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Formación para el MBA Management™ Degree
Introducción
En este capítulo, aprenderás a:- Estudiar las definiciones de gestión.
- Identificar las funciones de la gestión.
- Explicar por qué es importante la gestión.
- Describir tu objetivo como gerente.
En este capítulo estudiarás las definiciones de varios autores destacados para comprender la esencia de la gestión.
Definiciones de gestión
El término «gestión» admite diversas interpretaciones. Veamos algunas definiciones que te ayudarán a comprender mejor su naturaleza.
Harold Koontz y Heinz Weihrich definen la gestión como «el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que las personas, al trabajar juntas en grupos, alcanzan con eficiencia los objetivos seleccionados».
E. Boone y David L. Kurtz definen la gestión como «el uso de las personas y otros recursos para alcanzar objetivos». Dalton E. McFarland la define como «un proceso mediante el cual los gerentes crean, dirigen, mantienen y hacen funcionar organizaciones con un propósito, gracias a un esfuerzo humano sistemático, coordinado y cooperativo».
Mary Parker Follett describió la gestión como «el acto de conseguir que el trabajo se haga a través de otras personas».
Las definiciones de Follett y de Louis E. Boone y Kurtz destacan que, como gerente, alcanzas los objetivos de la organización haciendo que otras personas realicen las tareas necesarias. Las otras dos definiciones indican que la gestión abarca mucho más que «sacar el trabajo adelante» y destacan los aspectos que muestra la siguiente figura.
Aspectos clave del proceso de gestión
- Los gerentes se encargan de planificar, organizar, dotar de personal, dirigir y controlar. Henry Fayol fue el primer autor en formular estas cinco funciones básicas, que desempeña todo gerente. Las estudiaremos en detalle más adelante en este módulo.
- La gestión es esencial en toda clase de organizaciones. Siempre que un grupo de personas colabora para alcanzar objetivos comunes, es indispensable orientarlas, organizarlas y supervisarlas. El término «gestión» se aplica a cualquier organización, con independencia de su tamaño o actividad. La principal preocupación del director ejecutivo de una multinacional, el gerente general de un hotel, un supervisor de primera línea, el entrenador de un equipo de críquet o la persona que preside la asociación estudiantil de una universidad es gestionar eficazmente a sus equipos y sus recursos.
- La gestión es esencial en todos los niveles jerárquicos. Sin embargo, el tipo de habilidades y el grado de dominio necesario pueden variar de un nivel a otro. Para cumplir bien sus funciones, los gerentes necesitan habilidades técnicas, interpersonales, conceptuales y de diseño de soluciones.
- Tu objetivo como gerente es generar un excedente. Para lograrlo en una empresa, debes crear un entorno que anime a las personas a conseguir lo máximo posible con el mínimo de recursos y el menor descontento individual. Incluso en una organización sin fines de lucro, tu objetivo como gerente es alcanzar las metas con el mínimo de recursos o generar el mayor excedente posible con los recursos disponibles.
- Tu objetivo como gerente es mejorar la productividad, la eficiencia y la eficacia. La productividad se define como «la relación entre el resultado y los recursos empleados durante un periodo, teniendo en cuenta la calidad». Puede expresarse así:
Fórmula de la productividad
La productividad se puede mejorar de las siguientes maneras:
- Producir más con los mismos recursos
- Reducir los recursos empleados y mantener el mismo nivel de producción
- Aumentar la producción y reducir los recursos empleados para mejorar la relación entre ambos
Resumen:
- La gestión es la capacidad de alcanzar objetivos haciendo que otras personas realicen las tareas necesarias. También abarca mucho más que «sacar el trabajo adelante».
- La gestión es esencial en cualquier organización, con independencia de su tamaño o actividad.
- La gestión es esencial en todos los niveles jerárquicos.
- El objetivo de un gerente es generar un excedente y mejorar la productividad, la eficiencia y la eficacia.
La función de la gestión
En este capítulo, aprenderás a:- Examinar cómo utilizó Henry Mintzberg las «observaciones estructuradas».
- Identificar los distintos papeles que desempeña un gerente.
A finales de la década de 1960, Henry Mintzberg ideó el enfoque de los roles gerenciales para comprender la gestión a partir de lo que realmente hacen los gerentes. Estudió detenidamente a cinco directores ejecutivos en su trabajo y observó que realizaban muchas actividades variadas, breves y sin un patrón fijo. Mediante la observación estructurada, Mintzberg identificó diez roles que consideraba comunes a todos los gerentes. Como muestra la lista siguiente, los agrupó en tres categorías: roles interpersonales, informativos y de decisión.
Como gerente, debes interactuar con muchas personas dentro y fuera de la organización. De ahí la necesidad de asumir tres roles interpersonales: representante, líder y enlace. Como representante, realizas las tareas ceremoniales o simbólicas. Por ejemplo, un decano universitario entrega los diplomas en la ceremonia de graduación. Como líder, motivas a los empleados para que rindan al máximo y alcancen los objetivos de la empresa. Como enlace, mantienes relaciones con personas de dentro y fuera de la organización.
Como gerente, actúas como canal de información dentro de la organización. Los tres roles informativos son receptor, difusor y portavoz. Como receptor, recibes información sobre cambios, oportunidades y problemas que la organización podría afrontar. Como difusor, proporcionas al personal a tu cargo información que influye en su desempeño laboral. Por último, eres portavoz cuando representas públicamente a la organización.
-
Interpersonales
- Representante Realizas tareas ceremoniales y simbólicas, como recibir visitantes y firmar documentos legales.
- Líder Diriges y motivas al personal a tu cargo, le proporcionas formación y orientación, y te comunicas con él.
- Enlace Mantienes los canales de información internos y externos mediante correspondencia, llamadas telefónicas y reuniones.
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Informativos
- Monitor Buscas y recibes información, revisas publicaciones periódicas e informes y mantienes contactos personales.
- Difusor Trasladas información a otros miembros de la organización mediante memorandos, informes y llamadas telefónicas.
- Portavoz Transmites información a personas ajenas a la organización mediante discursos, informes y memorandos.
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De decisión
- Emprendedor Pones en marcha proyectos de mejora, identificas nuevas ideas y delegas en otras personas la responsabilidad de llevarlas adelante.
- Gestor de conflictos Adoptas medidas correctivas en disputas o crisis, resuelves conflictos entre miembros de tu equipo y te adaptas a las crisis del entorno.
- Asignador de recursos Decides quién recibe los recursos, estableces calendarios y presupuestos, y determinas prioridades.
- Negociador Representas al departamento en negociaciones sobre convenios sindicales, ventas, compras y presupuestos, y defiendes sus intereses.
Resumen:
- Henry Mintzberg agrupó los roles gerenciales en tres categorías:
- Interpersonales
- Informativos
- De decisión
- Cada categoría incluye varios roles gerenciales:
- El representante, el líder y el enlace pertenecen a la categoría interpersonal.
- El monitor, el difusor y el portavoz pertenecen a la categoría informativa.
- El emprendedor, el gestor de conflictos, el asignador de recursos y el negociador pertenecen a la categoría de decisión.
Funciones de los directivos
En este capítulo, aprenderás a:- Comprender el marco de la gestión:
- Planificación
- Organización
- Dotación de personal
- Dirección
- Control
Funciones de la gestión
Planificación
La planificación es el proceso de decidir la misión y los objetivos de la empresa y adoptar las medidas necesarias para alcanzarlos. Al mismo tiempo, debes identificar las tendencias empresariales futuras e incorporar periódicamente cambios e innovaciones a la organización.
Hay varios tipos de planes. Pueden servir para definir la finalidad general y los objetivos de una organización o para prever una actuación concreta. La planificación ayuda a la empresa a decidir su rumbo futuro.
Organización
La organización consiste en asignar tareas y distribuir recursos entre las personas para que puedan alcanzar los objetivos de la organización. Es un proceso continuo que determina (1) qué tareas se deben realizar, (2) cómo combinarlas de la mejor manera en puestos de trabajo, (3) cómo agrupar los puestos en distintas unidades y (4) cómo distribuir la autoridad y establecer las relaciones de dependencia dentro de la jerarquía empresarial. La estructura organizativa de una empresa es clave para su éxito o fracaso. Una organización deficiente puede hacer fracasar incluso al mejor plan. Una excelente organización, en cambio, puede evitar los problemas de un plan deficiente.
Dotación de personal
Hoy, la dotación de personal se conoce mejor como «gestión de recursos humanos» y consiste en cubrir los distintos puestos de la jerarquía de la organización. Incluye determinar las necesidades de personal, evaluar cuántas personas están disponibles, reclutar y seleccionar candidatos, formarlos y asignarles un puesto. También abarca la remuneración, la evaluación del desempeño, los ascensos y la planificación profesional.
Dirección
La dirección se define como «la función de gestión que consiste en influir, motivar y orientar a las personas para alcanzar los objetivos de la organización». Supone influir en el equipo e inspirarlo para que rinda bien y alcance los objetivos de la empresa. Incluye (1) comunicarse con otras personas, (2) aplicar estilos y enfoques de liderazgo, y (3) motivar a las personas a hacer el esfuerzo necesario para alcanzar los objetivos. En pocas palabras, consiste en lograr resultados a través de otras personas.
Control
El último paso del proceso de gestión consiste en vigilar cómo avanza la organización hacia sus objetivos. El control puede definirse como la medición y el análisis continuos de las operaciones reales respecto de los estándares del sector establecidos durante la planificación, y la corrección de cualquier desviación.
El proceso básico de control consiste en (1) comparar el desempeño con los estándares, (2) determinar dónde se producen desviaciones negativas y (3) formular medidas correctivas.
Resumen:
- Planificación: ayuda a formular la misión y los objetivos de la empresa.
- Organización: ayuda a asignar tareas y distribuir recursos para que las personas alcancen los objetivos de la organización.
- Dotación de personal: consiste en cubrir puestos de la jerarquía de la organización.
- Dirección: función de gestión que consiste en influir, motivar y orientar a las personas para alcanzar los objetivos de la organización.
- Control: medición y análisis continuos de las operaciones reales respecto de los estándares.
Niveles de gestión
En este capítulo, aprenderás a:- Comprender los distintos niveles de gestión
- Alta dirección
- Mandos intermedios
- Supervisores de primera línea
- Comprender los diferentes roles en cada nivel de gestión
- Comprender cómo distribuyen su tiempo los gerentes de cada nivel
El número de puestos de gestión de cada nivel varía según la organización. La mayoría tiene más puestos en la primera línea, menos en el nivel intermedio y muy pocos en la cúpula. Como el número de puestos disminuye a medida que se asciende en la jerarquía, esta estructura suele describirse como una pirámide. A continuación se ilustran las actividades de cada nivel.
Niveles de gestión
Niveles y áreas de gestión
Alta dirección
El órgano de gobierno de la organización suele nombrar, elegir o designar a los miembros de la alta dirección. Son pocos y ocupan cargos como director ejecutivo (CEO), presidente, vicepresidente, vicepresidente sénior y director ejecutivo de la organización. Como alto directivo, tomas decisiones importantes para el conjunto de la organización. Respondes por la actividad general de la empresa y por su impacto en la sociedad. Colaboras en cierta medida con los mandos intermedios para ejecutar los planes y mantener el control general del desempeño de la organización.
En las sociedades anónimas de capital abierto, la alta dirección rinde cuentas al consejo de administración. Sus miembros son elegidos por los accionistas. Según el tamaño de la empresa, el consejo cuenta con entre 15 y 25 miembros. Cuando la mayoría tiene vínculos estrechos con la dirección, el consejo suele limitarse a dar su visto bueno. En cambio, los consejos con más miembros externos actúan con mayor independencia e iniciativa. Aunque es habitual elegir al director ejecutivo como presidente del consejo, un estudio indica que las empresas con una persona externa en la presidencia del consejo rinden mejor, pues esta ayuda a supervisar objetivamente el desempeño de la alta dirección.
Funciones en los distintos niveles de gestión
Alta dirección
- Elabora y revisa los planes y las estrategias a largo plazo.
- Evalúa el desempeño general de los distintos departamentos y se asegura de que colaboren.
- Participa en la selección del personal clave.
- Consulta a los gerentes a su cargo sobre temas o problemas de alcance general.
- Elabora planes a medio plazo y prepara planes a largo plazo para que los revise la alta dirección.
- Analiza el desempeño de los gerentes para determinar su capacidad y si están preparados para ascender.
- Establece las políticas del departamento.
- Revisa los informes diarios y semanales de producción o ventas.
- Orienta al personal a su cargo en cuestiones de producción, personal y otros asuntos.
- Recluta y selecciona personal.
- Elabora planes operativos detallados a corto plazo.
- Revisa el desempeño del personal a su cargo.
- Supervisa las operaciones cotidianas.
- Asigna tareas concretas.
- Mantiene un contacto estrecho con el personal de operaciones.
El director ejecutivo tiene las siguientes responsabilidades:
Líder
- Asesora al consejo de administración
- Formula la misión de la organización e incorpora cambios e innovaciones
- Apoya los programas que mejoran la eficacia de la organización
- Se asegura de que los miembros del consejo dispongan de la información pertinente
- Se anticipa a las tendencias y busca oportunidades
- Sirve de enlace entre el consejo y los empleados
- Sirve de enlace entre la organización y la comunidad, y ejerce como portavoz de la organización
- Formula la misión, las políticas y los procedimientos para que la organización funcione sin contratiempos
- Elabora planes de acción para el personal
- Se asegura de que la organización funcione sin cuellos de botella
- Supervisa la ejecución de los planes
- Gestiona los recursos materiales, financieros y humanos de la organización
- Ayuda a seleccionar y evaluar a los miembros del consejo
- Mantiene al consejo al tanto de las actividades de la organización
En la actualidad, las reestructuraciones y las reducciones de plantilla han dado lugar a organizaciones más planas. Los mandos intermedios son quienes más han sufrido estos cambios. Muchos autores de gestión los consideran una «carga innecesaria para la organización». Paradójicamente, son los activos con mayor potencial de la organización. Muchas organizaciones creen erróneamente que prescindir de ellos les permitirá reestructurarse mejor. Para asegurar la continuidad de los mandos intermedios, tanto las personas como las organizaciones pueden adoptar las siguientes medidas.
- Centrarse en los asuntos estratégicos importantes. Los mandos intermedios deben apartarse de las operaciones cotidianas, que pueden delegar en los supervisores de primera línea, y dedicar su atención a cuestiones estratégicas más importantes.
- Pensar como la alta dirección. Deben aprovechar sus amplios conocimientos para abordar cuestiones de fondo que beneficien a la organización.
- Analizar por qué hace falta el cambio. Deben comprender las razones de fondo para introducirlo y cómo debe adaptarse la organización a las oportunidades y amenazas.
- Promover una mayor participación. Los mandos intermedios tienen amplia experiencia técnica y conocen bien los procesos internos. Estos conocimientos se deben compartir en toda la organización.
- Gestionar el cambio y las personas conjuntamente. Los mandos intermedios deben tomar la iniciativa para llevar a cabo el cambio y orientar a quienes tienen menos experiencia profesional.
- Aprovechar su papel de intermediarios. Los mandos intermedios comprenden las presiones internas y externas que afronta la organización. Pueden resolver conflictos negociando con las partes implicadas.
- Hacer realidad la visión. Los mandos intermedios deben procurar convertir las estrategias de la alta dirección en acciones viables y asumir la responsabilidad de llevar a la práctica la visión de la organización.
- Incorporar el cambio a la organización. Los mandos intermedios deben comprender cómo implantar el cambio y adoptar prácticas de trabajo que aporten innovación y «cambios en la forma de pensar».
Mandos intermedios
Los mandos intermedios se ocupan del funcionamiento efectivo de los distintos departamentos de una organización. Son directamente responsables del desempeño de los gerentes de niveles inferiores. Algunos cargos habituales son gerente, director, jefe, responsable de departamento y responsable de división. En organizaciones complejas, hay muchos más mandos intermedios que gerentes de otros niveles. Como mando intermedio, ejecutas los planes y las estrategias de la alta dirección para lograr los objetivos de la organización. Recibes indicaciones y orientación de la alta dirección, ante la que respondes. En muchas organizaciones, los mandos intermedios son una fuente de innovación y creatividad. Por tanto, desempeñas un papel vital en el éxito de la organización.
Con la llegada de las tecnologías de la información, los supervisores de primera línea pueden acceder a asistencia técnica en línea. Esto ha hecho innecesarios algunos puestos intermedios y ha reducido su número en muchas organizaciones.
El papel del supervisor
El supervisor de primera línea, sea su cargo oficial capataz, jefe administrativo o ingeniero de sección, puede hacer que su personal rinda al máximo. El desempeño de un trabajador depende de la capacidad de su supervisor para planificar y organizar bien el trabajo, así como de la formación que le proporcione. El supervisor debe asegurarse de que los trabajadores dispongan de los materiales y equipos necesarios, y de que todo el personal cuente con un buen entorno de trabajo. Fija objetivos acordes con los planes de la organización y se asegura de que cada trabajador alcance las metas establecidas.
Para hacer bien su trabajo, el supervisor necesita objetivos muy claros que estén en consonancia con los de la organización. Debe disponer de información suficiente sobre las operaciones, la estructura, los objetivos y el desempeño de la empresa.
En segundo lugar, el supervisor debe conocer a fondo las oportunidades de ascenso y los criterios de desempeño. Las perspectivas de ascenso influyen en su motivación. Es fundamental que sepa que quien trabaja bien tiene más oportunidades. En palabras de Peter Drucker, «el desarrollo de los gerentes debe comenzar con los supervisores». Los supervisores de hoy pueden convertirse en los gerentes de mañana. Conviene tenerlos en cuenta para los puestos de mando intermedio porque reúnen habilidades técnicas e interpersonales. Conocen tanto el funcionamiento de la organización como las necesidades de los trabajadores.
Por último, el trabajo debe resultarle satisfactorio al supervisor. Debe contar con un reconocimiento que le haga sentir que su trabajo importa. También necesita autoridad para dirigir a los empleados y la posibilidad de que la dirección lo escuche.
Es imprescindible organizar bien el trabajo del supervisor para que, con el tiempo, pueda ascender a un puesto de gestión. El supervisor asumirá mayores responsabilidades y, por tanto, debe prepararse para fijar objetivos, organizar y planificar. Una buena organización del puesto ayuda a integrar las habilidades conceptuales y analíticas y a preparar al supervisor para asumir mayores responsabilidades en el futuro.
Supervisores de primera línea
Los gerentes de primera línea, a los que se suele llamar supervisores, son directamente responsables del desempeño de los empleados de operaciones. Su denominación puede variar: en una planta de fabricación pueden llamarte capataz, en un departamento de investigación, supervisor técnico, y en una oficina grande, supervisor administrativo. Como supervisor de primera línea, aplicas los planes operativos de los mandos intermedios y adoptas medidas correctivas cuando hace falta. Respondes por indicadores como las unidades producidas, los costos de mano de obra, los niveles de inventario y el control de calidad. Como enlace entre la dirección y el resto de la plantilla, a menudo afrontas exigencias contradictorias. En los últimos tiempos, tu autoridad se ha reducido gradualmente por la influencia sindical, el mayor nivel educativo de los trabajadores y el uso creciente de computadoras para supervisar actividades que antes controlaban los supervisores de primera línea.
Tiempo dedicado a las funciones de gestión
Todos los gerentes desempeñan todas las funciones de gestión, pero el tiempo dedicado a cada actividad varía de una persona a otra. La importancia de planificar, organizar, dirigir y controlar depende del nivel que ocupe cada gerente. La figura siguiente compara el tiempo que los distintos niveles de gestión dedican a cada función.
La figura muestra que la alta dirección dedica mucho más tiempo a planificar y organizar que los niveles inferiores. En cambio, dirigir tiene mucha más importancia para los supervisores de primera línea que para los gerentes de niveles superiores. Por eso, los supervisores de primera línea deben dedicar más tiempo a comunicarse con los empleados de operaciones, motivarlos y orientarlos. El tiempo dedicado al control es similar en los tres niveles. Esto refleja la importancia que todos dan a detectar desviaciones negativas y adoptar medidas correctivas.
¿Cómo distribuyen su tiempo los gerentes?
Resumen:
- La alta dirección toma las decisiones importantes para el conjunto de la organización.
- Los mandos intermedios responden por el desempeño de los gerentes de niveles inferiores.
- Los gerentes de primera línea responden por el desempeño de los empleados de operaciones. Por lo general se los llama supervisores.
- El tiempo dedicado a las funciones de gestión varía según el nivel.
Habilidades directivas y jerarquía organizativa
En este capítulo, aprenderás a:- Comprender los distintos tipos de habilidades gerenciales:
- Habilidades técnicas
- Habilidades interpersonales
- Habilidades conceptuales
- Habilidades de diseño de soluciones
- Explicar por qué los gerentes necesitan estas habilidades.
Tipos de habilidades gerenciales
Habilidades técnicas
Las habilidades técnicas permiten realizar una actividad concreta. Para ello necesitas conocer los métodos, procesos y procedimientos correspondientes. Los ingenieros, los especialistas en informática, los contadores y los empleados de producción tienen las habilidades técnicas que exige su especialidad. Son esenciales para los supervisores de primera línea. Por ejemplo, los operarios utilizan herramientas y sus supervisores deben poder enseñarles a usarlas en las tareas asignadas. Los supervisores dedican buena parte de su tiempo a formar al personal a su cargo y resolver dudas relacionadas con el trabajo.
Habilidades interpersonales
Las habilidades humanas o interpersonales permiten trabajar bien con otras personas en grupo. Incluyen dirigir, motivar y comunicarse para alcanzar ciertos objetivos. Son fundamentales para crear un ambiente en el que las personas se sientan cómodas y libres de expresar sus opiniones. Ayudan a los empleados a relacionarse con supervisores, compañeros y personas ajenas a su unidad, como proveedores, clientes y público en general. Son importantes en todos los niveles de la organización.
Habilidades conceptuales
Las habilidades conceptuales permiten pensar en situaciones abstractas y formular conceptos a partir de ellas. Ayudan a comprender y coordinar todos los objetivos y actividades de la empresa. Son más importantes en la alta dirección, que es donde más se necesita ver el panorama general, entender cómo se relacionan entre sí las distintas partes de la organización y comprender cómo se vincula la organización con su entorno.
Habilidades de diseño de soluciones
Las habilidades de diseño permiten encontrar soluciones a los problemas que beneficien a la organización. Como alto directivo, además de reconocer un problema, debes proponer formas de resolverlo. Si solo ves el problema, te limitas a observarlo y no actúas con eficacia. La alta dirección debe ser capaz de diseñar una solución racional y viable teniendo en cuenta los distintos factores internos y externos.
La importancia relativa de estas habilidades cambia según el nivel jerárquico, como muestra la figura siguiente. Puede resumirse así:
- Como supervisor de primera línea, necesitas más habilidades técnicas para supervisar a los empleados de operaciones. También necesitas buenas habilidades interpersonales porque tratas habitualmente con tu equipo. En el nivel de supervisión, las habilidades conceptuales no suelen ser tan necesarias.
- Los mandos intermedios necesitan menos habilidades técnicas. En ese nivel, las habilidades interpersonales y conceptuales cobran mayor importancia.
- En la alta dirección, lo más importante son las habilidades conceptuales, de diseño de soluciones e interpersonales. Las habilidades técnicas se necesitan poco.
Necesidad relativa de las principales categorías de habilidades
Resumen:
- Habilidades técnicas: capacidad de realizar una actividad concreta.
- Habilidades interpersonales: capacidad de trabajar bien con otras personas en grupo.
- Habilidades conceptuales: capacidad de pensar en situaciones abstractas y formular conceptos a partir de ellas.
- Habilidades de diseño de soluciones: capacidad de resolver problemas de formas que beneficien a la organización.
Enfoques de la gestión
En este capítulo, aprenderás a:- Comprender los distintos enfoques de la gestión
- Identificar las características y limitaciones de cada enfoque.
- Enfoque empírico o de casos: busca comprender los principios de gestión mediante casos e identificar situaciones en las que las organizaciones han tenido éxito o han fracasado al aplicar este enfoque.
- Enfoque del comportamiento interpersonal: se basa en la psicología individual y se centra en las relaciones interpersonales.
- Enfoque del comportamiento grupal: se basa en la sociología y la psicología social. Pone el acento en cómo se comportan las personas en grupo.
- Enfoque de los sistemas sociales cooperativos: propone un sistema de cooperación que aprovecha aspectos del comportamiento interpersonal y del grupal.
- Enfoque de los sistemas sociotécnicos: reconoce el efecto de los sistemas técnicos en las actitudes personales y el comportamiento grupal. Se centra en áreas en que los sistemas técnicos y las personas están estrechamente relacionados, como la producción y las operaciones de oficina.
- Enfoque de la teoría de la decisión: se centra en el proceso de toma de decisiones y en quienes participan en él.
- Enfoque sistémico: considera que las organizaciones son sistemas abiertos porque interactúan con el entorno. Reconoce la importancia de las relaciones entre la planificación, la organización y el control.
- Enfoque matemático o de «ciencia de la gestión»: considera la gestión un proceso lógico que puede expresarse mediante símbolos y relaciones matemáticas.
- Enfoque de contingencia o situacional: parte de que no existe una regla fija para todas las situaciones. La práctica de la gestión depende de las circunstancias. Situaciones distintas pueden requerir métodos distintos.
- Enfoque de los roles gerenciales: surgió del estudio de los métodos de trabajo de cinco directores ejecutivos. Se identificaron diez roles de gestión y se agruparon en tres categorías: interpersonales, informativos y de decisión.
- Modelo de las 7 S de McKinsey: los siete elementos que empiezan por S en inglés son estrategia (strategy), estructura (structure), sistemas (systems), estilo (style), personal (staff), valores compartidos (shared values) y habilidades (skills).
- 12. Enfoque operativo: trata de desarrollar la ciencia y la teoría de la gestión recurriendo a conceptos, principios, técnicas y conocimientos de otros campos y enfoques de gestión.
| Enfoque de gestión | Características y aportaciones | Limitaciones |
| Enfoque empírico o de casos | Estudia la experiencia a través de casos. Identifica éxitos y fracasos. | Todas las situaciones son distintas. No intenta identificar principios. Tiene un valor limitado para desarrollar una teoría de la gestión. |
| Enfoque del comportamiento interpersonal | Se centra en el comportamiento interpersonal, las relaciones humanas, el liderazgo y la motivación. Se basa en la psicología individual. | Ignora la planificación, la organización y el control. La formación en psicología por sí sola no basta para gestionar eficazmente. |
| Enfoque del comportamiento grupal | Destaca el comportamiento de las personas en grupo. Se basa en la sociología y la psicología social. Estudia principalmente los patrones de comportamiento grupal. El estudio de grupos grandes suele denominarse «comportamiento organizacional». | A menudo no se integra con los conceptos, principios, teorías y técnicas de gestión. Hace falta vincularlo más estrechamente con el diseño organizativo, la dotación de personal, la planificación y el control. |
| Enfoque de los sistemas sociales cooperativos | Estudia los aspectos interpersonales y grupales del comportamiento que dan lugar a un sistema de cooperación. En un sentido más amplio, incluye cualquier grupo que coopere con una finalidad clara. | Su campo de estudio es demasiado amplio para la gestión. Al mismo tiempo, pasa por alto muchos conceptos, principios y técnicas de gestión. |
| Enfoque de los sistemas sociotécnicos | El sistema técnico influye mucho en el sistema social, incluidas las actitudes individuales y el comportamiento grupal. Se centra en la producción, el trabajo de oficina y otras áreas en que la relación entre el sistema técnico y las personas es estrecha. | Solo pone el acento en el trabajo manual y de oficina de menor nivel. Deja fuera gran parte de los demás conocimientos de gestión. |
| Enfoque de la teoría de la decisión | Se centra en las decisiones, las personas o grupos que las toman y el procedimiento para decidir. Algunos teóricos parten de la toma de decisiones para estudiar todas las actividades de la empresa. Así, los límites de estudio dejan de estar claros. | Gestionar implica más que tomar decisiones. El enfoque resulta al mismo tiempo demasiado estrecho y demasiado amplio. |
| Enfoque sistémico | Los conceptos de los sistemas tienen una aplicación amplia. Los sistemas tienen límites, pero también interactúan con el entorno, por lo que las organizaciones son sistemas abiertos. El enfoque reconoce la importancia de estudiar las relaciones entre la planificación, la organización y el control en una organización, así como los diversos subsistemas. | Analiza las relaciones entre sistemas y subsistemas y las interacciones de las organizaciones con el entorno. Difícilmente puede considerarse un enfoque de gestión nuevo. |
| Enfoque matemático o de «ciencia de la gestión» | Interpreta la gestión mediante procesos, conceptos, símbolos y modelos matemáticos. La considera un proceso puramente lógico que se expresa con símbolos y relaciones matemáticas. | Da demasiada importancia a los modelos matemáticos. Muchos aspectos de la gestión no pueden modelizarse. Las matemáticas son una herramienta útil, pero difícilmente constituyen una escuela o un enfoque de gestión. |
| Enfoque de contingencia o situacional | La práctica de la gestión depende de las circunstancias, es decir, de una contingencia o situación. La teoría de la contingencia reconoce que las soluciones adoptadas influyen en los patrones de comportamiento organizacional. | Los gerentes saben desde hace tiempo que no existe una única forma óptima de actuar. Identificar todos los factores pertinentes de cada contingencia y mostrar sus relaciones resulta difícil y puede ser muy complejo. |
| Enfoque de los roles gerenciales | El estudio original observó a cinco directores ejecutivos. A partir de él, se identificaron diez roles gerenciales y se agruparon en (1) interpersonales, (2) informativos y (3) de decisión. | La muestra original era muy reducida. Algunas de las actividades observadas no son gerenciales. Las observaciones aportan pruebas de la planificación, la organización, la dotación de personal, la dirección y el control. Sin embargo, quedaron fuera actividades importantes, como evaluar a los gerentes. |
| Modelo de las 7 S de McKinsey | Las siete S son (1) estrategia (Strategy), (2) estructura (Structure), (3) sistemas (Systems), (4) estilo (Style), (5) personal (Staff), (6) valores compartidos (Shared values) y (7) habilidades (Skills). | Esta consultora experimentada utiliza hoy un modelo parecido al que Koontz y otros autores consideraban útil desde 1955, y confirma su utilidad práctica. Sin embargo, sus términos no son precisos y los temas no se analizan en profundidad. |
| Enfoque operativo | Reúne conceptos, principios, técnicas y conocimientos de otros campos y enfoques de gestión. Busca desarrollar una ciencia y una teoría de aplicación práctica. Distingue entre conocimientos gerenciales y no gerenciales, y desarrolla un sistema de clasificación en torno a la planificación, la organización, la dotación de personal, la dirección y el control. | A diferencia de algunos autores, no considera la «representación» o la «coordinación» funciones independientes. La coordinación, por ejemplo, es la esencia de las responsabilidades de un gerente y la finalidad de la gestión. |
Resumen:
- Enfoque empírico o de casos: permite comprender los principios de gestión a partir de casos.
- Enfoque del comportamiento interpersonal: se basa en la psicología individual.
- Enfoque del comportamiento grupal: se basa en la sociología.
- Enfoque de los sistemas sociales cooperativos: propone un sistema de cooperación.
- Enfoque de los sistemas sociotécnicos: aborda el efecto de los sistemas técnicos en las personas y los grupos.
- Enfoque de la teoría de la decisión: se centra en la toma de decisiones.
- Enfoque sistémico: se centra en la interacción con los distintos sistemas del mercado.
- Enfoque de la ciencia de la gestión: se centra en los procesos lógicos de la gestión.
- Enfoque de contingencia: se centra en emplear métodos distintos según las circunstancias.
- Enfoque de los roles gerenciales: se centra en tres categorías de roles, interpersonales, informativos y de decisión.
- Modelo de las 7 S de McKinsey: emplea los 7 elementos que empiezan por S en inglés para gestionar.
- Enfoque operativo: se centra en desarrollar la ciencia y la teoría de la gestión.
Planificación de la gestión
En este capítulo, aprenderás a:- Comprender las distintas definiciones de planificación
- Explicar la naturaleza de la planificación.
- Distinguir los distintos tipos de planes.
Planificar consiste en salvar la distancia entre donde estás ahora y donde quieres estar en el futuro. En otras palabras, es «mirar hacia delante y relacionar lo que sucede hoy con las posibilidades de mañana». Es decidir de antemano qué hacer, cómo y cuándo hacerlo y quién se encarga de cada tarea. Una buena planificación minimiza el riesgo y garantiza que los recursos se utilicen con eficiencia y eficacia.
La planificación y el control son inseparables. La planificación consiste en definir los objetivos de la organización y desarrollar estrategias para alcanzarlos. El control consiste en fijar estándares de desempeño y comparar los resultados reales con los previstos. Sin planificación, el control no tiene sentido. Si no sabes adónde quieres ir, no puedes determinar si vas en la dirección correcta. La planificación da a la organización el enfoque y el rumbo que necesita. Por eso, es un requisito previo para el control.
Definiciones de planificación
En pocas palabras, planificar es decidir de antemano qué acción tomar, cómo y cuándo realizarla y quién debe participar. Supone anticipar el futuro y elegir deliberadamente la línea de actuación.
Según Peter Drucker, «la planificación es un proceso continuo que consiste en tomar de manera sistemática decisiones empresariales presentes que implican riesgos, con el mayor conocimiento posible de sus efectos futuros, organizar sistemáticamente los esfuerzos necesarios para ejecutarlas y medir sus resultados frente a las expectativas mediante un sistema organizado de retroalimentación».
En palabras de George R. Terry, «la planificación consiste en seleccionar y relacionar hechos, y en formular y utilizar supuestos sobre el futuro para imaginar y formular las actividades que se consideran necesarias para obtener los resultados deseados». Por tanto, al planificar como gerente, utilizas hechos y supuestos razonables y tienes en cuenta las restricciones pertinentes. Después decides qué actividades son necesarias, cómo realizarlas y cómo contribuirán a los resultados deseados.
La definición de Dalton E. McFarland tiene en cuenta el carácter cambiante del entorno. Define la planificación de la siguiente manera:
«La planificación es un concepto de la función directiva que engloba la capacidad de anticipar, influir y controlar la naturaleza y el rumbo del cambio».
Según Heinz Weihrich y Harold Koontz, «planificar implica elegir la misión, los objetivos y las acciones para alcanzarlos. Exige tomar decisiones, es decir, elegir entre distintas líneas de actuación futuras». Así, planificar implica definir los objetivos de la organización y decidir cuál es la mejor manera de alcanzarlos. Supone mirar hacia delante y relacionar lo que sucede hoy con las posibilidades de mañana.
Naturaleza de la planificación
La planificación es el proceso de diseñar las actuaciones futuras de una organización para alcanzar metas concretas. A continuación se describe su naturaleza.
Naturaleza de la planificación
La planificación se orienta a los objetivos
La planificación sirve para alcanzar las metas u objetivos establecidos. Solo tiene valor si contribuye de manera positiva a alcanzar los resultados deseados. Para planificar con eficacia, es esencial contar con objetivos bien definidos.
La planificación es un proceso intelectual o racional
Como gerente, la planificación te exige usar la imaginación, la creatividad y el análisis para abordar situaciones problemáticas. También exige previsión y buen criterio. Por eso puede considerarse el resultado de un proceso intelectual o racional.
La planificación es una función primaria
La planificación es la primera actividad del proceso de gestión. Las demás funciones, es decir, la organización, la dotación de personal, la dirección y el control, solo se pueden realizar con eficiencia si se han planificado correctamente. Por lo tanto, la planificación precede a todas las demás funciones de gestión.
La planificación abarca toda la organización
La planificación se realiza en toda la organización. Es esencial en todos los niveles de gestión. La alta dirección prepara planes a largo plazo para alcanzar los objetivos generales de la organización. Los mandos intermedios formulan planes departamentales y funcionales a medio plazo, mientras que los supervisores de primera línea preparan planes operativos y a corto plazo. El alcance, la amplitud y la naturaleza de la planificación suelen variar según el nivel de gestión.
La planificación mira al futuro
Planificar consiste ante todo en anticipar el futuro. Prever tendencias y prepararse para ellas forma parte del proceso. Por eso, hacer previsiones acertadas es esencial para planificar.
La planificación es un proceso continuo
La planificación continúa mientras exista la organización. Los planes pueden actualizarse, modificarse o sustituirse. Cuando una situación exige un conjunto totalmente nuevo de objetivos, se crean planes que sustituyen a los anteriores. Los planes cambian o se ajustan, pero la planificación nunca se abandona.
La planificación es un proceso integrado
Los planes elaborados en los distintos niveles dependen unos de otros y guardan relación entre sí. La alta dirección elabora planes estratégicos. A partir de ellos, los mandos intermedios desarrollan planes tácticos. A su vez, los niveles inferiores elaboran planes operativos basados en los tácticos. Los planes forman así una jerarquía en la organización. Aunque se elaboren en niveles distintos, deben estar en consonancia con los objetivos de la empresa. Pueden ser a largo o a corto plazo. Sea cual sea el plazo, deben coordinarse bien para que la organización alcance sus objetivos dentro del periodo establecido.
Planificación y niveles de gestión
Planes estratégicos
Estos planes están diseñados para alcanzar objetivos estratégicos. Son planes generales que indican cómo asignar los recursos y qué prioridades y acciones hacen falta para alcanzar dichos objetivos. Fijan los objetivos generales de la organización y analizan los distintos factores del entorno que la afectan. La tabla siguiente describe ocho áreas principales para los objetivos estratégicos.
| Áreas principales | Descripción |
| Posición en el mercado | Cuota deseada en los mercados actuales y nuevos, incluidas las áreas donde hacen falta nuevos productos y los objetivos de servicio destinados a fidelizar a los clientes. |
| Innovación | Innovaciones en los productos o servicios y en las habilidades y actividades necesarias para ofrecerlos. |
| Recursos humanos | Disponibilidad, desarrollo y desempeño de los gerentes y otros integrantes de la organización. Actitudes y desarrollo de habilidades de los empleados. Relaciones sindicales, si las hay. |
| Recursos financieros | Fuentes de capital y forma de utilizarlo. |
| Recursos físicos | Instalaciones físicas y modo de utilizarlas para producir bienes y prestar servicios. |
| Productividad | Uso eficiente de los recursos para obtener resultados. |
| Responsabilidad social | Responsabilidades en ámbitos como la atención a la comunidad y el mantenimiento de una conducta ética. |
| Requisitos de rentabilidad | Nivel de rentabilidad y otros indicadores de salud financiera. |
Los planes estratégicos se aplican a toda la organización. Por lo general, los elabora la alta dirección en consulta con el consejo de administración y los mandos intermedios. Suelen abarcar un periodo largo, normalmente de tres años o más. Los gerentes que los elaboran trabajan en un entorno incierto y deben formular supuestos sobre las amenazas y oportunidades futuras. Necesitan mucha información, en especial sobre cómo evolucionará el entorno externo.
Planificación estratégica de la plantilla
Una de las actividades más importantes de una organización es planificar sus necesidades de personal, en especial las de alta dirección y personal técnico clave. Hoy en día, toda organización cuenta con algún tipo de plan de sucesión y desarrollo para puestos directivos. Estos planes permiten identificar futuras necesidades de personal y posibles candidatos para distintos puestos, y preparar a los seleccionados para ocupar cargos superiores. Solo unas pocas organizaciones se valen del análisis cuantitativo para formular estos planes. Aunque algunos gerentes lo consideran demasiado detallado y complejo, puede hacer muy eficaz el proceso de planificación de la sucesión y el desarrollo.
La planificación estratégica de la plantilla es una disciplina de la función de planificación que ayuda a la organización a identificar y atender las necesidades de personal de sus planes y estrategias empresariales. Produce dos resultados principales:
- Estrategias de dotación de personal Son los planes a largo plazo de la organización para cubrir sus necesidades de personal. Proporcionan un marco a largo plazo para tomar decisiones a corto plazo.
- Planes de dotación de personal Describen las medidas concretas de dotación de personal que adoptará la organización a corto plazo, como contrataciones y ascensos. Deben ser compatibles con las estrategias de dotación de personal.
Para que la planificación estratégica de la plantilla funcione, la organización debe definir bien sus necesidades futuras de personal. Debe determinar en qué niveles hace falta personal y qué habilidades se requieren. Además, debe identificar el personal disponible en la actualidad y hacer una proyección de su disponibilidad futura. También debe calcular la diferencia entre la «oferta» y la «demanda» de personal. Este análisis es cuantitativo y preciso, y exige formular supuestos sobre la rotación prevista, las jubilaciones, los ascensos y otros movimientos de personal. Una vez detectadas las carencias y los excedentes, los gerentes pueden adoptar las medidas necesarias para corregirlos.
Planes tácticos
Su objetivo es alcanzar metas tácticas o a corto plazo. Respaldan la ejecución de los planes estratégicos. En esencia, indican qué acciones deben emprender los departamentos principales y sus unidades para ejecutar un plan estratégico. Se ocupan más de llevar a cabo el trabajo que de decidir qué hacer. Por eso, son esenciales para el éxito de los planes estratégicos.
Si ocupas un puesto intermedio, elaborarás planes tácticos. Puedes consultar a los gerentes de niveles inferiores antes de ultimarlos y comunicarlos a la alta dirección. Frente a los planes estratégicos, cubren un plazo más breve, normalmente de 1 a 3 años. Como responsable de la planificación táctica, afrontas mucha menos incertidumbre y riesgo que quien elabora los planes estratégicos. También necesitas menos información y puedes obtener la mayor parte de ella de fuentes internas.
Planes operativos
Los planes operativos determinan los pasos necesarios para alcanzar metas tácticas. Se formulan en términos concretos y cuantitativos y guían al responsable del departamento en las operaciones diarias. Los elaboran los gerentes de niveles inferiores. Suelen abarcar menos de un año, como unos meses, unas semanas o incluso unos días. Precisan qué hay que lograr en periodos breves para alcanzar las metas operativas. Los gerentes que los elaboran trabajan en un entorno relativamente previsible. Por eso, el riesgo es menor que al elaborar planes tácticos. Casi toda la información necesaria puede obtenerse dentro de la organización. Si no se logran las metas operativas, tampoco se alcanzarán las tácticas ni las estratégicas. De ahí que los planes operativos sean necesarios para el éxito de los planes tácticos y estratégicos.
Planes según la frecuencia de uso
Los planes también pueden clasificarse según la frecuencia con que se utilizan. Hay dos tipos: planes de uso único y planes permanentes.
Planes de uso único
Un plan de uso único persigue un objetivo concreto y está diseñado para una situación singular que no se repite. Una vez alcanzado el objetivo, el plan deja de utilizarse. Es, por tanto, un plan que se emplea una sola vez y responde a decisiones no programadas de los gerentes. Estas decisiones son soluciones específicas para problemas atípicos o poco habituales, a las que se llega sin un proceso estructurado y definido.
Los principales planes de uso único son los programas, los presupuestos y los proyectos.
Programas
Los programas son planes de uso único a gran escala que coordinan un conjunto complejo de actividades para alcanzar objetivos importantes que no se repiten. Son esquemas concretos o bien definidos destinados a lograr objetivos específicos. Indican con claridad qué pasos hay que dar, qué recursos se usarán, cuánto tiempo hay para terminar el trabajo y quién debe hacer cada tarea y cómo. Sirven de guía en las operaciones diarias. Se orientan a la acción y a los resultados, y ayudan a que la organización funcione con fluidez y eficiencia.
Presupuestos
Un presupuesto expresa numéricamente los resultados esperados en un periodo futuro. Es un plan de acción o una guía para alcanzar un objetivo concreto. Puede expresarse en términos financieros, unidades de producto, horas de trabajo, horas de máquina o cualquier otra unidad cuantificable.
Por lo general, un presupuesto cuantifica el plan y establece la meta de las operaciones reales. Indica los recursos financieros necesarios para sostener las actividades del programa. Muchas organizaciones lo utilizan como base para planificar y coordinar otras actividades.
Proyectos
Un proyecto se parece a un programa, pero es más pequeño y menos complejo. Puede formar parte de un programa o ser un plan de uso único e independiente. Ayuda a asignar tareas con precisión, controlar el plan de manera eficaz y facilitar su ejecución.
Planes permanentes
Los planes permanentes contienen acciones concretas para afrontar situaciones recurrentes. Los planes de uso único se aplican a situaciones singulares, mientras que los permanentes se usan para situaciones a las que un gerente puede enfrentarse habitualmente.
Caso práctico: políticas y procedimientos de compras de IBM
Integridad y normas éticas. Por política, IBM actúa de manera justa y ética en sus relaciones con proveedores y otros socios comerciales. Si esta política se ve comprometida, el asunto puede comunicarse a la Oficina de Mediación Global de Compras de IBM (800-233-3073). Los problemas se resuelven con prontitud, atención, respeto y confidencialidad.
Reciprocidad IBM se opone a los acuerdos de compra recíproca porque pueden interferir en su objetivo de adquirir bienes y servicios con el mejor precio, la mejor calidad y tecnología, y plazos de entrega rápidos.
Confidencialidad IBM considera privadas y confidenciales sus relaciones comerciales con proveedores actuales y potenciales. Trata responsablemente la información que recibe de sus proveedores y espera el mismo trato por su parte. Además, no desea recibir información confidencial de un proveedor hasta que ambas partes hayan firmado un acuerdo de confidencialidad.
Patentes IBM no vulnera deliberadamente los derechos de patente de otras empresas. Por el contrario, exige una garantía de indemnización por infracción de patentes para todos los materiales que adquiere. IBM examina ideas e invenciones con personas ajenas a la organización y, si es necesario, contrata a entidades externas para desarrollar productos especiales. En estos casos, deben celebrarse de antemano los acuerdos contractuales pertinentes.
Programa de diversidad de proveedores IBM se compromete a ofrecer oportunidades a personas de distintos orígenes étnicos, mujeres, personas con discapacidades físicas y otros colectivos para que participen en todas las áreas de sus actividades de compras, marketing y contratación. Con ello, busca contar con una base diversa de proveedores.
Regalos y gratificaciones Los empleados de IBM y sus familiares no pueden aceptar regalos de proveedores actuales o potenciales. Los empleados solo pueden aceptar regalos de hasta 25 dólares estadounidenses.
Comidas y atenciones de negocios Los empleados de IBM que tratan con proveedores pueden aceptar atenciones habituales de negocios, como comidas y entretenimiento. Los gastos deben ser razonables y no infringir la ley ni las prácticas comerciales conocidas de los proveedores. También se espera que los empleados correspondan de manera similar a sus proveedores y que, con el tiempo, repartan los gastos por igual.
Conducta adecuada en las instalaciones de IBM Se espera que todas las personas que estén en las instalaciones de IBM se comporten de manera profesional y adecuada al entorno empresarial. Entre los ejemplos de conducta inadecuada están encontrarse bajo los efectos del alcohol, consumir drogas ilegales o sustancias controladas salvo para fines médicos autorizados, portar cualquier tipo de arma, y acosar, amenazar o comportarse de forma violenta con otras personas.
Los planes permanentes responden a decisiones programadas de los gerentes. Estas decisiones ofrecen soluciones a problemas habituales y se toman siguiendo reglas, procedimientos o hábitos. Agilizan la toma de decisiones y permiten tratar situaciones similares de manera uniforme. Como los planes permanentes fijan de antemano la línea de actuación, permiten delegar autoridad. Al definir con claridad cada curso de acción, eliminan la necesidad de una supervisión continua. También sirven de referencia inmediata para la dirección, pues indican qué hacer en cada situación.
Los tres tipos principales de planes permanentes son las políticas, los procedimientos y las reglas.
Políticas
Una política es la forma más general de plan permanente. Fija el marco amplio dentro del cual se espera que actúen los integrantes de la organización para alcanzar sus objetivos. No indica qué acciones concretas se deben tomar, sino que marca sus límites generales. Señala la dirección en la que la alta dirección quiere orientar los esfuerzos del personal. Las políticas suelen ser flexibles y de alcance amplio.
Procedimientos
Un procedimiento es una secuencia de pasos que se deben seguir, en orden, para alcanzar un objetivo. Es más específico que una política porque indica los pasos aplicables en determinadas circunstancias. Los procedimientos guían la acción y detallan cómo se realizan las actividades. Los procedimientos consolidados y formalmente establecidos suelen llamarse procedimientos operativos estándar (SOP, por sus siglas en inglés). Garantizan que se actúe de manera uniforme. Las políticas suelen ser generales, mientras que los procedimientos dan instrucciones detalladas sobre qué hacer en cada paso. Así ayudan a simplificar y agilizar el trabajo administrativo.
Reglas
Las reglas son el tipo más sencillo de plan permanente. Una regla dice qué se debe o no se debe hacer en una situación determinada. A diferencia de los procedimientos, las reglas no enumeran pasos. Prescriben exactamente lo que se exige o se prohíbe. Por eso son planes rígidos y precisos, que no admiten desviaciones y dejan muy poco margen de flexibilidad. Ayudan a garantizar que el personal se comporte del modo esperado y hacen previsibles sus acciones. Regulan el funcionamiento cotidiano mediante instrucciones detalladas.
Los distintos tipos de planes de uso único y permanentes pueden ordenarse en una jerarquía. Como muestra la figura siguiente, los objetivos de la organización son la base de los planes estratégicos, de los que se derivan los planes tácticos y operativos. Estos se convierten en planes permanentes y de uso único más acotados y detallados.
Planes según el plazo
Los planes de una organización no deben extenderse más allá de los plazos establecidos. Según su horizonte temporal, pueden clasificarse en tres tipos: planes a largo, medio y corto plazo.
Jerarquía de los planes
Planes a largo plazo
Son los planes estratégicos de la organización y abarcan más de cinco años. Parten de la visión que definieron los fundadores o la alta dirección. Establecen objetivos amplios y procedimientos para alcanzarlos.
Planes a medio plazo
Mientras que los planes a largo plazo orientan a la organización, los planes a medio plazo especifican qué actividades se deben realizar. Por lo general, abarcan de uno a cinco años. Definen las actividades de la organización y orientan a los mandos intermedios. Cuando una gran incertidumbre dificulta definir bien los planes a largo plazo, la planificación se centra en el medio plazo, ya que sus horizontes más breves hacen que los resultados sean más seguros y predecibles.
Planes a corto plazo
Estos planes suelen abarcar hasta un año. Orientan a los gerentes de niveles inferiores en las actividades diarias de la organización. Se ocupan de las actividades concretas necesarias para alcanzar los objetivos generales de la planificación a largo plazo. Indican al gerente qué debe hacer, cómo, dónde y cuándo hacerlo, y con qué recursos cuenta para la tarea. Así ayudan a aprovechar mejor el personal y otros recursos en el futuro inmediato.
Además de los planes descritos, una organización puede elaborar planes específicos y planes de orientación general. Los primeros tienen objetivos claros y no dejan lugar a dudas. Por ejemplo, si un gerente quiere aumentar las ventas de su empresa un 10% en un año, podría establecer procedimientos, asignaciones presupuestarias y calendarios de actividades específicos para alcanzar ese objetivo. Esto constituye un plan específico. Para ser eficaz, necesita un entorno seguro y predecible, algo que a menudo no existe. Si hay mucha incertidumbre y la dirección necesita flexibilidad para reaccionar a cambios inesperados, convienen los planes de orientación general. Fijan directrices generales y dan un rumbo a los gerentes sin imponerles medidas concretas. En lugar de exigir una reducción de costos del 5% y un aumento de ingresos del 10% en seis meses, un plan de orientación general podría plantear un aumento de las ganancias empresariales en un margen amplio, por ejemplo, del 10% al 15% en los seis meses siguientes. Estos planes ofrecen flexibilidad, pero no fijan objetivos tan definidos como los específicos.
Resumen:
- Planificar implica anticipar el futuro y elegir deliberadamente la línea de actuación.
- La planificación se caracteriza por lo siguiente:
- Orientada a los objetivos
- Un proceso intelectual
- Una función primaria
- Presente en toda la organización
- Con visión de futuro
- Un proceso continuo
- Un proceso integrado
- Tipos de planes:
- Planes estratégicos
- Planes tácticos
- Planes operativos
- Los planes también se clasifican por su frecuencia de uso:
- Planes de uso único: programas, presupuestos y proyectos
- Planes permanentes: políticas, procedimientos y reglas
-
Los planes también se clasifican según su plazo:
- Planes a largo plazo
- Planes a medio plazo
- Planes a corto plazo
Organización, dotación de personal y control
En este capítulo, aprenderás a:- Comprender las definiciones de organización, dotación de personal y control
- Comprender el proceso y los beneficios de la organización, la dotación de personal y el control
Quienes saben aprovechar sus recursos pueden hacer funcionar con eficiencia cualquier diseño o estructura organizativa. Como gerente, debes crear las condiciones para que los empleados utilicen eficazmente los recursos de la organización y alcancen los objetivos. Debes ayudarles a comprender por qué es necesario colaborar para completar el trabajo. Los empleados deben entender sus funciones y responsabilidades y trabajar juntos para alcanzar los objetivos de la organización. Esto se aplica a cualquier organización, sea una empresa, una administración pública o un equipo de fútbol. Para que una persona entienda su papel, debes darle objetivos verificables y explicarle con claridad sus tareas principales. También debes precisar su autoridad y sus responsabilidades. Así sabrá qué debe hacer para alcanzar las metas y los objetivos de la organización. Además, debes proporcionarle la información y las herramientas necesarias para cumplir su función con eficacia. Organizar consiste, por tanto, en diseñar y mantener una estructura formal de funciones y puestos.
Definiciones de organización
Según Stephen P. Robbins y Mary Coulter, organizar consiste en «determinar qué tareas deben realizarse, quién debe hacerlas, cómo agruparlas, quién informa a quién y dónde deben tomarse las decisiones».
Por tanto, organizar implica decidir cuestiones importantes y cambiantes: qué tareas deben hacerse, quién las hará, con qué criterio se agruparán, quién informa a quién y quién debe tener autoridad para tomar decisiones.
L. A. Allen definió la organización como «el proceso de identificar y agrupar el trabajo que se debe realizar, definir y delegar la responsabilidad y la autoridad, y establecer relaciones para que las personas trabajen juntas con la máxima eficacia en el logro de los objetivos».
Según esta definición, la organización es una función de gestión que implica asignar funciones, agrupar tareas, delegar autoridad y responsabilidades y distribuir recursos para ejecutar un plan concreto con eficiencia.
En resumen, organizar significa agrupar de forma lógica las actividades y los recursos.
Beneficios de la organización
Una organización eficaz aporta muchas ventajas a la entidad:
- Organizar te ayuda a entender con claridad qué tareas debes realizar.
- Organizar facilita la planificación y el control al establecer quién rinde cuentas y cuál es la línea de autoridad apropiada.
- Organizar crea canales de comunicación y facilita así la toma de decisiones y el control.
- Organizar ayuda a mantener una secuencia lógica en las actividades de trabajo. Así, te resulta más fácil completar las tareas junto con tus equipos.
- Organizar ayuda a utilizar los recursos con eficiencia y a evitar conflictos y esfuerzos duplicados.
- Organizar permite coordinar actividades de distinta naturaleza y favorece relaciones armoniosas entre quienes participan en ellas.
- Organizar te ayuda a enfocar los esfuerzos de modo que las tareas se relacionen de manera lógica y eficiente con un objetivo común.
La dotación de personal consiste en cubrir los puestos de la organización y mantenerlos cubiertos. Facilita el logro de los objetivos de la organización al invitar a presentar candidaturas a personas con objetivos compatibles y seleccionarlas. Para dotar de personal, debes tener en cuenta factores internos de la empresa como las políticas de personal, el clima organizacional y el sistema de evaluación. Las necesidades de personal también cambian según el entorno externo. Por ejemplo, los cambios tecnológicos pueden hacer necesario contratar personas capaces de trabajar en un entorno con grandes exigencias tecnológicas.
La dotación de personal influye en otras funciones de gestión, como la dirección y el control. Por ejemplo, en la cultura actual de trabajo en equipo, es importante seleccionar y formar gerentes que sean buenos líderes, capaces de lograr que las personas colaboren y alcancen los objetivos de la organización. Asimismo, elegir gerentes competentes mejora el control en la organización.
Una vez determinadas las necesidades de personal, puede ser necesario reclutar a varios candidatos. Esto implica atraer a personas calificadas para cubrir los puestos de la organización.
Control
El control es una función esencial de la gestión en cualquier organización. Sin él, el proceso de gestión está incompleto y, en ocasiones, carece de utilidad. El proceso incluye la planificación, la organización, la dotación de personal y el control. La planificación fija los objetivos del gerente. La organización establece la estructura de la entidad al decidir cómo y dónde se incorporarán los empleados y qué responsabilidades asumirán para alcanzar los objetivos previstos. La dotación de personal consiste en situar a la persona adecuada en el puesto adecuado. La función de control se encarga de que la planificación, la organización, la dotación de personal y la dirección permitan alcanzar los objetivos de la organización. En otras palabras, el control ayuda a medir el progreso real y compararlo con el plan establecido.
El término «control» tiene significados distintos según el contexto. En la gestión, se refiere a evaluar el desempeño y aplicar medidas correctivas para alcanzar los objetivos de la organización. Algunas personas confunden el control con la supervisión. La supervisión es parte del control y ayuda a detectar desviaciones respecto de los estándares de desempeño establecidos.
El concepto moderno de control prevé un sistema que registra lo que ha sucedido en el conjunto de la empresa, identifica las causas y proporciona datos para que la dirección adopte medidas correctivas si hay desviaciones del plan. También permite identificar tendencias en los costos, los mercados y otros aspectos de la empresa, y sirve de guía para las acciones futuras.
El control garantiza que lo que se hace coincida con lo previsto. Deben ejercerlo todas las personas de la organización, desde el nivel más alto hasta la primera línea. Existe la idea equivocada de que es responsabilidad exclusiva de la cúpula. Esto se debe a que muchos gerentes consideran que el control, la disciplina y la supervisión son lo mismo. Otras personas lo perciben como una supervisión estricta. Para que el control contribuya a mejorar la organización, hay que disipar estos malentendidos.
Según Robert J. Mockler, «el control de gestión es un esfuerzo sistemático por establecer estándares de desempeño acordes con los objetivos de planificación, diseñar sistemas de retroalimentación de información, comparar el desempeño real con los estándares fijados, determinar si existen desviaciones y medir su importancia, y adoptar las medidas necesarias para garantizar que todos los recursos de la empresa se utilicen de la manera más eficaz y eficiente posible para alcanzar sus objetivos».
Resumen:
- Organizar implica saber qué tareas deben hacerse, quién las hará, con qué criterio se agruparán, quién informa a quién y quién tiene autoridad para tomar decisiones.
- La dotación de personal consiste en cubrir los puestos de la organización y mantenerlos cubiertos.
- El control vela por que la planificación, la organización, la dotación de personal y la dirección conduzcan al logro de los objetivos de la organización.