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Schulung zum MBA Human Resources™ Degree
Einführung ins Personalwesen
In diesem Kapitel lernen Sie:- Das Konzept des Personalmanagements verstehen
- Die verschiedenen Definitionen des Personalmanagements verstehen
Personalmanagement gehört zu den komplexesten und anspruchsvollsten Bereichen des modernen Managements. Personalverantwortliche bauen eine leistungsfähige Belegschaft auf, gehen mit den Erwartungen der Mitarbeitenden um und sorgen dafür, dass diese ihre bestmögliche Leistung erbringen können. Dabei müssen sie auch die Verantwortung ihres Unternehmens gegenüber der Gesellschaft berücksichtigen, in der es tätig ist.
Traditionelle Ansätze der Personalverwaltung betonen Weisung und Kontrolle. Inzwischen haben sich Ansätze durchgesetzt, die Beschäftigten mehr Freiraum und Unterstützung bieten. Dieser Wandel ist weitgehend abgeschlossen, und viele erfolgreiche Unternehmen geben ihren Mitarbeitenden heute die Befugnis, die meisten Aspekte ihrer Arbeit selbst zu gestalten.
Wie die folgende Abbildung zeigt, war die Personalverwaltung vor den 1980er-Jahren durch Standardisierung geprägt. Einheitlichkeit und Regelkonformität bestimmten die Managementpolitik. Heute ist Flexibilität ein wichtiger Bestandteil der Personalstrategie von Unternehmen.
Merkmale der Personalverwaltung
Die materiellen Vermögenswerte einer Organisation sind wesentliche Erfolgsfaktoren. Mittlerweile ist anerkannt, dass ihre Mitarbeitenden, also ihre personellen Ressourcen, ebenso wichtig sind. Erfolgreiches Personalmanagement ist ein spannendes, dynamisches und anspruchsvolles Gebiet, insbesondere in einer Zeit, in der Unternehmen global tätig werden und immer mehr Wissensarbeiter beschäftigen.
Definition und Konzept des Personalmanagements (HRM)
Personalmanagement befasst sich mit der menschlichen Seite des Managements. Byars und Rue sagen: „Personalmanagement umfasst die Tätigkeiten, die der Bereitstellung und Koordinierung der personellen Ressourcen einer Organisation dienen.“ Nach Ivancevich und Glueck ist „Personalverwaltung beziehungsweise Personalmanagement die Funktion in Organisationen, die den bestmöglichen Einsatz von Menschen, also Mitarbeitenden, zur Erreichung von Organisationszielen und individuellen Zielen ermöglicht“.
Jede Organisation besteht aus Menschen. Damit sie ihre Ziele erreicht, muss sie deren Arbeit sinnvoll einsetzen, ihre Fähigkeiten entwickeln, sie zu besseren Leistungen motivieren und ihre Bindung an die Organisation stärken. Das gilt für Organisationen in der Verwaltung, der Wirtschaft, der Bildung, im Gesundheitswesen, im Freizeitbereich und im sozialen Bereich. Qualifiziertes Personal zu gewinnen und zu halten ist eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg jeder Organisation. Organisationen, denen das gelingt, sind effektiv, weil sie ihre Ziele erreichen, und effizient, weil sie dafür nur die unbedingt nötigen Ressourcen einsetzen. Ineffiziente oder ineffektive Organisationen laufen Gefahr, zu stagnieren oder den Betrieb einzustellen. Fähige Führungskräfte und Beschäftigte sind unverzichtbar, um die Anstrengungen auf die übergeordneten Ziele auszurichten, von denen das Fortbestehen der Organisation abhängt. Abstimmung allein garantiert keinen Erfolg, aber ohne sie kann das Vorhaben scheitern.
Das Personalmanagement umfasst vier Funktionen: Personal gewinnen, entwickeln, motivieren und binden. Die Personalgewinnung beginnt mit der Planung, wie viele Beschäftigte welcher Kategorien benötigt werden, und endet mit der Besetzung der Stellen. Die Personalentwicklung hat drei Bereiche: Schulung der Mitarbeitenden, Entwicklung von Führungskräften und Laufbahnentwicklung. Bei der Motivation geht es darum, die individuellen Motivationsbedürfnisse der Mitarbeitenden und geeignete Maßnahmen zu ermitteln. Die Personalbindung setzt auf ein förderliches Arbeitsumfeld und Unterstützung, damit sich die Mitarbeitenden der Organisation verbunden und verpflichtet fühlen.
Diese vier Funktionen und ihre Teilfunktionen haben sich im Laufe der Jahre durch Veränderungen im sozialen und politischen Geschäftsumfeld und durch neue Managementansätze gewandelt.
Zusammenfassung:
- Personelle Ressourcen und ihre Verwaltung:
- Menschen gehören zu den wertvollsten Ressourcen einer Organisation und machen ihre Besonderheit aus.
- Das Personalmanagement zählt zu den komplexesten und anspruchsvollsten Bereichen des modernen Managements.
- Moderne Ansätze geben den Mitarbeitenden mehr Freiraum und Unterstützung.
- Das Personalmanagement umfasst vier Funktionen: Personal gewinnen, entwickeln, motivieren und binden.
Geschichte des Personalmanagements
In diesem Kapitel lernen Sie:- Ansätze zur Personalführung vergleichen, die sich nach dem Industriezeitalter entwickelt haben.
- Wissenschaftlicher Ansatz
- Human-Relations-Ansatz
- Human-Resources-Ansatz
Ansatz der wissenschaftlichen Betriebsführung
In den frühen 1900er-Jahren glaubten die meisten Unternehmer und Führungskräfte, dass sie Beschäftigte wirksam führen, indem sie diese ständig beaufsichtigen und zur Arbeit zwingen. Man ging davon aus, dass alle Beschäftigten gleich produktiv seien. Wer die gesetzten Ziele verfehlte, wurde gemaßregelt oder entlassen. Das Scientific Management stellte diese Annahmen infrage. Es schlug vor, mit wissenschaftlichen und objektiven Methoden zu bestimmen, wie sich Arbeit am effizientesten gestalten und ausführen lässt. Frederick Taylor, der weithin als Begründer des Scientific Management gilt, untersuchte die nötigen Bewegungen, die eingesetzten Werkzeuge und den Zeitbedarf für die jeweiligen Aufgaben. Für jede Stelle legte man daraufhin faire Leistungsstandards fest. Diese beruhten auf wissenschaftlichen Daten statt auf dem subjektiven Urteil der Vorgesetzten. Beschäftigte, die die Leistungsnorm übertrafen, erhielten zusätzliche Prämien. Die Grundsätze des Scientific Management verbreiteten sich damals rasch und fanden breite Zustimmung. Eine seiner Grundannahmen, dass sich Beschäftigte ausschließlich durch Geld motivieren lassen, führte jedoch zu zahlreichen Problemen.
Das Scientific Management führte zu Arbeitsmethoden und Techniken, die den Ausstoß der Beschäftigten in den Mittelpunkt stellten. Taylors Zeit- und Bewegungsstudien ersetzten auf Faustregeln beruhende Arbeitsmethoden durch den „einen besten Weg“, eine Aufgabe zu erledigen. Diese Arbeitsweise war hochgradig standardisiert und erforderte meist wenig geistige Anstrengung. Die Beschäftigten hatten kaum Gelegenheit, ihr eigenes Urteil zu nutzen oder Entscheidungen zu treffen. Befürworter hielten das nicht für eine schwerwiegende Einschränkung, da Beschäftigte damals im Durchschnitt wenig formale Bildung hatten und bei ihrer Arbeit nur wenige Kenntnisse und Fertigkeiten einsetzten.
In den ersten Jahren des 20. Jahrhunderts übernahmen Führungskräfte das Konzept des „Homo oeconomicus“. Demnach ließ sich ein Arbeiter vor allem durch wirtschaftlichen Gewinn motivieren, und allein finanzielle Anreize sollten seine Arbeitsleistung maximieren können. Auf dieser Grundlage schlug Taylor den differenzierten Akkordlohn vor, bei dem für jede Einheit über der täglichen Produktionsnorm ein höherer Stücklohn gezahlt wird. Taylor erwartete, dass die Arbeiter ihre Produktion maximieren würden, um ihr einziges arbeitsbezogenes Bedürfnis zu befriedigen: Geld zu verdienen.
Damals waren die Personalabteilungen großer Industriebetriebe traditionell für Personalgewinnung, Auswahl und Schulung sowie für Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz zuständig. Im Mittelpunkt ihrer Arbeit stand jedoch die Anwendung der Methoden des Scientific Management. Das Personal führte Zeit- und Bewegungsstudien sowie Untersuchungen zur Ermüdung durch, analysierte Stellen, erarbeitete Stellenprofile und entwarf Programme mit Lohnanreizen. Viele Personalabteilungen unterstützten betriebliche Sozialprogramme, die Bedürfnisse wie Urlaub, Hygiene, berufliche Weiterbildung, Kantinen, Werkswohnungen, Mitarbeiterdarlehen, Versicherungen und Freizeitangebote abdeckten. In diesen Programmen zeigte sich eine paternalistische Haltung der Unternehmensleitung. Die Maßnahmen bewirkten allerdings weder die Verhaltensänderungen noch die Produktivitätssteigerungen in dem gewünschten Umfang. Deshalb verloren betriebliche Sozialprogramme in den 1920er- und 1930er-Jahren an Bedeutung.
Human-Relations-Ansatz
Die Hawthorne-Studien der 1930er- und 1940er-Jahre veranlassten Organisationen, sich vom Scientific Management dem Human-Relations-Ansatz zuzuwenden. Die Ergebnisse deuteten darauf hin, dass die Produktivität der Beschäftigten von der Arbeitsgestaltung und finanziellen Anreizen sowie von bestimmten sozialen und psychologischen Faktoren beeinflusst wurde. Elton Mayo und F. J. Roethlisberger stellten fest, dass Arbeitsbedingungen wie Beziehungen innerhalb der Gruppe und die Unterstützung durch Führungskräfte die Gefühle, Emotionen und Einstellungen der Beschäftigten stark prägten. Diese immateriellen Anreize wirkten sich wiederum auf die Produktivität aus. Man erkannte, dass ein respektvoller Umgang die Zufriedenheit der Beschäftigten und ihre Produktivität erhöhen kann.
Die wachsende Stärke der Gewerkschaften war ebenfalls ein wesentlicher Grund für den Übergang zum Human-Relations-Ansatz. Mit dem Erstarken der Gewerkschaften erhielten Beschäftigte das Recht, sich zu organisieren und kollektiv zu verhandeln. Die Themen reichten von Lohn und Zusatzleistungen bis zu Arbeitsplatzsicherheit und Arbeitsbedingungen. Zwar verschlechterten sich durch die gewerkschaftliche Organisation in manchen Unternehmen die Beziehungen zwischen Beschäftigten und Management. Insgesamt fanden die Grundsätze des Human-Relations-Ansatzes jedoch breitere Anerkennung.
Der Human-Relations-Ansatz trug wesentlich dazu bei, das Arbeitsumfeld vieler Beschäftigter zu verbessern. Bei der Steigerung ihrer Produktivität und Arbeitszufriedenheit war er jedoch weniger erfolgreich. Dafür gab es folgende Gründe:
- Dieser Ansatz ging von einem zu einfachen Bild menschlichen Verhaltens in Organisationen aus. Die Annahme der Unternehmensleitung, dass zufriedene Menschen auch fleißig arbeiten, gilt heute nur für einen Teil der Belegschaft als zutreffend.
- Der Human-Relations-Ansatz berücksichtigte individuelle Unterschiede nicht. Jeder Mensch ist einzigartig und hat eigene Wünsche, Bedürfnisse und Werte. Außerdem motiviert nicht zwangsläufig alle Beschäftigten dasselbe.
- Der Ansatz erkannte nicht an, dass Tätigkeiten eine klare Struktur brauchen. Er maß Verfahren, Standards und Arbeitsregeln zu wenig Bedeutung bei, obwohl sie Mitarbeitenden helfen, die Ziele der Organisation zu erreichen.
- Dieser Ansatz ließ weitere Faktoren außer Acht, die Zufriedenheit und Produktivität der Beschäftigten beeinflussen können, etwa Leistungsmanagement, Laufbahnentwicklung, Aufgabenanreicherung und Laufbahnplanung. Er ging davon aus, dass gute zwischenmenschliche Beziehungen allein für eine hohe Motivation genügen. In der Praxis trifft das nicht zu.
Human-Resources-Ansatz
Organisationen verfolgen heute den Humanressourcenansatz. Dabei gehen sie davon aus, dass die Ziele der Organisation und die Bedürfnisse der Mitarbeitenden miteinander vereinbar sind und gemeinsam verfolgt werden können.
Verhaltenswissenschaftliche Forschungen der 1970er-Jahre legten nahe, dass es für Organisation und Mitarbeitende Vorteile bringt, wenn Menschen als Ressourcen betrachtet werden statt als Produktionsfaktoren oder als Personen, die allein nach ihren Gefühlen handeln. Der Humanressourcenansatz beruht auf mehreren Grundsätzen. Dazu gehören:
- Mitarbeitende sind ein wertvolles Kapital für Ihre Organisation. Die Zeit und die Mittel für ihre Führung und Entwicklung sind eine Investition in höhere Erträge, heute und in Zukunft.
- Richtlinien, Programme und Praktiken müssen den Bedürfnissen der Mitarbeitenden gerecht werden und sie sowohl bei der Arbeit als auch in ihrer persönlichen Entwicklung unterstützen.
- Ein förderliches Arbeitsumfeld muss geschaffen und aufrechterhalten werden, damit Mitarbeitende ermutigt werden, ihr Wissen und ihre Fähigkeiten zum Nutzen der Organisation auszubauen und einzusetzen.
Human-Resources-Ansatz
Zusammenfassung:
- Der wissenschaftliche Ansatz ging davon aus, dass sich Mitarbeitende wirksam führen lassen, indem man sie ständig beaufsichtigt und zur Arbeit zwingt.
- Der Human-Relations-Ansatz ging davon aus, dass die Produktivität der Beschäftigten von Arbeitsgestaltung und finanziellen Anreizen sowie von bestimmten sozialen und psychologischen Faktoren beeinflusst wird.
- Der Humanressourcenansatz betrachtet die Ziele der Organisation und die Bedürfnisse der Mitarbeitenden als miteinander vereinbar und gemeinsam verfolgbar.
Funktionen des Personalmanagements
In diesem Kapitel lernen Sie:- Die eigenen Aufgaben in der Personalführung verstehen
- Die Kategorien der Funktionen des Personalmanagements benennen.
- Menschen unterscheiden sich in ihren Werten, Einstellungen, Überzeugungen und ihrer Kultur. Dadurch entstehen in Organisationen sehr komplexe Situationen.
- Anreize und Motivationsfaktoren können sich von Person zu Person unterscheiden. Es ist wichtig, die individuellen Bedürfnisse der Beschäftigten zu verstehen und darauf einzugehen.
- Die Erwartungen heutiger Beschäftigter sind deutlich höher als früher. Sie wissen, dass sie eine wertvolle Ressource sind, und verlangen eine entsprechende Behandlung.
Die Funktionen des Personalmanagements lassen sich in zwei große Kategorien einteilen:
- Führungsfunktionen
- Operative Funktionen
Zu den Führungsfunktionen der Personalabteilung gehören Planung, Organisation, Stellenbesetzung, Führung und Kontrolle. Wie die folgende Abbildung zeigt, wirken sich all diese Funktionen auf die operativen Aufgaben aus.
Planung:
Bei der Planung legen Sie künftige Maßnahmen fest. Dazu bestimmen Sie vorab, welche Personalprogramme und Änderungen zur Erreichung der Ziele der Organisation beitragen. Sie ermitteln und prognostizieren außerdem den Personalbedarf, erkennen mögliche Veränderungen in den Einstellungen der Mitarbeitenden frühzeitig und entwickeln wirksame Wege, damit umzugehen.
Organisation:
Bei der Organisation richten Sie eine bewusst gestaltete Rollenstruktur für die Menschen in einer Organisation ein. Die Weisungskette, die Arbeitsteilung und die Zuweisung von Verantwortung gehören zur Organisationsfunktion. Sorgfältige Organisation stellt den wirksamen Einsatz des Personals sicher. Nach J. L. Massie ist eine Organisation „eine Struktur und ein Prozess, mit deren Hilfe eine Gruppe zusammenarbeitender Menschen Aufgaben unter ihren Mitgliedern verteilt, Beziehungen festlegt und ihre Tätigkeiten auf gemeinsame Ziele ausrichtet“. Die Organisationsfunktion gestaltet die Beziehungen zwischen den Mitarbeitenden so, dass sie gemeinsam zur Erreichung der Ziele der Organisation beitragen können.
Funktionen des Personalmanagements
Stellenbesetzung:
Bei diesem Prozess gewinnen und halten Sie fähige und qualifizierte Mitarbeitende für verschiedene Stellen auf allen Ebenen. Er umfasst im Wesentlichen Personalplanung, Personalgewinnung, Auswahl, Stellenzuweisung, Einführung und Einarbeitung, Versetzung, berufliche Weiterentwicklung und Ausscheiden.
Führung:
In diesem Prozess richten Sie alle verfügbaren Ressourcen auf die gemeinsamen Ziele der Organisation aus. Führung ist eine wesentliche Managementfunktion, die den Beitrag der Mitarbeitenden maximiert und gute Arbeitsbeziehungen und zwischenmenschliche Beziehungen fördert. Sie umfasst auch die Koordination zwischen den Abteilungen, damit alle Ressourcen einschließlich des Personals bestmöglich genutzt werden.
Kontrolle:
Bei der Kontrolle messen Sie die Leistung und korrigieren den Ablauf, damit er dem Plan entspricht. Die Kontrollfunktion vergleicht die Leistung mit Zielen und Plänen, erkennt Abweichungen und bringt den Prozess wieder auf Kurs. So hilft sie, die Pläne zu erfüllen. Erfahrungen aus früheren Abläufen und Wissensaustausch helfen, wiederkehrende Probleme zu vermeiden und den Kontrollbedarf zu senken.
Nachdem Sie die verschiedenen Tätigkeiten des Personalmanagements geplant, organisiert, personell besetzt und geleitet haben, überprüfen Sie die Leistung, damit diese Funktionen wie geplant und angewiesen ausgeführt werden. Schulungen zu prüfen, Fluktuationsdaten auszuwerten, Befragungen zur Stimmung in der Belegschaft zu veranlassen und Austrittsgespräche zu führen sind verschiedene Möglichkeiten, die Personalarbeit zu kontrollieren.
Operative Funktionen
Die operativen Funktionen des Personalmanagements betreffen konkrete Aufgaben wie Einstellung, Entwicklung, Vergütung und Mitarbeiterbeziehungen. Da die Personalfunktion in jeder Organisation anders gestaltet ist, unterscheiden sich auch die Tätigkeiten der Personalabteilung.
Im Folgenden werden die verschiedenen operativen Funktionen des Personalmanagements behandelt:
Einstellung:
Die Einstellung ist die erste operative Funktion des Personalmanagements. Dabei gewinnen und beschäftigen Sie Personen mit den Kenntnissen, Fähigkeiten, Erfahrungen und Eignungen, die für verschiedene Tätigkeiten erforderlich sind. Zu den Teilaufgaben gehören Stellenanalyse, Personalplanung, Personalgewinnung, Auswahl, Stellenzuweisung und Einarbeitung.
Stellenanalyse: Damit Mitarbeitende zufriedenstellende Leistungen erbringen, müssen ihre Fähigkeiten, Fertigkeiten und Beweggründe zur Ausübung einer Tätigkeit den Anforderungen der Stelle entsprechen. Passen sie nicht zusammen, kann es zu schwachen Leistungen, Fehlzeiten, Fluktuation und anderen Problemen kommen. Bei der Stellenanalyse wird ermittelt, welche Aufgaben zu einer Stelle gehören und welche Fähigkeiten und Fertigkeiten für ihre erfolgreiche Ausübung nötig sind. Dazu untersuchen und erfassen Sie Informationen über die Tätigkeiten und Verantwortlichkeiten einer bestimmten Stelle. Bei der Stellenanalyse gehen Sie wie folgt vor:
- Stellenbeschreibung, Stellenprofil, Stellenanforderungen und Anforderungsprofil erstellen, damit die Personalverantwortlichen Art, Qualifikationsniveaus und Umfang des Personalbedarfs bestimmen können.
- Leitlinien, Pläne und Grundlagen für die Gestaltung und Neugestaltung von Stellen bereitstellen. Die Stellenanalyse bildet auch die Grundlage für sämtliche operativen Funktionen des Personalmanagements.
Bei der Personalplanung prognostizieren Sie den Personalbedarf der Organisation und das künftige Personalangebot. Sie stimmen beides unter Berücksichtigung der Organisationsplanung aufeinander ab. Sie prüfen, ob sich das Personal durch geeignete Änderungen im Personalmanagement entsprechend den Anforderungen weiterentwickeln lässt. Die Personalplanung stellt sicher, dass die Organisation über ausreichend geeignete Mitarbeitende verfügt, um verschiedene Aufgaben im Einklang mit ihren Zielen zu erfüllen. Bei der Personalplanung gehen Sie wie folgt vor:
- Den gegenwärtigen und künftigen Personalbedarf auf Grundlage der langfristigen Pläne und Ziele der Organisation schätzen.
- Den Nettopersonalbedarf anhand des aktuellen Personalbestands schätzen und dabei Renteneintritte, Versetzungen, natürliche Fluktuation und ähnliche Faktoren berücksichtigen.
- Maßnahmen ergreifen, um die vorhandenen Mitarbeitenden auf Veränderungen vorzubereiten und weiterzuentwickeln, damit sie den künftigen Anforderungen der Organisation gerecht werden.
- Maßnahmen planen, um qualifizierte Fachkräfte auf dem Arbeitsmarkt anzusprechen und zu gewinnen.
Die Wirksamkeit einer Organisation hängt in hohem Maße von der Wirksamkeit ihrer Mitarbeitenden ab. Deshalb ist die Personalgewinnung eine wichtige Funktion des Personalmanagements. Sie besteht darin, mögliche Bewerbende für eine freie Stelle in der Organisation zu finden und anzusprechen. Bei der Personalgewinnung gehen Sie wie folgt vor:
- Bestehende Quellen für Bewerbungen nutzen und neue erschließen.
- Neue Quellen für Bewerbungen ermitteln oder erschließen.
- Geeignete Personen ansprechen und zur Bewerbung auf Stellen in der Organisation bewegen.
- Das Verfahren zur Personalgewinnung festlegen.
Bei der Personalauswahl soll die richtige Person für eine Stelle gefunden werden. Als Auswahl bezeichnet man den Prozess, in dem Sie die Qualifikationen einer Person für eine Stelle ermitteln und überprüfen, um eine erfolgreiche Besetzung sicherzustellen. In diesem Aufgabenbereich gehen Sie wie folgt vor:
- Bewerbungsformulare und Lebensläufe sichten.
- Geeignete und zuverlässige Testverfahren auswählen und entwickeln.
- Linienführungskräfte oder zuständige Abteilungen einbeziehen.
- Bewerbende beurteilen und ihre Vergütung und Zusatzleistungen festlegen.
- Regeln zur gesundheitlichen Eignung und Verfahren für entsprechende Untersuchungen festlegen.
- Allen Bewerbenden das Ergebnis des Auswahlverfahrens mitteilen, auch wenn sie nicht ausgewählt wurden.
- Die ausgewählten Bewerbenden einstellen.
Sobald eine ausgewählte Person das Stellenangebot der Organisation annimmt, wird entsprechend dem Bedarf der Organisation entschieden, wo sie eingesetzt wird. Soweit möglich sind auch die Bedürfnisse der Person angemessen zu berücksichtigen. In diesem Aufgabenbereich gehen Sie wie folgt vor:
- Die Stellenzuweisung mit den Linien- oder Funktionsverantwortlichen besprechen und eine Mentorin oder einen Mentor für den neuen Mitarbeitenden auswählen.
- Eine Nachuntersuchung durchführen und die Leistung der Mitarbeitenden beurteilen, um festzustellen, wie gut die Eingewöhnung in die neue Tätigkeit gelungen ist.
- Fehler bei der Stellenzuweisung erkennen und korrigieren.
Personalentwicklung (HRD) bezeichnet den Prozess, in dem Mitarbeitende geschult und weiterentwickelt werden, damit sie ihre Kenntnisse und Fähigkeiten verbessern, auf dem neuesten Stand halten und ihre Arbeit besser erledigen können. Dazu gehört auch, ihre Einstellungen, Überzeugungen und Werte im Einklang mit den Bedürfnissen der Organisation zu entwickeln. Personalentwicklung muss kontinuierlich stattfinden und den gegenwärtigen wie den künftigen Bedarf der Organisation berücksichtigen. Sie umfasst Leistungsbeurteilung, Schulung, Führungskräfteentwicklung sowie Laufbahnplanung und -entwicklung.
Leistungsbeurteilung: In diesem Prozess bewerten Sie die Leistung einer Person an ihrem Arbeitsplatz und entwickeln einen Verbesserungsplan. Dazu beurteilen Sie ihre Stärken und Schwächen und erarbeiten gemeinsam mit ihr einen Entwicklungsplan, um sie auf künftige Aufgaben und Verantwortlichkeiten in der Organisation vorzubereiten. Die Leistungsbeurteilung umfasst:
- Ein System zur Leistungsbeurteilung entwickeln, das zu den Anforderungen und zur Kultur der Organisation passt.
- Geeignete Verfahren entwickeln, damit das System wie vorgesehen funktioniert.
- Alle Mitarbeitenden in der Durchführung von Leistungsbeurteilungen schulen.
- Das System wirksam umsetzen und die entsprechenden Unterlagen führen.
- Rückmeldungen über die Wirksamkeit einholen und notwendige Änderungen rechtzeitig vornehmen.
Bei diesem Prozess entwickeln Sie systematisch die Kenntnisse, Fähigkeiten und Einstellungen, die eine Person braucht, um eine Aufgabe oder Tätigkeit erfolgreich auszuführen. Dazu gehört:
- Den individuellen Schulungsbedarf unter Berücksichtigung der Bedürfnisse der Organisation ermitteln.
- Geeignete Schulungen entwickeln, um Lücken bei Kenntnissen, Fähigkeiten oder Einstellungen zu schließen.
- Schulungen durchführen oder andere Abteilungen bei der Durchführung unterstützen.
- Die Wirksamkeit der Schulungsprogramme bewerten und notwendige Änderungen vornehmen.
Bei der Führungskräfteentwicklung bereiten Sie die Mitarbeitenden einer Organisation auf künftige Veränderungen und Herausforderungen vor. Dazu schätzen Sie den Personalbedarf der Organisation und treffen Vorkehrungen, um ihn zu decken. Führungskräfteentwicklung soll die gesamte Persönlichkeit der Mitarbeitenden und ihre Fähigkeit zur kontinuierlichen Verbesserung fördern. Bei Schulungen hingegen lernen Mitarbeitende konkrete Fertigkeiten oder erwerben Wissen zu einem bestimmten Thema.
Laufbahnplanung und -entwicklung:
Bei der Laufbahnplanung ermitteln Sie die beruflichen Ziele einer Person und planen, wie diese etwa durch Bildung oder Berufserfahrung erreicht werden können. Die Laufbahnentwicklung betrachtet die Ziele einer Person aus Sicht der Organisation, die Laufbahnplanung aus Sicht der Person selbst. Deshalb sollten sich Laufbahnplanung und Laufbahnentwicklung gegenseitig unterstützen.
Vergütung
Die Vergütung umfasst alle von außen gewährten Belohnungen, die Mitarbeitende während und nach ihrer Beschäftigung für ihren Beitrag zur Organisation erhalten. Sie muss für die Beschäftigten angemessen, ausgewogen und gerecht sein. Sie umfasst Grundgehalt, Leistungsanreize, Bonuszahlungen und Zusatzleistungen und basiert auf der Stellenbewertung.
Stellenbewertung: Bei der Stellenbewertung bestimmen Sie systematisch den Wert jeder Stelle im Verhältnis zu anderen Stellen in der Organisation, in der Branche und auf dem Markt. Anders ausgedrückt stufen Sie eine Stelle danach ein, wie wichtig sie ist und welchen Beitrag sie zur Organisation und zur Erfüllung ihrer Anforderungen leistet. Dazu gehört:
- Geeignete Verfahren zur Stellenbewertung auswählen oder entwickeln.
- Verschiedene Stellen bewerten.
- Den relativen Wert von Stellen in verschiedenen Kategorien ermitteln.
In diesem Prozess entwickeln und betreiben Sie ein geeignetes Lohn- und Gehaltssystem. Es umfasst:
- Lohn- und Gehaltsstudien auf dem Markt und in der Branche durchführen.
- Lohn- und Gehaltssätze anhand verschiedener Faktoren wie rechtlicher Vorgaben, Gleichbehandlung, Fairness und Leistung festlegen.
- Programme zur Lohn- und Gehaltsverwaltung umsetzen.
- Die Wirksamkeit dieser Programme beurteilen.
Leistungsanreize sind Belohnungen, die Beschäftigte zusätzlich zum regulären Lohn oder Gehalt für die eigene Leistung, die Leistung ihres Teams oder die der Organisation erhalten.
Bonus:
Ein Bonus ist in erster Linie eine Beteiligung an Überschüssen oder Erträgen und hängt unmittelbar von der Leistung der Organisation ab.
Zusatzleistungen:
Zusatzleistungen sind finanzielle oder nichtfinanzielle Leistungen, die Beschäftigte während des Arbeitsverhältnisses und mitunter auch danach erhalten. Sie sind an die Beschäftigung in der Organisation geknüpft und unabhängig von der individuellen Leistung. Sie geben den Mitarbeitenden ein Gefühl der Sicherheit und stärken ihre Bindung an die Organisation. Beispiele für Zusatzleistungen sind:
- Leistungen bei Erwerbsunfähigkeit
- Wohnangebote
- Kantinenangebote
- Fahrdienste und Transportangebote
- Bildungsangebote für Mitarbeitende und ihre Kinder
- Kreditangebote
- Freizeiteinrichtungen
- Medizinische und soziale Einrichtungen
- Leistungen nach dem Eintritt in den Ruhestand
- Unternehmenseigene Läden
- Rechtsbeistand.
In der Arbeit an den Mitarbeiterbeziehungen betrachten Sie die Beschäftigten im Rahmen der Organisation als soziale Gruppe, die zu deren Arbeit beiträgt. Dazu gehört:
- Die Produktivität der Beschäftigten steigern.
- Die Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeitenden erhalten. Fähigkeiten in Teamentwicklung, Teamführung und Personalführung fördern.
- Ein geeignetes Verfahren entwickeln und einführen, mit dem Beschwerden rasch bearbeitet werden.
- Durch rasches Eingreifen bei Abweichungen die Arbeitsdisziplin der Beschäftigten sicherstellen.
- Mitarbeitende durch Beratung unterstützen und ihre Entwicklung zu vielseitigen Persönlichkeiten und verantwortungsbewussten Mitgliedern der Gesellschaft fördern.
- Die Qualität des Arbeits- und Privatlebens der Beschäftigten verbessern.
- Aufrichtiges Interesse an der Person und ihrer Arbeit zeigen.
- Bei Bedarf Unterstützung und Orientierung bieten.
- Aufgaben und Verantwortlichkeiten eindeutig festlegen.
- Stärken erkennen und vorschlagen, wie sie sich weiter ausbauen lassen.
- Schwächen der Mitarbeitenden erkennen und sie ermutigen, daran zu arbeiten.
- Persönliches Interesse an der Person und ihrem Anliegen zeigen.
- Bereit sein, zuzuhören und konkrete, wertvolle Ideen anzunehmen.
- Die Mitarbeitenden für ihren Beitrag belohnen.
- Vertrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeitenden haben.
- Im Umgang mit den Mitarbeitenden und der Organisation offen und ehrlich sein.
- Die Führungsfunktion umfasst:
- Planung
- Organisation
- Personalbesetzung
- Leitung
- Kontrolle
- Die operative Funktion umfasst:
-
Einstellung
- Arbeitsplatzanalyse
- Personalplanung
- Personalgewinnung
- Auswahl
- Stellenzuweisung
- Einführung neuer Mitarbeitender
-
Personalentwicklung
- Leistungsbeurteilung
- Schulung
- Entwicklung von Führungskräften
- Laufbahnplanung und -entwicklung
-
Vergütung
- Stellenbewertung
- Lohn- und Gehaltsverwaltung
- Leistungsanreize
- Bonus
- Zusatzleistungen
- Mitarbeiterbeziehungen
-
Einstellung
Personalrichtlinien und -verfahren
In diesem Kapitel lernen Sie:- Unterschiedliche Personalrichtlinien und -verfahren verstehen
- Die sich wandelnde Rolle des Personalmanagements verstehen
Personalrichtlinien geben vor, wie Beschäftigte in der Organisation behandelt werden sollen. Neben den Zielen der Organisation berücksichtigen sie deren Kultur und externes Umfeld. Wenn eine Organisation ihre Mitarbeitenden beispielsweise als ihre wichtigste Ressource ansieht und sie zufriedenstellen will, wird sie mitarbeiterfreundliche Richtlinien aufstellen. Will die Organisation durch die Leistung der Belegschaft schnell am Markt wachsen, wird sich dies in Richtlinien zur Schulung, Entwicklung und Förderung der Mitarbeitenden widerspiegeln. In einer Organisation, die Personal lediglich als Produktionsfaktor betrachtet, hat die Personalabteilung dagegen nur eine begrenzte Rolle. In einem Umfeld, in dem alle Unternehmen um dieselben Talente konkurrieren, trägt die Personalabteilung große Verantwortung und muss hohe Anforderungen erfüllen.
Gute Personalrichtlinien ermöglichen es Ihnen und der Unternehmensleitung, der Belegschaft Sicherheit zu bieten und ihre Zufriedenheit und Motivation zu erhalten. Sie tragen dazu bei, die Leistung der Mitarbeitenden und das Management zu verbessern und Kosten zu senken. Richtlinien zur Leistungsvergütung ermöglichen es der Organisation beispielsweise, bessere Leistungen zu erzielen und die Mitarbeitenden weiterhin zu motivieren. Da die Leitlinien bereits feststehen, fördern sie außerdem eine einheitliche Verwaltung in verschiedenen Geschäftsbereichen und Abteilungen. Sie verbessern Kontrolle und Koordination. So lässt sich mit der Urlaubsregelung die Anwesenheit der Mitarbeitenden nachverfolgen, und eine Versetzungsrichtlinie unterstützt ein besseres Management der Organisation.
Personalrichtlinien müssen Ziele der Organisation, individuelle Erwartungen, Marktanforderungen und weitere Faktoren miteinander in Einklang bringen. Deshalb sind sie schwierig zu formulieren und umzusetzen. Bei der Umsetzung können persönliche Fehleinschätzungen die positiven Aspekte einer Richtlinie verdecken. In anderen Fällen kann eine früher erarbeitete Richtlinie nicht mehr zeitgemäß oder wünschenswert sein. Personalrichtlinien müssen daher an die sich ändernden Bedürfnisse der Organisation und der Beschäftigten angepasst werden. Früher hing die Vergütung beispielsweise von der Dauer der Betriebszugehörigkeit ab. Im heutigen intensiven Wettbewerb richtet sie sich nach der Leistung der Mitarbeitenden und der Organisation.
Personalrichtlinien sollten leicht verständlich und einfach umzusetzen sein. Sie sollten den Mitarbeitenden zugutekommen und keinen Raum für Benachteiligung lassen. Sieht beispielsweise die Richtlinie zur Leistungsbeurteilung vor, dass sämtliche Entscheidungen bei den unmittelbaren Vorgesetzten liegen, kann es zu persönlichen Vorurteilen, Bevorzugung, übermäßiger Anpassung an Vorgesetzte und ungesundem Wettbewerb kommen. Daher sollten Personalrichtlinien mit größter Sorgfalt entwickelt und umgesetzt werden.
Personalverfahren helfen Ihnen und der Unternehmensleitung, die Personalrichtlinien umzusetzen. Es sind konkrete Anwendungen oder Maßnahmen. Angenommen, die Richtlinie einer Organisation sieht vor, Leistungen zu belohnen. Das entsprechende Verfahren könnte darin bestehen, jährlich oder vierteljährlich leistungsabhängige Prämien zu zahlen.
Die sich wandelnde Rolle des Personalmanagements (HRM)
In Zeiten des Wandels zeigt sich, dass die Menschen eine Organisation oder ein Land zum Erfolg führen können. Ihre Kompetenzen und Einstellungen können über Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens entscheiden. Talente zu gewinnen, zu halten und zu fördern, ist für die Entwicklung einer Organisation unerlässlich geworden. Innovative und vorausschauende Personalverantwortliche erweitern die Grenzen des Personalmanagements. Wechselhafte, dynamische Märkte und veränderte Werte und Erwartungen der Belegschaft haben frühere Konzepte der Personalverwaltung überholt. Das Personalmanagement hat eine neue strategische Rolle übernommen: Es trägt entscheidend dazu bei, dass die Organisation in einem stark umkämpften Umfeld bestehen und erfolgreich sein kann.
Wert personeller Ressourcen:
Die personellen Ressourcen eines Landes sind entscheidend für seine Entwicklung und seinen Wohlstand. Selbst ein Land mit reichen materiellen Ressourcen entwickelt sich nicht, wenn ihm die nötigen personellen Ressourcen fehlen. Ein Land mit gut qualifizierten Menschen kann sich rasch entwickeln, und ein entwickeltes Land verbessert wiederum die Qualität seiner personellen Ressourcen. Es handelt sich um einen Kreislauf. Im Zeitalter von Technologie und Globalisierung leisten gut qualifizierte Menschen einen wichtigen Beitrag zum Wohlstand und zur Entwicklung eines Landes.
Personelle Ressourcen als Wettbewerbsvorteil:
Unternehmen sind heute wissensbasiert, serviceorientiert und einem stärkeren und dynamischeren Wettbewerb ausgesetzt. Die Qualität des Personals ist für den Erfolg jeder Organisation wesentlich geworden. Adi Godrej, Vorsitzender und Geschäftsführer von Godrej Consumer Products Ltd., sagt: „Alle Stärken eines Unternehmens hängen von seinen Menschen ab.“ Die personellen Ressourcen sind ein einzigartiger Wert für die Organisation und entscheidend, um sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Deshalb braucht der Markt qualifizierte Personalfachkräfte und Beschäftigte.
Experte für Personalmanagement: Eric Flamholtz (geboren 1943)
Personalrechnungswesen:
Eric Flamholtz, renommierter Personalberater und Professor an der Anderson Graduate School, definiert Personalrechnungswesen als „die Erfassung von Menschen als Ressourcen einer Organisation. Das Personalrechnungswesen misst die Kosten und den Wert von Menschen für eine Organisation“. Bis vor Kurzem erfasste man Menschen nicht als Ressourcen und maß ihrem Beitrag keinen Wert bei. In neuerer Zeit wurde jedoch anerkannt, wie entscheidend der Beitrag der Beschäftigten ist. Deshalb hat sich die Idee verbreitet, dem Personal einer Organisation einen angemessenen Wert beizumessen. Das Personalrechnungswesen hilft der Unternehmensleitung, ihre personellen Ressourcen zu bewerten und umsichtig einzusetzen. Es liefert auch die Informationen, die nötig sind, um diese wichtigen Ressourcen zu erhalten und weiterzuentwickeln. Daher gilt das Personalrechnungswesen als geeignetes Kontrollinstrument.
Zusammenfassung:
Personalrichtlinien sollten:
- ermöglichen es Ihnen und der Unternehmensleitung, der Belegschaft Sicherheit zu bieten und ihre Zufriedenheit und Motivation zu erhalten.
- tragen dazu bei, die Leistung der Mitarbeitenden und das Management zu verbessern und Kosten zu senken.
- müssen Ziele der Organisation, individuelle Erwartungen, Marktanforderungen und weitere Faktoren miteinander in Einklang bringen.
- müssen an die sich ändernden Bedürfnisse der Organisation und der Mitarbeitenden angepasst werden.
- sollten leicht verständlich und einfach umzusetzen sein.
- unterstützen die Unternehmensleitung bei der Umsetzung der Personalrichtlinien.
Rolle von Personalverantwortlichen
In diesem Kapitel lernen Sie:- Die unterschiedlichen Rollen von Personalverantwortlichen verstehen
- Dienstleister
- Leitungspersönlichkeit
- Prozessbegleiter
- Berater
- Prüfer
Rolle von Personalverantwortlichen
Dienstleister
Als Führungskraft brauchen Sie Informationen, um Personalentscheidungen zu treffen, etwa über die Zuteilung von Aufgaben. Personalfachkräfte können Marktdaten zur Verfügbarkeit von Personal, zur Vergütung und zu verwandten Themen bereitstellen. Sie können auch erläutern, wie komplexe arbeitsrechtliche Gesetze und Vorschriften im Arbeitsalltag anzuwenden sind.
Diese Einteilung der Arbeit von Personalfachkräften ist nicht abschließend. Wie bereits erwähnt, überschneiden sich die Rollen in der Praxis häufig. Bei Auskünften zum Arbeitsrecht lässt sich beispielsweise oft kaum zwischen einer Dienstleistung und einer Beratung unterscheiden.
Ausführende Rolle
Obwohl Personalmanagement Teil der Arbeit jeder Führungskraft ist, erledigen Personalfachkräfte üblicherweise bestimmte Aufgaben wie Personalgewinnung und Vergütung.
Prozessbegleiter
Bei vielen Tätigkeiten in der Organisation übernehmen Personalfachkräfte eine begleitende Rolle. Sie unterstützen beispielsweise die Planung und Durchführung von Schulungs- und Entwicklungsmaßnahmen sowie die Leistungsbeurteilung. Zu ihren Aufgaben gehört es auch, dafür zu sorgen, dass andere Führungskräfte, die diese Aufgaben übernehmen, gut darauf vorbereitet sind.
Berater
Bei der Führung von Mitarbeitenden können verschiedene Probleme auftreten. Ursachen können mangelnde Motivation, unzureichende Schulung, eine unpassende Stellenbesetzung oder Beschwerden über die Vergütung sein. Um diese Probleme möglichst reibungslos zu lösen, können Sie Personalfachkräfte um Rat bitten. In solchen Fällen übernehmen sie die Rolle interner Managementberater.
Prüfer
Personalfachkräfte sorgen dafür, dass alle Führungskräfte ihre jeweilige Rolle beim wirksamen Einsatz des Personals erfüllen.
Zusammenfassung:
- Als Dienstleister stellen Personalverantwortliche Marktdaten zur Verfügbarkeit von Personal, zu Vergütungssätzen und zu verwandten Themen bereit.
- In der ausführenden Rolle übernehmen Personalverantwortliche Aufgaben wie Personalgewinnung und Vergütung.
- In der begleitenden Rolle unterstützt die Personalfachkraft die Planung und Durchführung von Schulungs- und Entwicklungsmaßnahmen.
- In der beratenden Rolle helfen Personalverantwortliche bei mangelnder Motivation, unzureichender Schulung, unpassender Stellenbesetzung oder Beschwerden über die Vergütung.
- In der prüfenden Rolle kontrollieren Personalverantwortliche, wie die Führungskräfte ihre Aufgaben erfüllen.
Herausforderungen für Personalfachkräfte
In diesem Kapitel lernen Sie:- Die verschiedenen Herausforderungen für Personalfachkräfte verstehen
Produktivität der Beschäftigten
In den heutigen hart umkämpften Märkten sind erstklassige Qualität, flexible Fertigung und kürzere Entwicklungszyklen keine Wettbewerbsvorteile mehr, sondern Voraussetzungen für das Überleben. Unternehmen stellen sich neu auf, um der Konkurrenz voraus zu bleiben. Ein wichtiger Schritt ist die grundlegende Erneuerung der Organisationskultur und -struktur. Mehrstufige Hierarchien und Kommunikationsbarrieren wurden abgebaut. Geschäftsentscheidungen fallen nicht mehr nur in Sitzungszimmern. Sie werden dort getroffen, wo die Arbeit stattfindet: am Arbeitsplatz, in der Produktion und am Markt. Die Übertragung von Befugnissen stärkt das Zugehörigkeitsgefühl der Mitarbeitenden und ihre Bindung an die Organisation. Da sie für ihre Entscheidungen Rechenschaft ablegen müssen, handeln sie verantwortungsbewusster und bleiben motiviert, ihre Leistungen zu verbessern.
Viele Personalfachkräfte treiben den Wandel am Arbeitsplatz voran. Sie haben überholten und nicht mehr zeitgemäßen Systemen neues Leben eingehaucht. Sie ermutigen Mitarbeitende, kreativer, eigenständiger und aufgeschlossener zu arbeiten. Viele Unternehmensleitungen sind bereit, die Risiken einzugehen, die mit mehr Eigenständigkeit und Verantwortung für Mitarbeitende verbunden sind. Sie vertrauen ihnen und ihren Fähigkeiten. Selbstorganisierte Teams sind heute verbreitet und haben in vielen wettbewerbsfähigen Unternehmen Aufsichtskräfte ersetzt. Die frühere Vorstellung, dass sämtliche Personalprobleme Sache der Personalabteilung seien, gilt nicht mehr. Als Linienführungskraft können Sie Fragen rund um die Mitarbeitenden nicht länger ausklammern. Wer die Arbeit in seiner Abteilung leiten will, muss Menschen führen. Die Personalabteilung unterstützt Linienführungskräfte in allen Personalfragen.
Sind Personalfachkräfte darauf vorbereitet?
Die Entwicklungen im Personalmanagement unter dynamischen Marktbedingungen zeigen, dass es entscheidend geworden ist, Talente zu gewinnen, zu führen, zu fördern und zu halten. Angesichts der vielen Chancen, die der Markt bietet, ist die Personalführung zur Kernaufgabe jeder Organisation geworden. Die Beschäftigten von heute sind Wissensfachkräfte: innovativ, geschäftstüchtig und schnell im Erfassen neuer Zusammenhänge. Sie knüpfen mühelos Kontakte und verfolgen ihre Ziele mit großem Ehrgeiz. Sie experimentieren gern und suchen ständig nach neuen Möglichkeiten, ihre Kreativität einzusetzen. Sie bevorzugen flexible Organisationen mit starken Werten und hohen Ansprüchen an die Arbeitsleistung, die herausfordernde Aufgaben mit neuester Technologie bieten. Deshalb ergreifen Unternehmen von sich aus auf drei Gebieten Maßnahmen. Erstens schaffen sie ein Umfeld, in dem sich Talente entfalten können. Zweitens führen sie Systeme ein, die den Beschäftigten helfen, ihr Potenzial auszuschöpfen. Drittens entwickeln sie Verfahren zur Belohnung und Anerkennung, die Menschen und ihre Leistungen wertschätzen. Qualitätsverbesserung
Seit einigen Jahren ist Qualität ein viel verwendetes Schlagwort in Unternehmen. Um sich auf einem hart umkämpften Markt zu behaupten, muss jedes Unternehmen die Qualität seiner Produkte und Dienstleistungen laufend verbessern. Wer sich mit der erreichten Qualität zufriedengibt, riskiert schwerwiegende Folgen, denn jeder Wettbewerber versucht, die anderen zu übertreffen. Kunden achten stärker auf Qualität und suchen stets nach dem besten Angebot.
Eine konsequente Qualitätsorientierung erfordert einen deutlichen Wandel der Unternehmenskultur. Qualität betrifft alle Bereiche und Abteilungen. Damit ein Unternehmen höchste Qualität anstreben kann, müssen sich alle Mitarbeitenden und die Unternehmensleitung klar zu diesem Ziel bekennen. Heute haben alle Unternehmen erkannt, dass sie sich der Herausforderung stellen müssen, hervorragende Qualität zu liefern. Während einige Unternehmen versuchen, die weltweiten Qualitätsstandards zu erfüllen, setzen führende Unternehmen wie GE diese Standards selbst. Jack Welch, der frühere Vorstandsvorsitzende von GE, erkannte die Bedeutung von Qualität schon fast zwei Jahrzehnte zuvor. Damals ahnten die meisten Unternehmen noch wenig von den tiefgreifenden Veränderungen, die der entstehende Weltmarkt mit sich bringen würde. Welch sagte voraus, dass qualitätsbewusste japanische Unternehmen die amerikanischen Märkte aufrütteln würden. Er machte Qualität zum Leitmotiv für die Beschäftigten von GE. Es dauerte eine Weile, bis sie den Ansatz verstanden und akzeptierten. Sie fragten sich, weshalb Welch darauf bestand, Qualitätsstandards zu verbessern, die in der amerikanischen Industrie bereits führend waren. Als die meisten amerikanischen Unternehmen Marktanteile an japanische Wettbewerber verloren, verstanden sie die Bedeutung von Welchs vorausschauendem Handeln. Weil GE Qualität frühzeitig zum Leitmotiv gemacht hatte, konnte das Unternehmen seine Führungsposition zurückgewinnen.
Die wichtigen Faktoren für Qualitätsverbesserungen sind nachstehend unter „Wesentliche Merkmale erfolgreicher Programme zur Qualitätsverbesserung“ aufgeführt. Voraussetzung für den Erfolg solcher Programme ist, dass alle Ebenen und Funktionsbereiche der Organisation das Programm entschieden unterstützen. Dieses Engagement muss von der Unternehmensleitung ausgehen und sich auf alle Mitarbeiterebenen erstrecken.
Veränderte Einstellungen der Belegschaft
Eine der ersten Maßnahmen, mit denen Unternehmen Kosten senken und ihr Ergebnis verbessern, ist der Personalabbau. Viele Unternehmen halten schlanke und effiziente Strukturen für notwendig, um sich im Wettbewerb zu behaupten. Die Vorstellung eines sicheren Arbeitsplatzes gilt als überholt, weil Beschäftigte nicht wissen, wann sie gehen und sich eine andere Stelle suchen müssen. Sie haben die wechselhafte Marktdynamik ebenfalls erkannt und sind ihren Arbeitgebern nicht mehr so loyal verbunden wie früher. Sie halten nach besseren Möglichkeiten Ausschau und lassen sich ein gutes Angebot nicht aus Verbundenheit mit einer einzelnen Organisation entgehen.
Die Märkte weltweit haben sich geöffnet und bilden heute einen einzigen, sehr vielfältigen und komplexen Weltmarkt. Viele Beschäftigte gehen ins Ausland, um ihre beruflichen Ziele und die Ziele ihrer Organisation zu verfolgen. So kann ein koreanischer Beschäftigter für sein Unternehmen in Indien arbeiten und ein japanischer Beschäftigter für ein Projekt in den USA tätig sein. Diese Vielfalt der Belegschaft stellt Organisationen vor eine große Herausforderung. Eine Studie des Instituts The Families and Work Institute ergab, dass Menschen bevorzugt mit Personen derselben ethnischen Gruppe, desselben biologischen und sozialen Geschlechts und desselben Bildungsniveaus zusammenarbeiten, weil sie dies gewohnt sind. Die Befragung deutete jedoch auch darauf hin, dass Menschen nach Erfahrung mit vielfältig zusammengesetzten Teams und einer Eingewöhnungszeit ein solches Arbeitsumfeld bevorzugen.
Die meisten Unternehmen bemühen sich darum, Diskriminierung am Arbeitsplatz aufgrund von Religion, Kastenzugehörigkeit, Glaubensüberzeugung, Geschlecht, ethnischer Herkunft oder anderen Merkmalen zu beseitigen. Sie wollen eine offenere und weltoffenere Kultur fördern, in der alle Mitarbeitenden erfolgreich sein können. Geschlechterdiskriminierung ist nicht mehr so verbreitet wie etwa vor zwanzig Jahren. Immer mehr Unternehmen ermutigen Mitarbeiterinnen, mit ihren männlichen Kollegen in Wettbewerb zu treten. Die gläserne Decke, also unsichtbare Hindernisse beim Aufstieg, ist in manchen Unternehmen weiterhin erkennbar, in fortschrittlicheren Unternehmen aber weniger verbreitet. ICICI Bank ist eines der besten Beispiele für ein indisches Unternehmen, das Männern und Frauen gleiche Chancen bietet. Siehe die folgende Fallstudie.
Mit der wachsenden Zahl Alleinerziehender, berufstätiger Paare und älterer Menschen ist es für viele Beschäftigte in Indien und ihre Arbeitgeber schwierig geworden, Familie und Beruf zu vereinbaren. Das zwingt Unternehmen, familienfreundlicher zu werden. Unternehmen wie Eicher und Oil & Natural Gas Corporation Ltd. (ONGC) haben erkannt, dass ein familienfreundliches Umfeld einen Wettbewerbsvorteil bietet. Dadurch haben sich Fehlzeiten und Fluktuation verringert und die Effizienz verbessert. Eicher hilft beispielsweise seinen Mitarbeitenden bei alltäglichen Aufgaben wie der Bezahlung von Stromrechnungen, damit sie nicht in langen Schlangen warten müssen. ONGC fördert die Kinder der Mitarbeitenden mit leistungsbezogenen Stipendien.
Flexible Arbeitszeiten gehören heute zu den wichtigsten Anliegen von Wissensarbeitern. Die meisten Unternehmen, insbesondere in der IT-Branche, kommen diesem Bedürfnis entgegen. Viele Mitarbeiterinnen sind für die Betreuung ihrer kleinen Kinder verantwortlich. Auch die meisten anderen Beschäftigten haben Verpflichtungen gegenüber älteren Eltern oder anderen Angehörigen. Sie wollen wegen privater Verpflichtungen beruflich nicht zurückfallen und können unter flexiblen Arbeitsbedingungen gute Leistungen erbringen. Flexibilität kann zu höherer Produktivität führen als starre Bürozeiten, weil sich die Beschäftigten weniger unter Druck und stärker respektiert fühlen. Auch die Arbeit von zu Hause setzt sich allmählich durch, und immer mehr Organisationen erwägen, ihren Beschäftigten diese Möglichkeit anzubieten.
Wesentliche Merkmale erfolgreicher Programme zur Qualitätsverbesserung:
- Aus- und Weiterbildung: Problemlösung, technische Verbesserungen einschließlich praktischer Schulungen, Fallstudien und Rollenspiele.
- Teamarbeit, insbesondere über Funktionsbereiche hinweg.
- Ganzheitlicher Systemansatz.
- Beteiligung der Mitarbeitenden auf allen Ebenen der Organisation.
- Engagement und Unterstützung der Unternehmensleitung.
- Kundenorientierte Standards festlegen.
- Langfristige Perspektive.
- Ressourcen für das Programm bereitstellen.
Fallstudie: Frauen in Führungspositionen bei ICICI Bank
Bei einigen weltweit tätigen Konzernen wie Pepsi und Hewlett Packard haben es Frauen bis in die oberste Führungsebene geschafft. Auch in Indien sind inzwischen in vielen Familienunternehmensgruppen und professionell geführten Organisationen Frauen in Führungspositionen. ICICI Bank hebt sich jedoch dadurch ab, dass sie dank einer Kultur der Chancengleichheit eine ganze Gruppe von Frauen in Spitzenpositionen gebracht hat. In den Fortune-500-Unternehmen liegt der Frauenanteil in leitenden Positionen bei gerade einmal 4 Prozent. Bei ICICI Bank besetzen Frauen dagegen rund 40 Prozent der Führungspositionen oberhalb der Ebene des Assistant General Manager. Drei der insgesamt sieben geschäftsführenden Mitglieder des Vorstands von ICICI sind Frauen. Wie hat ICICI Bank diese besondere Organisation geschaffen? Geschäftsführer und Vorstandsvorsitzender K. V. Kamath erklärt: „Die hohe Zahl von Frauen in unserer obersten Führungsebene liegt im Wesentlichen daran, dass bei ICICI Bank die Leistung zählt.“
„Ob Beschäftigte beurteilt werden, belohnt oder gemaßregelt werden, richtet sich allein nach ihren Verdiensten und ihrer Leistungsfähigkeit. Eine Aufgabe bekommt die Person, die sie am besten erfüllen kann. Das Geschlecht spielt dabei keinerlei Rolle“, sagt die geschäftsführende Direktorin Chanda Kochhar. „Es kommt auf die Person an und darauf, wie engagiert sie ist. Wenn jemand aufgrund des Geschlechts eine andere Behandlung erwartet, gehen wir darauf nicht ein“, sagt die gemeinsame Geschäftsführerin Lalitha Gupte. „Wir sind fest von Darwins Theorie vom Überleben der am besten Angepassten überzeugt“, ergänzt die geschäftsführende Direktorin Kalpana Morparia. Bei der Beurteilung einer Person zählt, welchen Beitrag sie leistet.
Qualität des Arbeitslebens
Die Qualität des Arbeitslebens (Quality of Work Life, QWL) gibt an, in welchem Maß die Arbeit die beruflichen Bedürfnisse eines Beschäftigten erfüllt. Beschäftigte verbinden mit ihrer Arbeit Erwartungen wie Zufriedenheit, Erfolgserlebnisse, Sicherheit, ein ausgeprägtes Selbstwertgefühl und ähnliche Bedürfnisse. Je mehr davon erfüllt sind, desto höher ist die Qualität des Arbeitslebens. Organisationen bemühen sich laufend darum, sie zu verbessern. Sie gestalten Arbeit erfüllender, bauen Sorgen ab, fördern die Beteiligung an Entscheidungen über Arbeit und Beschäftigung und unterstützen die Teamentwicklung.
Untersuchungen zeigen, dass eine höhere Qualität des Arbeitslebens (QWL) die Leistung der Organisation verbessert und ihr hilft, sich auf dem Weltmarkt zu behaupten. In Japan, wo dieser Ansatz große Unterstützung findet, organisiert man die Arbeit in Teams und legt Wert auf eine starke Organisationskultur.
Qualität des Arbeitslebens
Technologie und Weiterbildung
Technologien haben sich in jüngerer Zeit schnell und grundlegend verändert. Noch vor weniger als einem Jahrzehnt waren drahtlose und mobile Technologien beispielsweise nur wenig verbreitet. Heute setzen die meisten Unternehmen solche Technologien ein, um Entscheidungen schneller und zuverlässiger zu treffen. Computertechnologie für besseres Datenmanagement und bessere Kommunikation ist mittlerweile in allen Organisationen verbreitet. Noch vor einigen Jahren zögerten die meisten staatlichen Organisationen und öffentlichen Banken, diese Technologie zu übernehmen. Heute führen selbst solche Organisationen neue Technologien rasch ein.
All dies wurde möglich, weil die Organisationen die Bedeutung und die Vorteile neuer und besserer Technologien erkannt haben. Sie haben beschlossen, in diese Technologien zu investieren und ihre Beschäftigten für die Arbeit damit zu schulen. Damit eine Organisation bestehen und sich weiterentwickeln kann, muss die Aus- und Weiterbildung ihrer Mitarbeitenden ein fortlaufender Prozess sein.
Zusammenfassung:
Zu den heutigen Herausforderungen für Personalfachkräfte gehören:
- Produktivität der Beschäftigten
- Qualitätsverbesserung
- Veränderte Einstellungen der Belegschaft
- Qualität des Arbeitslebens
- Technologie und Weiterbildung
Strategisches Personalmanagement
In diesem Kapitel lernen Sie:- Die Bedeutung des strategischen Personalmanagements verstehen
Strategisches Personalmanagement bedeutet, die personellen Ressourcen so einzusetzen, dass die festgelegten Ziele im Geschäftsumfeld bestmöglich erreicht werden. Es muss zur Strategie der Organisation passen und mit den Strategien anderer Funktionsbereiche wie Finanzen und Marketing abgestimmt sein. Nur mit dieser Abstimmung lassen sich Ziele erreichen und Zukunftsvorstellungen verwirklichen.
Bei der strategischen Personalplanung richten Sie die Personalziele an den Zielen der Organisation aus. Dann ermitteln Sie, welches Personal dafür nötig ist, und entwickeln es intern oder gewinnen es extern. Zur strategischen Personalplanung gehört außerdem, die neuen Personalmaßnahmen zu entwickeln und umzusetzen, die zur Erreichung der Organisationsziele erforderlich sind.
Strategisches Personalmanagement
In einer Branche wie der IT, die vor allem auf ihr Personal und dessen Kompetenzen angewiesen ist, ist strategisches Personalmanagement besonders wichtig. Auf einem stark umkämpften Markt ist es anspruchsvoll, den Personalbedarf zu planen, Mitarbeitende zu gewinnen, zu entwickeln und zu halten. Beispielsweise könnte ein IT-Unternehmen der zweiten Reihe den Großteil seines Personals bei Tata Consultancy Services abwerben, einem Unternehmen, das viel in die Ausbildung neu eingestellter Mitarbeitender investiert. Durch diese Strategie gewinnt es bereits geschulte Kräfte, die vom ersten Tag an einsatzbereit sind. Es muss daher nur wenig in die Ausbildung von Neueinstellungen investieren.
Zusammenfassung:
- Strategisches Personalmanagement bedeutet, die personellen Ressourcen so einzusetzen, dass die festgelegten Ziele im Geschäftsumfeld bestmöglich erreicht werden.
- Die strategische Personalplanung umfasst:
- Personalziele an den Zielen der Organisation ausrichten
- Das Personal ermitteln, das zur Erreichung dieser Ziele benötigt wird, und anschließend
- Diese personellen Ressourcen intern entwickeln oder extern gewinnen.
Einführung in das internationale Personalmanagement
In diesem Kapitel lernen Sie:- Die Bedeutung des internationalen Personalmanagements (IHRM) verstehen
- Ansätze und Merkmale des internationalen Personalmanagements verstehen
Der Begriff Globalisierung ist weit verbreitet. Immer mehr Organisationen weltweit haben ihr Geschäft über das Heimatland hinaus ausgeweitet. Internationale Geschäfte sind durch große Unternehmen, starken Wettbewerb und größere Herausforderungen geprägt. Die größte Herausforderung für international tätige Unternehmen besteht darin, in unterschiedlichen Volkswirtschaften und Kulturen weltweit erfolgreich zu arbeiten. Manche multinationalen Unternehmen (MNCs) importieren Rohstoffe und Maschinen aus einem Land, errichten ihre Werke in einem anderen und exportieren ihre Produkte in ein drittes. Dafür beschäftigen sie Menschen aus verschiedenen Teilen der Welt. Das verdeutlicht, wie komplex internationale Geschäfte sind.
Grenzüberschreitende Handelsabkommen und -systeme wie das Allgemeine Zoll- und Handelsabkommen (GATT) und die Welthandelsorganisation (WTO) haben dazu beigetragen, Handelsbarrieren abzubauen und Länder einander näherzubringen. Die Welt scheint viel kleiner geworden zu sein. Die Vorstellung eines rein nationalen Geschäfts verliert an Bedeutung, während das globale Geschäft wichtiger wird. Daraus entstand das Konzept des „glokalen Geschäfts“. Moderne Unternehmen brauchen eine globale Perspektive und müssen sich an ein rasch wandelndes internationales Geschäftsumfeld anpassen. Wer sich auf lokale Märkte beschränkt, kann nicht erwarten, weiterhin erfolgreich zu sein. Bei der Tätigkeit im Ausland müssen Unternehmen ihre Produkte und Dienstleistungen dennoch an die Bedürfnisse der Kundschaft vor Ort anpassen.
Eine Organisation muss ihre Strukturen dezentralisieren, wenn sie in globale Märkte eintreten und dort erfolgreich sein will. Der Aufbau eines globalen Geschäfts oder die Umwandlung eines nationalen in ein globales Geschäft gehört zu den komplexesten Formen der Dezentralisierung. Dabei führen Sie Personal mit unterschiedlichen Hintergründen, betreuen ganz unterschiedliche Kunden und Lieferanten und passen sich den jeweiligen örtlichen Anforderungen und Kulturen an. Die Führung des Personals in einem international tätigen Unternehmen nennt man internationales Personalmanagement (IHRM). Die Länder, in denen ein Unternehmen tätig ist, können sich in Kultur, Sprache, Wirtschaftslage sowie politischen und rechtlichen Systemen unterscheiden. Auch Führungsstile und Gepflogenheiten können von Land zu Land verschieden sein. Deshalb ist es für Unternehmen schwierig, ihr Geschäft zu globalisieren.
Konzept des internationalen Personalmanagements (IHRM)
Internationales Personalmanagement bezeichnet die Führung des Personals einer Organisation im internationalen Geschäft. Mit der Ausdehnung einer Organisation auf weltweite Märkte wird die Personalführung komplexer. Wer in unterschiedlichen Teilen der Welt tätig ist, steht vor größeren Herausforderungen und Hürden. Deshalb hat die Globalisierung die Bedeutung des internationalen Personalmanagements erhöht. International tätige Unternehmen verfolgen vier Strategien: die multilokale, die internationale, die globale und die transnationale. Multilokale Unternehmen schaffen Wert, indem sie besonders auf lokale Bedürfnisse eingehen. Internationale Unternehmen übertragen Kernkompetenzen ins Ausland. Globale Unternehmen nutzen Erfahrungskurven und Standortvorteile. Transnationale Unternehmen verfolgen alle diese Ansätze zugleich. „Global denken, lokal handeln“ beschreibt die transnationale Strategie in vieler Hinsicht treffend. In diesem Kapitel werden „international“ und „global“ gleichbedeutend für Unternehmen und Organisationen verwendet, die in verschiedenen Ländern tätig sind.
Morgan definiert internationales Personalmanagement (IHRM) als „das Zusammenspiel dreier Dimensionen: Tätigkeiten des Personalmanagements, Arten von Beschäftigten und Länder, in denen das Unternehmen tätig ist“. Er hat ein Modell des internationalen Personalmanagements mit diesen drei Dimensionen vorgestellt. Sie lauten:
- Die drei großen Bereiche der Personalarbeit sind Personalbeschaffung, Personaleinsatz und Nutzung der personellen Ressourcen. Sie umfassen die grundlegenden Tätigkeiten des Personalmanagements.
- Im internationalen Geschäft einer Organisation unterscheidet man drei Arten von Ländern: das Heimatland, in dem der Hauptsitz oder die Unternehmenszentrale liegt, das Gastland, in dem eine Tochtergesellschaft angesiedelt sein kann, und „andere“ Länder, aus denen das Unternehmen Kapital oder Arbeitskräfte beziehen kann.
- In globalen Unternehmen gibt es drei Kategorien von Beschäftigten: Staatsangehörige des Heimatlandes (PCNs), des Gastlandes (HCNs) und von Drittländern (TCNs). Infosys setzt beispielsweise in Japan Beschäftigte indischer Herkunft (PCNs) ein und entsendet mitunter Beschäftigte aus den USA (TCNs), die bei bestimmten Aufträgen mit Kollegen in europäischen Ländern (HCNs) zusammenarbeiten. Die folgende Abbildung zeigt das Modell des internationalen Personalmanagements.
Modell des internationalen Personalmanagements
Internationales Personalmanagement umfasst alle Tätigkeiten des nationalen Personalmanagements und weitere Aufgaben. Unterschiedliche Kulturen sowie soziale, wirtschaftliche, rechtliche und politische Systeme machen die Arbeit komplexer. Personalverantwortliche müssen dafür sorgen, dass Struktur, Abläufe, Richtlinien und Leistungen in den weltweiten Geschäftsbereichen in den Grundzügen einheitlich sind und die Mitarbeitenden zufrieden bleiben. Das macht ihre Rolle besonders wichtig und anspruchsvoll. Azim Premji sagt: „Menschen, Prozesse und Praktiken müssen kulturelle Unterschiede überbrücken.“
Erfahrungen zeigen, dass internationale Vorhaben scheitern, wenn Unternehmen nicht verstehen, wie sie mit den unterschiedlichen Anforderungen und Erwartungen von Beschäftigten aus verschiedenen Kulturen umgehen sollen. Was sich auf dem Heimatmarkt bewährt hat, funktioniert auf internationalen Märkten nicht zwangsläufig. Die Regeln sind ganz anders, und entsprechend muss sich auch die Vorgehensweise ändern. Einer der wichtigsten Unterschiede zwischen internationalem und nationalem Personalmanagement betrifft das Personal selbst. Beschäftigte mit unterschiedlichem Hintergrund haben unterschiedliche Bedürfnisse und Erwartungen. Wichtig ist, diese Bedürfnisse zu verstehen und darauf einzugehen, anstatt für Beschäftigte aus verschiedenen Ländern einheitliche Regeln anzuwenden. Ein weiterer wichtiger Unterschied liegt in den sozialen, politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen des Landes, in dem das Unternehmen tätig ist. Personalverantwortliche müssen verstehen, was die Arbeit unter anderen Rahmenbedingungen und in einer anderen Kultur bedeutet, und entsprechend handeln.
Im heutigen Geschäftsumfeld können es sich nur wenige Unternehmen leisten, sich auf den lokalen Markt zu beschränken. Die Globalisierung ist zur Normalität geworden, und fast alle Unternehmen sind unabhängig von ihrer Größe mit dem internationalen Geschäftsumfeld konfrontiert. Große, etablierte Unternehmen können nicht mehr ausschließlich auf lokaler Ebene tätig sein.
Fallstudie: Die weltweite Tätigkeit von TCS
Tata Consultancy Services (TCS) bietet Fortune-500-Kunden in 55 Ländern umfassende Strategieberatung und Systemintegration. TCS hat mehr als 100 Niederlassungen in 32 Ländern, beschäftigt 24.000 Berater und verfügt über 100.000 Personenjahre Erfahrung. In den Jahren 2002–2003 erzielte das Unternehmen einen Umsatz von 5.012 Crore indischen Rupien (1,04 Milliarden US-Dollar).
Heute arbeiten Zehntausende Menschen für TCS im Ausland, darunter viele vor Ort eingestellte Beschäftigte. Das ist eine große Veränderung gegenüber dem Ende der 1990er-Jahre, als die Belegschaft zwar weltweit mobil war, aber noch überwiegend aus Indien stammte. Laut Herrn Mahalingam, Executive Vice President von TCS, ist es vorteilhaft, die Niederlassungen mit lokalem Personal zu besetzen, besonders in nicht englischsprachigen Märkten wie China, Ungarn und Spanien.
TCS besetzt Führungspositionen in der Regel mit lokalen Fachkräften, die 15 bis 20 Jahre Berufserfahrung haben. „Vor Ort eingestellte Beschäftigte müssen unsere besonderen Leistungsversprechen, unsere Abläufe und unsere Vorgehensweise verstehen“, betont Herr Mahalingam. „Für die Schulung holen wir ausländische Talente nach Indien und vermitteln ihnen die Werte, für die TCS steht. Wir geben ihnen auch Wissen über Branchen wie Banken, Versicherungen und Gesundheitswesen weiter, damit sie ein Gefühl für die Organisation bekommen.“
TCS erkannte früh, dass es weltweit tätig sein musste und sich nicht auf die Vereinigten Staaten beschränken konnte. Bis Mitte der 1970er-Jahre weitete das Unternehmen seine Tätigkeit auf Großbritannien, die Schweiz und die Niederlande aus. In Singapur nahm es 1978 den Betrieb auf, in Australien bis 1979. „Wir betreuten multinationale Unternehmen. Das bedeutete, dass wir auf allen Märkten vertreten sein mussten, auf denen unsere Kunden tätig waren“, erklärt Herr Mahalingam.
Ansätze des internationalen Personalmanagements
Für die Internationalisierung oder Globalisierung gibt es drei verschiedene Ansätze. Sie lassen sich auf die Globalisierung des Personalmanagements einer Organisation übertragen. Die Ansätze unterscheiden internationale Unternehmen anhand ihrer Strategien, Produkte und Dienstleistungen, Richtlinien und Systeme. Im Folgenden werden die Ansätze erläutert.
Ansätze des internationalen Personalmanagements
Ethnozentrischer Ansatz:
Der ethnozentrische Ansatz beruht auf Standardisierung. Unternehmen, die diesen Ansatz zur Globalisierung verfolgen, betrachten die Welt als einen einzigen Markt. Deshalb bevorzugen sie einheitliche Strukturen und Richtlinien in allen Tochtergesellschaften. Die oberste Leitung der örtlichen Tochtergesellschaften wird von der Konzernzentrale oder der Muttergesellschaft bestellt. Multinationale Unternehmen ernennen vorzugsweise Staatsangehörige des Heimatlandes statt Einheimischer, um die Unternehmenskultur der Muttergesellschaft in der Tochtergesellschaft zu übernehmen.
Der wesentliche Vorteil dieses Ansatzes ist, dass Wissen reibungslos und vollständig von der Muttergesellschaft an die Tochtergesellschaften weitergegeben wird. Sein Nachteil ist, dass internationale Unternehmen die lokale Kultur schwerer verstehen und sich ihr weniger gut anpassen können.
Polyzentrischer Ansatz:
Der polyzentrische Ansatz betrachtet die Welt als eine Reihe unterschiedlicher Märkte und beruht auf Anpassung an lokale Gegebenheiten. Er geht davon aus, dass sich Märkte und Kulturen von Land zu Land unterscheiden und dass Unternehmen auf ihre unterschiedlichen Bedürfnisse eingehen müssen. Organisationen, die diesen Ansatz verfolgen, passen ihre Strategien, Produkte, Richtlinien und Systeme an die Bedürfnisse der lokalen Märkte an. Ein wesentlicher Vorteil ist, dass die Unternehmen von der Anpassung an die örtliche Kultur profitieren. Ein Nachteil ist, dass die Selbstständigkeit der Tochtergesellschaften den Wissensaustausch erschweren kann.
Geozentrischer Ansatz:
Der geozentrische Ansatz beruht auf Optimierung. Die Organisation ermittelt die besten Praktiken und Ressourcen innerhalb und außerhalb des Unternehmens und setzt sie dort ein, wo sie am besten geeignet sind. Sie wählt und beruft Personen unabhängig von ihrer Staatsangehörigkeit, um ihre Fähigkeiten bestmöglich zu nutzen. Die Führung der Unternehmenszentrale oder einer Tochtergesellschaft kann sich aus Menschen verschiedener Kulturen zusammensetzen. Der einzige Nachteil dieses Ansatzes bei der Stellenbesetzung sind die hohen Schulungs- und Umzugskosten für Führungskräfte.
Merkmale des internationalen Personalmanagements
Die grundlegenden Merkmale, die internationales von nationalem Personalmanagement unterscheiden, lassen sich unter folgenden Gesichtspunkten betrachten:
- Zunehmende Komplexität der Personalarbeit
- Kulturelles Bewusstsein und Toleranz
- Engere Beziehungen zu den Mitarbeitenden und ihren Familien
- Unterschiedliche Erwartungen und Anforderungen von Mitarbeitenden verschiedener Kulturen
- Interkulturelle Teams führen
- Geringere Geschäftsrisiken und höhere Personalrisiken
Die Personalabteilung einer Organisation, die in mehreren Ländern tätig ist, hat erheblich mehr Aufgaben als die eines lokal tätigen Unternehmens. Zu den zusätzlichen Aufgaben gehören der Umzug und die Einarbeitung von Mitarbeitenden, administrative und sonstige Unterstützung für ins Ausland entsandte Beschäftigte, die Einhaltung sozialer und rechtlicher Regeln in den Gastländern sowie die Pflege grenzüberschreitender Beziehungen. Entsandte Beschäftigte brauchen unter anderem Hilfe bei Sprache, kultureller Orientierung und steuerlichen Vorschriften. Die Personalabteilung muss dafür sorgen, dass durch einen Auslandseinsatz niemand zusätzliche Vorteile erhält oder auf Leistungen verzichten muss, die ihm zustehen. Dabei kommt es darauf an, dass die Beschäftigten die Personalrichtlinien und deren Umsetzung als gerecht und einheitlich wahrnehmen.
Für den Umzug und die Einarbeitung brauchen ins Ausland entsandte Beschäftigte vor der Abreise Schulungen, Informationen über Einwanderung und Reisen sowie Unterstützung bei Unterkunft, Einkäufen, medizinischer Versorgung, Bildung und Freizeit. Die Personalabteilung muss die Einzelheiten der Vergütung festlegen, darunter das Gehalt im Ausland, die verschiedenen Auslandszulagen und die Steuerpflichten der Beschäftigten. Global tätige Unternehmen müssen ihren entsandten Beschäftigten in den verschiedenen Gastländern auch administrative Unterstützung bieten. Übersetzungsdienste sind eine weitere wichtige Aufgabe der Personalabteilung eines global tätigen Unternehmens.
Kulturelles Bewusstsein und Toleranz:
Personalverantwortliche in globalen Unternehmen brauchen ein gutes Gespür für andere Kulturen und Toleranz, damit sie diese Eigenschaften auch bei den Mitarbeitenden fördern können. Davon hängt ab, wie erfolgreich eine internationale Organisation ihr Personal führt. Eine Umfrage unter Fortune-500-Unternehmen ergab, dass kompetente internationale Führungskräfte der wichtigste Faktor für den Geschäftserfolg sind. Percy Barnevick, Vorstandsvorsitzender von ABB, sagt: „Internationale Führungskräfte sind außerordentlich aufgeschlossen. Sie respektieren die unterschiedlichen Vorgehensweisen in den einzelnen Ländern und können sich vorstellen, warum man dort auf diese Weise vorgeht. Für den Erfolg von ins Ausland entsandten Beschäftigten ist das sogar wichtiger als technisches Fachwissen.“ Die folgende Abbildung zeigt die Eigenschaften einer erfolgreichen internationalen Führungskraft.
Engere Beziehungen zu den Mitarbeitenden und ihren Familien:
Personalverantwortliche müssen zu den ins Ausland entsandten Mitarbeitenden und ihren Familien ein Vertrauensverhältnis aufbauen. Die Betreuung von Beschäftigten aus dem Heimatland, dem Gastland und Drittländern (PCNs, HCNs und TCNs) ist nur ein Teil des Personalmanagements. Wird jemand für längere Zeit ins Ausland entsandt, muss die Unternehmensleitung den Umzug der Familie mitorganisieren. Die Familie benötigt unter Umständen Hilfe bei Bankgeschäften, Investitionen, Wohnungssuche, Einkäufen, der Schulbildung der Kinder, sozialen Kontakten, Freizeitaktivitäten und anderen alltäglichen Fragen. Die Aufgaben der Personalverantwortlichen werden umfangreicher, wenn auch die Ehefrau des entsandten Mitarbeiters im neuen Land berufstätig sein möchte. Durch diese Unterstützung lernen die Personalverantwortlichen die Familie und ihre Bedürfnisse besser kennen und bauen eine enge, vertrauensvolle Beziehung auf. So kann die Familie darauf vertrauen, dass die Organisation und die Personalabteilung ihr dabei helfen, im Ausland sicher und gut zu leben.
Eigenschaften einer erfolgreichen internationalen Führungskraft
Zusammenfassung:
- Das Konzept eines rein nationalen Geschäfts verliert an Bedeutung, während das globale Geschäft an Bedeutung gewinnt.
- Internationales Personalmanagement bezeichnet die Führung des Personals einer Organisation im internationalen Geschäft.
- Ansätze des internationalen Personalmanagements:
- Ethnozentrisch
- Polyzentrisch
- Geozentrisch
-
Merkmale des internationalen Personalmanagements (IHRM):
- Zunehmende Komplexität der Personalarbeit
- Kulturelles Bewusstsein und Toleranz
- Engere Beziehungen zu den Mitarbeitenden und ihren Familien
- Unterschiedliche Erwartungen und Anforderungen von Mitarbeitenden verschiedener Kulturen
- Interkulturelle Teams führen
- Geringere Geschäftsrisiken und höhere Personalrisiken