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Lernmaterialien für den MBA Business Strategy™ Degree
Einführung
In diesem Kapitel lernen Sie:- Erläutern, warum Unternehmensstrategie wichtig ist.
Gary Hamel, ein führender Experte für strategisches Management und Koautor von „Competing for the Future“, schätzte, dass US-Führungskräfte auf der oberen Ebene in der Regel etwa 3 % ihrer Zeit darauf verwenden, über die Zukunft nachzudenken und dafür zu planen. In einem stabilen Umfeld können 3 % ausreichen, wenn es um kurzfristige Ziele geht. Sie reichen jedoch nicht aus, wenn das vorrangige Ziel der Unternehmensleitung darin besteht, eine dauerhaft bestandsfähige Organisation aufzubauen.
Wettbewerb um die Zukunft (Competing for the Future)
Die Dynamik des Umfelds macht die von einem Unternehmen verfolgte Strategie häufig überflüssig, sodass neue Strategien an ihre Stelle treten müssen. Bis Mitte der 1980er-Jahre gab es im indischen Pkw-Sektor beispielsweise drei Anbieter: Standard Motors, Premier Automobiles Ltd. (PAL) und Hindustan Motors Ltd. Maruti Udyog Ltd. trat Mitte der 1980er-Jahre in den Markt ein und stieg in kurzer Zeit zum Marktführer auf. Seine Fahrzeuge waren denen der etablierten Anbieter überlegen. PAL konnte dem Wettbewerbsdruck nicht standhalten und musste den Betrieb einstellen.
Anfang der 1990er-Jahre öffnete sich die indische Automobilbranche. Internationale Unternehmen wie Hyundai, Ford, General Motors, Fiat, Mitsubishi und Toyota traten in den indischen Automobilmarkt ein. Auch Tata Motors und Mahindra & Mahindra stiegen in den Pkw-Markt ein. Maruti Udyog Ltd. sah sich einem starken Wettbewerb durch die neuen Anbieter ausgesetzt. Das Unternehmen konnte neue Fahrzeuge und Modelle einführen und seine Führungsposition dank eines starken Vertriebs- und Servicenetzes behaupten. Hindustan Motors ging eine Partnerschaft mit Mitsubishi Motors ein, um zu überleben.
2009 brachte Tata Motors mit dem Nano das weltweit preisgünstigste Auto auf den Markt. Diese disruptive Innovation zwang einige Wettbewerber, ihr Produktportfolio und ihre künftige strategische Ausrichtung zu überdenken.
Unternehmen verfolgen unterschiedliche Strategien, um über längere Zeit erfolgreich zu bleiben. Wie lange eine Strategie Erfolg hat, hängt davon ab, wie intensiv der Wettbewerb am Markt ist. Im strategischen Management geht es darum, Erfolg dauerhaft zu sichern. Es untersucht, wie ein Unternehmen seine Ressourcen und Fähigkeiten einsetzt, um auf Schritte der Wettbewerber zu reagieren oder ihnen zuvorzukommen und sich in einem dynamischen Markt zu behaupten.
Zusammenfassung:
- Ziel des strategischen Managements ist es, eine dauerhaft bestandsfähige Organisation aufzubauen.
- Das dynamische Umfeld macht die von einem Unternehmen verfolgte Strategie häufig überflüssig.
Die Entwicklung des Strategiebegriffs
In diesem Kapitel lernen Sie:- Ansoffs Paradigma des strategischen Erfolgs erklären.
- Mintzbergs Sicht auf Strategie als Handwerk beschreiben.
- Peter Druckers Beitrag zum Strategiekonzept erklären.
- Michael Porters Ansatz zu Strategie und nachhaltigem Wettbewerbsvorteil beschreiben.
Der Einfluss des Krieges auf Unternehmensstrategien
Die erfolgreichen Unternehmensstrategien von heute lassen sich auf militärische Strategien zurückführen, die vom antiken Griechenland bis ins 21. Jahrhundert wirksam eingesetzt wurden. Die folgenden strategischen Grundsätze etwa bleiben über verschiedene Epochen und Kontexte hinweg relevant.
- Die Stärken angreifen: Den Gegner in seiner Hochburg angreifen. Der japanische Angriff auf Pearl Harbor ist ein Beispiel für diesen Grundsatz. In ähnlicher Weise trat Lexus (Toyota) in den 1990er-Jahren auf dem US-Markt für Luxusautos erfolgreich gegen Cadillac (GM) und Lincoln (Ford) an.
- Die Schwächen angreifen: Der amerikanische Angriff auf deutsche Streitkräfte in Marokko im Zweiten Weltkrieg ist ein Beispiel für diese Strategie. Die Nationalsozialisten ignorierten den bevorstehenden US-Angriff auf Marokko, weil sie es kaum für verteidigungswürdig hielten. Der erfolgreiche amerikanische Angriff auf Marokko ebnete den Weg für die letztendliche Niederlage Hitlers im Zweiten Weltkrieg. Sam Walton, der Gründer von Wal-Mart, setzte diese Strategie Anfang der 1960er-Jahre um, indem er Einzelhandelsfilialen in Kleinstädten eröffnete, die der damalige Branchenriese Sears ignorierte.
- Kräfte bündeln: Diese Strategie ist für das heutige Geschäftsumfeld besonders relevant. Organisationen sollten ihre Ressourcen aufeinander abstimmen und in den Bereichen bündeln, in denen der Wettbewerb am stärksten ist. In früheren Zeiten überwältigten Feldherren wie Caesar und Dschingis Khan mit dieser Strategie Gegner mit deutlich größeren Armeen. Unternehmen wie Nike und FedEx erzielen dank ihrer Konzentrationsstrategie herausragende Ergebnisse.
- Eine strategische Allianz schließen: Im Zweiten Weltkrieg besiegte das Bündnis aus den USA, dem Vereinigten Königreich und der Sowjetunion das nationalsozialistische Deutschland. Ähnlich gehen Organisationen im heutigen wettbewerbsintensiven Geschäftsumfeld immer häufiger Allianzen ein und bilden Unternehmensnetzwerke, um unterschiedliche Synergien zu nutzen.
- Manchmal reicht Eindämmung aus: Der Kalte Krieg zwischen den USA und der damaligen Sowjetunion in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts ist ein Beispiel für eine Eindämmungsstrategie. Konkurrieren zwei gleich große Organisationen miteinander und versucht eine, die andere aus dem Markt zu drängen, drohen beiden Unternehmen ein Einbruch der Gewinnmargen, ein hoher Schuldenberg und schließlich die Insolvenz. Deshalb wird häufig die Eindämmung vorgezogen.
Erfolgsstrategien von heute
Igor Ansoff leistete Pionierarbeit für das Strategiekonzept. Später bereicherten Henry Mintzberg, Michael E. Porter und andere das strategische Management mit ihren eigenen Erkenntnissen.
Prägende Persönlichkeiten des strategischen Managements
Ansoffs Paradigma des strategischen Erfolgs
Igor Ansoff leistete Pionierarbeit bei der systematischen Erforschung von Strategie und untersuchte ausführlich die Übernahmen amerikanischer Unternehmen zwischen 1948 und 1968. Er stellte fest, dass Übernahmen auf Grundlage einer rationalen Strategie wesentlich erfolgreicher waren als solche, die auf opportunistischen Entscheidungen beruhten.
Ansoffs Paradigma des strategischen Erfolgs benennt die Bedingungen, unter denen sich die Rentabilität maximieren lässt. Die wichtigsten Elemente dieses Paradigmas sind:
- Es gibt eine Formel für alle Unternehmen.
- Das Ausmaß der Turbulenzen im Umfeld bestimmt, welche Strategie für den Erfolg Ihres Unternehmens erforderlich ist.
- Um den Erfolg Ihres Unternehmens zu maximieren, sollte die Entschlossenheit der Strategie dem Ausmaß der Veränderungen im Umfeld entsprechen.
- Das Management sollte seine Fähigkeiten an das Umfeld anpassen, um den Erfolg Ihres Unternehmens zu maximieren.
- Interne Einflussfaktoren auf die Fähigkeiten des Unternehmens, etwa kognitive, psychologische, politische, anthropologische und soziologische Faktoren, bestimmen gemeinsam seinen Erfolg.
Mintzberg: Strategie als Handwerk
Nach Ansoff war Henry Mintzberg der nächste besonders einflussreiche Denker des strategischen Managements. Mintzberg fügte dem Fachgebiet eine neue Dimension hinzu, indem er die persönliche Seite der Führungskraft einbezog. Er vertrat eine auf Intuition beruhende Sichtweise und kritisierte den Rationalismus seiner Zeitgenossen in diesem Fachgebiet. In seinem ersten Buch, „The Nature of Managerial Work“ (1973), plädierte er dafür, bei der Formulierung und Umsetzung von Strategien die menschliche Seite stärker zu berücksichtigen, und prägte den Ausdruck „Crafting Strategy“. Er verglich eine Führungskraft, die eine Strategie erarbeitet, mit einem Handwerker, etwa einem Töpfer. Nach seiner Auffassung kennt die Führungskraft die Fähigkeiten des Unternehmens und künftige Marktchancen und nutzt diese mithilfe ihres Wissens. Sie kann demnach zunächst eine bewusst geplante Strategie verfolgen, bei der Umsetzung aber mithilfe ihrer Fähigkeiten feststellen, welche Änderungen das dynamische Umfeld verlangt. Auf dieser Grundlage kann sie eine neue Strategie erarbeiten, die sich von der ursprünglichen unterscheidet.
Mintzberg verstand die Strategieformulierung als einen wohlüberlegten, heiklen und riskanten Prozess. Seiner Auffassung nach sind Strategien sowohl Pläne für die Zukunft als auch Muster aus der Vergangenheit.
2005 belegte Kodak beim Verkauf von Digitalkameras in den USA Platz 1. Der Umsatz mit Digitalkameras hatte 5,7 Milliarden US-$ erreicht. Das verdankte Kodak seinen Produktinnovationen. Bis 2007 war Antonio M. Perez, der CEO von Kodak, jedoch von der geringen Rentabilität des Digitalkamerageschäfts enttäuscht. Die stark wachsenden Kameraverkäufe konnten zwar den raschen Rückgang der Filmumsätze ausgleichen, aber nicht die hohen Gewinne aus dem Filmgeschäft ersetzen. Selbst die erfolgreichsten Kameras für den Massenmarkt warfen nur geringe Margen ab. Das Digitalkamerageschäft war daher ein großer Verkaufserfolg, blieb beim Gewinn aber deutlich hinter den Erwartungen zurück. Perez begann, erneut eine Strategie für Kodak zu entwickeln, die dritte in weniger als einem Jahrzehnt. Das Unternehmen arbeitete an verschiedenen digitalen Fotodiensten für Verbraucher, die höhere Renditen versprachen. Das Angebot reichte vom Teilen von Fotos im Internet bis zum schnellen Scansystem „Scan the World“, das alte Fotos in digitale Bilder umwandelt und nach dem ursprünglich aufgedruckten Datum sortiert.
Der Beitrag von Peter Drucker
Nach dem Zweiten Weltkrieg wurde systematisches strategisches Denken als Grundlage für Führungsentscheidungen gefördert. Peter F. Drucker erklärte: „Management ist nicht nur passives, anpassendes Verhalten. Es bedeutet, aktiv zu handeln, damit die gewünschten Ergebnisse eintreten.“
Drucker erwartete von Führungskräften, die Marktkräfte zu beeinflussen und zu steuern. Er sagte: „Führung bedeutet, Verantwortung dafür zu übernehmen, das wirtschaftliche Umfeld mitzugestalten, Veränderungen in diesem Umfeld zu planen, einzuleiten und umzusetzen und die Grenzen, die die wirtschaftlichen Umstände der Handlungsfreiheit des Unternehmens setzen, beständig zu verschieben.“
Druckers wichtigster Beitrag zum strategischen Management war das Konzept der Führung durch Zielvereinbarung (Management by Objectives, MBO). Als er es 1954 vorstellte, befassten sich die meisten Führungskräfte eher mit Abläufen als mit Zielen. Durch MBO verlagerte sich der Schwerpunkt von Abläufen auf Ziele. Nach Drucker ist MBO mehr als eine Führungstechnik. Es ist eine Führungsphilosophie. MBO änderte die Grundannahmen der Führung: An die Stelle externer Kontrolle trat die Selbstkontrolle.
Michael Porter: Strategie und nachhaltiger Wettbewerbsvorteil
Michael Porter ist ein führender Experte für Wettbewerbsstrategie, Wettbewerbsfähigkeit und die wirtschaftliche Entwicklung von Ländern, Bundesstaaten und Regionen. In seinem Buch „Competitive Strategy“ (1980) behandelte Porter die Frage, wie Unternehmen Branchen und Wettbewerber analysieren und darauf aufbauend Strategien entwickeln. Seiner Auffassung nach geht es bei Wettbewerbsstrategie darum, sich zu unterscheiden. Entscheidend ist, wodurch sich das Unternehmen in der Wahrnehmung der Kunden von seinen Wettbewerbern abhebt. Strategie ist daher die Positionierung des Unternehmens aus Kundensicht. In „Competitive Advantage“ (1985) behandelte Porter, wie Unternehmen überlegene Leistungen erzielen und aufrechterhalten und damit einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil aufbauen.
Zu Porters wichtigen Beiträgen zum strategischen Management zählen das Fünf-Kräfte-Modell, das Konzept der Wertschöpfungskette und die generischen Wettbewerbsstrategien. Nach dem Fünf-Kräfte-Modell hängen Art und Intensität des Wettbewerbs in einer Branche von fünf Kräften ab: der Bedrohung durch neue Anbieter, der Verhandlungsmacht der Kunden, der Verhandlungsmacht der Lieferanten, der Bedrohung durch Ersatzprodukte und der Konkurrenz zwischen den etablierten Anbietern. Um einen strategischen Wachstumsplan zu erstellen, muss eine Organisation verstehen, wie diese Kräfte in ihrer Branche wirken und welche Folgen sie für die konkrete Situation des Unternehmens haben. Porter schlug vor, jede Aktivität des Unternehmens nach ihrem Beitrag zur gesamten Wettbewerbsfähigkeit zu beurteilen. Außerdem empfahl er eine Wertschöpfungskettenanalyse der internen Prozesse und des Zusammenspiels der Funktionsbereiche, um zu ermitteln, wo und wie das Unternehmen zusätzlichen Kundennutzen schaffen kann. Als Grundlage für einen wirksamen Wettbewerb empfahl er drei generische Strategien: umfassende Kostenführerschaft, Differenzierung und Konzentration. Diese Strategien bestimmen, auf welcher Grundlage sich ein Unternehmen dem Wettbewerb stellt.
Zusammenfassung:
- Ansoff stellte fest, dass Übernahmen auf Grundlage einer rationalen Strategie wesentlich erfolgreicher waren als solche, die auf opportunistischen Entscheidungen beruhten.
- Mintzberg trat dafür ein, bei der Formulierung und Umsetzung von Strategien die menschliche Seite stärker zu berücksichtigen, und prägte den Ausdruck „Crafting Strategy“.
- Peter F. Drucker erklärte: „Management ist nicht nur passives, anpassendes Verhalten. Es bedeutet, aktiv zu handeln, damit die gewünschten Ergebnisse eintreten.“
Wettbewerb auf Basis von Fähigkeiten und ressourcenorientierter Ansatz
In diesem Kapitel lernen Sie:- Verstehen, was Ihrem Unternehmen hilft, im Wettbewerb erfolgreich zu sein.
Ein Unternehmen, das seine Strategie auf seine vorhandenen Fähigkeiten stützt, hat klare Vorteile bei Schnelligkeit, Agilität, Urteilsvermögen, Konsistenz und Innovationsfähigkeit.
Nach George Stalk, Philip Evans und Lawrence E. Shulman beruht der fähigkeitsbasierte Wettbewerb auf vier Grundsätzen:
„Die Bausteine der Unternehmensstrategie sind Geschäftsprozesse, nicht Produkte und Märkte. Der Erfolg im Wettbewerb hängt davon ab, ob ein Unternehmen seine Schlüsselprozesse in strategische Fähigkeiten umwandelt, die den Kunden dauerhaft einen höheren Nutzen bieten. Diese Fähigkeiten entstehen durch strategische Investitionen in eine unterstützende Infrastruktur, die traditionelle strategische Geschäftseinheiten (SBUs) und Funktionen verbindet und über deren Grenzen hinausreicht. Da Fähigkeiten zwangsläufig mehrere Funktionen umfassen, treibt der CEO eine fähigkeitsbasierte Strategie voran.“
In einem Unternehmen, das seine Fähigkeiten in den Mittelpunkt stellt, schreibt die Geschäftsleitung den Führungskräften nicht vor, was sie tun sollen. Sie schafft vielmehr ein Umfeld, in dem diese vom Markt und voneinander lernen können. In diesem Umfeld sind Fähigkeiten fest verankert und stehen im Mittelpunkt der Strategie.
Ein solches Unternehmen ist Dell. Es entwickelte Fähigkeiten und damit Wettbewerbsvorteile, indem es das Internet nutzte und Barrieren zwischen Funktionsbereichen abbaute. Als Personal Computer (PC) noch über Zwischenhändler verkauft wurden, konnten Kunden bei Dell bereits ihren eigenen PC online konfigurieren und bestellen. Zwischenhändler wie Fachhändler wurden dadurch überflüssig, was Dell Kosten sparte. Durch elektronische Verbindungen arbeitete Dell außerdem eng mit Lieferanten wie Sony zusammen. Diese schickten Monitore direkt an die Kunden, ohne den Umweg über ein Lager. So sparte Dell weitere Kosten. Diese Fähigkeiten verschafften Dell in vielen Ländern einen Vorteil gegenüber seinen Wettbewerbern.
In der Strategieliteratur werden diese Fähigkeiten und die wertvollen materiellen oder immateriellen Vermögenswerte, die einen Wettbewerbsvorteil ermöglichen, zusammen als „Ressourcen“ bezeichnet. Damit eine Ressource wertvoll ist und dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil verschafft, muss die Nachfrage hoch und die Verfügbarkeit am Markt gering sein. Außerdem braucht das Unternehmen die Verhandlungsmacht, um den von dieser Ressource geschaffenen Wert für sich zu sichern. Solche Ressourcen sollten zudem langlebig, vergleichbaren Ressourcen der Wettbewerber überlegen und schwer nachzuahmen, zu kopieren oder zu ersetzen sein. Sie bilden die Grundlage des ressourcenorientierten Ansatzes (Resource-Based View, RBV). Dieser versteht Strategie als eine Entscheidung, die das, was ein Unternehmen mit seinen Ressourcen und Fähigkeiten tun kann, mit dem durch Porters fünf Kräfte beschriebenen Wettbewerbsumfeld in Einklang bringt.
Porters Fünf-Kräfte-Modell
Zusammenfassung:
- Erfolg hängt davon ab, Markttrends vorauszusehen und schnell auf veränderte Kundenbedürfnisse zu reagieren.
- In einem Unternehmen, das seine Fähigkeiten in den Mittelpunkt stellt, schreibt die Geschäftsleitung den Führungskräften nicht vor, was sie tun sollen. Sie schafft vielmehr ein Umfeld, in dem diese vom Markt und voneinander lernen können.
- Damit eine Ressource wertvoll ist und dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil verschafft, muss die Nachfrage hoch und die Verfügbarkeit am Markt gering sein. Außerdem braucht das Unternehmen die Verhandlungsmacht, um den von dieser Ressource geschaffenen Wert für sich zu sichern.
Das Konzept der Kernkompetenz
In diesem Kapitel lernen Sie:- Die Faktoren der Kernkompetenz bestimmen
- Verstehen, wie das Konzept der Kernkompetenz in Schwellenländern angewandt werden kann.
Prahalad und Hamel untersuchten GTE und NEC, um ihre Sicht auf Kernkompetenzen darzulegen. Anfang der 1980er-Jahre war GTE in der aufstrebenden IT-Branche gut positioniert. 1980 erzielte GTE einen Umsatz von 9,98 Milliarden US-$, deutlich mehr als NEC mit 3,8 Milliarden US-$. 1988 zog NEC jedoch an GTE vorbei. 1988 betrug der Umsatz von NEC 21,89 Milliarden US-$ und lag damit deutlich über den 16,46 Milliarden US-$ von GTE. Nach Prahalad und Hamel unterschieden sich NEC und GTE in ihrem Selbstverständnis: NEC sah sich als Portfolio von Kompetenzen, besonders im Halbleiterbereich, und GTE als Portfolio von Geschäftsfeldern. Dieser Unterschied ließ sich auch in vielen anderen Branchen beobachten.
Nach Auffassung von Prahalad und Hamel hängt die Wettbewerbsfähigkeit Ihres Unternehmens kurzfristig vom Preis-Leistungs-Verhältnis seiner Produkte ab. Langfristig kommt es darauf an, Kernkompetenzen schneller und zu geringeren Kosten als die Wettbewerber aufzubauen. Ein Wettbewerbsvorteil setzt voraus, dass die Unternehmensleitung Technologien und Produktionsfähigkeiten zu Kompetenzen bündeln kann. Diese Kompetenzen ermöglichen es den einzelnen Geschäftseinheiten, schnell auf neue Chancen zu reagieren.
Kernkompetenz setzt Kommunikation, Beteiligung und ein starkes Engagement für die Zusammenarbeit über Organisationsgrenzen hinweg voraus. Menschen auf allen Ebenen und in allen Funktionsbereichen wirken daran mit. Anders als Sachanlagen nimmt Kernkompetenz durch Nutzung nicht ab. Sie wächst vielmehr, wenn sie eingesetzt und weitergegeben wird.
Der Prozess zur Entwicklung von Kernkompetenzen
Eine Kernkompetenz bestimmen
Die Kernkompetenz eines Unternehmens lässt sich anhand von drei Kriterien erkennen. Eine Kernkompetenz muss:
- das Potenzial bieten, Zugang zu verschiedenen Märkten zu eröffnen.
- zum erwarteten Kundennutzen des Endprodukts beitragen.
- für Wettbewerber schwer nachzuahmen sein.
Eine Kernkompetenz entwickeln
Um eine Kernkompetenz aufzubauen, muss Ihr Unternehmen nicht mehr für Forschung und Entwicklung ausgeben als seine Wettbewerber. Als Canon Xerox 1983 im Kopierergeschäft übertraf, waren seine Aufwendungen für Forschung und Entwicklung im Bereich der Reprografie wesentlich geringer als die von Xerox. Auch NEC gab gemessen am Umsatz weniger für Forschung und Entwicklung aus als die meisten amerikanischen und europäischen Wettbewerber. Nach Prahalad und Hamel bedeutet Kernkompetenz auch nicht, Kosten zu teilen, etwa wenn zwei oder mehr strategische Geschäftseinheiten eine Einrichtung wie ein Werk, einen Servicestandort, eine Vertriebsmannschaft oder ein gemeinsames Bauteil nutzen. Geteilte Kosten sollen die Produktion in bestehenden Geschäftsfeldern effizienter machen und sind kein Teil einer von vornherein geplanten Kompetenzentwicklung.
Als NEC Halbleiter zum wichtigsten „Kernprodukt“ des Unternehmens machen wollte, ging es strategische Allianzen ein, um kostengünstig Kompetenzen aufzubauen. Die meisten Kooperationen dienten dazu, Zugang zur erforderlichen Technologie zu erhalten. Die Führungskräfte von NEC schienen sowohl den Grund für solche Allianzen als auch das Ziel zu verstehen, die Fähigkeiten der Partner im eigenen Unternehmen zu verankern.
Kernkompetenz neu definieren
Laut dem Artikel „Is Your Core Competence a Mirage?“ in McKinsey Quarterly beziehen sich die meisten Beispiele im Artikel von Prahalad und Hamel auf Wissen über eine oder mehrere Technologien. Führungskräfte haben das Konzept der Kernkompetenz jedoch auf viele Arten von Fähigkeiten und Funktionen ausgeweitet, darunter Verfahrenstechnik, Produktion, Ideenfindung für neue Produkte und sogar die Unternehmensidentität. Die Autoren definierten Kernkompetenz als „eine in einer Gruppe oder einem Team verankerte Kombination einander ergänzender Fähigkeiten und Wissensgrundlagen, die es ermöglicht, einen oder mehrere entscheidende Prozesse auf Weltklasseniveau auszuführen“.
Die Verfasser des Artikels unterscheiden zwei Arten von Kernkompetenzen: Kompetenzen zur Erkenntnis und Vorausschau sowie Kompetenzen zur operativen Umsetzung. Erkenntnis und Vorausschau ermöglichen es Ihrem Unternehmen, Tatsachen zu erkennen, die Pioniervorteile schaffen. Solche Erkenntnisse können aus technischem oder wissenschaftlichem Wissen wie Kenntnissen in der Optik und der Miniaturisierung (etwa bei Canon), aus firmeneigenen Daten, aus einem Gespür für die Entwicklung erfolgreicher Produkte (wie bei 3M) oder aus besonders guten Analysen und Schlussfolgerungen entstehen. Letztere können zu herausragenden Renditen führen, wie bei Berkshire Hathaway.
Eine Kompetenz zur operativen Umsetzung ist die besondere Fähigkeit, Produkte und Dienstleistungen in einer Qualität zu liefern, die dem bestmöglichen Ergebnis unter idealen Bedingungen entspricht. Beispiele dafür gibt es beim Einzelhandelsunternehmen Nordstrom. Seine Fähigkeit, Kunden zufriedenzustellen, ist eine operative Umsetzungskompetenz. Die Filialen von Nordstrom erreichen ihr hohes Serviceniveau dank der Handlungen und Entscheidungen von Hunderten von Verkaufsmitarbeitenden.
Kompetenzen zur Erkenntnis und Vorausschau und Kompetenzen zur operativen Umsetzung können im selben Unternehmen vorhanden sein. Das Management muss bei beiden jedoch unterschiedliche Schwerpunkte setzen. McDonald’s nutzt beispielsweise seine operative Umsetzungskompetenz, um die Essensausgabe in einzelnen Restaurants zu verbessern. Seine Erkenntnis- und Vorausschaukompetenz nutzt es, um Standorte für seine Filialen auszuwählen.
Anwendbarkeit in Schwellenländern
Auf die Strategie angewandt, legt das Konzept der Kernkompetenz nahe, dass sich das Unternehmen bei der Bedienung seiner Märkte auf ein Portfolio von Kernkompetenzen konzentrieren sollte. Tarun Khanna und Krishna Palepu argumentierten in ihrem Artikel „Why Focused Strategies May Be Wrong for Emerging Markets“, dass die Konzentration auf das Kerngeschäft in Schwellenländern möglicherweise keine geeignete Strategie ist. Für westliche Länder sei eine Konzentration sinnvoll, weil dort Institutionen die Geschäftstätigkeit unterstützen. Viele dieser Institutionen fehlen jedoch in Schwellenländern. Unternehmen müssen ihre Strategien daher an die Güter-, Kapital- und Arbeitsmärkte und das Regulierungssystem des jeweiligen Landes anpassen.
Nach Khanna und Palepu sind diversifizierte Unternehmensgruppen besser für Entwicklungsländer geeignet. Die südkoreanischen Chaebols, die indischen Unternehmensgruppen und die lateinamerikanischen Grupos schaffen Wert, indem sie Aufgaben mehrerer Institutionen übernehmen, die in Industrieländern verbreitet sind.
Auf Produktmärkten fehlen aus drei Gründen Informationen: Die Kommunikationsinfrastruktur in Schwellenländern ist schwach, Behauptungen von Anbietern können nicht überprüft werden, und wenn ein Produkt sein Versprechen nicht hält, gibt es keine Möglichkeit, Abhilfe zu erlangen. Weil in Schwellenländern Informationen fehlen, entstehen Unternehmen beim Markenaufbau höhere Kosten als vergleichbaren Unternehmen in Industrieländern. Mischkonzerne, die für ihre Produkte und Dienstleistungen bekannt sind, können auch in neue Geschäftsfelder einsteigen, die mit ihren bisherigen Produktlinien nicht verwandt sind. Beim Markenaufbau sind sie im Vorteil, weil sie die Kosten der Markenpflege auf mehrere Geschäftsfelder verteilen können.
Mischkonzerne können Arbeitsmärkten auch die nötige Flexibilität verschaffen. In Schwellenländern hindern strenge Arbeitsgesetze Unternehmen daran, Beschäftigte zu entlassen. Auch Gewerkschaften bestehen auf sicheren Arbeitsplätzen. Mischkonzerne können mit strengen Arbeitsgesetzen und den Forderungen von Gewerkschaften besser umgehen. Khanna und Palepu zufolge können sie eigene interne Arbeitsmärkte aufbauen. Verschlechtern sich die Aussichten eines Konzernunternehmens, können seine Beschäftigten zu anderen Konzernunternehmen wechseln.
Mischkonzerne können auch Fachkräfte wirksamer einsetzen. Sie können sie dorthin versetzen, wo sie am dringendsten gebraucht werden, und sich damit beim Aufbau neuer Tätigkeiten einen Vorsprung verschaffen. In Indien etwa erweiterte die Wipro Group ihr Computergeschäft um Finanzdienstleistungen. Sie versetzte qualifizierte Ingenieure zunächst in das Computerleasing, um deren technische Fähigkeiten zu nutzen, und anschließend in ein breites Spektrum von Finanzdienstleistungen.
Zusammenfassung:
- Kernkompetenz setzt Kommunikation, Beteiligung und ein starkes Engagement für die Zusammenarbeit über Organisationsgrenzen hinweg voraus.
- Ihr Unternehmen muss zunächst seine Kernkompetenz bestimmen.
- Um eine Kernkompetenz aufzubauen, muss Ihr Unternehmen nicht mehr für Forschung und Entwicklung ausgeben als seine Wettbewerber.
- Eine Kompetenz zur operativen Umsetzung ist die besondere Fähigkeit, Produkte und Dienstleistungen in einer Qualität zu liefern, die dem bestmöglichen Ergebnis unter idealen Bedingungen entspricht.
- Auf die Strategie angewandt, legt das Konzept der Kernkompetenz nahe, dass sich das Unternehmen bei der Bedienung seiner Märkte auf ein Portfolio von Kernkompetenzen konzentrieren sollte.
- Mischkonzerne sind beim Markenaufbau im Vorteil, da sie die Kosten der Markenpflege auf mehrere Geschäftsfelder verteilen können.
Das Konzept der strategischen Absicht
In diesem Kapitel lernen Sie:- Das Konzept der strategischen Absicht verstehen
- Verstehen, wie eine Unternehmensstrategie die Hebelwirkung von Ressourcen steigern kann.
- Fünf Wege kennenlernen, die vorhandenen Ressourcen wirksamer einzusetzen
Die strategische Absicht ist langfristig ausgerichtet. Sie lässt sich als der unbedingte Wille des Unternehmens verstehen, über einen langen Zeitraum von beispielsweise 10 bis 20 Jahren erfolgreich zu sein. Sie geht über bloßen Ehrgeiz hinaus. Dazu gehören die Motivation der Beschäftigten, die Beobachtung des Umfelds und eine angemessene Ressourcenverteilung im Einklang mit der strategischen Absicht.
Die strategische Absicht entwirft eine langfristige Position für das Unternehmen und eröffnet eine eigenständige Sicht auf die Zukunft. Mitarbeitende lassen sich davon begeistern, etwas Neues zu erkunden. Das weckt Entdeckerfreude. Die strategische Absicht spricht Menschen auch auf emotionaler Ebene an. Die Mitarbeitenden empfinden es als lohnend, die Ziele des Unternehmens zu verfolgen. So entsteht das Gefühl, einer gemeinsamen Zukunft entgegenzugehen.
Wettbewerbsstrategie durch Hebelwirkung von Ressourcen
Die Hebelwirkung von Ressourcen kommt erst dann ins Spiel, wenn ein ressourcenarmes Unternehmen einem ressourcenstarken Konkurrenten gegenübersteht. Ressourcenstärke bezieht sich hier auf Marktanteil, Finanzmittel und Umsatz. Der Herausforderer hat einen geringen Marktanteil, knappe Ressourcen und wenig oder gar keinen Umsatz. Als kleineres Unternehmen nutzt er Chancen, die Spielregeln zu ändern, statt nach den Regeln der anderen Marktteilnehmer zu spielen. Er sucht nach Lücken in der Verteidigung des größeren Unternehmens, statt ihm in gut abgesicherten Marktsegmenten die Stirn zu bieten. Er konzentriert seine Investitionen auf vergleichsweise wenige Kompetenzen, bei denen er eine Chance auf die Führungsposition sieht. Außerdem versucht er, seine Herstellungskosten durch schlanke Produktionsmethoden zu senken, mit denen sich mit weniger Aufwand mehr erreichen lässt.
In „Competing for the Future“ gehen Hamel und Prahalad davon aus, dass die wirksame Nutzung von Ressourcen auf folgenden Annahmen beruht:
- Ihr Unternehmen ist ein Portfolio von Ressourcen und zugleich ein Portfolio von Produkten oder marktorientierten Geschäftseinheiten.
- Begrenzte Ressourcen sind nicht zwangsläufig ein wesentliches Hindernis auf dem Weg zur weltweiten Führungsposition.
- Unternehmen unterscheiden sich erheblich darin, was sie mit der gleichen Menge an Ressourcen im Wettbewerb bewirken können.
- Effizienzgewinne durch einen wirksameren Ressourceneinsatz entstehen vor allem, indem man den Zähler von Produktivitätskennzahlen erhöht, und weniger durch eine Senkung des Nenners.
- Die Verteilung von Ressourcen hat im Management im Vergleich zur Steigerung ihrer Hebelwirkung zu viel Aufmerksamkeit erhalten.
- Die Fähigkeit, die Hebelwirkung von Ressourcen zu steigern, ist der entscheidende Auswahlmechanismus. Sie bestimmt, wer sich in einem langwierigen Wettbewerb um die Branchenführerschaft durchsetzt und wer unterliegt.
Fallstudie: Wie Nordvietnam im Vietnamkrieg die Wirkung seiner Ressourcen verstärkte
Nordvietnams Erfahrungen im Konflikt mit den USA sind ein Beispiel für die Hebelwirkung von Ressourcen. Not macht erfinderisch. Ähnlich führt der Druck, über die verfügbaren Ressourcen hinauszugehen, dazu, sie wirksamer einzusetzen. Angesichts der militärischen Übermacht der USA sah die nordvietnamesische Seite keine andere Möglichkeit, als zum Guerillakrieg überzugehen. Sie hoffte, die eingefahrenen Vorgehensweisen und die Selbstzufriedenheit der größeren US-Streitkräfte auszunutzen. Die vietnamesische Seite versuchte, die US-Streitkräfte durch geschicktes Vorgehen auszumanövrieren, statt sie mit Übermacht zu besiegen.
Nordvietnam konnte beispielsweise Personal und Material ungehindert über Flüsse bewegen, obwohl das US-Militär versuchte, die dafür genutzten Brücken aufzuspüren und zu zerstören. Die vietnamesische Seite baute Brücken knapp unterhalb der Wasseroberfläche, damit sie bei der Luftaufklärung nicht sichtbar waren und zugleich von Menschen und Maschinen genutzt werden konnten. In diesem Fall führte Ressourcenknappheit zu taktischer Kreativität.
Die Hebelwirkung von Ressourcen steigern
Methode zur Steigerung der Hebelwirkung: Ressourcen auf zentrale strategische Ziele konzentrieren
Einsetzbare Methoden:
- Auf eine gemeinsame Richtung ausrichten: Indem Ihr Unternehmen über längere Zeit eine einzige strategische Absicht verfolgt, kann es die Arbeit einzelner Personen, Funktionsabteilungen und ganzer Geschäftsfelder aufeinander abstimmen.
- Schwerpunkte setzen: Eine klare Schwerpunktsetzung verhindert, dass die Ressourcen des Unternehmens zu einem bestimmten Zeitpunkt zu stark verteilt werden.
- Ziele festlegen: Klare Ziele sorgen dafür, dass der Fokus auf den festgelegten Prioritäten bleibt.
Einsetzbare Methoden:
- Vorhandene Ressourcen erschließen: Jedes Unternehmen kann auf Informationen aus verschiedenen Quellen zugreifen. Unternehmen unterscheiden sich jedoch darin, wie gut sie aus dem verfügbaren Informationsbestand brauchbare Erkenntnisse gewinnen können.
- Ressourcen ausleihen: Auch die Übernahme von Ideen anderer Unternehmen kann die Wirkung der eingesetzten Ressourcen steigern. Sony brachte beispielsweise die Transistor- und CCD-Technologien zur Marktreife, die in den Bell Laboratories von AT&T entwickelt worden waren.
Einsetzbare Methoden:
- Ressourcen kombinieren: Verschiedene Ressourcenarten können auf unterschiedliche Weise kombiniert werden, um ihren jeweiligen Wert zu vervielfachen. Für die Kombination braucht es Technologien, die sich vielseitig einsetzen lassen, systemisches Denken und die Fähigkeit, komplexe technologische Zielkonflikte zu lösen. Honda war beispielsweise in der Lage, motorbezogene Technologien wie Verbrennungstechnik, elektronische Steuerung und Magerverbrennung zu verbinden.
- Ausgewogenheit herstellen: Ein ausgewogen aufgestelltes Unternehmen kann gut neue Produkte entwickeln und seine Produkte oder Dienstleistungen zu Kosten und in einer Qualität auf Weltklasseniveau herstellen beziehungsweise erbringen. Es verfügt außerdem über eine hinreichend weitreichende Infrastruktur für Vertrieb, Marketing und Service.
Einsetzbare Methoden:
- Ressourcen wiederverwenden: Ressourcen sollten so weit wie möglich wiederverwendet werden. Je häufiger dies geschieht, desto größer ist ihre Hebelwirkung. Unternehmen wie Unilever und P&G verwenden beispielsweise bestehende Produktmarken erneut, indem sie unbekannte mit bekannten Marken kombinieren, bis die neuen Marken populär werden.
- Andere einbinden: Ein potenzieller Konkurrent kann eingebunden werden, um gemeinsam gegen einen Gegner vorzugehen, einen neuen Standard festzulegen, eine neue Technologie zu entwickeln oder eine Interessengruppe zu bilden, die auf eine bestimmte gesetzgeberische Frage Einfluss nimmt.
- Ressourcen schützen: Kluge Feldherren greifen gut befestigte Stellungen selten an. Das Ziel im Krieg ist, dem Gegner größtmögliche Verluste zuzufügen, ohne selbst ein hohes Risiko einzugehen. Ebenso greift ein umsichtiges Unternehmen einen Wettbewerber nicht in dessen Heimatmarkt an. Es versucht weder, einen größeren Konkurrenten zu überwältigen, noch akzeptiert es die vom Branchenführer vorgegebene Marktstruktur.
Einsetzbare Methoden:
- Den Erfolg beschleunigen: Die Zeit zwischen dem Einsatz und der Rückgewinnung von Ressourcen sollte möglichst kurz sein. Ein Unternehmen, das eine Tätigkeit mit vergleichbaren Ressourcen in der halben Zeit ausführt, erzielt die doppelte Hebelwirkung. Japanische Unternehmen, die ihre Produktentwicklungszeit verkürzen konnten, erlangten beispielsweise einen Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten aus den USA und Europa.
- Strategische Absicht bezeichnet die Fähigkeit eines Unternehmens, über die zu einem bestimmten Zeitpunkt verfügbaren Ressourcen hinauszudenken und sich beispielsweise zum Ziel zu setzen, den Markt- oder Branchenführer herauszufordern.
- Die strategische Absicht ist langfristig ausgerichtet.
- Die strategische Absicht entwirft eine langfristige Position für das Unternehmen und eröffnet eine eigenständige Sicht auf die Zukunft.
- Die Hebelwirkung von Ressourcen kommt erst dann ins Spiel, wenn ein ressourcenarmes Unternehmen einem ressourcenstarken Konkurrenten gegenübersteht.
- Die Hebelwirkung von Ressourcen lässt sich auf fünf Arten erzielen:
- Ressourcen auf zentrale strategische Ziele konzentrieren
- Ressourcen effizient aufbauen
- Unterschiedliche Arten von Ressourcen so kombinieren, dass sie einander ergänzen und mehr Wert schaffen
- Ressourcen schonen
- Ressourcen schneller zurückgewinnen, indem die Zeit zwischen Ausgaben und Rückfluss minimiert wird
Beabsichtigte und realisierte Strategien
In diesem Kapitel lernen Sie:- Den Unterschied zwischen beabsichtigten und realisierten Strategien einer Organisation verstehen
- Die Denkschulen zur Strategieentstehung unterscheiden.
Die realisierte Strategie kann sich deutlich von der beabsichtigten Strategie unterscheiden. In diesem Fall spricht man von einer emergenten Strategie. Sie entsteht aus dem Zusammenspiel zwischen dem Umfeld und der beabsichtigten Strategie des Unternehmens. Macht das Umfeld die beabsichtigten Strategien überflüssig, entwickeln sich als Reaktion darauf neue, ungeplante Strategien. Sie heißen emergente Strategien.
Bill Hewlett und Dave Packard beschlossen beispielsweise, zuerst ein Unternehmen zu gründen und erst danach festzulegen, was es herstellen würde. Sie entwickelten vier Produkte: eine Anzeige zur Erkennung von Fouls beim Bowling, automatische Urinalspülungen, Geräte zur Fettreduktion durch Stromstöße und Audio-Oszilloskope. Keines dieser Produkte brachte dem Unternehmen Erfolg. Heute ist es als Hewlett Packard bekannt und zählt zu den größten IT-Unternehmen der Welt. Die strategischen Zwecke eines typischen Unternehmens können allgemein formuliert sein, etwa in der Vision und Mission, oder konkreter ausfallen, etwa in den Zielen und Vorgaben des Unternehmens.
Jede Organisation muss darauf achten, umfassende und eng umrissene Szenarien aufeinander abzustimmen. Sonst können Geld, Zeit, Energie und Ressourcen in eine kleine Gruppe von Zielen fließen, die das Unternehmen seiner übergeordneten Vision nicht näherbringen. Die Schwerpunkte der konkreten Einzelabsichten müssen zu den übergeordneten Absichten passen.
Fallstudie: Denkschulen zur Strategieentstehung
Die in der Literatur vertretenen Ansichten zur Strategieentstehung lassen sich in zehn Schulen einteilen. Die ersten drei Schulen geben Idealansätze für eine aktive Strategieformulierung vor. Die folgenden sechs Schulen beschreiben, wie Strategien in der Praxis tatsächlich entstehen. Die zehnte Schule führt beide Perspektiven zusammen.
Präskriptiver Ansatz:
Die Designschule: Strategieformulierung ist ein konzeptioneller Prozess
Die Planungsschule: Strategieformulierung ist ein formeller Prozess
Die Positionierungsschule: Strategieformulierung ist ein analytischer Prozess
Deskriptiver Ansatz:
Die Unternehmerschule: Strategie entsteht in einem visionären Prozess
Die Kognitionsschule: Strategie entsteht in einem Denkprozess
Die Lernschule: Strategie entsteht in einem emergenten Prozess
Die Machtschule: Strategie entsteht in einem Verhandlungsprozess
Die Kulturschule: Strategie entsteht in einem kollektiven Prozess
Die Umweltschule: Strategie entsteht als Reaktion auf das Umfeld
Integrativer Ansatz:
Die Konfigurationsschule: Strategie entsteht in einem Prozess der Transformation.
Leitfaden zum strategischen Management
Zusammenfassung:
- Wenn wir von Strategie als Zukunftsplan sprechen, meinen wir eine beabsichtigte Strategie.
- Wenn wir von Strategie als tatsächlich ergriffenen Maßnahmen sprechen, meinen wir eine realisierte Strategie.
- Macht das Umfeld die beabsichtigten Strategien überflüssig, entwickeln sich als Reaktion darauf neue, ungeplante Strategien. Sie heißen emergente Strategien.
- Strategien können mit folgenden Ansätzen entstehen:
- Präskriptiver Ansatz
- Deskriptiver Ansatz
- Integrativer Ansatz
Die drei Strategieebenen
In diesem Kapitel lernen Sie:- Die drei Strategieebenen einer Organisation verstehen
In Unternehmen mit nur einem Geschäftsfeld übernimmt die Unternehmensleitung die Aufgaben sowohl auf Unternehmens- als auch auf Geschäftsbereichsebene. Ein Unternehmen mit mehreren Geschäftsfeldern arbeitet auf allen drei Ebenen.
Strategieebenen
Unternehmensebene
Die Strategie auf Unternehmensebene legt fest, in welchen Geschäftsfeldern das Unternehmen tätig ist. Sie stimmt den Ressourceneinsatz über unterschiedliche, verwandte oder nicht verwandte Geschäftsfelder hinweg ab. Auf dieser Ebene werden verschiedene Geschäfte zusammengeführt und gesteuert, um auf Unternehmensebene Synergien zu erzielen. Die Unternehmensleitung ist für die Formulierung dieser Strategie verantwortlich. Die Strategie zeigt den Weg zur Verwirklichung der Vision der Organisation. Ein Unternehmen kann beispielsweise in vier unterschiedlichen Feldern tätig sein: Automobile, Stahl, Tee und Telekommunikation. Im Einklang mit der Vision legt die Strategie fest, in welchen dieser Felder die Organisation am Wettbewerb teilnimmt oder aus welchen sie sich zurückzieht und in welche Geschäftseinheit sie mehr investiert.
Geschäftsbereichsebene
Geschäftsbereichsstrategien werden für bestimmte strategische Geschäftseinheiten formuliert und beziehen sich auf einen abgegrenzten Produkt-Markt-Bereich. Dazu gehört, die Wettbewerbsposition der jeweiligen Geschäftseinheit festzulegen. Diese Strategien stützen sich auf die generischen Strategien der umfassenden Kostenführerschaft, der Differenzierung und der Konzentration. Ein Unternehmen kann sich beispielsweise im Stahlgeschäft für umfassende Kostenführerschaft, im Teegeschäft für Differenzierung und im Automobilgeschäft für Konzentration entscheiden. Die Leitungen der strategischen Geschäftseinheiten und ihre Teams bestimmen die Geschäftsbereichsstrategien unter Berücksichtigung der Besonderheiten der jeweiligen Branche.
Funktionsebene
Funktionsstrategien beziehen sich auf die verschiedenen Funktionsbereiche einer strategischen Geschäftseinheit, etwa Marketing, Produktion und Betrieb, Finanzen und Personal. Die jeweiligen Funktionsleitungen entwickeln sie gemeinsam mit ihren Teams und richten sie an den Geschäftsbereichsstrategien aus. Auf der Funktionsebene werden kurzfristige Ziele festgelegt, deren Erreichung zur Umsetzung der Geschäftsbereichsstrategie beiträgt.
In einem Teegeschäft, das eine Differenzierungsstrategie verfolgt, könnte die Marketingstrategie beispielsweise darin bestehen, viele Teesorten auf den Markt zu bringen und in eigenen Einzelhandelsfilialen zu verkaufen. Daraus könnte sich für den Vertrieb das Ziel ergeben, in einer Stadt 25 Filialen zu eröffnen. Die Produktion könnte sich zum Ziel setzen, 15 Teesorten herzustellen. Werden Funktionsstrategien durch quantifizierbare, messbare Ziele umgesetzt, trägt dies zugleich zur Verwirklichung der Geschäftsbereichsstrategien bei.
Zusammenfassung:
- Unternehmensstrategie:
- Legt fest, in welchen Geschäftsfeldern das Unternehmen tätig ist.
- Dazu gehört, unterschiedliche Geschäftsfelder zusammenzuführen und zu steuern sowie auf Unternehmensebene Synergien zu erzielen.
- Die Unternehmensleitung ist verantwortlich.
- Geschäftsbereichsstrategie:
- Dazu gehört, die Wettbewerbsposition einer strategischen Geschäftseinheit festzulegen.
- Wird von den Leitungen der strategischen Geschäftseinheiten und ihren Teams beschlossen.
- Funktionsstrategie:
- Wird von den Funktionsleitungen gemeinsam mit ihren Teams formuliert.
- Umfassen die Festlegung kurzfristiger Ziele für die jeweilige Funktion.
Eine strategische Perspektive entwickeln
In diesem Kapitel lernen Sie:- Verstehen, wie Sie die passende strategische Perspektive für Ihre Organisation entwickeln
- Das oberste Führungsteam kennt die tatsächliche Geschäftslage der Organisation nicht. Dies geschieht, wenn Informationssysteme die Informationen nicht liefern, die die Unternehmensleitung braucht, um etwa die eigene Position gegenüber Wettbewerbern, Konsumtrends und relative Kosten einzuschätzen.
- Das Syndrom der Selbsttäuschung. Es tritt auf, wenn sich die obere Führungsebene gemeinsam etwas über den Zustand der Organisation vormacht. In der Regel geschieht das, wenn die Unternehmensleitung als eng geschlossene Gruppe auftritt. Weil weder neue Informationen noch neue Sichtweisen einfließen, halten die Mitglieder der Unternehmensleitung häufig an denselben stereotypen Vorstellungen vom Geschäftsumfeld fest. Sie weisen unangenehme Informationen zurück, ignorieren sie oder deuten sie um, wenn diese nicht zu ihrer bevorzugten Sicht auf das Geschäftsumfeld passen.
- Auch Eigeninteressen von Führungskräften können der strategischen Planung erheblich schaden. Führungskräfte möchten ihre Stellung und ihren Einfluss behalten. Aus diesem Eigeninteresse halten sie auch in einem veränderten Geschäftsumfeld an denselben Strategien fest.
- Wenn sich die obere Führungsebene zu stark in alltägliche betriebliche Probleme einmischt, entstehen ebenfalls ineffiziente Strategiepläne. Durch die Überbetonung des Tagesgeschäfts bleibt keine Zeit, neue Trends zu untersuchen oder über künftige Pläne nachzudenken.
- In vielen Organisationen wird die Unternehmensleitung nach ersten Erfolgen selbstzufrieden. Dadurch übersieht sie schwierige Situationen, mit denen das Unternehmen konfrontiert ist. Auch deshalb hält die Leitung häufig an erprobten und vertrauten Strategien fest, die in der gegenwärtigen oder künftigen Lage womöglich ungeeignet sind.
- Eine Neuausrichtung wird häufig als Eingeständnis missverstanden, dass frühere Entscheidungen falsch waren. Deshalb stehen Führungskräfte, die eng an diesen Entscheidungen beteiligt waren, einer Neuausrichtung der Organisation oft ablehnend gegenüber.
- Erkennt die Unternehmensleitung den eigenen Wettbewerbsvorteil nicht, kann das dazu führen, dass sie die strategische Planung vollständig vernachlässigt.
Strategisches Management lässt sich als rationaler und intuitiver Prozess verstehen, mit dem Ihr Unternehmen seine Ressourcen fortlaufend zielgerichtet organisiert und wirksamer einsetzt, um sich klar von Wettbewerbern abzuheben. Es bewertet und entwickelt Stärken, verringert oder beseitigt Schwächen, ergreift Chancen aus dem Umfeld und begegnet Risiken wirksam. Es umfasst Entscheidungen über Geschäftseinheiten, Produkte, Standorte und die Organisationsstruktur, die für den kurz- und langfristigen Fortbestand des Unternehmens ausschlaggebend sind.
Zusammenfassung:
- Organisationen entwickeln aus folgenden Gründen keine tragfähige strategische Perspektive:
- Fehlendes Bewusstsein für die tatsächliche Geschäftslage der Organisation.
- Das Syndrom der Selbsttäuschung.
- Eigeninteressen der Führungskräfte.
- Übermäßige Beteiligung der oberen Führungsebene.
- Selbstzufriedenheit der Unternehmensleitung.
- Widerstand gegen eine Neuausrichtung der Organisation.
- Den eigenen Wettbewerbsvorteil nicht erkennen können.
Einführung ins strategische Management
In diesem Kapitel lernen Sie:- Strategisches Management definieren.
- Den Prozess des strategischen Managements verstehen
- Instrumente für den Prozess des strategischen Managements bestimmen.
- Strategieformulierung, Umsetzung, Bewertung und Kontrolle verstehen.
Ihr Unternehmen nutzt seine Stärken, um Wettbewerbsvorteile, Kernkompetenzen und weitere Fähigkeiten aufzubauen und so Wettbewerber zu übertreffen. Strategisches Management ist ein kontinuierlicher Prozess und keine einmalige Aufgabe. Strategien regelmäßig zu überprüfen und neue Elemente entsprechend den Veränderungen des Umfelds aufzunehmen, ist dabei unerlässlich.
Strategisches Management ist ein umfassender Prozess, der mit einer strategischen Diagnose beginnt. Es folgen weitere Schritte, aus denen sich schließlich neue Produkte, Märkte, Technologien und Fähigkeiten ergeben. Die strategische Aufgabe des Führungsteams besteht darin, den Status quo mit einer einzigen Frage auf den Prüfstand zu stellen: „Warum?“ Das Team soll die Frage so oft stellen, wie es nötig ist, damit Führungskräfte auf allen Ebenen die Zukunft so klar sehen wie die Gegenwart. In einem führenden US-Unternehmen für Reisegepäck könnte die Strategieabteilung zum Beispiel fragen: „Warum sollten wir nicht im nächsten Geschäftsjahr in den europäischen Markt eintreten?“ Oder: „Warum sollten wir den Marktanteil unseres Wettbewerbers nicht innerhalb der nächsten zwei Jahre übertreffen können?“ Die Antworten eröffnen Wachstumschancen, die sich ohne diese Fragen nicht ergeben hätten.
Strategisches Management ermöglicht es Ihrem Unternehmen, langfristig zu bestehen. Es stellt die Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens denen der Wettbewerber gegenüber und hilft, vorhandene Ressourcen wirksamer für die Zielerreichung einzusetzen. Durch strategisches Management wird eine langfristige Vision formuliert, die dem Unternehmen seine Wachstumsrichtung vorgibt. Strategisches Denken bedeutet, drei grundlegende Fragen zu beantworten:
- Wo stehen wir heute?
- Wo wollen wir in Zukunft hin?
- Wie kommen wir dorthin?
Der Prozess des strategischen Managements
Der Prozess des strategischen Managements umfasst vier Grundelemente:
- Umfeldbeobachtung
- Strategieformulierung
- Strategieumsetzung (Implementierung)
- Bewertung und Kontrolle
Der Prozess des strategischen Managements
Umfeldbeobachtung
Die Umfeldbeobachtung umfasst die Überwachung des Umfelds sowie die Bewertung und Weitergabe von Informationen aus dem internen und externen Umfeld.
Die folgende Tabelle führt die externen und internen Informationsquellen für die Umfeldbeobachtung auf. Ziel der Umfeldbeobachtung ist es, die strategischen Faktoren zu ermitteln, die die Zukunft des Unternehmens beeinflussen können. Sie hilft Organisationen, eine gemeinsame Sichtweise zu entwickeln, Stärken und Schwächen zu erkennen, Trends und Bedingungen zu verstehen und interne wie externe Informationen bestmöglich zu nutzen. Dafür lassen sich Methoden wie Sekundärrecherche, Umfragen, Fragebögen, Fokusgruppen und offene Diskussionsforen einsetzen.
| Externe Informationsquellen | Interne Informationsquellen |
| Persönliche Kontakte Fachzeitschriften und Magazine, Bücher, Zeitungen Geschäftsberichte Fachkonferenzen und Fachtagungen Radio, Fernsehen und Internet Fachkolleginnen und Fachkollegen Kundinnen und Kunden Kommerzielle Datenbanken |
Persönliche Kontakte Interne Berichte und Konferenzbeiträge Interne Vermerke Ausschüsse und Sitzungen Vertriebsmitarbeitende, weitere Beschäftigte und Führungskräfte Interne Datenbanken Interne Prüfungen und der Verwaltungsrat |
Die SWOT-Analyse wird oft mit der Umfeldbeobachtung kombiniert. SWOT steht für Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Risiken) des Unternehmens. Stärken und Schwächen kann die Unternehmensleitung langfristig beeinflussen. Chancen und Risiken sind externe Faktoren, die sich der Kontrolle der Organisation entziehen.
Die folgende Tabelle zeigt die SWOT-Analyse für einen fiktiven Reifenhersteller. Im Automobilsegment beliefert das Unternehmen große Erstausrüster mit Reifen. Auf dem Ersatzreifenmarkt nimmt es eine ebenso starke Stellung ein.
| Stärken | Schwächen |
| Starke Marktposition Diversifizierte Geschäftstätigkeit Starker Schwerpunkt auf Forschung und Entwicklung |
Sinkende Liquidität Geringere Lagerumschlagshäufigkeit Geringe Produktivität der Beschäftigten |
| Chancen | Risiken |
| Wachstum der weltweiten Flotte von Fluggesellschaften Chancen in Indien und China Günstige Aussichten für Spezialreifen |
Steigende Rohstoffkosten Schwacher Absatz von Reifen für schwere und mittelschwere Lkw Intensiver Wettbewerb |
Eine sorgfältige SWOT-Analyse zeigt hier deutlich, auf welche Bereiche sich das Unternehmen konzentrieren muss. So gilt es, die Produktivität der Beschäftigten und die Lagerumschlagshäufigkeit umgehend zu verbessern.
Fallstudie: Sears erfindet sich neu
In den 1980er-Jahren war Sears einer der größten Einzelhändler der USA. Zusätzlich zum Verkauf von Haushaltsgeräten, Werkzeugen, Kleidung und anderen Waren stieg das Unternehmen in Geschäftsfelder wie Bankdienstleistungen, Anlagegeschäfte und Immobilienservices ein. Damals galt der Sears-Katalog „Big Book“ als wichtigste und manchmal einzige Bezugsquelle für Artikel vom Schraubenschlüssel bis zur Badewanne.
Als Sears seine Aktivitäten über das Kerngeschäft im Einzelhandel hinaus ausweitete, verlor es dort stetig an Boden. Es fiel von Platz 1 auf Platz 3 hinter Wal-Mart Stores, Inc. und Kmart Corporation zurück. Sears konnte weder mit Discountern wie Wal-Mart und Kmart noch mit Fachhändlern wie Toys R Us, Home Depot, Inc. und Circuit City Stores, Inc. mithalten, die eine große Auswahl günstiger Waren in einer einzigen Kategorie anboten. Auch den tonangebenden Warenhäusern war Sears im Wettbewerb nicht gewachsen. In den 1990er-Jahren wusste das Unternehmen nicht mehr genau, wer seine Kunden waren oder worauf seine Wettbewerbsposition beruhte. Das war eine Lücke in seiner Strategie.
Arthur C. Martinez, der damalige CEO von Sears, leitete eine grundlegende strategische Neuausrichtung ein. Nach der neuen Strategie konzentrierte sich das Unternehmen auf sein Kerngeschäft. Es veräußerte Vermögenswerte außerhalb des Einzelhandels, wertete die Damenbekleidungsabteilung auf, modernisierte einige Filialen und startete eine Werbekampagne, um die Geschäftsentwicklung zu wenden. Durch umfangreiche Kundenbefragungen stellte Sears fest, dass die Kunden seinen Marken im Werkzeug- und Eisenwarenbereich besonders treu waren. Außerdem zeigte die Untersuchung, dass die Kunden bei Baumärkten größeren Wert auf Bequemlichkeit als auf ein breites Sortiment legten.
Nach einem erfolgreichen Test des Baumarktkonzepts plante das Unternehmen, bis 2006 insgesamt 1.000 freistehende Baumärkte mit je 20.000 Quadratfuß Fläche zu eröffnen. Pro Standort waren Kosten von 1,25 Millionen US-$ vorgesehen.
Strategieformulierung
Strategieformulierung bedeutet, langfristige, umsetzbare Pläne zu entwickeln, um mit Chancen und Risiken im externen Umfeld umzugehen, eigene Stärken zu nutzen und interne Schwächen zu überwinden. Dabei berücksichtigt das Strategieteam Elemente des strategischen Managements wie die Mission, das interne Unternehmensprofil, das externe Umfeld, die strategische Analyse und Auswahl, langfristige Ziele, Jahresziele und die übergeordnete Strategie. Die obige Fallstudie beschreibt die Umfeldbeobachtung und Strategieformulierung in einem Unternehmen.
Strategieformulierung hilft einer Organisation:
- Vorhandene Chancen nutzen.
- Die Herausforderungen der Organisation angehen.
- Eine Führung bieten, die Veränderungen versteht und beherrscht.
- Ein detailliertes Planungsmodell einbinden.
Strategieumsetzung
Der Prozess, mit dem Strategien in die Praxis umgesetzt werden, heißt Strategieumsetzung oder Strategieimplementierung. Dazu werden Programme, Budgets und Verfahren entwickelt. Der Prozess kann Änderungen an der gesamten Organisationskultur, der Organisationsstruktur, am Managementsystem oder an mehreren dieser Elemente erfordern. Für die Umsetzung sind in der Regel Führungskräfte der mittleren und unteren Ebenen zuständig, außer wenn tiefgreifende Änderungen in der ganzen Organisation nötig sind. Die Unternehmensleitung prüft den Fortschritt der Umsetzung in regelmäßigen Abständen.
Die Struktur eines Unternehmens spielt eine entscheidende Rolle bei der Zielerreichung. Eine geeignete Organisationsstruktur ist Voraussetzung dafür, dass eine Strategie wirksam werden kann. Sie ermöglicht es Führungskräften, die Fähigkeiten und Kompetenzen ihrer Mitarbeitenden zu nutzen. Die Struktur kann ihnen außerdem helfen, durch Anreize die Motivation zu erhöhen und so mehr Effizienz, höhere Qualität, mehr Innovation oder eine schnellere Reaktion auf Kundenbedürfnisse zu erreichen.
Budgets dienen der Planung und Kontrolle. Das Budget stellt die vorgesehenen Investitionen und die daraus erwarteten Erträge im Detail dar. Zugleich ist es eine Plan-Finanzaufstellung.
Fallstudie: Strategisches Ziel der Ford Motor Company
„Unsere Kunden zufriedenstellen, indem wir hochwertige Pkw und Lkw anbieten, neue Produkte entwickeln, die Zeit bis zur Markteinführung neuer Fahrzeuge verkürzen, die Effizienz aller Werke und Prozesse steigern und die Zusammenarbeit mit Beschäftigten, Gewerkschaften, Händlern und Lieferanten ausbauen.“
Fallstudie: Finanzielles Ziel der 3M Corporation
„Den Gewinn je Aktie im Jahresdurchschnitt um mindestens 10 % steigern, eine Eigenkapitalrendite von 20 bis 25 % und eine Rendite auf das eingesetzte Kapital von mindestens 27 % erreichen und mindestens 30 % des Umsatzes mit Produkten erzielen, die in den vergangenen vier Jahren eingeführt wurden.“
Bewertung und Kontrolle
Der entscheidende Maßstab für eine Strategie ist, ob sie die angestrebten Ergebnisse in Bezug auf Vision, Mission und langfristige Ziele erreicht. Ein Unternehmen ist nur in dem Maße erfolgreich, in dem seine Strategie diese Ergebnisse erzielt. Die Strategieformulierung ist weitgehend subjektiv. Ob eine Strategie der Wirklichkeit standhält, zeigt sich erstmals bei ihrer Umsetzung. Dabei sollte der Fortschritt überwacht werden, um den Erfolg anhand der Zahl der erreichten Ziele zu bestimmen. Die strategisch Verantwortlichen sollten den Fortgang rechtzeitig überwachen und geeignete Kontrollen anwenden, damit die Strategie erfolgreich umgesetzt wird. Regelmäßige Überprüfungen und Bewertungen helfen zudem bei der Anpassung des Plans.
Bewertung und Kontrolle bezeichnen Prozesse, bei denen die Aktivitäten und tatsächlich erzielten Ergebnisse eines Unternehmens mit den angestrebten Ergebnissen verglichen werden. Die Erkenntnisse dienen dazu, korrigierend einzugreifen und Probleme zu lösen. Sie zeigen auch gezielt Schwachstellen zuvor umgesetzter strategischer Pläne auf. Diese Arbeit bietet der Organisation daher eine wertvolle Gelegenheit zum Lernen.
Für eine wirksame Bewertung und Kontrolle muss die Unternehmensleitung von den Personen, die die Strategien tatsächlich umsetzen, klare, zeitnahe und unvoreingenommene Informationen erhalten. Unvoreingenommenheit ist entscheidend, da die Informationen als Grundlage für Korrekturen dienen und dazu beitragen sollen, künftige Fehler der Organisation zu verringern.
Rückmeldungen sind ein sehr wichtiger Bestandteil der Bewertung, weil sich damit Entscheidungen aus früheren Phasen anpassen oder korrigieren lassen. Schlechte Ergebnisse weisen darauf hin, dass bei der Strategieformulierung oder -umsetzung etwas schiefgelaufen ist. Möglicherweise wurde auch ein Faktor in der Umfeldanalyse übersehen.
Rückmeldungen aus Umsetzung, Bewertung und Kontrolle fließen in die frühen Planungsphasen zurück. Als Rückmeldungen gelten die nach der Umsetzung erhobenen Ergebnisse, die als Grundlage für künftige Entscheidungen dienen. Neue Pläne sollten die Veränderungen berücksichtigen, die frühere strategische Maßnahmen bewirkt haben.
Die folgende Fallstudie erläutert, warum das strategische Management und die Umsetzung der Strategie von Wal-Mart in Deutschland scheiterten.
Fallstudie: Wal-Marts Misserfolg in Deutschland
Für Wal-Mart Inc. (Wal-Mart), das größte Einzelhandelsunternehmen der Welt, erwies sich der deutsche Markt als schwer zu erschließen. 2003 machte Wal-Mart dort selbst fünf Jahre nach dem Markteintritt noch Verluste. Das Unternehmen veröffentlichte keine Zahlen. Analysten schätzten jedoch, dass die Verluste in Deutschland in diesen fünf Jahren bei rund 200 bis 300 Millionen US-$ pro Jahr lagen.
Nach Ansicht von Analysten lag der Hauptgrund für die Verluste von Wal-Mart darin, dass das Unternehmen die deutsche Kultur und die Einkaufsgewohnheiten der Deutschen nicht verstand. Mit seiner Strategie der dauerhaften Niedrigpreise („Every Day Low Pricing“, EDLP) war Wal-Mart weltweit bekannt und zur Nummer 1 im Einzelhandel aufgestiegen. Auf dem preissensibelsten Markt Europas, Deutschland, konnte es jedoch keine nennenswerte Wirkung erzielen. Wegen seiner Preisstrategien bekam Wal-Mart mehrfach Probleme mit deutschen Aufsichtsbehörden. Deutsche Lieferanten wehrten sich deutlich gegen sein zentrales Distributionssystem. Auch mit den Beschäftigten in Deutschland gab es Probleme.
Wal-Mart baute seine Präsenz durch Übernahmen auf Deutschland aus. 1997 erwarb das Unternehmen die 21 SB-Warenhäuser von Wertkauf. Dort wurden sowohl Lebensmittel als auch andere Waren angeboten. Nach Angaben von Wal-Mart sollten die Wertkauf-Filialen dem Unternehmen den nötigen Einstieg in den deutschen Markt verschaffen. Wertkauf war jedoch nur im Südwesten Deutschlands vertreten und ermöglichte Wal-Mart daher keine ausreichende Marktdurchdringung. 1998 übernahm Wal-Mart die 74 SB-Warenhäuser von Interspar und erhöhte damit die Gesamtzahl seiner Filialen in Deutschland auf 95.
Durch die Übernahme der Interspar-Filialen wurde Wal-Mart zum viertgrößten Betreiber von SB-Warenhäusern in Deutschland. Die Filialen von Wertkauf und Interspar waren bei deutschen Verbrauchern jedoch gleichermaßen unbeliebt. Eine große Herausforderung für Wal-Mart bestand darin, die Wahrnehmung der Filialen zu verändern. Die Übernahme der Interspar-Filialen wurde kritisiert, weil diese hohe Verluste gemacht hatten und die Marke in der Öffentlichkeit einen schlechten Ruf hatte. Auch wenn Übernahmen für Wal-Mart womöglich nicht der ideale Weg nach Deutschland waren, hatte das Unternehmen in der Praxis kaum eine Wahl. Die Bundesregierung erteilte keine neuen Genehmigungen für den Einzelhandel mit Lebensmitteln und Haushaltswaren. Wollte Wal-Mart in den deutschen Markt eintreten, musste es daher bestehende Filialen übernehmen. Bald nach dem Kauf modernisierte Wal-Mart die Filialen in aller Eile und versah sie mit der eigenen Marke, um die Botschaft der täglichen Niedrigpreise (EDLP) zu vermitteln. Vor allem wegen des starken Wettbewerbs durch deutsche Einzelhändler konnte das Unternehmen diesen Vorteil jedoch nicht ausspielen. Senkte Wal-Mart die Preise für Waren, zogen deutsche Einzelhändler wie Aldi, Lidl, Rewe und Edeka nach, um ihre Kunden zu halten. Daher konnte Wal-Mart nur schwer Fuß fassen.
Die schwach ausgeprägten Lieferantenbeziehungen beeinträchtigten auch das Geschäft von Wal-Mart in Deutschland. In den USA waren Wal-Mart und seine Lieferanten an eine zentrale Distribution gewöhnt. Die deutschen Lieferanten standen dem von Wal-Mart gewählten System dagegen skeptisch gegenüber.
Ein weiteres betriebliches Problem für Wal-Mart war die Unzufriedenheit der Beschäftigten. Dem Unternehmen wurden niedrige Löhne und unzureichende Arbeitsbedingungen vorgeworfen. Wal-Mart verstand die deutsche Arbeitskultur nicht. Als es 2002 Entlassungen und Filialschließungen ankündigte, um die Personalkosten zu senken, geriet es in Konflikt mit den deutschen Gewerkschaften. Außerdem weigerte es sich, die zentralen Tarifverhandlungen im deutschen Einzelhandel anzuerkennen. Daraufhin organisierten die Gewerkschaften Arbeitsniederlegungen in Wal-Mart-Filialen, was dem Unternehmen negative Schlagzeilen einbrachte.
Zusammenfassung:
- Strategisches Management umfasst die Festlegung von Vision und Mission. Sie machen deutlich, was das Unternehmen werden will und warum es existiert.
- Strategisches Management ist ein umfassender Prozess, der mit einer strategischen Diagnose beginnt.
- Strategisches Management ermöglicht es Ihrem Unternehmen, langfristig zu bestehen.
- Die Grundelemente des strategischen Managements sind:
- Umfeldbeobachtung
- Strategieformulierung
- Strategieumsetzung (Implementierung)
- Bewertung und Kontrolle
Bestandteile der Strategieformulierung
In diesem Kapitel lernen Sie:- Die Bestandteile bestimmen, die zur Formulierung der Strategie Ihrer Organisation erforderlich sind.
- Verstehen, was die Strategie für Führungskräfte bedeutet.
Vision und Mission
Die Vision eines Unternehmens beschreibt, was die Organisation tun und werden will. Sie zeigt die künftige Richtung der Geschäftstätigkeit auf. Vor allem motiviert die Vision und hält die Organisation auf dem angestrebten Kurs.
Die Mission benennt den Zweck des Unternehmens, bestimmt den Umfang seiner Geschäftstätigkeit und beschreibt seine Schwerpunkte bei Produkten, Märkten und Technologien. Sie spiegelt die Werte und Prioritäten der Personen wider, die strategische Entscheidungen treffen. Sie unterscheidet das Unternehmen von anderen im selben Geschäftsfeld. Die Mission ist auf eine unbegrenzte Zukunft ausgerichtet, als bestünde das Unternehmen für immer.
Externes Umfeld
Das externe Umfeld Ihres Unternehmens umfasst Kräfte und Bedingungen, die es kaum oder gar nicht beeinflussen kann. Sie wirken sich auf die strategischen Optionen und die Wettbewerbsposition aus. Zum externen Umfeld zählen das unmittelbare Geschäftsumfeld und das Makroumfeld. Das unmittelbare Geschäftsumfeld hat direkten Einfluss auf die Leistung des Unternehmens und umfasst Faktoren wie Wettbewerber, Verbraucher und Lieferanten. Das Makroumfeld umfasst politische, soziale, wirtschaftliche und demografische Faktoren.
Internes Unternehmensprofil
Eine interne Analyse der Ressourcen hilft, die Fähigkeiten des Unternehmens zu bestimmen und ein internes Unternehmensprofil zu erstellen. Das Profil zeigt die Stärken und Schwächen des Unternehmens und bewertet frühere Leistungen vor dem Hintergrund der heutigen Fähigkeiten. So lässt sich ermitteln, welche Fähigkeiten das Unternehmen in Zukunft braucht.
Langfristige Ziele und Jahresziele
Ziele übertragen Vision und Mission einer Organisation in klare Leistungsvorgaben. Nach ihrem Zeithorizont unterscheidet das strategische Management zwei Arten von Zielen: langfristige Ziele und Jahresziele.
Langfristige Ziele beschreiben Ergebnisse, die eine Organisation über mehrere Jahre hinweg erreichen will. Solche Ziele betreffen in der Regel den Marktanteil, die Rendite der eingesetzten Vermögenswerte, die Rentabilität, die Technologieführerschaft, die Beziehungen zu den Beschäftigten, die gesellschaftliche Verantwortung und die Personalentwicklung.
Jahresziele sind Ziele, die ein Unternehmen innerhalb eines Jahres erreichen will. Sie sind kurzfristige Ziele und werden aus den langfristigen Zielen abgeleitet. Kurzfristige Ziele sind konkreter und sollen innerhalb eines Jahres erreicht werden. Will das Unternehmen beispielsweise seinen Marktanteil in den nächsten 4 Jahren von 8 % auf 16 % steigern, könnte das Jahresziel lauten, den Marktanteil jedes Jahr um 2 Prozentpunkte zu erhöhen. Werden die kurzfristigen Ziele erreicht, führt das zur Erreichung der langfristigen Ziele.
Übergeordnete, generische und funktionale bzw. operative Strategien
Eine übergeordnete Strategie legt dar, mit welchen Mitteln und Methoden ein Unternehmen seine Ziele erreichen will. Sie vereint langfristige Strategien zu einem unternehmensspezifischen Gesamtpaket und gibt den Rahmen für alle Geschäfte des Unternehmens vor. Dazu gehören Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung, horizontale und vertikale Integration, konzentrische und konglomerate Diversifizierung, Sanierung, Veräußerung und Liquidation.
Für den Wettbewerb in ihren einzelnen Geschäftsfeldern können Unternehmen eine generische Wettbewerbsstrategie wählen: Kostenführerschaft, Differenzierung oder Konzentration.
Die übergeordnete Strategie wird in Strategien für die einzelnen Funktionen unterteilt. Diese heißen Funktionsstrategien. Sie berücksichtigen den Bedarf des jeweiligen Funktionsbereichs und geben für jeden Bereich einen abgestimmten Aktionsplan vor. Operative Strategien zeigen, mit welchen Mitteln die Jahresziele erreicht werden sollen. Das Unternehmensbudget wird auf die Anforderungen der operativen Strategien abgestimmt, damit die Pläne konkret und praktikabel sind und die Verantwortlichkeiten feststehen.
Die strategische Analyse dient dazu, attraktive Investitionsmöglichkeiten zu erkennen, die mit der Vision und Mission des Unternehmens vereinbar sind. Solche Möglichkeiten gelten als erstrebenswerte Chancen. Die strategische Wahl erfolgt nach einem Vergleich dieser Chancen. Ziel der strategischen Analyse und Wahl ist es, die übergeordneten Strategien an den Unternehmenszielen auszurichten, damit Vision und Mission bestmöglich erreicht werden.
Folgerungen für Führungskräfte
Wer strategisches Management als Prozess betrachtet, erkennt einige Aspekte des Modells deutlicher:
- Strategisches Management berücksichtigt das Umfeld und die Fähigkeiten der Organisation. Ändert sich ein Bestandteil des Modells zur Strategieformulierung, wirkt sich das auf mehrere andere Bestandteile aus. So beeinflusst die Mission relevante Umfeldfaktoren und umgekehrt.
- Der Prozess des strategischen Managements sollte flexibel bleiben. Muss der strategische Plan wegen des Eintritts neuer Wettbewerber, der Ernennung eines neuen CEO oder anderer Entwicklungen neu bewertet werden, sollte der Prozess erneut mit der Umfeldanalyse beginnen. Die Bestandteile müssen jedoch nicht alle gleich stark berücksichtigt werden. Ihre Gewichtung richtet sich nach dem Bedarf. Das Leitbild kann lange gleich bleiben, während Ziele und Strategien möglicherweise jährlich an die erzielten Ergebnisse angepasst werden müssen.
- Strategisches Management scheitert, wenn es auf falschen Annahmen oder auf willkürlichen und unflexiblen Zielen beruht. Es scheitert auch, wenn ein Kontrollsystem fehlt, das Unternehmenskultur, Anreize und Grenzen in ein ausgewogenes Verhältnis bringt.
- Wer eine eindimensionale Strategie verfolgt, die lediglich auf einen kurzfristigen Wettbewerbsvorteil zielt, statt einen langfristigen, nachhaltigen Vorteil zu schaffen, wird mit seinem strategischen Management scheitern.
- Wenn die Kommunikation in Ihrer Organisation unterdrückt wird, ist das strategische Management zum Scheitern verurteilt.
- Strategisches Management ist ein kontinuierlicher Prozess und kein Ereignis zu einem bestimmten Zeitpunkt. Weil sich das Umfeld ständig verändert, muss der Prozess fortgeführt werden. Wer den Wandel im Umfeld verkennt, kann auch zentrale Prozesse und wichtige Funktionen nicht über Organisationsgrenzen hinweg abstimmen und zusammenführen.
- Zur Strategieformulierung gehören:
- Vision und Mission
- Externes Umfeld
- Internes Unternehmensprofil
- Langfristige Ziele und Jahresziele
- Übergeordnete, generische und funktionale bzw. operative Strategien
Strategische Entscheidungsfindung
In diesem Kapitel lernen Sie:- Den Prozess strategischer Entscheidungen verstehen.
- Die verschiedenen Formen strategischer Entscheidungsfindung verstehen.
- Sie befasst sich mit der langfristigen Zukunft der gesamten Organisation.
- Sie bindet erhebliche Ressourcen und verlangt von den Beteiligten auf allen Ebenen ein hohes Maß an Engagement.
- Sie dient als Richtlinie. Sie setzt einen Maßstab für Entscheidungen auf nachgeordneten Ebenen und für künftiges Handeln und wirkt sich auf die gesamte Organisation aus.
Formen strategischer Entscheidungsfindung
Henry Mintzberg unterteilte die strategische Entscheidungsfindung in drei Formen:
- Unternehmerischer Modus
- Adaptiver Modus
- Planungsmodus
Unternehmerischer Modus
Bei diesem Modus entwickelt eine einzelne Person mit großer Entscheidungsbefugnis die Strategie. Der unternehmerische Modus konzentriert sich ausschließlich auf die Chancen der Organisation. Mit der Strategie verbundene Probleme sind nachrangig. Der Gründer gibt die Richtung vor und trifft entsprechend mutige Entscheidungen. Oberstes Ziel ist das Wachstum der Organisation. Apple Computer, Inc. (heute Apple, Inc.) unter der Leitung von Steve Jobs ist ein Beispiel für diesen Modus der strategischen Entscheidungsfindung. Ein Nachteil besteht darin, dass mögliche Probleme bei der Umsetzung unberücksichtigt bleiben. Der Vorteil liegt darin, dass sich eine Strategie schnell formulieren und umsetzen lässt.
Adaptiver Modus
Dieser Modus zeichnet sich durch reaktive Lösungen für bestehende Probleme aus. Die so getroffenen Entscheidungen führen zu einer fragmentierten Strategie mit schrittweisen Verbesserungen.
Planungsmodus
Bei diesem Modus werden die Informationen für die Situationsanalyse systematisch erhoben. Anschließend werden einige umsetzbare Strategiealternativen entwickelt und die am besten geeignete ausgewählt. Der Planungsmodus umfasst sowohl die aktive Suche nach Chancen als auch die Reaktion auf bestehende Probleme. Er hilft dem Unternehmen, sich auf Unsicherheiten im Umfeld vorzubereiten.
Jede Form der strategischen Entscheidungsfindung lässt sich in bestimmten Situationen einsetzen. Der Planungsmodus umfasst jedoch die Grundelemente des strategischen Managementprozesses und ist damit rationaler und besser für strategische Entscheidungen geeignet als die anderen Formen. Er eignet sich besonders für ein komplexes und sich wandelndes Umfeld.
Logischer Inkrementalismus
Als vierter Ansatz kommt für Ihr Unternehmen der logische Inkrementalismus infrage. Er verbindet die drei zuvor genannten Ansätze. Bei der Strategieentwicklung nutzen Organisationen einen interaktiven Prozess. Sie erkunden die Zukunft, experimentieren und lernen daraus, dass sie sich schrittweise stärker festlegen. Dieser Ansatz eignet sich für ein Umfeld, das sich schnell ändert, wenn außerdem zunächst Einigkeit erzielt werden muss, bevor sich das gesamte Unternehmen auf eine bestimmte Strategie festlegt.
Merkmale strategischer Entscheidungen
Die Merkmale strategischer Entscheidungen ergeben sich aus dem Wesen des strategischen Managements. Zwischen strategischem Management und verschiedenen Managementfunktionen wie Betrieb, Personal, Marketing, Rechnungswesen, Finanzen sowie Forschung und Entwicklung bestehen wichtige Unterschiede. Hier sind die Merkmale des strategischen Managements aufgeführt.
Strategisches Management umfasst mehrere Zeithorizonte
Strategisches Management umfasst die Strategieformulierung auf drei Ebenen: Unternehmen, Geschäftsbereich und Funktion. Ihre Ziele sind aufeinander abgestimmt, die Zeithorizonte unterscheiden sich jedoch. Die Leitung auf Unternehmensebene befasst sich mit der langfristigen Vision der Organisation. Die Leitungen strategischer Geschäftseinheiten übertragen die Vision in die Mission und Ziele des Unternehmens und nehmen eine mittelfristige Perspektive ein. Die Leitungen der Funktionsbereiche denken eher kurzfristig.
Strategisches Management befasst sich mit Effizienz und Effektivität
Strategisches Management legt Wert auf Effizienz und Effektivität. Es befasst sich mit einem Umfeld, das Ihr Unternehmen kaum oder gar nicht beeinflussen kann. Wenn sich das Umfeld ändert, kann Effizienz, also das richtige Ausführen von Tätigkeiten, an Gültigkeit und Bedeutung verlieren. Effektivität richtet die Tätigkeiten und Strategien auf das dynamische Umfeld aus. Gemeinsam ermöglichen Effizienz und Effektivität dem Unternehmen, seine Mission zu erfüllen. Strategisches Management misst deshalb beiden ausgewogene Bedeutung bei.
Strategisches Management führt verschiedene Funktionen zusammen
Das strategische Management betrachtet die verschiedenen Funktionsbereiche einer Organisation im Zusammenhang. So kann die Organisation ihre Stärken über Funktionsgrenzen hinweg ausbauen, ihre Schwächen verringern und Synergien erzielen.
Strategisches Management berücksichtigt ein breites Spektrum von Anspruchsgruppen
Strategisches Management geht wirksam mit dem externen Umfeld (dem unmittelbaren Geschäftsumfeld und dem Makroumfeld) sowie dem internen Umfeld um und erfüllt die Erwartungen der unterschiedlichen Anspruchsgruppen. Die Strategieformulierung auf mehreren Hierarchieebenen hilft, den Erwartungen unterschiedlichster Anspruchsgruppen gerecht zu werden.
Zusammenfassung:
- Zu den Formen strategischer Entscheidungsfindung gehören:
- Unternehmerischer Modus
- Adaptiver Modus
- Planungsmodus
- Logischer Inkrementalismus