrig sein und der Anteil anderer Bestandteile hoch. Wer nur das Grundgehalt betrachtet, erhält möglicherweise kein vollständiges Bild der Gesamtvergütung. Teilweise werden auch die Gehaltsvorstellungen erfragt.
Persönlichkeitsmerkmale
Die Kandidaten machen Angaben zu Stärken und Schwächen, langfristigen und kurzfristigen Berufszielen, Hobbys und Interessen. Diese zusätzlichen Informationen helfen dem Arbeitgeber, ihre Persönlichkeit zu verstehen und sie später zu motivieren und ihre Leistung zu verbessern.
Prüfung von Referenzen
Hier stehen Namen und Anschriften der Personen, die sich zur Prüfung der Referenzen kontaktieren lassen. Auf diese Weise kann der Arbeitgeber die Glaubwürdigkeit der Kandidaten prüfen und sich über ihren bisherigen Werdegang informieren. Das Thema ist umstritten, weil einige Organisationen befürchten, Bewerber könnten sich durch die Überprüfung ihrer Angaben gekränkt fühlen.
Prüfen Sie regelmäßig, ob das Formular noch relevant und valide ist. Ein Unternehmen kann zum Beispiel ein zehnseitiges Formular haben, von dem manche Seiten nie angesehen werden. Diese Angaben kann es ganz streichen. Umgekehrt können wichtige Angaben übersehen oder gar nicht abgefragt werden. Achten Sie darauf, solche Lücken zu vermeiden.
Bewertung von Bewerbungsformularen
Die Formulare werden bewertet, um die Angaben der Bewerber zu analysieren und geeignete Personen auszuwählen. Dafür werden die folgenden Methoden eingesetzt.
Klinische Methode
Bei dieser Methode werden alle Angaben im Bewerbungsformular analysiert und Rückschlüsse auf die Persönlichkeit gezogen. Die so beurteilte Persönlichkeit bildet die Grundlage für die Vorhersage des beruflichen Erfolgs. Ein gut gestaltetes Formular erleichtert die Beurteilung von Führungskompetenz, emotionaler Stabilität, Durchsetzungsvermögen und der Einstellung zur Arbeit und zu Vorgesetzten. Sobald die Person die Arbeit aufnimmt, werden die vorhergesagten Merkmale mit den beobachteten verglichen.
Gewichtete Methode
Die gewichtete Bewertung ist ein statistisches Verfahren. Jeder Angabe im Bewerbungsformular wird eine bestimmte Punktzahl oder Gewichtung zugeordnet. Das gewichtete Formular sollte die Eigenschaften erfolgreicher und weniger erfolgreicher Beschäftigter unterscheiden. Die Gewichtung trägt zur Objektivität bei, weil die Kandidaten nicht wissen, wie die Merkmale gewichtet werden. Allerdings ist für jede Berufsgruppe ein anderes Formular nötig. Deshalb vermeiden es die meisten Organisationen, diese Methode zu verwenden.
Fallbeispiel. Auswahlverfahren der indischen Luftwaffe
Die indische Luftwaffe (IAF) beschreibt ihr Auswahlverfahren in 4 Schritten.
Schritt 1. Prüfung der Bewerbung
Das Auswahlverfahren beginnt unmittelbar nach dem Absenden des Formulars. Alle Bewerbungen werden zunächst auf die Erfüllung der Voraussetzungen geprüft. Danach erhalten die Kandidaten eine Einladung mit weiteren Anweisungen.
Schritt 2. Prüfung der Offizierseignung
Nach erfolgreichem Abschluss von Schritt 1 erhält der Kandidat eine Aufforderung, sich bei einer der Auswahlkommissionen der Luftwaffe in Dehradun, Varanasi oder Mysore zu melden. Dort absolviert er mehrere psychologische Tests, ein Gespräch und Gruppenübungen. Zusammen heißen diese Prüfungen Officer Like Qualities (OLQ). Sie dienen dazu, das Potenzial des Kandidaten und seine Eignung als Offizier der Streitkräfte zu beurteilen.
- Die psychologischen Tests sind schriftlich und werden von einem Psychologen durchgeführt. Die interaktiven Gruppenprüfungen finden drinnen und draußen statt. Die IAF erwartet von allen Kandidaten eine aktive körperliche Beteiligung.
- Das Interview ist ein persönliches Gespräch mit dem zuständigen Offizier. Die Prüfungen werden den Kandidaten vorab ausführlich erklärt. Alle genannten Prüfungen dienen der Vorauswahl. Wer die erforderlichen Punktzahlen nicht erreicht, wird noch am selben Tag nach Hause geschickt.
Hat sich der Kandidat für den Flugdienst beworben und hält die Auswahlkommission ihn für geeignet, wird er zu einer gründlichen ärztlichen Untersuchung an das Air Force Central Medical Establishment in Neu-Delhi oder das Institute of Aviation Medicine in Bangalore geschickt.
Schritt 4. Erstellung der landesweiten indischen Rangliste
Die landesweite Rangliste wird anhand der Leistungen in den Gruppenprüfungen und der Ergebnisse der ärztlichen Untersuchung erstellt. Wer die Anforderungen der Rangliste erfüllt, wird abhängig von den freien Plätzen an die Ausbildungsakademie berufen.
Ethische Fragen bei der Gestaltung von Bewerbungsformularen
Jedes Land hat seine eigenen gesetzlichen Besonderheiten, die der Arbeitgeber bei der Gestaltung des Formulars beachten muss. Dabei gilt das verbreitete Prinzip der Chancengleichheit am Arbeitsplatz. Fragen nach Kastenzugehörigkeit, ethnischer Zugehörigkeit und ähnlichen Merkmalen sind zu vermeiden. Die folgenden Fragen sollten nicht in einem Bewerbungsformular stehen.
- Fragen ohne Bezug zur Stelle
- Fragen, die auch nur mittelbar in die Privatsphäre der Bewerber eingreifen
- Fragen, die aus irgendeinem Grund zu Diskriminierung führen können
- Fragen, die die Beschäftigung von Frauen, Angehörigen von Minderheiten, Menschen mit Behinderungen oder älteren Menschen beeinträchtigen könnten.
- Das Bewerbungsformular hält den Wunsch oder die Absicht, eine Beschäftigung aufzunehmen, offiziell fest.
- Es erleichtert die erste Vorauswahl der Kandidaten.
- Gefragt wird beispielsweise nach den folgenden Angaben.
- Persönliche Angaben
- Bildungsabschlüsse und Qualifikationen
- Berufserfahrung
- Gehalt
- Persönlichkeitsmerkmale
- Prüfung von Referenzen
- Methoden zur Bewertung von Bewerbungsformularen
- Klinische Methode
- Gewichtete Methode
Tests zur Personalauswahl
In diesem Kapitel lernen Sie:- Die verschiedenen Arten von Auswahltests kennenlernen.
- Intelligenztests
- Eignungstests
- Kenntnis- und Fertigkeitstests
- Situative Tests
- Interessentests
- Persönlichkeitstests
- Polygraphentests
- Graphologie
Intelligenztests
Intelligenztests waren die ersten standardisierten Tests, die Psychologen entwickelten, und werden am häufigsten eingesetzt. Verschiedene Psychologen definieren Intelligenz unterschiedlich. Die französischen Psychologen Alfred Binet und Theodore Simon benannten ihre Bestandteile ausdrücklich als „Schlussfolgern, Urteilen, Gedächtnis und Abstraktionsfähigkeit“. Sie erfassten Intelligenz als „die allgemeine geistige Fähigkeit von Menschen bei intelligentem Verhalten“ und beschrieben Intelligenztests als Einordnung statt Messung.
Thurstone unterschied geistige Fähigkeiten vom allgemeinen Merkmal Intelligenz und entwickelte speziellere Tests zu logischem Denken, Wortflüssigkeit, Sprachverständnis, Zahlen, Gedächtnis und räumlichem Denken. Die Wechsler-Bellevue-Intelligenzskala erfasst mehrere Faktoren wie Verständnis, Wortschatz, das Ausführen von Aufgaben, den Umgang mit Bildern und das Zusammensetzen von Gegenständen.
Ein IQ-Test (Intelligenzquotient) erfasst in der Regel mehrere Aspekte der Intelligenz, darunter logisches Denken, analytische Fähigkeiten und Allgemeinwissen. Er prüft auch, ob die Person Dinge einordnen, Beziehungen erkennen und Analogien ableiten kann. Soziale und emotionale Intelligenz berücksichtigt er nicht.
Eignungstests
Eignungstests messen, ob eine Person die Tätigkeit mit geeigneter Schulung erlernen kann. Sie prüfen das Lernvermögen und die Fähigkeit, sich das erforderliche Können anzueignen. Bereits vorhandene Kenntnisse und Fertigkeiten werden dabei nicht gemessen. Technische, administrative, sprachliche, musikalische und schulische Fähigkeiten sind Beispiele für berufsbezogene Eignungsmerkmale. Auch motorische Fähigkeiten wie Finger- und Handgeschicklichkeit und die Hand-Auge-Koordination zählen dazu und werden mit psychomotorischen Tests erfasst. Diese unterscheiden sich von Tests der Bürokompetenz, die beispielsweise Rechtschreibung, Verständnis und Datenverarbeitung prüfen.
Kenntnis- und Fertigkeitstests
Kenntnis- und Fertigkeitstests werden auch als Fachwissens- oder Kompetenztests bezeichnet. Sie messen, über welche berufsbezogenen Kenntnisse und Fertigkeiten Bewerber verfügen. Organisationen nutzen sie, um erfahrene Bewerber zu erkennen und auszuwählen. Dazu gehören Fachwissenstests und Arbeitsproben.
Ein Fachwissenstest prüft das Wissen der Person in ihrem Erfahrungsbereich. Eine Arbeitsprobe prüft, wie gut sie eine ihr vertraute Tätigkeit ausführt. Die zweite Variante ist im Grunde eine praktische Prüfung, in der die Person einige berufsbezogene Aufgaben übernehmen kann.
Situative Tests
Situative Tests werden üblicherweise bei der Auswahl von Führungskräften der mittleren und oberen Ebene eingesetzt, um die wahrscheinlichen Reaktionen auf reale Geschäftssituationen einzuschätzen. Die Kandidaten werden mit simulierten Situationen konfrontiert. Ihre Reaktionen werden aufgezeichnet und bewertet. Zu solchen Tests gehören Gruppendiskussionen, Postkorbübung und Unternehmensplanspiele.
In einer Gruppendiskussion tauschen sich die Gruppenmitglieder meist selbstständig aus, ohne dass eine Leitung oder Moderation vorgegeben wird. Wer die Diskussion beobachtet, kann Eigeninitiative, Führungsqualitäten, Verhandlungsgeschick, Kommunikation und Entscheidungsfähigkeit beurteilen. Viele Organisationen nutzen Gruppendiskussionen, weil sie schnell durchführbar sind und sich unmittelbar auswerten lassen. Alle Kandidaten können erkennen, dass die Übung objektiv abläuft. Ein weiterer Vorteil ist, dass deutlich weniger Personen in die nächste Runde kommen, die meistens aus einem Gespräch besteht.
Bei der Postkorbübung werden die Leitungs- und Verwaltungsfähigkeiten der Person getestet. In einer nachgestellten Bürosituation beantwortet sie Schreiben, bearbeitet wichtige Unterlagen, plant Besprechungen, trifft Kollegen und fällt wichtige geschäftliche Entscheidungen. All das gehört üblicherweise zum Arbeitsalltag. Die Übung zeigt, was die Person in einem Büroumfeld leisten kann. In Unternehmensplanspielen übernehmen Kandidaten die Rolle einer fiktiven Person und werden in der Gruppe beurteilt. Die Spiele eignen sich für eine Vielzahl von Führungsaufgaben, von der Verwaltung von Anlagevermögen bis zum Marketing. Sie reichen von Börsen- bis zu Gefechtssimulationen.
Interessentests
Wer sich wirklich für eine Stelle interessiert, arbeitet dort wahrscheinlich erfolgreicher. Interessentests helfen Unternehmen zu verstehen, wie sehr sich eine Person für die Stelle interessiert. Jemand, der sich Abwechslung wünscht, hat womöglich wenig Interesse an einer mechanischen und eintönigen Arbeit. Die Tests helfen, das tatsächliche Interesse an der Stelle und ihrem Tätigkeitsprofil zu beurteilen. In der Regel erfassen sie Vorlieben und Abneigungen in Bezug auf Arbeit, Tätigkeiten, Berufe, Hobbys und Freizeitaktivitäten. So liefern sie wertvolle Informationen über das Profil der Person und ihre Eignung für eine Stelle.
Persönlichkeitstests
Die Persönlichkeit spielt eine entscheidende Rolle für die Arbeitsleistung. Auch gut ausgebildete, intelligente Mitarbeitende mit hervorragenden Fähigkeiten erbringen manchmal wegen persönlichkeitsbezogener Probleme nicht die erwartete Leistung. Persönlichkeitstests helfen, grundlegende berufsbezogene Merkmale zu erfassen. Sie dienen dazu, das Wertesystem, die Emotionen, die Reife und andere persönliche Eigenschaften einzuschätzen. Diese zeigen sich in Merkmalen wie Selbstvertrauen, Taktgefühl, Optimismus, Entschlossenheit, Anpassung an Normen, Objektivität, Urteilsfähigkeit, Dominanz oder Unterordnung sowie Impulsivität oder Stabilität.
Bewerber geben in Interessen- und Persönlichkeitstests mitunter falsche Antworten, um potenzielle Arbeitgeber zu beeindrucken. Sie können versuchen, tatsächliche Merkmale und Interessen zu verbergen und sich anders darzustellen, um eingestellt zu werden. Der Arbeitgeber muss dem mit wirksamen Bewertungsmethoden begegnen. Verfahren wie der Kuder Preference Record haben sich bei der Erfassung beruflicher Interessen bewährt.
Polygraphentests
Polygraphentests sollen die Gültigkeit und Wahrhaftigkeit der Antworten prüfen. Dazu werden körperliche Veränderungen beobachtet, während die Person eine Reihe von Fragen beantwortet. Das Gesetz verbietet solche Tests für gewöhnliche Beschäftigungsverhältnisse. Sie werden jedoch bei der Auswahl für Tätigkeiten im Verteidigungsbereich und sicherheitssensible Stellen eingesetzt, bei denen absolute Vertrauenswürdigkeit entscheidend ist.
Graphologie
In der Graphologie untersucht man die Handschrift einer Person, um ihre Persönlichkeit, ihre emotionalen Eigenschaften und ihre Ehrlichkeit einzuschätzen. Die Fachperson analysiert Linien, Schleifen, Striche und Rundungen. Einige Unternehmen setzen Graphologie Berichten zufolge für die Vorauswahl ein. Die meisten halten sie jedoch nicht für ein wissenschaftlich valides Instrument.
Zusammenfassung:
- Arbeitgeber beurteilen Bewerber mit verschiedenen Tests.
- Einige Tests messen den Stand der Fähigkeiten der Person. Andere sind psychometrische Tests zur Beurteilung von Einstellungen und Persönlichkeit.
- Arten von Auswahltests
- Intelligenztests
- Eignungstests
- Kenntnis- und Fertigkeitstests
- Situative Tests
- Interessentests
- Persönlichkeitstests
- Polygraphentests
- Graphologie
Vorstellungsgespräche
In diesem Kapitel lernen Sie:- Die verschiedenen Arten von Bewerbungsgesprächen kennenlernen.
- Vorgespräch
- Auswahlgespräch
Der wichtigste Nachteil eines Bewerbungsgesprächs ist möglicherweise seine Subjektivität. Die Einschätzung und Wahrnehmung der Gesprächsleitung spielt bei der Auswahl eine große Rolle. Persönliche Vorurteile in Bezug auf Geschlecht, Religion, ethnische Zugehörigkeit, Nationalität oder Kastenzugehörigkeit können die Entscheidung beeinflussen. Vorurteile können auch auf dem Bildungsweg, früheren Arbeitgebern oder anderen Umständen beruhen. Die Gesprächsleitung könnte zum Beispiel gegen alle Personen voreingenommen sein, die jemals bei XYZ Ltd. gearbeitet haben, und einen früheren Mitarbeiter deshalb ablehnen. Zeitpunkt und Rahmen können das Ergebnis ebenfalls beeinflussen. Ein Gespräch am frühen Morgen, wenn die Gesprächsleitung ausgeruht und aufmerksam ist, kann anders ausgehen als ein Gespräch am späten Abend, obwohl die Kandidaten vergleichbare Leistungen zeigen.
In den folgenden Abschnitten werden mehrere Gesprächsarten beschrieben.
Vorgespräch
Vorgespräche sind kurze Gespräche der ersten Runde, in denen Personen ausscheiden, denen die erforderlichen Qualifikationen eindeutig fehlen. Sie sind meist informell und unstrukturiert und finden schon vor dem Ausfüllen des Bewerbungsformulars statt. Informelle Gespräche kann jede Person an jedem Ort führen, um Informationen zu sammeln. So gilt etwa der Austausch als informelles Gespräch, wenn eine Person die Personalleitung nach offenen Stellen oder nach weiteren Angaben zu einer Anzeige fragt. Bei einem unstrukturierten Gespräch wird der Ablauf nicht im Voraus geplant. Meist darf der Kandidat dem Gespräch seine Richtung geben.
In Vorgesprächen werden meist die naheliegenden Fakten und Informationen gesammelt. Die Führungskraft kann anhand des Erscheinungsbilds und des Kommunikationsverhaltens schnell einen Eindruck gewinnen. Allerdings kann es zu Fehlurteilen führen und unerwünscht sein, sich so früh im Verfahren eine Meinung zu bilden.
Auswahlgespräch
Das zentrale Auswahlgespräch findet meist mit der zuständigen Führungskraft oder Fachleuten statt. Sie bewerten und prüfen Fachkenntnisse, Fähigkeiten, Talente und weitere Eigenschaften der Person und ermitteln, ob sie zur Stelle passt. Es gibt verschiedene Arten von Auswahlgesprächen.
Formelles strukturiertes Gespräch
Ein strukturiertes Gespräch hat einen streng festgelegten Aufbau und Inhalt. Die gründliche Stellenanalyse bestimmt den Ablauf. Die Gesprächsleitung legt vorab die Fragen und den Ablauf fest, um alle relevanten Aspekte der Stelle und der Person abzudecken. Der wichtigste Vorteil ist, dass kein Raum für Subjektivität bleibt. Allen Personen werden dieselben Fragen gestellt, was die Bewertung verbessert. Die Fragen lassen sich so gestalten, dass sie alle relevanten Aspekte abdecken.
Unstrukturiertes Gespräch
Ein unstrukturiertes Gespräch hat, wie der Name sagt, keinen vorab festgelegten Fragenrahmen. Es entwickelt sich entsprechend den Antworten der Person und den Interessen der Gesprächsleitung. In der Regel enthält es mehr offene Fragen. Sein wichtigster Vorteil ist, dass sich die Person wohlfühlt, weil sich das Gespräch natürlich entwickelt. Sein Nachteil ist die tendenziell höhere Subjektivität.
Stressinterview
Ein Stressinterview soll prüfen, ob die Person unter Druck arbeiten und Ergebnisse erzielen kann. Dazu wird sie wiederholt unterbrochen, ihre Antworten werden kritisiert, ihr werden sachfremde Fragen gestellt oder nach ihrer Antwort wird lange geschwiegen. Solche Gespräche müssen vorsichtig geführt werden. Sie sind heute weniger verbreitet, weil viele Organisationen sie nicht für die beste Möglichkeit halten, die Arbeitsleistung unter Druck zu beurteilen.
Gruppengespräch
Bei dieser Methode führt eine Auswahlkommission oder eine einzelne Person das Gespräch mit allen Kandidaten oder einer Gruppe gleichzeitig. Sie wird eingesetzt, wenn es viele Bewerber gibt und die Zeit für Gespräche knapp ist. Sie ist vor allem für Einstiegsstellen und Stellen der unteren Führungsebene nützlich. Die Kandidaten können ihre eigene Leistung mit der Leistung anderer Gruppenmitglieder vergleichen.
Gespräch mit einer Auswahlkommission
In heutigen Organisationen sind Funktionen voneinander abhängig und jede Stelle erfordert die Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg. Deshalb ist es wichtig, dass Personen aus mehreren Bereichen das Gespräch führen. Immer mehr Organisationen wählen eine Auswahlkommission oder eine Gesprächsreihe, damit Vertreter verschiedener Abteilungen den Kandidaten kennenlernen und befragen können. So wird auch die Subjektivität eines Einzelgesprächs verringert. Die Beteiligten beurteilen als Fachleute die Person und ihre Eignung für die Stelle.
Vertiefendes Gespräch
Vertiefende Gespräche eignen sich besonders für die Auswahl von Personen für technische Spitzenpositionen und Stellen mit hohen fachlichen Anforderungen. Fachleute prüfen Wissen und Verständnis des Themengebiets und beurteilen die Fachkompetenz. Auf dieser Grundlage entscheiden sie, ob die Person zur konkreten Stelle passt.
Zusammenfassung:
- Wichtige Arten von Bewerbungsgesprächen
- Vorgespräche sind kurze Gespräche der ersten Runde, in denen Personen ausscheiden, denen die erforderlichen Qualifikationen eindeutig fehlen.
- Auswahlgespräch. Hier wird festgestellt, ob die Person für die Stelle geeignet ist.
- Arten von Auswahlgesprächen
- Formelles strukturiertes Gespräch
- Unstrukturiertes Gespräch
- Stressinterview
- Gruppengespräch
- Gespräch mit einer Auswahlkommission
- Vertiefendes Gespräch