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Materiales de formación de MBA Business Strategy™ Degree
Introducción
En este capítulo, aprenderás a:- Explicar por qué es importante la estrategia empresarial.
Gary Hamel, referente de la gestión estratégica y coautor de «Competing for the Future», calculó que los altos directivos estadounidenses suelen dedicar alrededor del 3 % de su tiempo a pensar en el futuro y planificarlo. Aunque el 3 % puede bastar para alcanzar objetivos a corto plazo en un entorno estable, no es suficiente si la principal meta de la alta dirección es crear una organización capaz de perdurar.
Competir por el futuro (Competing for the Future)
La naturaleza cambiante del entorno suele volver obsoleta la estrategia que sigue una empresa y obliga a sustituirla. Por ejemplo, hasta mediados de la década de 1980, el sector indio de automóviles de pasajeros contaba con tres actores: Standard Motors, Premier Automobiles Ltd. (PAL) y Hindustan Motors Ltd. Maruti Udyog Ltd. entró en el sector a mediados de la década de 1980 y en poco tiempo se convirtió en líder del mercado. Sus vehículos superaron a los de los actores establecidos. PAL no pudo resistir la presión competitiva y tuvo que cerrar.
A principios de la década de 1990 se abrió la industria automotriz de la India. Empresas de alcance mundial como Hyundai, Ford, General Motors, Fiat, Mitsubishi y Toyota entraron en el mercado indio. Tata Motors y Mahindra & Mahindra también entraron en el mercado de automóviles de pasajeros. Maruti Udyog Ltd. tuvo que afrontar una competencia intensa por parte de los nuevos actores. La capacidad de lanzar nuevos vehículos y modelos, junto con una sólida red de distribución y servicio, le permitió conservar el liderazgo. Para sobrevivir, Hindustan Motors se alió con Mitsubishi Motors.
En 2009, Tata Motors lanzó el Nano, el automóvil más barato del mundo. Esta innovación disruptiva obligó a algunos competidores a replantearse su cartera de productos y su orientación estratégica futura.
Las empresas siguen distintas estrategias para mantener el éxito a lo largo del tiempo, pues el tiempo durante el cual una estrategia da resultado depende de la intensidad de la competencia en el mercado. La gestión estratégica se ocupa de cómo mantener el éxito. Examina cómo la empresa utiliza sus recursos y capacidades para contrarrestar o anticipar las acciones de los competidores y tener éxito en un mercado cambiante.
Resumen:
- El objetivo de la gestión estratégica es crear una organización capaz de perdurar.
- La naturaleza cambiante del entorno suele volver obsoleta la estrategia que sigue una empresa.
Evolución del concepto de estrategia
En este capítulo, aprenderás a:- Explicar el paradigma del éxito estratégico de Ansoff.
- Describir la perspectiva de Mintzberg sobre la estrategia como oficio artesanal.
- Explicar la aportación de Peter Drucker al concepto de estrategia.
- Describir el enfoque de Michael Porter sobre la estrategia y la ventaja competitiva sostenible.
Influencia de la guerra en las estrategias empresariales
Las estrategias empresariales exitosas de hoy se remontan a estrategias militares aplicadas con eficacia desde la antigua Grecia hasta el siglo 21. Los principios estratégicos siguientes, por ejemplo, mantienen su relevancia con el paso del tiempo y los cambios de contexto.
- Atacar las fortalezas: Atacar al enemigo en su bastión. El ataque japonés contra Pearl Harbor es un ejemplo de este principio. De manera similar, en la década de 1990 Lexus (Toyota) compitió con éxito frente a Cadillac (GM) y Lincoln (Ford) en el mercado estadounidense de automóviles de lujo.
- Atacar las debilidades: La ofensiva estadounidense contra las fuerzas alemanas en Marruecos durante la Segunda Guerra Mundial es un ejemplo de esta estrategia. Los nazis ignoraron el ataque estadounidense inminente, convencidos de que apenas valía la pena defender Marruecos. El éxito del ataque abrió el camino a la derrota definitiva de Hitler en la Segunda Guerra Mundial. Sam Walton, fundador de Wal-Mart, aplicó esta estrategia a principios de la década de 1960 al abrir tiendas minoristas en poblaciones pequeñas que el gigante de entonces, Sears, pasaba por alto.
- Concentrar las fuerzas: Esta estrategia es especialmente pertinente en el contexto empresarial actual. Las organizaciones deben coordinar sus recursos y concentrarlos en las áreas donde la competencia sea más intensa. En el pasado, generales como César y Gengis Kan aplicaron esta estrategia para vencer a rivales con ejércitos mucho más grandes. Empresas como Nike y FedEx sobresalen gracias a su estrategia de concentración.
- Forjar una alianza estratégica: La alianza entre Estados Unidos, el Reino Unido y la URSS derrotó a la Alemania nazi en la Segunda Guerra Mundial. Del mismo modo, en el entorno empresarial altamente competitivo de hoy, las organizaciones establecen cada vez más alianzas y redes empresariales para aprovechar diversas sinergias.
- A veces basta con la contención: La Guerra Fría entre Estados Unidos y la entonces URSS durante la segunda mitad del siglo 20 es un ejemplo de estrategia de contención. En los negocios, cuando compiten dos organizaciones de tamaño similar y una pretende eliminar a la otra, ambas corren el riesgo de terminar con márgenes de ganancia desplomados, enormes deudas y, finalmente, en quiebra. Por eso suele preferirse la contención.
Estrategias de éxito actuales
Igor Ansoff fue pionero del concepto de estrategia. Más adelante, Henry Mintzberg, Michael E. Porter y otros enriquecieron el concepto de gestión estratégica con sus aportaciones originales.
Grandes referentes de la gestión estratégica
El paradigma del éxito estratégico de Ansoff
Igor Ansoff fue pionero en el estudio sistemático de la estrategia e investigó a fondo las adquisiciones de empresas estadounidenses entre 1948 y 1968. Observó que las adquisiciones basadas en una estrategia racional obtuvieron resultados mucho mejores que las que se apoyaron en decisiones oportunistas.
El paradigma del éxito estratégico de Ansoff identifica las condiciones que optimizan la rentabilidad. Sus elementos principales son:
- Existe una fórmula válida para todas las empresas.
- El grado de turbulencia del entorno determina la estrategia necesaria para el éxito de la empresa.
- Para maximizar el éxito de la empresa, el carácter agresivo de la estrategia debe ajustarse al grado de turbulencia del entorno.
- Las capacidades de la dirección deben ajustarse al entorno para maximizar el éxito de la empresa.
- Las variables internas de las capacidades, es decir, las variables cognitivas, psicológicas, políticas, antropológicas y sociológicas, determinan en conjunto el éxito de la empresa.
Mintzberg: la estrategia como oficio artesanal
Después de Ansoff, el siguiente pensador de gran influencia en la gestión estratégica fue Henry Mintzberg. Aportó una nueva dimensión al incorporar la faceta personal del directivo. Propuso una visión intuitiva de la gestión estratégica y criticó el racionalismo de sus contemporáneos en este campo. En su primer libro, «The Nature of Managerial Work» (1973), defendió un enfoque más humano para formular e implementar estrategias y acuñó la expresión «crafting strategy». Comparó al directivo que da forma a una estrategia con un artesano alfarero. Propuso que el directivo conoce las capacidades de la empresa y las oportunidades futuras del mercado, y aprovecha estas últimas gracias a sus conocimientos. Así, puede partir de una estrategia deliberada y planificada de antemano. Al aplicarla, puede usar sus capacidades para detectar qué cambios exige un entorno dinámico y dar forma a una estrategia nueva, distinta de la inicial.
Mintzberg consideraba la formulación de estrategias un proceso deliberado, delicado y arriesgado. Sostenía que las estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado.
En 2005, Kodak ocupó el puesto número 1 en ventas de cámaras digitales en Estados Unidos. Sus ventas alcanzaron los 5,7 mil millones de dólares estadounidenses. La innovación en productos le permitió alcanzar esa posición. Sin embargo, en 2007, Antonio M. Perez, director ejecutivo de Kodak, estaba decepcionado por la escasa rentabilidad del negocio. Aunque el rápido crecimiento de las ventas de cámaras había compensado la rápida caída de los ingresos de la película fotográfica, no podía sustituir las grandes ganancias de ese negocio. Incluso las cámaras de mayor éxito en el mercado masivo tenían márgenes reducidos. Así, el negocio de cámaras digitales fue un gran éxito de ventas, pero una gran decepción en cuanto a ganancias. Perez comenzó a elaborar otra estrategia para Kodak, la tercera en menos de una década. Kodak empezó a trabajar en distintos servicios de fotografía digital para consumidores de los que esperaba obtener rendimientos más altos. Abarcaban desde el intercambio de fotos en línea hasta un sistema de escaneo rápido llamado «Scan the World», que convierte fotos antiguas en imágenes digitales y las organiza por la fecha impresa originalmente.
La aportación de Peter Drucker
Después de la Segunda Guerra Mundial se promovió el uso de un pensamiento estratégico formal para orientar las decisiones de gestión. Peter F. Drucker sostenía que «gestionar no consiste únicamente en adaptarse de forma pasiva. Consiste en actuar para lograr los resultados deseados».
Drucker esperaba que los directivos influyeran en las fuerzas del mercado y las controlaran. Afirmó: «Dirigir implica responsabilizarse de tratar de moldear el entorno económico, de planificar, iniciar y llevar a cabo cambios en ese entorno y de reducir constantemente las restricciones que las circunstancias económicas imponen a la libertad de acción de la empresa».
La mayor aportación de Drucker a la gestión estratégica fue introducir la gestión por objetivos (Management by Objectives, MBO). Cuando presentó el concepto en 1954, la mayoría de los directivos se preocupaban más por los procesos que por las metas. Con la MBO, el foco pasó de los procesos a los objetivos. Según Drucker, era más que una técnica: era una filosofía de gestión. La MBO transformó los supuestos básicos de la gestión al pasar del ejercicio del control externo al autocontrol.
Michael Porter: estrategia y ventaja competitiva sostenible
Michael Porter es una autoridad en estrategia competitiva y en la competitividad y el desarrollo económico de países, estados y regiones. En su libro «Competitive Strategy» (1980), analizó cómo las empresas estudian los sectores y a sus competidores y desarrollan estrategias a partir de ese análisis. Sostuvo que la estrategia competitiva consiste en diferenciarse. Esa diferencia se refiere a cómo perciben los clientes que la empresa se distingue de sus competidores. Por tanto, la estrategia consiste en posicionar a la empresa desde la perspectiva del cliente. En «Competitive Advantage» (1985) abordó cómo las empresas logran y mantienen un desempeño superior, es decir, cómo crean una ventaja competitiva sostenible.
Entre las principales aportaciones de Porter a la gestión estratégica figuran el modelo de las cinco fuerzas, el concepto de cadena de valor y las estrategias genéricas. Según ese modelo, la naturaleza y la intensidad de la competencia en un sector dependen de cinco fuerzas: la amenaza de nuevos entrantes, el poder de negociación de los clientes, el poder de negociación de los proveedores, la amenaza de los productos sustitutivos y la rivalidad entre los actores establecidos. Para formular un plan estratégico de crecimiento, una organización debe comprender cómo actúan esas fuerzas en el sector y cómo afectan a la situación particular de la empresa. Porter propuso evaluar cada actividad de la empresa en términos de su competitividad global. También recomendó analizar la cadena de valor de los procesos internos y las interacciones entre las funciones para determinar cómo y dónde puede aportar más valor al cliente. Además, propuso tres estrategias genéricas para competir de forma eficaz en el mercado: liderazgo global en costos, diferenciación y enfoque. Estas estrategias determinan la base sobre la que se compite.
Resumen:
- Ansoff observó que las adquisiciones basadas en una estrategia racional obtuvieron resultados mucho mejores que las que se apoyaron en decisiones oportunistas.
- Mintzberg defendió un enfoque más humano para formular e implementar la estrategia y acuñó la expresión «crafting strategy», es decir, dar forma a la estrategia.
- Peter F. Drucker sostenía que «gestionar no consiste únicamente en adaptarse de forma pasiva. Consiste en actuar para lograr los resultados deseados».
La competencia basada en capacidades y la visión basada en recursos
En este capítulo, aprenderás a:- Comprender qué ayuda a la empresa a competir con éxito.
Una empresa que basa su estrategia en las capacidades que posee obtiene ventajas claras en rapidez, agilidad, agudeza, consistencia e innovación.
Según George Stalk, Philip Evans y Lawrence E. Shulman, la competencia basada en capacidades se apoya en cuatro principios básicos:
«Los elementos fundamentales de la estrategia corporativa son los procesos de negocio, no los productos y los mercados. El éxito competitivo depende de transformar los procesos clave de una empresa en capacidades estratégicas que aporten sistemáticamente un valor superior al cliente. Las empresas crean estas capacidades mediante inversiones estratégicas en infraestructura de apoyo que conecta y trasciende las unidades estratégicas de negocio tradicionales (SBU) y las funciones. Como las capacidades atraviesan necesariamente varias funciones, la persona que debe impulsar una estrategia basada en capacidades es el director ejecutivo».
En una empresa que se apoya en sus capacidades, la alta dirección no dice a los responsables qué deben hacer. Crea un entorno en el que puedan aprender del mercado y unos de otros. En ese entorno arraigan las capacidades y se convierten en el objeto principal de la estrategia.
Un ejemplo es Dell, que desarrolló capacidades y, con ellas, ventajas competitivas mediante el uso de Internet y la eliminación de barreras entre funciones. Cuando las computadoras personales (PC) se vendían por medio de intermediarios, Dell permitió a sus clientes configurar su propio PC en Internet y hacer el pedido en línea. Así eliminó la necesidad de intermediarios como los distribuidores y redujo sus costos. También utilizó conexiones electrónicas para coordinarse con proveedores como Sony y enviar los monitores directamente a los clientes, en vez de enviarlos primero a un almacén y redistribuirlos desde allí. Esto supuso un ahorro adicional para Dell. Esas capacidades le dieron una ventaja frente a sus competidores en muchos países.
En la literatura sobre estrategia se denomina «recursos» al conjunto de estas capacidades y los activos tangibles o intangibles valiosos que pueden otorgar una ventaja competitiva. Para que un recurso sea valioso y otorgue una ventaja competitiva, debe tener una demanda alta y una disponibilidad baja en el mercado. Además, la empresa debe tener suficiente poder de negociación para captar el valor que crea el recurso. Estos recursos deben ser duraderos, superiores a otros similares de los competidores y difíciles de imitar, copiar o sustituir. Los recursos son el fundamento de la visión basada en recursos (RBV), que concibe la estrategia como una elección que ajusta lo que la empresa puede hacer con sus recursos y capacidades al entorno competitivo descrito por las cinco fuerzas de Porter.
Las cinco fuerzas de Porter
Resumen:
- El éxito depende de anticipar las tendencias del mercado y responder rápidamente a las necesidades cambiantes de los clientes.
- En una empresa que se apoya en sus capacidades, la alta dirección no dice a los responsables qué deben hacer. Crea un entorno en el que puedan aprender del mercado y unos de otros.
- Para que un recurso sea valioso y otorgue una ventaja competitiva, debe tener una demanda alta y una disponibilidad baja en el mercado. Además, la empresa debe tener suficiente poder de negociación para captar el valor que crea el recurso.
El concepto de competencia esencial
En este capítulo, aprenderás a:- Identificar los factores de la competencia esencial
- Comprender cómo se aplica la competencia esencial en los mercados emergentes.
Prahalad y Hamel estudiaron GTE y NEC para exponer su visión sobre la competencia esencial. A principios de la década de 1980, GTE estaba bien posicionada en el sector de las tecnologías de la información, que estaba en evolución. En 1980, GTE registró ventas por 9,98 mil millones de dólares estadounidenses, muy por encima de los 3,8 mil millones de dólares estadounidenses de NEC. Sin embargo, en 1988 NEC superó a GTE. En 1988, las ventas de NEC alcanzaron los 21,89 mil millones de dólares estadounidenses, muy superiores a los 16,46 mil millones de dólares estadounidenses de GTE. Según Prahalad y Hamel, NEC se concebía como una cartera de competencias, en especial en semiconductores, y GTE como una cartera de negocios. Esta diferencia también se observaba en muchos otros sectores.
Prahalad y Hamel consideran que, a corto plazo, la competitividad de la empresa depende de la relación entre el precio y el desempeño de sus productos. A largo plazo, depende de la capacidad de construir competencias esenciales más rápido y a menor costo que los competidores. La ventaja competitiva de la empresa depende de que la dirección pueda reunir tecnologías y habilidades de producción para convertirlas en competencias. Gracias a ellas, cada unidad de negocio puede adaptarse rápidamente a las oportunidades.
Una competencia esencial requiere comunicación, participación y un compromiso firme con la colaboración más allá de los límites de la organización. Participan personas de todos los niveles y áreas funcionales. A diferencia de los activos físicos, la competencia esencial no se reduce con el uso. De hecho, se fortalece cuando se aplica y se comparte.
El proceso de desarrollo de competencias esenciales
Identificar una competencia esencial
Se puede identificar una competencia esencial de la empresa mediante tres criterios. Una competencia esencial debe:
- tener el potencial de dar acceso a distintos mercados.
- contribuir a los beneficios que el consumidor espera del producto final.
- ser difícil de reproducir para un competidor.
Desarrollar una competencia esencial
Para desarrollar una competencia esencial, la empresa no tiene que invertir más en investigación y desarrollo que sus competidores. En 1983, cuando Canon superó a Xerox en el negocio de las fotocopiadoras, su gasto en I+D en reprografía era mucho menor que el de Xerox. Como proporción de las ventas, NEC también gastaba menos en I+D que la mayoría de sus competidores estadounidenses y europeos. Según Prahalad y Hamel, la competencia esencial tampoco equivale a compartir costos, como cuando dos o más unidades estratégicas de negocio comparten una planta, un centro de servicios, un equipo de ventas o un componente. Compartir costos busca racionalizar la producción entre negocios existentes y no forma parte de un esfuerzo planificado para desarrollar competencias.
Cuando NEC se propuso hacer de los semiconductores su «producto central» más importante, estableció alianzas estratégicas para desarrollar competencias a bajo costo. La mayoría de los acuerdos de colaboración tenían por objeto acceder a la tecnología necesaria. Los directivos de NEC parecían entender los motivos de esas alianzas y el propósito de incorporar internamente las habilidades de sus socios.
Redefinir la competencia esencial
Según el artículo «Is Your Core Competence a Mirage?» de McKinsey Quarterly, la mayoría de los ejemplos del artículo de Prahalad y Hamel se referían al conocimiento de una o varias tecnologías. Sin embargo, los directivos han ampliado el concepto de competencia esencial a muchos tipos de habilidades y funciones, como la ingeniería de procesos, la producción, la generación de ideas de nuevos productos e incluso la identidad corporativa. Los autores definieron la competencia esencial como «una combinación de habilidades y bases de conocimiento complementarias, arraigadas en un grupo o equipo, que permite ejecutar uno o más procesos críticos con un nivel de excelencia mundial».
Según los autores del artículo, las competencias esenciales se pueden agrupar en dos categorías: competencias de comprensión y anticipación, y competencias de ejecución operativa. Las primeras permiten que la empresa descubra hechos que le dan la ventaja de ser la primera en actuar. Estas ideas pueden surgir de conocimientos técnicos o científicos, como la óptica y la capacidad de miniaturización de Canon, de datos propios, de la capacidad de inventar productos exitosos, como en el caso de 3M, o de un análisis y una capacidad de inferencia superiores, que pueden producir rendimientos extraordinarios, como sucedió con Berkshire Hathaway.
Una competencia de ejecución operativa es la capacidad singular de entregar productos y servicios cuya calidad iguala la mejor que se podría lograr en condiciones ideales. El gigante minorista Nordstrom ofrece ejemplos de estas competencias. Su capacidad para satisfacer a los clientes es uno de ellos. Sus tiendas logran un alto nivel de servicio gracias a las acciones y decisiones de cientos de integrantes del personal de ventas.
Las competencias de comprensión y anticipación pueden coexistir con las de ejecución operativa dentro de la misma empresa, pero cada tipo requiere un enfoque de gestión propio. Por ejemplo, McDonald’s usa su competencia de ejecución operativa para mejorar el servicio de comidas de cada restaurante y la de comprensión y anticipación para elegir las ubicaciones de sus locales.
Aplicación a los mercados emergentes
Aplicar el concepto de competencia esencial a la estrategia sugiere que la empresa debe concentrarse en atender sus mercados a partir de una cartera de competencias esenciales. En su artículo «Why Focused Strategies May Be Wrong for Emerging Markets», Tarun Khanna y Krishna Palepu sostuvieron que la concentración en las actividades principales puede no ser una estrategia adecuada en los mercados emergentes. A su juicio, concentrarse es apropiado en los países occidentales, donde hay instituciones que apoyan las actividades empresariales. Sin embargo, muchas de esas instituciones no existen en los mercados emergentes. Las empresas deben adaptar sus estrategias a los mercados de productos, capitales y trabajo y al sistema regulatorio de cada país.
Según Khanna y Palepu, los grupos empresariales diversificados se adaptan mejor a los países en desarrollo. Los chaebols de Corea, los grupos empresariales de la India y los grupos de América Latina generan valor al desempeñar funciones de varias instituciones habituales en los países desarrollados.
En los mercados de productos escasea la información por tres motivos: la infraestructura de comunicación es deficiente en los mercados emergentes, faltan mecanismos para verificar lo que afirman los vendedores y no hay recursos para obtener una reparación si el producto no cumple lo que promete. Debido a la falta de información, en los mercados emergentes a las empresas les cuesta más crear marcas que a sus homólogas en países desarrollados. Los conglomerados con reputación por sus productos y servicios pueden entrar en nuevos negocios, incluso si estos no tienen relación con sus líneas de productos actuales. Tienen ventaja para crear marcas, pues pueden repartir los costos de mantenerlas entre varias líneas de negocio.
Los conglomerados también pueden dar a los mercados laborales la flexibilidad que necesitan. En los mercados emergentes, las leyes laborales rígidas impiden a las empresas despedir a sus empleados. Los sindicatos también insisten en la seguridad del empleo. Los conglomerados están en mejor posición para afrontar tanto estas leyes como las exigencias sindicales. Khanna y Palepu consideran que pueden desarrollar sus propios mercados laborales internos. Si empeoran las perspectivas de una empresa del grupo, su personal puede pasar a otras empresas del grupo.
Los conglomerados también pueden aprovechar mejor el talento. Pueden asignar al personal donde sea más necesario y adelantarse en el inicio de nuevas actividades. Por ejemplo, en la India, el grupo Wipro se expandió de la informática a los servicios financieros trasladando a ingenieros cualificados primero a los servicios de arrendamiento informático, para aprovechar sus conocimientos técnicos, y luego a una amplia gama de servicios financieros.
Resumen:
- Una competencia esencial requiere comunicación, participación y un compromiso firme con la colaboración más allá de los límites de la organización.
- La empresa debe empezar por identificar su competencia esencial.
- Para desarrollar una competencia esencial, la empresa no tiene que invertir más en investigación y desarrollo que sus competidores.
- Una competencia de ejecución operativa es la capacidad singular de entregar productos y servicios cuya calidad iguala la mejor que se podría lograr en condiciones ideales.
- Aplicar el concepto de competencia esencial a la estrategia sugiere que la empresa debe concentrarse en atender sus mercados a partir de una cartera de competencias esenciales.
- Los conglomerados tienen ventaja para crear marcas, pues pueden repartir los costos de mantenimiento de las marcas entre varias líneas de negocio.
El concepto de intención estratégica
En este capítulo, aprenderás a:- Comprender el concepto de intención estratégica
- Comprender cómo la estrategia corporativa puede potenciar el aprovechamiento de los recursos.
- Conocer cinco formas de aprovechar mejor los recursos
La intención estratégica tiene un horizonte a largo plazo. Se puede entender como la determinación de la empresa de ganar, mantenida a lo largo de un período prolongado, por ejemplo, de 10 a 20 años. Sin embargo, va más allá de la simple ambición. Supone motivar al personal, vigilar el entorno y asignar los recursos de manera adecuada de acuerdo con esa intención.
La intención estratégica dibuja la posición de la empresa a largo plazo y promueve una visión singular del futuro. Al personal le entusiasma la idea de explorar algo nuevo y experimentar la sensación de descubrir. La intención estratégica también tiene una dimensión emocional. El personal siente que perseguir los objetivos de la empresa es una experiencia que vale la pena. Así surge un sentido de destino compartido.
El apalancamiento de recursos como estrategia competitiva
El apalancamiento de recursos entra en juego solo cuando una empresa con recursos escasos se enfrenta a un rival con recursos abundantes. La abundancia se refiere aquí a la cuota de mercado, los recursos financieros y los ingresos. La empresa que desafía al rival tiene una cuota de mercado pequeña, recursos escasos e ingresos reducidos o nulos. Al ser más pequeña, aprovechará las oportunidades para cambiar las reglas del juego en lugar de seguir las que aplican los demás. Buscará puntos débiles en las defensas de la empresa más grande en lugar de enfrentarse a ella en segmentos de mercado bien protegidos. Concentrará sus inversiones en un número relativamente reducido de competencias en las que vea una oportunidad de liderar. También buscará reducir sus costos de producción con métodos de manufactura esbelta, que permiten hacer más con menos.
En su libro «Competing for the Future», Hamel y Prahalad plantean que el apalancamiento de recursos se basa en comprender las siguientes premisas:
- La empresa es una cartera de recursos y, a la vez, una cartera de productos o unidades de negocio orientadas al mercado.
- Las limitaciones de recursos no son necesariamente un obstáculo importante para alcanzar el liderazgo mundial.
- Existen diferencias considerables entre las empresas de un mercado en cuanto al impacto competitivo que pueden generar con un volumen determinado de recursos.
- Las mejoras de eficiencia basadas en el apalancamiento se deben principalmente a elevar el numerador de los índices de productividad, más que a reducir el denominador.
- La dirección ha prestado demasiada atención a la asignación de recursos en comparación con la tarea de potenciar su efecto de apalancamiento.
- La capacidad de apalancar los recursos es el mecanismo de selección definitivo, que separa a ganadores y perdedores en las luchas prolongadas por el liderazgo de un sector.
Estudio de caso: el apalancamiento de recursos de Vietnam del Norte en la guerra de Vietnam
La experiencia de Vietnam del Norte en su conflicto con Estados Unidos es un ejemplo de apalancamiento de recursos. La necesidad lleva a inventar. De modo similar, fijarse objetivos que superan los medios disponibles impulsa a aprovechar mejor los recursos. Ante el poder militar de Estados Unidos, las fuerzas norvietnamitas no vieron otra alternativa que recurrir a la guerra de guerrillas. Esperaban aprovechar la adhesión a métodos convencionales y el exceso de confianza del ejército estadounidense, que era más grande. Los vietnamitas trataron de superarlo en las maniobras en lugar de derrotarlo por la fuerza.
Por ejemplo, las fuerzas norvietnamitas podían trasladar a sus hombres y su material de un lado a otro de los ríos pese a los intentos del ejército estadounidense de localizar y destruir los puentes que se usaban para esos traslados. Los vietnamitas construyeron los puentes justo por debajo del nivel del agua, de modo que no se veían desde el aire durante los vuelos de reconocimiento pero podían utilizarlos personas y vehículos. En este caso, la escasez de recursos dio lugar a la creatividad táctica.
Lograr un efecto de apalancamiento de los recursos
Método de apalancamiento: Concentrar los recursos en objetivos estratégicos clave
Técnicas que se pueden adoptar:
- Hacer converger los esfuerzos: Al perseguir una única intención estratégica durante un período prolongado, la empresa puede coordinar los esfuerzos de las personas, los departamentos funcionales y los negocios en su conjunto.
- Concentrar los recursos: El enfoque protege a la empresa contra la dispersión de los recursos en un momento determinado.
- Definir los objetivos: Definir los objetivos permite mantener el foco en las prioridades establecidas.
Técnicas que se pueden adoptar:
- Explotar los recursos existentes: Todas las empresas tienen acceso a información recopilada de diversas fuentes. Sin embargo, difieren en su capacidad para extraer información útil del volumen disponible.
- Tomar recursos prestados: También se puede lograr un efecto de apalancamiento de los recursos adoptando ideas de otras empresas. Por ejemplo, Sony comercializó las tecnologías de transistores y de dispositivos de carga acoplada desarrolladas por primera vez en los laboratorios Bell de AT&T.
Técnicas que se pueden adoptar:
- Combinar los recursos: Se pueden combinar distintos tipos de recursos de diversas maneras para multiplicar el valor de cada uno. La combinación requiere tecnologías que puedan aplicarse en distintos contextos, pensamiento sistémico y capacidad de optimizar los compromisos tecnológicos complejos. Por ejemplo, Honda tenía la capacidad organizativa de combinar tecnologías de motores como la ingeniería de combustión, los controles electrónicos y la combustión con mezcla pobre.
- Buscar el equilibrio: Una empresa equilibrada cuenta con una capacidad sólida para desarrollar productos, con la capacidad de fabricar productos o prestar servicios con costos y calidad de nivel mundial, y con una infraestructura suficientemente amplia de distribución, marketing y servicio.
Técnicas que se pueden adoptar:
- Reutilizar los recursos: Los recursos deben reutilizarse en la mayor medida posible. Cuanto más se reutilicen, mayor será su efecto de apalancamiento. Por ejemplo, empresas como Unilever y P&G reutilizan sus marcas de productos asociando marcas desconocidas con otras consolidadas hasta que las nuevas se hacen populares.
- Incorporar a otros actores: Se puede incorporar a un competidor potencial para combatir a un enemigo común, colaborar en el establecimiento de una nueva norma o el desarrollo de una tecnología, o formar un grupo de presión para influir en una cuestión legislativa específica.
- Proteger los recursos: Los generales prudentes rara vez atacan posiciones bien fortificadas. El objetivo en la guerra es maximizar las pérdidas del enemigo sin exponerse a grandes riesgos. De manera similar, una empresa prudente no ataca a un competidor en su mercado local. No pretende imponerse a un competidor más grande ni acepta la estructura del mercado que define el líder del sector.
Técnicas que se pueden adoptar:
- Acelerar el éxito: Hay que reducir al mínimo el tiempo entre el empleo y la recuperación de los recursos. Una empresa que realiza una actividad en la mitad de tiempo con recursos similares obtiene el doble de apalancamiento. Por ejemplo, las empresas japonesas que lograron reducir sus plazos de desarrollo de productos obtuvieron una ventaja competitiva frente a sus competidores estadounidenses y europeos.
- La intención estratégica se define como la capacidad de la empresa de pensar más allá de los recursos de los que dispone en un momento dado y de definir un propósito, como desafiar al líder del mercado o del sector.
- La intención estratégica tiene un horizonte a largo plazo.
- La intención estratégica dibuja la posición de la empresa a largo plazo y promueve una visión singular del futuro.
- El apalancamiento de recursos entra en juego solo cuando una empresa con recursos escasos se enfrenta a un rival con recursos abundantes.
- Las cinco formas de lograr un efecto de apalancamiento de los recursos son:
- Concentrar los recursos en objetivos estratégicos clave
- Acumular recursos de manera eficiente
- Complementar un tipo de recurso con otro para generar más valor
- Conservar los recursos
- Recuperar los recursos reduciendo al mínimo el plazo entre el desembolso y su recuperación
Estrategias previstas y realizadas
En este capítulo, aprenderás a:- Comprender la diferencia entre las estrategias previstas y las estrategias realizadas de una organización
- Identificar las escuelas de pensamiento sobre la formación de estrategias.
La estrategia realizada puede ser muy diferente de la prevista. En ese caso, se denomina estrategia emergente. Una estrategia emergente surge de la interacción entre el entorno de la empresa y su estrategia prevista. Cuando el entorno vuelve obsoletas las estrategias previstas, surgen nuevas estrategias no planificadas para responder a él. Se conocen como estrategias emergentes.
Por ejemplo, Bill Hewlett y Dave Packard decidieron primero fundar una empresa y después determinar qué fabricarían. Tenían cuatro productos: un indicador de faltas en la línea de bolos, mecanismos de descarga automática para urinarios, dispositivos de estimulación eléctrica para reducir la grasa y osciloscopios de audio. Ninguno de estos productos tuvo éxito para la empresa que hoy se conoce como Hewlett Packard, una de las mayores compañías informáticas del mundo. Las finalidades estratégicas de una empresa típica pueden ser generales, como la visión y la misión de la organización, o más específicas, como sus metas y objetivos.
Toda organización debe cuidar que los escenarios generales y específicos estén alineados. De lo contrario, puede invertir dinero, tiempo, energía y recursos en un conjunto reducido de objetivos que no acercan a la empresa a su visión general. Las intenciones específicas deben guardar coherencia con las más amplias.
Estudio de caso: escuelas de pensamiento sobre la formación de estrategias
Los distintos puntos de vista que aparecen en la literatura sobre la formación de estrategias se pueden agrupar en diez escuelas. Las tres primeras prescriben enfoques ideales para formular estrategias de manera activa. Las seis siguientes describen cómo se forman realmente las estrategias en la práctica. La décima integra ambas perspectivas.
Enfoque prescriptivo:
La escuela del diseño: formular la estrategia es un proceso de concepción
La escuela de la planificación: formular la estrategia es un proceso formal
La escuela del posicionamiento: formular la estrategia es un proceso analítico
Enfoque descriptivo:
La escuela emprendedora: la estrategia se forma a partir de una visión
La escuela cognitiva: la estrategia se forma mediante un proceso mental
La escuela del aprendizaje: la estrategia se forma mediante un proceso emergente
La escuela del poder: la estrategia se forma mediante un proceso de negociación
La escuela cultural: la estrategia se forma mediante un proceso colectivo
La escuela ambiental: la estrategia se forma como respuesta al entorno
Enfoque integrador:
La escuela de la configuración: la estrategia se forma mediante un proceso de transformación.
Guía de gestión estratégica
Resumen:
- Al hablar de la estrategia como un plan para el futuro, nos referimos a una estrategia prevista.
- Al hablar de la estrategia como un conjunto de acciones que se han llevado a cabo, nos referimos a una estrategia realizada.
- Cuando el entorno vuelve obsoletas las estrategias previstas, surgen nuevas estrategias no planificadas para responder a él. Se conocen como estrategias emergentes.
- Las estrategias pueden formarse mediante los siguientes enfoques:
- Enfoque prescriptivo
- Enfoque descriptivo
- Enfoque integrador
Los tres niveles de estrategia
En este capítulo, aprenderás a:- Comprender los tres niveles de estrategia de una organización
En una empresa con un solo negocio, la alta dirección asume responsabilidades tanto corporativas como de la unidad de negocio. Una empresa con varios negocios opera en los tres niveles.
Niveles de estrategia
Nivel corporativo
La estrategia de nivel corporativo define las áreas de negocio en las que operará la empresa y coordina la asignación de recursos entre actividades diversas, relacionadas o no entre sí. Formular la estrategia a este nivel implica integrar y gestionar los distintos negocios y generar sinergias para toda la empresa. El equipo de alta dirección es responsable de formularla. La estrategia corporativa indica el camino hacia la realización de la visión de la organización. Por ejemplo, una empresa puede tener cuatro líneas de negocio distintas: automóviles, acero, té y telecomunicaciones. En consonancia con la visión de la empresa, la estrategia corporativa determina en cuáles debe competir o dejar de hacerlo, y en qué unidad de negocio se debe incrementar la inversión.
Nivel de la unidad de negocio
Las estrategias de las unidades de negocio se formulan para unidades estratégicas específicas y se refieren a un ámbito concreto de productos y mercados. Incluyen definir la posición competitiva de la unidad. Su formulación se basa en las estrategias genéricas de liderazgo global en costos, diferenciación y enfoque. Por ejemplo, la empresa puede elegir el liderazgo global en costos en el negocio del acero, la diferenciación en el del té y el enfoque en el de los automóviles. Los responsables de las unidades estratégicas de negocio y sus equipos deciden estas estrategias a partir de las particularidades de su sector.
Nivel funcional
Las estrategias funcionales se refieren a las distintas áreas de una unidad estratégica de negocio, como marketing, producción y operaciones, finanzas y recursos humanos. Los responsables de cada función las formulan con sus equipos y las ajustan a las estrategias de la unidad de negocio. En el nivel funcional se establecen objetivos a corto plazo cuyo logro permite poner en práctica la estrategia de la unidad de negocio.
Por ejemplo, la estrategia de marketing de un negocio de té que busca diferenciarse puede traducirse en lanzar y vender una amplia variedad de tés en tiendas propias. De ello puede derivarse un objetivo de distribución de abrir 25 tiendas en una ciudad, mientras que el objetivo del departamento de producción puede ser elaborar 15 variedades de té. Concretar las estrategias funcionales en objetivos cuantificables y medibles contribuye a realizar también las estrategias de la unidad de negocio.
Resumen:
- Estrategia de nivel corporativo:
- Define las áreas de negocio en las que operará la empresa.
- Incluye integrar y gestionar los distintos negocios y generar sinergias en el nivel corporativo.
- La responsabilidad recae en el equipo de alta dirección.
- Estrategia de la unidad de negocio:
- Incluye definir la posición competitiva de una unidad estratégica de negocio.
- Corresponde a los responsables de las unidades estratégicas de negocio y a sus equipos tomar la decisión.
- Estrategia funcional:
- Los responsables de cada función las formulan junto con sus equipos.
- Implican establecer objetivos funcionales a corto plazo.
Desarrollo de una perspectiva estratégica
En este capítulo, aprenderás a:- Comprender cómo desarrollar la perspectiva estratégica adecuada para la organización
- La alta dirección desconoce la situación operativa real de la organización. Esto sucede cuando los sistemas de información no le proporcionan los datos que necesita para determinar la posición de la organización frente a sus competidores, las tendencias de consumo, los costos relativos y otros factores.
- Síndrome del autoengaño. Se produce cuando los altos directivos se engañan colectivamente sobre el estado de la organización. Suele ocurrir cuando la alta dirección actúa como un grupo muy unido. Como no circulan ni información nueva ni otras perspectivas, los directivos tienden a compartir las mismas ideas estereotipadas sobre el entorno empresarial. Rechazan, ignoran o reinterpretan la información incómoda que no concuerda con la visión del entorno operativo que prefieren.
- Los intereses creados de los directivos también pueden perjudicar gravemente la planificación estratégica. Los directivos prefieren mantener su posición y su poder. Este interés personal lleva a continuar con las mismas estrategias incluso cuando el entorno empresarial ha cambiado.
- La participación excesiva de los altos directivos en los problemas operativos cotidianos también da lugar a planes estratégicos ineficientes. Dedicar demasiada atención a la actividad diaria no deja tiempo para estudiar tendencias emergentes ni pensar en planes futuros.
- En muchas organizaciones, la alta dirección se vuelve complaciente tras algunos éxitos iniciales. Así deja de ver las situaciones difíciles a las que se enfrenta la empresa. Esta es otra razón por la que los directivos suelen mantener estrategias probadas en las que confían, aunque ya no sean adecuadas para las circunstancias presentes y futuras.
- Un cambio de rumbo suele malinterpretarse como el reconocimiento de que las decisiones anteriores fueron equivocadas. Por ello, los directivos que participaron de cerca en esas decisiones suelen mostrarse reacios a que la organización tome una nueva dirección.
- Si la alta dirección no consigue identificar su ventaja competitiva, puede llegar a pasar por alto por completo la planificación estratégica.
La gestión estratégica se puede definir como un proceso racional e intuitivo mediante el cual la empresa organiza continuamente sus recursos y saca mayor provecho de ellos para diferenciarse de los competidores. Consiste en evaluar y desarrollar las fortalezas de la empresa, reducir al mínimo o eliminar las debilidades, aprovechar las oportunidades que surgen en el entorno y contrarrestar las amenazas de forma eficaz. También implica tomar decisiones sobre unidades de negocio, productos, ubicación y estructura organizativa que determinan la supervivencia de la organización a corto y largo plazo.
Resumen:
- Las organizaciones no consiguen desarrollar una perspectiva estratégica sólida por las siguientes razones:
- Desconocimiento de la situación operativa real de la organización.
- Síndrome del autoengaño.
- Intereses creados de los directivos.
- Participación excesiva de los altos directivos.
- Complacencia de la alta dirección.
- Reticencia a que la organización tome una nueva dirección.
- Incapacidad para reconocer la propia ventaja competitiva.
Introducción a la gestión estratégica
En este capítulo, aprenderás a:- Definir la gestión estratégica.
- Comprender el proceso de gestión estratégica
- Identificar herramientas para el proceso de gestión estratégica.
- Comprender la formulación, la ejecución, la evaluación y el control de la estrategia.
La empresa aprovecha sus fortalezas para desarrollar ventajas competitivas, competencias esenciales y otras capacidades que le permitan superar a los competidores. La gestión estratégica es un proceso continuo, no una tarea puntual. Es esencial revisar las estrategias periódicamente e incorporar elementos nuevos conforme cambia el entorno.
La gestión estratégica es un proceso integral que comienza con un diagnóstico estratégico. Continúa con una serie de pasos que culminan en nuevos productos, mercados, tecnologías y capacidades. La tarea estratégica del equipo directivo consiste en cuestionar la situación actual con una sola pregunta: «¿Por qué?». Debe repetirla tantas veces como sea necesario para que el futuro sea tan claro como el presente para los directivos de todos los niveles. Por ejemplo, en una empresa estadounidense líder en equipaje, un estratega podría preguntar: «¿Por qué no entramos en el mercado europeo el próximo ejercicio?» o «¿Por qué no podemos superar la cuota de mercado de nuestro competidor en los próximos dos años?». Las respuestas abrirán vías de crecimiento que no habrían surgido de no haberse planteado estas preguntas.
La gestión estratégica permite a la empresa sobrevivir a largo plazo. Compara las fortalezas y debilidades de la empresa con las de los competidores y le permite aprovechar sus recursos para alcanzar sus metas. Mediante la gestión estratégica se define una visión a largo plazo que indica la dirección de crecimiento de la empresa. Pensar estratégicamente implica responder tres preguntas básicas:
- ¿Dónde estamos ahora?
- ¿Adónde queremos llegar en el futuro?
- ¿Cómo llegaremos allí?
El proceso de gestión estratégica
El proceso de gestión estratégica tiene cuatro elementos básicos:
- Vigilancia del entorno
- Formulación de la estrategia
- Ejecución de la estrategia (implementación)
- Evaluación y control
El proceso de gestión estratégica
Vigilancia del entorno
La vigilancia del entorno comprende el seguimiento del entorno y la evaluación y difusión de la información obtenida de los ambientes interno y externo.
La siguiente tabla enumera las fuentes de información externas e internas que se utilizan en la vigilancia del entorno. El objetivo es identificar los factores estratégicos que pueden determinar el futuro de la empresa. La organización puede beneficiarse de esta vigilancia de varias maneras: desarrollar una visión compartida, detectar fortalezas y debilidades, comprender tendencias y condiciones, y aprovechar al máximo la información interna y externa. Entre las técnicas que se pueden emplear figuran la investigación secundaria, las encuestas, los cuestionarios, los grupos de discusión y los foros abiertos.
| Fuentes externas de información | Fuentes internas de información |
| Contactos personales Revistas y publicaciones especializadas, libros y periódicos Informes anuales Congresos y reuniones profesionales Radio, televisión e Internet Colegas del sector Clientes Bases de datos comerciales |
Contactos personales Informes internos y ponencias de congresos Memorandos internos Comités y reuniones Personal de ventas, otros empleados y directivos Bases de datos internas Auditorías internas y Consejo de administración |
El análisis FODA suele utilizarse junto con la vigilancia del entorno. FODA, o SWOT en inglés, es un acrónimo de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa. A largo plazo, la alta dirección puede influir en las fortalezas y las debilidades. Las oportunidades y las amenazas son factores externos que escapan al control de la organización.
La siguiente tabla presenta el análisis FODA de un fabricante de neumáticos hipotético. En el segmento automotriz, la empresa suministra neumáticos a los principales fabricantes de equipos originales y ocupa una posición igualmente sólida en el mercado de reposición.
| Fortalezas | Debilidades |
| Posición sólida en el mercado Actividades diversificadas Gran atención a la investigación y el desarrollo |
Deterioro de la liquidez Índices más bajos de rotación de inventarios Baja productividad del personal |
| Oportunidades | Amenazas |
| Expansión de la flota mundial de las aerolíneas Oportunidades en la India y China Perspectivas favorables para los neumáticos especializados |
Aumento del costo de las materias primas Ventas bajas de neumáticos para camiones pesados y medianos Competencia intensa |
Un análisis FODA minucioso permite identificar con claridad las áreas a las que la empresa debe dar prioridad. Por ejemplo, conviene actuar de inmediato para mejorar la productividad del personal y el índice de rotación de inventarios.
Estudio de caso: Sears se reinventa
En la década de 1980, Sears era uno de los mayores minoristas de Estados Unidos. Además de vender electrodomésticos, artículos de ferretería, ropa y otros bienes, se adentró en actividades como los servicios bancarios, las inversiones y los servicios inmobiliarios. Por entonces, su catálogo «Big Book» se consideraba la principal fuente, y en ocasiones la única, para artículos que iban desde llaves inglesas hasta bañeras.
Cuando Sears diversificó sus actividades más allá del comercio minorista, su negocio principal, perdió terreno de forma constante en ese sector. Pasó del puesto número 1 al número 3, por detrás de Wal-Mart Stores, Inc. y Kmart Corporation. No podía seguir el ritmo de los comercios de descuento como Wal-Mart y Kmart, ni el de los minoristas especializados como Toys R Us, Home Depot, Inc. y Circuit City Stores, Inc., que ofrecían una amplia selección de mercancía de bajo precio en una sola categoría. Tampoco podía competir con los grandes almacenes que marcaban tendencia. En la década de 1990, Sears había llegado a un punto en el que no tenía claro quiénes eran sus clientes ni cuál era la base de su competitividad. Esto constituía una carencia en su estrategia.
Arthur C. Martinez, por entonces director ejecutivo de Sears, emprendió una profunda revisión estratégica. Según la nueva estrategia, la empresa decidió concentrarse en sus negocios principales. Vendió sus activos ajenos al comercio minorista, mejoró la sección de ropa femenina, renovó algunas tiendas y lanzó una campaña publicitaria para revertir la situación de Sears. Mediante un amplio estudio de sus clientes, Sears descubrió que sus líneas de ferretería despertaban una lealtad muy alta a la marca. El estudio también indicó que, en las ferreterías, los clientes daban más importancia a la comodidad que a la amplitud del surtido.
Después de probar con éxito el concepto de ferretería, la empresa elaboró un plan para abrir, para 2006, 1.000 ferreterías en edificios independientes, de 20.000 pies cuadrados cada una, a un costo de 1,25 millones de dólares estadounidenses por local.
Formulación de la estrategia
La formulación de la estrategia consiste en elaborar planes a largo plazo que puedan llevarse a la práctica para gestionar las oportunidades y amenazas del entorno externo y aprovechar las fortalezas y superar las debilidades de la organización. Al formularla, el equipo tiene en cuenta componentes de la gestión estratégica como la misión, el perfil interno, el entorno externo, el análisis y la elección estratégica, los objetivos a largo plazo y anuales, y la estrategia general. El estudio de caso anterior describe la vigilancia del entorno y la formulación de la estrategia en una empresa.
La formulación de la estrategia ayuda a una organización a:
- Aprovechar las oportunidades disponibles.
- Afrontar los desafíos de la organización.
- Ejercer un liderazgo capaz de comprender y gestionar el cambio.
- Incorporar un modelo de planificación detallado.
Ejecución de la estrategia
El proceso de llevar las estrategias a la práctica se llama ejecución o implementación de la estrategia. Para ello se elaboran programas, presupuestos y procedimientos. Puede ser necesario modificar la cultura general, la estructura de la organización, el sistema de gestión o varios de estos elementos. La ejecución suele recaer en los mandos intermedios y operativos, salvo cuando se requieren cambios drásticos en toda la organización. La alta dirección revisa el progreso de la implementación periódicamente.
La estructura de la empresa desempeña un papel crucial en el logro de sus objetivos. Una estructura adecuada es esencial para llevar la estrategia a la práctica. Sirve para que los responsables aprovechen las habilidades y capacidades de sus colaboradores. También pueden valerse de la estructura para motivarlos con incentivos que favorezcan una mayor eficiencia, calidad, innovación o capacidad de respuesta al cliente.
Los presupuestos se utilizan para la planificación y el control. El presupuesto detalla las inversiones previstas y los rendimientos que se espera obtener de ellas. También es un estado financiero proyectado.
Estudio de caso: objetivo estratégico de Ford Motor Company
«Satisfacer a nuestros clientes ofreciendo automóviles y camiones de calidad, desarrollando nuevos productos, reduciendo el tiempo necesario para lanzar vehículos al mercado, mejorando la eficiencia de todas nuestras plantas y procesos, y reforzando el trabajo conjunto con el personal, los sindicatos, los concesionarios y los proveedores».
Estudio de caso: objetivo financiero de 3M Corporation
«Lograr un crecimiento medio anual de las ganancias por acción de al menos el 10 %, una rentabilidad de los fondos propios del 20 al 25 % y una rentabilidad del capital empleado de al menos el 27 %, y obtener al menos el 30 % de las ventas de productos lanzados en los últimos cuatro años».
Evaluación y control
La prueba definitiva de una estrategia es su capacidad para lograr los resultados deseados en términos de visión, misión y objetivos a largo plazo. La empresa tiene éxito en la medida en que su estrategia logra esos fines. La formulación de la estrategia es en gran medida subjetiva, y su primera prueba en la realidad llega con la implementación. Una vez en marcha, se debe vigilar para determinar su grado de éxito, es decir, cuántos objetivos se han alcanzado. Los responsables de la estrategia deben aplicar métodos oportunos de seguimiento y control para garantizar que se ejecute con éxito. La revisión y evaluación periódicas también ayudan a ajustar el plan.
La evaluación y el control son los procesos mediante los cuales se comparan las actividades y los resultados de la empresa con el desempeño esperado. La información sirve para tomar medidas correctivas y resolver problemas. También señala las debilidades de los planes estratégicos implementados anteriormente. Por ello, ofrece una oportunidad valiosa de aprendizaje para la organización.
Para evaluar y controlar con eficacia, la dirección debe obtener información clara, oportuna e imparcial de quienes ejecutan las estrategias. La imparcialidad es esencial, porque esa información se utiliza para tomar medidas correctivas y reducir al mínimo los errores que pueda cometer la organización en el futuro.
La retroalimentación es una parte muy importante de la evaluación porque permite revisar o corregir las decisiones de etapas anteriores. Un desempeño deficiente indica que algo salió mal al formular o al implementar la estrategia. También puede indicar que se pasó por alto alguna variable al analizar el entorno.
La retroalimentación de la ejecución, la evaluación y el control vuelve a las primeras etapas de la planificación. Se entiende por retroalimentación la recopilación de resultados posteriores a la implementación, que se utilizan como insumos para las decisiones futuras. Los planes futuros deben reflejar los cambios producidos por las acciones estratégicas anteriores.
Consulta el siguiente estudio de caso para conocer por qué fracasaron la gestión estratégica y la ejecución de la estrategia de Wal-Mart en Alemania.
Estudio de caso: el tropiezo de Wal-Mart en Alemania
Para Wal-Mart Inc. (Wal-Mart), el mayor minorista del mundo, resultó difícil abrirse paso en el mercado alemán. En 2003, incluso cinco años después de entrar en Alemania, Wal-Mart seguía registrando pérdidas. La empresa no reveló las cifras, pero los analistas estimaron pérdidas anuales de entre 200 y 300 millones de dólares estadounidenses en Alemania durante esos cinco años.
Según los analistas, el principal motivo de las pérdidas de Wal-Mart fue que no entendió la cultura alemana ni los hábitos de compra de los alemanes. Aunque su política de «precios bajos todos los días» (Every Day Low Pricing, EDLP) le había dado fama mundial y lo había convertido en el minorista número 1 del mundo, no logró destacar en Alemania, el mercado europeo más sensible a los precios. Wal-Mart también tuvo varios problemas con los organismos reguladores alemanes por sus estrategias de precios y encontró una oposición considerable de los proveedores alemanes a su sistema de distribución centralizada. Además, tuvo problemas con su personal en Alemania.
Wal-Mart amplió su presencia a Alemania mediante adquisiciones. En 1997 compró los 21 hipermercados de Wertkauf, que ofrecían tanto alimentos como mercancías de todo tipo. Según fuentes de Wal-Mart, los establecimientos de Wertkauf le darían el punto de apoyo necesario para entrar en el mercado alemán. Sin embargo, Wertkauf solo operaba en el sudoeste del país, por lo que la adquisición no dio a Wal-Mart la penetración que necesitaba en Alemania. En 1998, Wal-Mart compró los 74 hipermercados de Interspar y elevó a 95 el total de sus tiendas en Alemania.
Con la compra de los locales de Interspar, Wal-Mart se convirtió en el cuarto operador de hipermercados más grande de Alemania. Sin embargo, ni Wertkauf ni Interspar gozaban de popularidad entre los consumidores alemanes. Uno de los principales desafíos de Wal-Mart era cambiar la percepción de esas tiendas. Se criticó la compra de los locales de Interspar porque habían sufrido grandes pérdidas y la marca tenía mala imagen entre el público. Aunque las adquisiciones quizá no eran la vía ideal para entrar en Alemania, en realidad la empresa tenía pocas alternativas. El Gobierno alemán no concedía nuevas licencias para el comercio minorista de alimentos y artículos de abarrotes, por lo que Wal-Mart tuvo que recurrir a adquisiciones si quería entrar en el mercado. Poco después de la compra, renovó las tiendas con rapidez y les puso su marca para transmitir el mensaje de precios bajos todos los días (EDLP). No pudo sacar provecho de ese argumento de venta, principalmente por la fuerte competencia de los minoristas alemanes. Cada vez que Wal-Mart reducía los precios de los productos, tiendas como Aldi, Lidl, Rewe y Edeka también los bajaban para conservar a sus clientes. Por eso a Wal-Mart le resultó difícil afianzarse.
La falta de relaciones sólidas con los proveedores también afectó a las operaciones de Wal-Mart en Alemania. En Estados Unidos, la empresa y sus proveedores estaban acostumbrados a la distribución centralizada. En Alemania, en cambio, los proveedores no se sentían cómodos con el sistema adoptado por Wal-Mart.
Otro problema operativo para Wal-Mart fue el descontento del personal. Se acusó a la empresa de pagar salarios bajos y ofrecer condiciones de trabajo deficientes. Wal-Mart no entendía la cultura laboral alemana. Se enfrentó a los sindicatos cuando anunció despidos y cierres de tiendas en 2002 para reducir los costos de personal. También se negó a aceptar la negociación salarial centralizada del comercio minorista alemán. En respuesta, los sindicatos organizaron paros en las tiendas de Wal-Mart, lo que perjudicó la imagen de la empresa.
Resumen:
- La gestión estratégica incluye definir la visión y la misión de la empresa, que aclaran en qué aspira a convertirse y cuál es su razón de ser.
- La gestión estratégica es un proceso integral que comienza con un diagnóstico estratégico.
- La gestión estratégica permite a la empresa sobrevivir a largo plazo.
- Los elementos básicos de la gestión estratégica son:
- Vigilancia del entorno
- Formulación de la estrategia
- Ejecución de la estrategia (implementación)
- Evaluación y control
Componentes de la formulación de estrategias
En este capítulo, aprenderás a:- Identificar los componentes necesarios para formular la estrategia de la organización.
- Comprender qué implica la estrategia para los directivos.
Visión y misión
La visión empresarial describe lo que la organización intenta hacer y en qué aspira a convertirse. Muestra la dirección futura de sus actividades. Ante todo, la visión es una fuente poderosa de motivación y permite a la organización seguir avanzando en la dirección prevista.
La misión identifica el propósito de la empresa, define el alcance de sus operaciones, describe sus prioridades de producto, mercado y tecnología, y refleja los valores y prioridades de quienes toman decisiones estratégicas. Así distingue a la empresa de otras que operan en la misma actividad. La misión mira hacia un futuro sin fin, como si la empresa fuera a existir para siempre.
Entorno externo
El entorno externo comprende las fuerzas y condiciones que la empresa apenas puede controlar o que están por completo fuera de su control. Estas influyen tanto en las opciones estratégicas como en la posición competitiva de la empresa. Hay dos tipos de entorno externo: el entorno operativo y el macroentorno. El entorno operativo incide directamente en el desempeño de la empresa e incluye variables como los competidores, los consumidores y los proveedores. El macroentorno, por su parte, incluye variables políticas, sociales, económicas y demográficas.
Perfil interno
El análisis interno de los recursos de la empresa permite determinar sus capacidades y elaborar un perfil interno. Este refleja sus fortalezas y debilidades y evalúa el desempeño anterior a la luz de las capacidades actuales. El objetivo es identificar las capacidades que la empresa necesitará en el futuro.
Objetivos a largo plazo y objetivos anuales
Los objetivos traducen la visión y la misión de la organización en metas de desempeño claras. En cuanto al horizonte temporal, la gestión estratégica emplea dos tipos de objetivos: a largo plazo y anuales.
Los objetivos a largo plazo son los resultados que la organización busca alcanzar en el transcurso de varios años. Suelen definirse en términos de cuota de mercado, rendimiento de los activos empleados, rentabilidad, liderazgo tecnológico, relaciones con el personal, responsabilidad social y desarrollo de los empleados.
Los objetivos anuales son aquellos que la empresa busca alcanzar en un año. Los objetivos anuales, o a corto plazo, se derivan de los objetivos a largo plazo. Son más específicos y deben alcanzarse en el plazo de un año. Por ejemplo, si el objetivo a largo plazo es aumentar la cuota de mercado del 8 % al 16 % en los próximos 4 años, el objetivo anual podría ser incrementarla en 2 puntos porcentuales cada año. Alcanzar los objetivos a corto plazo permite lograr los objetivos a largo plazo.
Estrategias generales, genéricas y funcionales u operativas
Una estrategia general expone los medios y métodos que se emplearán para alcanzar los objetivos de la empresa. Es una combinación propia de estrategias a largo plazo que sirve de marco para todas las actividades de la empresa. Las estrategias generales incluyen la penetración y el desarrollo de mercados, el desarrollo de productos, la integración horizontal y vertical, la diversificación concéntrica y de conglomerado, la recuperación empresarial, la desinversión y la liquidación.
Para competir en cada uno de sus negocios, la empresa puede elegir una estrategia competitiva genérica: liderazgo en costos, diferenciación o enfoque.
La estrategia general se divide en estrategias para cada función, denominadas estrategias funcionales. Responden a las necesidades de cada área y establecen un plan de acción integrado para cada función. Las estrategias operativas proporcionan los medios para alcanzar los objetivos anuales. El presupuesto de la empresa se ajusta a las necesidades de las estrategias operativas para que los planes sean específicos y prácticos y establezcan responsabilidades claras.
El análisis estratégico busca identificar oportunidades de inversión atractivas y compatibles con la visión y la misión de la empresa. Se denominan oportunidades deseadas. La elección estratégica se realiza tras compararlas. El propósito del análisis y de la elección estratégica es alinear las estrategias generales con los objetivos de la empresa, para alcanzar de la mejor manera posible su visión y su misión.
Implicaciones para los directivos
Considerar la gestión estratégica como un proceso ayuda a resaltar algunos aspectos del modelo:
- La gestión estratégica se realiza teniendo en cuenta el entorno y las capacidades de la organización. Un cambio en cualquier elemento del modelo de formulación de la estrategia influye en varios de los demás elementos. Por ejemplo, la misión afecta a las variables pertinentes del entorno y viceversa.
- El proceso de gestión estratégica debe mantenerse flexible. Si hay que reevaluar el plan estratégico por factores como la entrada de nuevos competidores o el nombramiento de un nuevo director ejecutivo, se debe comenzar de nuevo con el análisis del entorno. Sin embargo, no hace falta prestar la misma atención a todos los elementos. La atención que se da a cada uno debe responder a las necesidades. La declaración de misión puede mantenerse durante mucho tiempo, mientras que los objetivos y las estrategias pueden requerir una actualización anual en función de los resultados de la empresa.
- La gestión estratégica fracasa si se basa en supuestos erróneos o en objetivos arbitrarios y rígidos. También fracasa si no se implanta un sistema de control que equilibre la cultura, las recompensas y los límites.
- Seguir una estrategia unidimensional, centrada en una ventaja competitiva a corto plazo en vez de crear una ventaja sostenible a largo plazo, conduce inevitablemente al fracaso de la gestión estratégica.
- La gestión estratégica está destinada a fracasar si se obstaculiza la comunicación dentro de la organización.
- La gestión estratégica es un proceso continuo, no una actividad que se lleva a cabo en un momento concreto. Los cambios del entorno obligan a mantener la continuidad. Si no se reconoce que el entorno cambia, tampoco es posible coordinar e integrar los procesos esenciales y las funciones clave más allá de los límites organizativos.
- La formulación de la estrategia incluye los siguientes componentes:
- Visión y misión
- Entorno externo
- Perfil interno
- Objetivos a largo plazo y objetivos anuales
- Estrategias generales, genéricas y funcionales u operativas
Toma de decisiones estratégicas
En este capítulo, aprenderás a:- Comprender el proceso de toma de decisiones estratégicas.
- Comprender las distintas modalidades de toma de decisiones estratégicas.
- Se ocupa del futuro a largo plazo de toda la organización.
- Compromete una cantidad considerable de recursos y exige un alto grado de compromiso de las personas de todos los niveles.
- Sirve de directriz. Establece un precedente para las decisiones de los niveles inferiores y las acciones futuras, y tiene consecuencias para toda la organización.
Modalidades de toma de decisiones estratégicas
Henry Mintzberg clasificó la toma de decisiones estratégicas en tres modalidades:
- Modalidad emprendedora
- Modalidad adaptativa
- Modalidad de planificación
Modalidad emprendedora
En esta modalidad, una sola persona con gran poder de decisión define las estrategias. La modalidad emprendedora se concentra únicamente en las oportunidades de la organización. Los problemas asociados a la estrategia quedan en segundo plano. La estrategia se formula a partir de la visión del fundador sobre el rumbo que se debe tomar y se manifiesta en decisiones audaces. El objetivo principal es el crecimiento de la organización. Apple Computer, Inc. (hoy Apple, Inc.), bajo la dirección de Steve Jobs, es un ejemplo de esta modalidad de toma de decisiones estratégicas. La desventaja es que no contempla los problemas que pueden surgir durante la implementación de la estrategia. La ventaja es la rapidez con que la estrategia se puede formular e implementar.
Modalidad adaptativa
Esta modalidad se caracteriza por responder a problemas que ya existen. Las decisiones que se toman en ella dan lugar a una estrategia fragmentada y a mejoras graduales.
Modalidad de planificación
En esta modalidad, se recopila de manera sistemática la información adecuada para analizar la situación. Se formulan varias estrategias alternativas viables y se selecciona la más adecuada. La modalidad de planificación abarca tanto la búsqueda proactiva de oportunidades como la respuesta a los problemas existentes. Ayuda a la empresa a prepararse mejor para la incertidumbre del entorno.
Aunque todas las modalidades de toma de decisiones estratégicas pueden utilizarse en determinadas situaciones, la de planificación, que incorpora los elementos básicos del proceso de gestión estratégica, es un método más racional y adecuado que las demás. Se adapta mejor a entornos complejos y cambiantes.
Incrementalismo lógico
La empresa puede adoptar un cuarto enfoque, el incrementalismo lógico. Se trata de una síntesis de los tres enfoques mencionados. Al desarrollar estrategias, las organizaciones adoptan un proceso interactivo para explorar el futuro, experimentar y aprender de una serie de compromisos graduales. Este enfoque resulta útil cuando el entorno cambia con rapidez y es importante llegar a un consenso antes de comprometer a toda la empresa con una estrategia determinada.
Características de las decisiones estratégicas
Las características de las decisiones estratégicas se derivan de la naturaleza de la gestión estratégica. Hay diferencias importantes entre la gestión estratégica y funciones de gestión como las operaciones, los recursos humanos, el marketing, la contabilidad, las finanzas y la investigación y el desarrollo. Aquí se exponen las características distintivas de la gestión estratégica.
La gestión estratégica abarca distintos horizontes temporales
La gestión estratégica abarca la formulación de estrategias en tres niveles: corporativo, de unidad de negocio y funcional. Los tres niveles tienen horizontes temporales diferentes, aunque sus objetivos están coordinados. La dirección corporativa se ocupa de la visión de la organización, que tiene una perspectiva a largo plazo. Los responsables de las unidades estratégicas de negocio traducen esa visión en la misión y los objetivos de la empresa y tienen una perspectiva a medio plazo. Los responsables funcionales tienden a adoptar una perspectiva a corto plazo.
La gestión estratégica se ocupa tanto de la eficiencia como de la eficacia
La gestión estratégica da importancia tanto a la eficiencia como a la eficacia. Se ocupa de un entorno sobre el que la empresa tiene poco o ningún control. Si cambian las condiciones del entorno, la eficiencia, es decir, hacer bien las cosas, puede perder validez y pertinencia. La eficacia permite ajustar las actividades y estrategias a un entorno cambiante. Al combinarla con la eficiencia, la empresa puede cumplir su misión. Por eso, la gestión estratégica concede una importancia equilibrada a ambas.
La gestión estratégica integra distintas funciones
La gestión estratégica adopta una perspectiva integradora de las distintas áreas funcionales de la organización. Esto le permite aprovechar las fortalezas y reducir al mínimo las debilidades en todas las funciones, además de generar sinergias.
La gestión estratégica tiene en cuenta a una amplia variedad de grupos de interés
La gestión estratégica aborda con eficacia tanto el entorno externo (entorno operativo y macroentorno) como el interno, y responde a las expectativas de los distintos grupos de interés. Formular estrategias en distintos niveles jerárquicos ayuda a satisfacer las expectativas de una amplia variedad de grupos de interés.
Resumen:
- Las modalidades de toma de decisiones estratégicas incluyen:
- Modalidad emprendedora
- Modalidad adaptativa
- Modalidad de planificación
- Incrementalismo lógico