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Formación para el título MBA Leadership™ Degree
Introducción al liderazgo
En este capítulo, aprenderás a:- Comprender la definición y el significado del liderazgo.
Una persona puede ser un gerente eficaz, buen planificador y administrador organizado, y carecer de la capacidad de motivar propia de un líder. Otra puede ser un líder eficaz, capaz de inspirar entusiasmo y entrega, pero carecer de las habilidades gerenciales para encauzar la energía que despierta. Ante los retos del entorno empresarial dinámico actual, la mayoría de las organizaciones valoran especialmente a los gerentes que también tienen habilidades de liderazgo.
Definición y significado del liderazgo
Harold Koontz y Heinz Weihrich definieron el liderazgo como el arte o el proceso de influir en las personas para que se esfuercen de forma voluntaria y entusiasta por alcanzar las metas del grupo. En otras palabras, es la capacidad de persuadir a otras personas para que trabajen con entusiasmo en pos de objetivos definidos. Es el factor humano que une al grupo y lo motiva a perseguir sus metas. Los líderes ayudan al grupo a alcanzarlas aprovechando al máximo sus capacidades.
A partir de la definición anterior, pueden señalarse las siguientes características del liderazgo:
- El liderazgo consiste en ejercer influencia sin coacción para orientar los objetivos del grupo o de la organización y motivar conductas que contribuyan a alcanzarlos.
- Es un proceso en el que se ejerce influencia sobre otras personas.
- En el liderazgo intervienen otras personas, sean empleados o seguidores, cuyo grado de disposición a aceptar indicaciones contribuye a definir la posición del líder.
- Implica tener autoridad y responsabilidad para decidir cómo proceder y responder por el éxito o fracaso en el logro de los objetivos acordados.
- El liderazgo implica una distribución desigual del poder entre el líder y los miembros del grupo. Los miembros tienen poder para influir de distintas formas en las actividades del grupo y lo ejercen. Aun así, el líder suele tener más poder.
Métodos para formar líderes eficaces
La clave del éxito de una organización está en contar con gerentes capaces de inspirar a sus subordinados para que tengan un desempeño extraordinario. Se ha investigado mucho para describir al «buen gerente» e identificar y medir los rasgos deseables. La mayoría de los gerentes exitosos utilizan los siguientes métodos para sacar lo mejor de sus subordinados.
- Aplicar correctamente la gestión por objetivos: La gestión por objetivos es una técnica muy eficaz para establecer metas específicas y exigentes. Al definir metas claras, específicas y exigentes, los gerentes orientan a sus subordinados. También pueden ayudarlos si encuentran problemas.
- Ofrecer a los empleados un trabajo significativo e interesante: Los subordinados tienen un deseo inherente de logro. Los gerentes deben darles un trabajo interesante y exigente y recompensarlos cuando realicen bien una tarea. A medida que adquieran experiencia y dominen su trabajo, deben asignarles mayores responsabilidades.
- Centrarse en mejorar las habilidades de comunicación: Los gerentes deben eliminar las principales barreras para una comunicación eficaz. Al dar instrucciones, deben expresarse con claridad, precisión y sin ambigüedad. El líder debe saber comunicarse y escuchar. Si escucha bien, podrá comprender las inquietudes de los empleados y atenderlas de forma adecuada. Otro aspecto importante es la retroalimentación. Los gerentes deben dar a sus subordinados las observaciones que necesitan para mejorar su desempeño.
- Aplicar una evaluación eficaz del desempeño de los subordinados: El gerente debe determinar qué tan bien ha trabajado el subordinado. Debe comparar el desempeño real con los resultados deseados. La evaluación del desempeño debe recompensar y reforzar el buen desempeño, señalar las áreas problemáticas y mostrar a los subordinados cómo mejorar.
- Delegar adecuadamente la autoridad y la responsabilidad: El gerente debe dar a los subordinados la autoridad y la responsabilidad necesarias para realizar la tarea asignada. Su motivación aumenta si se les asignan mayores responsabilidades o tareas que consideran importantes.
- Formar un equipo: El gerente debe procurar que cada integrante del equipo entienda su función y responsabilidades. También debe explicar a los empleados la misión de la organización y la forma en que cada subordinado contribuye a su rentabilidad. Debe hacerles sentir que forman parte de un equipo.
- Usar procedimientos estándar para tomar decisiones eficaces: El gerente debe asegurarse de que las decisiones sean acertadas, se tomen a tiempo y sean aceptadas por los empleados. Para ello, debe establecer procedimientos de toma de decisiones.
- El liderazgo es la capacidad de persuadir a otras personas para que trabajen con entusiasmo en pos de objetivos definidos.
- El liderazgo supone poner en práctica determinados valores.
- Una persona puede ser un gerente eficaz, buen planificador y administrador organizado, pero carecer de la capacidad de motivar propia de un líder.
- Otra persona puede ser un líder eficaz, capaz de inspirar entusiasmo y entrega, pero carecer de las habilidades gerenciales para encauzar la energía que despierta en los demás.
Elementos clave del liderazgo
En este capítulo, aprenderás a:- Comprender los elementos clave del liderazgo.
Estudio de caso: desarrollo de líderes en Infosys
Los fundadores de Infosys querían construir una organización duradera, capaz de operar incluso en condiciones de incertidumbre. Con ese objetivo, el presidente de Infosys, Narayana N.R. Murthy, creó un órgano asesor denominado Management Council, encargado de tomar decisiones estratégicas para la empresa. Observó que, en las reuniones del consejo, los empleados jóvenes más destacados se mostraban reacios a hacer propuestas. Al indagar, Murthy descubrió que tenían muchas buenas ideas, pero dudaban en intervenir por temor a intimidar a sus superiores. Esto preocupó a Narayana Murthy, que decidió crear un instituto de liderazgo para ayudar a los empleados prometedores de todos los niveles a convertirse en líderes. También les ofrecería la oportunidad de contribuir a definir el futuro de Infosys.
El Infosys Leadership Institute (ILI) se creó a principios de 2001 para ayudar a los empleados prometedores de Infosys a convertirse en buenos líderes. Infosys buscaba responder a los siguientes desafíos concretos:
- Ayudar a las personas a gestionar el extraordinario crecimiento de la empresa.
- Preparar a los empleados de Infosys para la complejidad del mercado y el dinamismo del entorno externo.
- Crear más valor para los clientes mediante el liderazgo de opinión en el sector.
- Retroalimentación de 360 grados
- Tareas de desarrollo
- Talleres sobre la cultura de Infosys
- Relaciones de desarrollo
- Formación en habilidades de liderazgo
- Programas intensivos de retroalimentación
- Aprendizaje sistémico de procesos
- Aprendizaje mediante la acción
- Empatía con la comunidad
Retroalimentación de 360 grados: Este método recaba sistemáticamente información sobre el desempeño y las capacidades de una persona a partir de sus pares, subordinados directos, gerentes y clientes internos y externos. La retroalimentación se utiliza para elaborar planes individuales de desarrollo personal (PDP). Sirven de guía para adquirir nuevas habilidades y mejorar las existentes. El ILI asigna a cada persona un miembro de su equipo docente para ayudarla a diseñar y aplicar su plan.
Elementos del liderazgo
El primer elemento del liderazgo es usar el poder de manera responsable. El poder es el control que puede ejercer sobre otras personas, es decir, la capacidad de influir en su comportamiento. En las organizaciones, los líderes suelen recurrir a algunas o a todas las cinco fuentes principales de poder.
El segundo elemento del liderazgo es su capacidad de comprender a las personas en profundidad. Conocer las teorías de la motivación, las distintas fuerzas motivadoras y la naturaleza de un sistema de motivación es insuficiente. También debe saber aplicar ese conocimiento a las personas y situaciones. Si comprende los elementos de la motivación, podrá usar su mayor comprensión de la naturaleza e intensidad de las necesidades humanas para encontrar cómo satisfacerlas y conseguir los resultados deseados.
El tercer elemento es la capacidad de inspirar a sus seguidores para que realicen una tarea lo mejor posible. Aunque los superiores pueden inspirar a sus subordinados mediante distintos incentivos, su propio comportamiento tiene un efecto motivador más fuerte. Su carisma y su personalidad pueden despertar lealtad, entrega y un fuerte deseo de seguir sus indicaciones. En tal situación, los seguidores también ofrecen al líder un apoyo incondicional, más allá de satisfacer sus propias necesidades.
El cuarto elemento se refiere al estilo que adopta como líder y a su efecto en el clima de trabajo del grupo o de la organización. La intensidad de la motivación depende de las expectativas, las recompensas percibidas, la tarea que debe realizarse y otros factores del clima laboral. El comportamiento del líder influye considerablemente en estos factores, por lo que se ha investigado mucho este aspecto. Muchos especialistas en gestión consideran que el buen liderazgo resulta de comprender la psicología de las relaciones interpersonales. Dado que la principal función de los gerentes es diseñar y mantener un entorno que permita alcanzar los objetivos de la organización, un buen gerente que ejerce el liderazgo debe tratar de que el trabajo de casi todos los miembros sea más productivo y satisfactorio, comprendiendo motivaciones de fondo como el estatus, el poder, el dinero o el orgullo y procurando satisfacerlas.
En resumen, el principio fundamental del liderazgo puede formularse así: «Como las personas tienden a seguir a quienes, a su juicio, les ofrecen un medio de alcanzar sus metas personales, cuanto mejor comprendan los gerentes qué motiva a sus subordinados y cómo funcionan esas motivaciones, y cuanto más apliquen ese conocimiento a su labor gerencial, más probable será que sean líderes eficaces».
Resumen:
- Sus habilidades de liderazgo tienen cuatro elementos principales:
- la capacidad de utilizar el poder de manera eficaz y responsable,
- la capacidad de comprender que las personas se motivan por fuerzas distintas en momentos y situaciones diferentes,
- la capacidad de inspirar y
- la capacidad de actuar de un modo que fomente una cultura de trabajo armoniosa.
Teorías del liderazgo
En este capítulo, aprenderás a:- Comprender la teoría de los rasgos del liderazgo y
- Comprender también las teorías conductuales
Teoría de los rasgos del liderazgo
En la década de 1940, la mayoría de los primeros estudios sobre liderazgo intentaron determinar los rasgos de los líderes. La teoría de los rasgos fue el resultado del primer esfuerzo sistemático de psicólogos y otros investigadores por comprender el liderazgo. Sostenía que los líderes comparten ciertos rasgos de personalidad innatos. La primera teoría en este ámbito fue la del «gran hombre», que en realidad se remonta a la antigua Grecia y Roma. Según ella, los líderes nacen. Muchos investigadores han intentado identificar los rasgos físicos, mentales y de personalidad de distintos líderes. La teoría del «gran hombre» perdió buena parte de su relevancia con el auge del conductismo en psicología.
En su revisión de las teorías y la investigación sobre liderazgo, Ralph M. Stogdill constató que diversos investigadores habían relacionado rasgos concretos con la capacidad de liderazgo. Entre ellos figuran cinco rasgos físicos (como aspecto, energía y estatura), cuatro de inteligencia y aptitud, dieciséis de personalidad (como adaptabilidad, entusiasmo, agresividad y confianza en uno mismo), seis características ligadas a las tareas (como logro, empuje, iniciativa y persistencia) y nueve características sociales (como habilidades interpersonales, cooperación y capacidad administrativa).
Más recientemente, los investigadores han identificado los siguientes rasgos clave: motivación para liderar (querer dirigir sin ansiar el poder), empuje (logro, energía, ambición, iniciativa y tenacidad), honestidad e integridad, confianza en uno mismo (incluida la estabilidad emocional), capacidad cognitiva y conocimiento del negocio.
En general, estudiar el liderazgo a partir de rasgos no ha resultado muy eficaz para explicarlo. No todos los líderes poseen todos los rasgos de estas teorías, mientras que muchas personas que no son líderes sí poseen varios. El enfoque tampoco indica en qué grado debería poseer una persona un rasgo concreto. Los estudios discrepan sobre cuáles son rasgos de liderazgo y cómo se relacionan con el comportamiento del líder. La mayoría son, en realidad, patrones de conducta.
Teorías conductuales
Cuando quedó claro que los líderes eficaces no parecían compartir un conjunto concreto de rasgos distintivos, los investigadores estudiaron su comportamiento. En vez de intentar averiguar quiénes son esos líderes, trataron de determinar qué hacen: cómo delegan tareas, cómo se comunican con seguidores o empleados e intentan motivarlos, cómo realizan sus propias tareas y demás.
Esta investigación se originó en gran medida en trabajos de la Universidad de Iowa, la Universidad de Michigan y la Universidad Estatal de Ohio. También examinaremos los cuatro sistemas de gestión de Likert y la cuadrícula gerencial. Estudiaremos todo ello en los capítulos siguientes.
Resumen:
- La teoría de los rasgos sostenía que los líderes comparten ciertos rasgos innatos de personalidad.
- Cuando quedó claro que los líderes eficaces no parecían compartir un conjunto concreto de rasgos distintivos, los investigadores intentaron estudiar su comportamiento.
Estudios de Iowa y Michigan
En este capítulo, aprenderás a:- Estudios de Iowa y Michigan
- Estudios de la Universidad Estatal de Ohio
Para determinar qué estilo de liderazgo era más eficaz, Lewin y sus colegas capacitaron a los participantes para aplicar cada estilo. Después los pusieron a cargo de distintos grupos en un club de niños preadolescentes. En todos los criterios del estudio, los grupos con líderes de laissez-faire obtuvieron peores resultados que los autocráticos y democráticos. La cantidad de trabajo fue igual en los grupos autocráticos y democráticos, pero la calidad y la satisfacción del grupo fueron mayores en los democráticos. El liderazgo democrático pareció generar una buena cantidad y calidad de trabajo, además de trabajadores satisfechos.
Sin embargo, investigaciones posteriores mostraron que el liderazgo democrático a veces producía un desempeño superior al autocrático, pero en otras ocasiones el desempeño era inferior o simplemente igual. Aunque el estilo democrático parecía aumentar la satisfacción de los subordinados, no siempre generaba un desempeño superior, ni siquiera equivalente.
Estos resultados plantearon a los gerentes el dilema de qué estilo elegir. Además, muchos no están acostumbrados a actuar de forma democrática. Para ayudarles a elegir, especialmente al tomar decisiones, los especialistas Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt idearon un continuo de comportamientos de liderazgo (véase la figura siguiente).
Cómo elegir un patrón de liderazgo
El continuo muestra distintos grados de comportamiento de liderazgo, desde el enfoque centrado en el jefe en el extremo izquierdo hasta el centrado en los subordinados en el extremo derecho. Alejarse del extremo autocrático implica acercarse al democrático, y viceversa. Según Tannenbaum y Schmidt, para elegir un patrón de liderazgo, el gerente debe considerar los factores propios (por ejemplo, su comodidad con las distintas opciones), los de la situación (por ejemplo, la presión del tiempo) y los de sus subordinados (por ejemplo, su disposición a asumir responsabilidades). Los investigadores sugirieron adaptar el comportamiento a la situación a corto plazo. A largo plazo recomendaron avanzar hacia el extremo centrado en los subordinados, pues este comportamiento puede mejorar la calidad de las decisiones, el trabajo en equipo, la motivación, la moral y el desarrollo de los empleados.
Otros estudios sobre liderazgo de la Universidad de Michigan parecían confirmar que el enfoque centrado en los empleados era mucho más útil que el centrado en el trabajo o la producción. En el primero, los líderes se concentraban en formar grupos de trabajo eficaces y comprometidos con un alto desempeño. En el segundo, el trabajo se dividía en tareas rutinarias y los líderes vigilaban de cerca a los trabajadores para que siguieran los métodos establecidos y cumplieran los estándares de productividad. Aun así, el volumen de producción variaba. A veces el enfoque centrado en el trabajo producía más que el centrado en los empleados. Por tanto, no era posible extraer conclusiones definitivas y parecía necesario seguir investigando.
Estudios de la Universidad Estatal de Ohio
En 1945, un grupo de investigadores de la Universidad de Ohio inició amplios estudios sobre liderazgo. Comenzaron por identificar varios comportamientos importantes de los líderes. Luego diseñaron un cuestionario para medir el comportamiento de distintos líderes y observar factores como el desempeño y la satisfacción del grupo para averiguar qué conductas eran más eficaces. El resultado más difundido fue la identificación de dos dimensiones del comportamiento de liderazgo: «iniciación de estructura» y «consideración». La iniciación de estructura indica en qué medida el líder define su papel y el de sus subordinados para alcanzar los objetivos de la organización. Se parece al comportamiento centrado en el trabajo de los estudios de Michigan, pero abarca más funciones gerenciales, como la planificación, la organización y la dirección. Se centra principalmente en cuestiones relacionadas con las tareas. La consideración es el grado de confianza mutua entre el líder y sus subordinados y la medida en que respeta sus ideas y se preocupa por sus sentimientos. Se asemeja al comportamiento centrado en los empleados de los estudios de Michigan y pone el énfasis en las personas. Un líder orientado a la consideración suele ser cordial con sus subordinados, fomenta su participación en las decisiones y mantiene una buena comunicación en ambos sentidos.
Los estudios de Iowa y Michigan consideraban que el enfoque centrado en los empleados y el centrado en el trabajo eran extremos opuestos de un continuo. En cambio, los estudios de la Universidad Estatal de Ohio consideraron la iniciación de estructura y la consideración como dos comportamientos independientes que operaban en continuos separados. Así, un líder podía puntuar alto en ambas dimensiones, alto en una y bajo en otra o situarse en puntos intermedios. El modelo bidimensional resultaba razonable porque muchos líderes muestran iniciación de estructura y consideración. La figura presenta el enfoque bidimensional de la Universidad Estatal de Ohio.
Modelo State de comportamiento del líder
El enfoque bidimensional planteó una posibilidad interesante: como líder, puede dar importancia tanto a las tareas como a las personas. Ser considerado puede elevar la satisfacción de los subordinados y, al mismo tiempo, puede precisar los resultados que espera, de modo que también atiende a las tareas.
Sin embargo, esta teoría era demasiado simplista. Más tarde se comprobó que factores situacionales como la naturaleza de la tarea y las expectativas de los subordinados afectaban al éxito del comportamiento de liderazgo.
Resumen:
- El líder autocrático suele tomar decisiones sin involucrar a los subordinados, dicta los métodos de trabajo, les informa muy poco sobre las metas y a veces da retroalimentación negativa.
- El líder democrático o participativo incluye al grupo en las decisiones, consulta a los subordinados sobre las acciones propuestas y fomenta su participación.
- Los líderes de laissez-faire utilizan su poder en muy raras ocasiones. Dan al grupo plena libertad.
- La iniciación de estructura es la medida en que el líder define su propio papel y el de los subordinados para alcanzar los objetivos de la organización.
- La consideración es el grado de confianza mutua entre el líder y sus subordinados y la medida en que respeta sus ideas y se preocupa por sus sentimientos.
Los cuatro sistemas de gestión de Likert
En este capítulo, aprenderás a:- Comprender los distintos sistemas de gestión que introdujo Likert.
Sistemas de gestión
Sistemas de gestión – 1
También se describe como un estilo «autoritario explotador». Es un comportamiento dictatorial, en el que los gerentes toman todas las decisiones y los empleados participan poco. Son muy autocráticos, apenas confían en sus subordinados, utilizan tácticas de motivación negativas como el miedo y el castigo y conservan el poder de decisión.
Sistemas de gestión – 2
Este estilo de gestión se denomina «autoritario benevolente». Los gerentes adoptan una actitud paternalista, pero confían en sus subordinados. Admiten la comunicación ascendente hasta cierto punto y solicitan su participación. Utilizan recompensas y castigos para motivar a los empleados. Permiten que los subordinados participen en cierta medida en las decisiones, pero mantienen un control estricto de las políticas.
Sistemas de gestión – 3
El sistema de gestión 3 se denomina «consultivo». Los gerentes no confían plenamente en sus subordinados. Aun así, les piden consejo y se reservan la decisión final. El estilo incluye (i) motivar a los empleados mediante recompensas y castigos ocasionales, (ii) definir las políticas y decisiones generales en los niveles altos y dejar las decisiones concretas a los niveles inferiores, (iii) comunicarse de forma ascendente y descendente y (iv) intervenir como consultores para resolver problemas diversos.
Sistemas de gestión – 4
Este estilo de gestión se denomina «liderazgo participativo». Los gerentes de este sistema confían plenamente en sus subordinados y en sus capacidades. Siempre les piden su opinión y la aprovechan de forma constructiva. Fomentan la participación de los empleados de todos los niveles en las decisiones y utilizan la comunicación ascendente y descendente. Trabajan en grupo con sus subordinados y con otros gerentes. La participación de los empleados en actividades como fijar y alcanzar objetivos se recompensa económicamente.
Likert observó que los gerentes del sistema 4 eran los que más éxito tenían como líderes. Eran los más eficaces al fijar y alcanzar objetivos y, en general, eran más productivos. Su equipo concluyó que la alta productividad se asocia a los sistemas 3 y 4, mientras que los sistemas 1 y 2 se caracterizan por una menor producción.
Resumen:
- Likert describe al gerente eficaz como alguien que se orienta claramente a los subordinados y se apoya mucho en la comunicación para que todos los departamentos o personas trabajen en sintonía.
- Los cuatro sistemas de gestión propuestos por Likert son:
- Autoritario explotador
- Autoritario benevolente
- Consultivo
- Liderazgo participativo
La cuadrícula gerencial
En este capítulo, aprenderás a:- Comprender en detalle la cuadrícula gerencial creada por Robert Blake y Jane Mouton.
Cuadrícula de liderazgo
El eje vertical de la cuadrícula muestra el grado de interés por las personas (empleados) y el eje horizontal muestra el grado de interés por la producción. Cada eje tiene una escala del 1 al 9. Los valores más altos indican un interés mayor por la variable correspondiente. Según su interés por las personas y la producción, un gerente puede situarse en cualquier punto de la cuadrícula. La cuadrícula gerencial representa cinco estilos de liderazgo:
El estilo de liderazgo 1,1 se denomina «gestión empobrecida». Los gerentes prestan poca atención a las personas, a las tareas y a la producción. En otras palabras, ni las personas ni la producción son prioritarias y se ejerce poco liderazgo. Este estilo no aporta liderazgo en un sentido positivo, sino que adopta un enfoque de laissez-faire y recurre a las prácticas anteriores para mantener la organización en marcha.
El estilo de liderazgo 1,9 se denomina «gestión de club campestre». Da mucha importancia a las personas y poca a la producción. Los gerentes intentan crear un ambiente relajado, cordial y agradable para todos. Sin embargo, nadie se preocupa por hacer el esfuerzo necesario para alcanzar los objetivos de la empresa. Este estilo puede partir de la idea de que lo más importante para el líder es obtener la cooperación voluntaria del grupo para alcanzar altos niveles de productividad. Los subordinados suelen manifestar una gran satisfacción, pero los gerentes pueden ser considerados demasiado complacientes e incapaces de decidir.
El estilo de liderazgo 9,1 invierte las prioridades del estilo 1,9 y se denomina «gestión por autoridad y obediencia». Da mucha importancia a la producción y poca a las personas. Se orienta a la tarea y antepone la calidad de la producción a los deseos de los subordinados. Los gerentes de este tipo pueden ser leales, responsables y capaces, pero corren el riesgo de distanciarse de sus subordinados, quienes pueden limitarse a trabajar lo suficiente para evitar problemas.
El estilo de liderazgo 5,5 se denomina «gestión del hombre de la organización» o «gestión de término medio». Concede una importancia intermedia a la producción y a las personas. Los gerentes de este estilo buscan el compromiso y solo toman decisiones que los subordinados respaldan. Pueden ser fiables y mantener el statu quo, pero es poco probable que sean líderes dinámicos. También pueden tener dificultades para promover la innovación y el cambio.
El estilo de liderazgo 9,9 se denomina «gestión de equipo». Los gerentes prestan mucha atención a la producción y a la moral y satisfacción de los empleados. Creen que el interés por las personas y el interés por las tareas son compatibles. Para lograr un alto compromiso, consideran necesario explicar las tareas con cuidado y contar con el respaldo de los subordinados para las decisiones. Según Blake y Mouton, la orientación 9,9 es la más deseable.
La cuadrícula gerencial de Blake y Mouton se utiliza ampliamente para formar a gerentes. Es útil para identificar y clasificar los estilos de gestión, pero no explica por qué un gerente se sitúa en una u otra parte de la cuadrícula.
Para determinar el motivo, hay que considerar las causas subyacentes, como los rasgos personales del líder o los seguidores, la capacidad de los gerentes, el entorno empresarial y otros factores situacionales que influyen en su forma de actuar.
Resumen:
- El comportamiento gerencial depende de dos variables: el interés por las personas y el interés por la producción.
- Organizaciones de todo el mundo utilizan la cuadrícula gerencial para formar a los gerentes e identificar combinaciones de estilos de liderazgo.
- El eje vertical de la cuadrícula muestra el grado de interés por las personas (empleados) y el eje horizontal muestra el grado de interés por la producción.
Teorías situacionales o de la contingencia
En este capítulo, aprenderás a:- Comprender el enfoque de contingencia del liderazgo de Fiedler.
- Comprender los componentes de la teoría del camino-meta.
Los enfoques situacionales o de contingencia son importantes para la teoría y la práctica de la gestión. Son relevantes para usted como gerente, porque debe considerar la situación al crear un entorno propicio para el desempeño. Las teorías de la contingencia se centran en los siguientes factores.
- Requisitos de la tarea
- Expectativas y comportamiento de los compañeros
- Cultura y políticas de la organización
Enfoque de contingencia del liderazgo de Fiedler
Fred E. Fiedler sentó las bases de la investigación sobre liderazgo situacional. Junto con sus colaboradores de la Universidad de Illinois propuso una teoría de la contingencia, según la cual las personas se convierten en líderes por sus atributos personales, por factores situacionales y por las interacciones entre líderes y seguidores. Fiedler parte de que a los gerentes les cuesta cambiar el estilo que les ha dado buenos resultados. Considera que la mayoría son poco flexibles y que intentar adaptar su estilo a situaciones imprevisibles o cambiantes resulta ineficaz o inútil. Dado que los estilos son relativamente rígidos y ninguno es adecuado en todas las situaciones, un grupo solo rinde con eficacia si el estilo del gerente encaja con la situación o si se cambia la situación para ajustarla a su estilo.
A partir de sus estudios, Fiedler identificó tres dimensiones fundamentales de la situación que ayudan a elegir el estilo de liderazgo más eficaz.
Dimensiones fundamentales del liderazgo
Poder del puesto:
Es el grado en que el poder del puesto le permite, como líder, lograr que los miembros del grupo sigan sus instrucciones. En el caso de los gerentes, este poder se deriva de la autoridad que les confiere su puesto en la organización. Según Fiedler, un líder con un poder considerable por su puesto consigue seguidores más fácilmente que quien carece de ese poder.
Estructura de la tarea:
Se refiere a la medida en que se pueden definir con claridad las tareas y atribuir a las personas la responsabilidad de realizarlas. Cuando la estructura de la tarea es clara, es más fácil evaluar la calidad del desempeño de los empleados y precisar su responsabilidad con respecto al cumplimiento de la tarea.
Relaciones entre el líder y los miembros del grupo:
Se refiere al grado en que los miembros del grupo confían en usted como líder y están dispuestos a seguir sus instrucciones. Según Fiedler, la calidad de las relaciones entre el líder y los miembros es la dimensión más importante desde el punto de vista del líder, que quizá no tenga suficiente control sobre el poder del puesto ni sobre la estructura de la tarea.
Fiedler identificó dos estilos principales: (1) el orientado a la tarea, en el que el líder da importancia a las tareas que se realizan, y (2) el centrado en los empleados, en el que el líder da importancia a mantener buenas relaciones interpersonales y ganarse la simpatía de los demás.
Para saber si un líder se orientaba a las tareas o se centraba en los empleados y para medir su estilo, Fiedler empleó una técnica de evaluación innovadora. Sus hallazgos se basaron en dos fuentes: (1) las puntuaciones en la escala del compañero menos preferido (LPC), que los miembros del grupo asignan para indicar con quién preferirían menos trabajar, y (2) las puntuaciones en la escala de semejanza supuesta entre opuestos (ASO), que miden hasta qué punto el líder considera que los miembros del grupo se parecen a él. Esta última parte de la idea de que se trabaja mejor con quienes se puede establecer afinidad. La escala LPC todavía se utiliza en la investigación sobre liderazgo.
A partir de las mediciones LPC, Fiedler observó que los líderes que valoraban favorablemente a sus compañeros encontraban satisfacción al mantener buenas relaciones interpersonales. Los que los valoraban negativamente tendían a orientarse a las tareas.
El modelo de Fiedler indica que el desempeño gerencial es eficaz cuando el estilo del líder (medido por la puntuación LPC) se ajusta a la situación (determinada por tres dimensiones: el poder del puesto, la estructura de la tarea y las relaciones entre el líder y los miembros del grupo). Por ejemplo, un poder insuficiente, una estructura de la tarea poco clara y la falta de relaciones cordiales favorecen al líder orientado a la tarea. En el otro extremo, incluso en una situación favorable, con poder considerable, una tarea bien estructurada y buenas relaciones, Fiedler observó que el líder orientado a la tarea sería el más eficaz. Concluyó que el líder orientado a los empleados sería el más eficaz en situaciones intermedias entre esos dos extremos.
Teoría del camino-meta
Esta teoría fue desarrollada principalmente por Robert J. House y Terence R. Mitchell. La teoría del camino-meta intenta explicar cómo puede ayudar a sus subordinados, en calidad de líder, a alcanzar los objetivos de la organización indicándoles el mejor camino y eliminando obstáculos.
Según la teoría del camino-meta, la eficacia del liderazgo depende, primero, de definir con claridad para los subordinados los caminos para alcanzar sus metas y, segundo, de la capacidad del líder para mejorar sus posibilidades de lograrlas. En otras palabras, la teoría recomienda establecer objetivos claros y específicos para los subordinados, ayudarles a encontrar la mejor forma de trabajar y eliminar los obstáculos que les impidan alcanzar las metas fijadas.
La teoría de las expectativas fundamenta el concepto de liderazgo del camino-meta. La motivación de los empleados depende de los aspectos del comportamiento del líder que influyen en su desempeño orientado a las metas y en el atractivo relativo de esas metas para ellos. Una persona se motiva si percibe que puede alcanzar una meta mediante un desempeño eficaz. Debe poder vincular su esfuerzo con la eficacia de su desempeño y, con ello, con el logro de las metas.
La teoría de las expectativas comprende tres elementos principales: (1) expectativa esfuerzo-desempeño (la probabilidad de que los esfuerzos de los empleados alcancen el desempeño exigido), (2) expectativa desempeño-resultado (la probabilidad de que un buen desempeño conduzca a determinados resultados o recompensas) y (3) valencia (la percepción de los resultados o recompensas). La teoría del camino-meta utiliza la teoría de las expectativas para determinar cómo puede el líder hacer que alcanzar las metas de trabajo resulte más fácil o atractivo.
La teoría del camino-meta propone que se pueden emplear cuatro estilos o comportamientos de liderazgo para influir en la percepción de los subordinados sobre los caminos y las metas.
Estilos de liderazgo de la teoría del camino-meta
Liderazgo instrumental:
El liderazgo instrumental consiste en dar pautas claras a los subordinados. Usted describe los métodos de trabajo, establece los horarios, define criterios para evaluar el desempeño e indica la base de los resultados o recompensas. Corresponde al liderazgo centrado en las tareas descrito en algunos modelos anteriores.
Liderazgo de apoyo:
El liderazgo de apoyo consiste en crear un clima organizacional agradable, preocuparse por su equipo y mostrarse cordial y accesible. Se asemeja al comportamiento orientado a las relaciones o a la consideración de teorías anteriores.
Liderazgo participativo:
El liderazgo participativo implica que los subordinados intervengan en las decisiones y que se los anime a hacer sugerencias. Puede aumentar la motivación.
Liderazgo orientado al logro:
El liderazgo orientado al logro consiste en fijar metas exigentes para ayudar a los subordinados a alcanzar el mejor desempeño posible. En este caso, usted confía mucho en ellos.
A diferencia de la teoría de Fiedler, la del camino-meta propone que el mismo líder emplea estos cuatro estilos en situaciones diferentes. Además de las variables de la teoría de las expectativas, otros factores situacionales contribuyen a un liderazgo eficaz: (1) las características de los subordinados, como sus necesidades, confianza y capacidades, y (2) el entorno de trabajo, que incluye la tarea, el sistema de recompensas y las relaciones con los compañeros (véase la figura siguiente).
La teoría del camino-meta
De la teoría del camino-meta de House y Mitchell se desprenden dos proposiciones generales: (1) los subordinados consideran aceptable y satisfactorio el comportamiento del líder en la medida en que lo ven como una fuente inmediata de satisfacción o un medio para conseguirla en el futuro. (2) Ese comportamiento los motiva en la medida en que (a) la satisfacción de sus necesidades depende de un desempeño eficaz y (b) se completa su entorno con la formación, la orientación, el apoyo y las recompensas o incentivos necesarios para un desempeño eficaz.
La teoría del camino-meta resulta muy pertinente para quienes ejercen la gestión. Sin embargo, el modelo necesita más pruebas antes de poder utilizarse como guía definitiva para la actuación gerencial.
Resumen:
- El enfoque de contingencia de Fiedler sostiene que las personas se convierten en líderes por sus atributos personales, por diversos factores de la situación y por las interacciones entre líderes y seguidores.
- Fiedler identificó tres dimensiones fundamentales de la situación de liderazgo:
- Poder del puesto
- Estructura de la tarea
- Relación entre el líder y los miembros del grupo
- La teoría del camino-meta intenta explicar cómo puede ayudar a sus subordinados, en calidad de líder, a alcanzar los objetivos de la organización indicándoles el mejor camino y eliminando obstáculos.
- La teoría del camino-meta propone que se pueden emplear cuatro estilos o comportamientos de liderazgo para influir en la percepción de los subordinados sobre los caminos y las metas.
- Liderazgo instrumental
- Liderazgo de apoyo
- Liderazgo participativo
- Liderazgo orientado al logro
Modelo de Vroom-Yetton
En este capítulo, aprenderás a:- Comprender el modelo de liderazgo de Vroom-Yetton.
- Comprender el modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard.
- Comprender la teoría del liderazgo transformacional.
Autocrático I (AI):
Como gerente, resuelve el problema o toma la decisión por su cuenta utilizando la información disponible en ese momento.
Autocrático II (AII):
Como gerente, obtiene la información necesaria de sus subordinados y luego toma la decisión por su cuenta.
Consultivo I (CI):
Como gerente, trata el problema individualmente con los subordinados pertinentes y recoge sus ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo. Después toma la decisión, que puede reflejar o no su influencia.
Consultivo II (CII):
Como gerente, comparte el problema con sus subordinados reunidos en grupo y recoge sus ideas y sugerencias colectivamente. Después toma la decisión, que puede reflejar o no su influencia.
Grupo I (GI):
Como gerente, comparte el problema con sus subordinados en grupo. Juntos generan y analizan alternativas e intentan llegar a un consenso sobre la solución. Usted no intenta que el grupo adopte su opción preferida. Acepta y aplica cualquier solución que cuente con el apoyo de todo el grupo.
Vroom y Yetton prepararon siete preguntas de respuesta afirmativa o negativa que puede hacerse para decidir qué estilo de liderazgo utilizar ante un problema concreto. La siguiente tabla contiene las características de la situación y las preguntas de diagnóstico elaboradas por Vroom y Yetton.
| Característica de la situación | Pregunta de diagnóstico |
| Calidad de la decisión | ¿Qué importancia tiene la calidad técnica de la decisión? |
| Disponibilidad de información | ¿Dispone de información suficiente para tomar una decisión de calidad? |
| Estructura del problema | ¿El problema está bien estructurado? |
| Necesidad de compromiso de los subordinados | ¿Qué importancia tiene el compromiso de los subordinados para poner en práctica la decisión? |
| Probabilidad de compromiso | Si toma la decisión por su cuenta, ¿tiene la certeza de que sus subordinados se comprometerán a aplicarla? |
| Coincidencia de objetivos | ¿Sus subordinados comparten los objetivos de la organización que se alcanzarán al resolver el problema? |
| Conflictos entre los subordinados | ¿Pueden surgir conflictos entre los subordinados por sus preferencias por ciertas soluciones? |
Vroom y Yetton desarrollaron un modelo de decisión que ajusta los estilos de decisión a la situación según las respuestas a las siete preguntas. Los gerentes pueden identificar así el estilo de liderazgo más adecuado para cada tipo de problema. Según la naturaleza del problema, puede haber más de un estilo apropiado. Las investigaciones de Vroom y otros especialistas en gestión demostraron que las decisiones coherentes con el modelo han dado buenos resultados.
Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard
Uno de los principales enfoques de contingencia es el modelo de liderazgo situacional de Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard. Parte de la idea de que los líderes deben adaptar su comportamiento a un factor situacional fundamental: el grado de preparación de sus seguidores. Hersey y Blanchard lo definen como el deseo de logro, la disposición a asumir responsabilidades y la capacidad, experiencia y habilidad relacionadas con la tarea. En otras palabras, el grado de preparación de los empleados es su disposición y capacidad para abordar una tarea concreta.
Hersey y Blanchard consideran que la relación entre un líder y un seguidor pasa por cuatro fases conforme el seguidor se desarrolla. Los líderes deben adaptar su estilo en consecuencia (véase en la tabla siguiente el modelo de liderazgo de Hersey y Blanchard).
| Comportamiento orientado a las relaciones | Comportamiento orientado a la tarea | Comportamiento del líder |
| Bajo | Alto | Fase inicial de «preparación» Los gerentes deben explicar con claridad al grupo sus tareas y responsabilidades. Hay que instruir a los empleados sobre sus tareas. |
| Alto | Alto | Con el tiempo, los empleados aprenden a realizar sus tareas. Los líderes todavía tienen que dar orientación. |
| Alto | Bajo | Los empleados se vuelven más capaces y empiezan a buscar responsabilidades de forma activa. El líder puede centrarse menos en las tareas, pero debe seguir ofreciendo apoyo y mostrando consideración. |
| Bajo | Bajo | Los empleados ganan experiencia y confianza en sí mismos. El líder puede reducir el apoyo y el aliento. Los empleados ya no necesitan orientación y pueden tomar sus propias decisiones. |
El comportamiento orientado a la tarea indica en qué medida debe orientar, como líder, a una persona o grupo. Incluye decir qué hacer, cuándo y cómo hacerlo y quién debe encargarse. El comportamiento orientado a las relaciones indica hasta qué punto recurre a la comunicación en ambos sentidos. Abarca la escucha, la facilitación y el apoyo.
En la fase inicial de «preparación», debe explicar con claridad al grupo sus tareas y responsabilidades. Es apropiado porque los empleados necesitan instrucciones para sus tareas y deben familiarizarse con las normas y procedimientos de la organización. Un comportamiento participativo orientado a las relaciones sería inadecuado en esta fase porque los empleados aún necesitan entender cómo funciona la organización.
Estudio de caso: liderazgo distribuido
El liderazgo ha fascinado a muchos investigadores y se ha estudiado ampliamente. Sin embargo, no existe un enfoque aceptado por todos. Hasta la Segunda Guerra Mundial, el liderazgo se definía por los rasgos de personalidad del líder. Se creía que los líderes nacían. Un enfoque alternativo consideraba el liderazgo como «un conjunto de conductas y acciones» que se podían aprender. Un tercer enfoque, situacional o de contingencia, sostiene que el estilo depende de la situación. Según este enfoque, ningún estilo es eficaz en todos los casos. El líder debe utilizar el más apropiado para la situación.
Un nuevo enfoque, denominado «liderazgo distribuido», gana popularidad. Consiste en compartir las funciones de liderazgo en una organización. Este enfoque se basa en cinco supuestos:
- El poder y las funciones del líder se comparten y no quedan reservados a una sola persona o a un grupo de élite.
- Las personas tienen potencial para liderar si reciben formación y apoyo adecuados.
- Las personas, los grupos y las organizaciones tienden a ser eficaces cuando el liderazgo se distribuye.
- El liderazgo es un proceso que va más allá de un conjunto de características independientes.
- El liderazgo se centra en la organización más que en la persona.
Sigue el liderazgo «integrador». Los líderes integran la visión, los valores y la estrategia de la empresa y desarrollan los sistemas y procesos que requiere la operación. Deben resolver los conflictos entre unidades y mirar más allá de la situación actual, con una perspectiva amplia que rebase los límites de la organización.
Por último, en el nivel del equipo o del proyecto se necesita un liderazgo «de ejecución». Implica completar el proyecto o conseguir resultados con eficiencia y eficacia. El horizonte temporal es corto. El líder debe centrarse en el proyecto y procurar que el cliente quede satisfecho.
Estos tres tipos de liderazgo exigen aptitudes distintas. Los contextos de la organización también requieren habilidades diferentes. Por ejemplo, dirigir en marketing exige habilidades distintas de las necesarias en finanzas. A su vez, cada situación requiere un estilo de liderazgo distinto. Algunas exigen decidir con rapidez y otras consultar a distintos integrantes de la organización. El liderazgo distribuido requiere un buen sistema de comunicación para que los líderes de distintos niveles puedan relacionarse. Su éxito depende de la libertad de actuación que se conceda a cada líder.
A medida que los empleados aprenden sus tareas, todavía necesita orientarlos porque los recién incorporados conocen poco el funcionamiento de la organización. Conforme los conoce mejor, confía más en ellos. En esta etapa debe reforzar el comportamiento orientado a las relaciones.
En la tercera fase, los empleados adquieren mayor capacidad y comienzan a buscar activamente más responsabilidades. Puede centrarse menos en las tareas, pero debe seguir ofreciendo apoyo y mostrando consideración para que asuman mayores responsabilidades.
Conforme los seguidores ganan experiencia y confianza, puede reducir el apoyo y el aliento. En esta cuarta fase, ya no necesitan sus indicaciones y pueden tomar sus propias decisiones.
Según el modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, el estilo debe ser dinámico y flexible. Para determinar la combinación más adecuada, se deben evaluar la motivación, la experiencia y la capacidad de los seguidores y volver a evaluarlas cuando cambie el contexto. Un estilo adecuado motiva a los empleados y también los ayuda a desarrollarse profesionalmente. Por eso, el líder que quiera apoyar su progreso y aumentar su confianza debe adaptar su estilo a sus necesidades. Un estilo flexible le permite actuar con eficacia en situaciones variadas. Con un estilo relativamente rígido, solo será eficaz en las situaciones que mejor se ajusten a él o que puedan adaptarse.
| Puntos de comparación | Teoría de la contingencia de Fiedler | Teoría del camino-meta | Teoría de Vroom-Yetton | Teoría de Hersey-Blanchard |
| Tema principal | No existe un estilo óptimo. El éxito del líder depende de la interacción entre el entorno y las variables de su personalidad. | Los líderes más exitosos aumentan la motivación de los subordinados al trazar y aclarar los caminos hacia un desempeño eficaz. | El estilo de liderazgo eficaz varía según la situación. El líder puede aprender a reconocer las exigencias de cada situación y a adaptar su estilo a ellas. | Los líderes exitosos adaptan su estilo a las exigencias de la situación. |
| Estilos de liderazgo (opciones posibles) | Orientado a la tarea o a las relaciones | De directivo a orientado al logro | De autocrático a participativo | De la orientación a la tarea a la orientación a las relaciones |
| Base de investigación (número de estudios que la respaldan) | Amplia en diversos ámbitos: militar, educativo e industrial. Algunos resultados contradictorios. | De moderado a bajo. Por lo general, de apoyo. | Bajo, pero en aumento. Por lo general, de apoyo. | Bajo, pero por lo general de apoyo |
| Utilidad práctica para los gerentes | De moderado a bajo: por lo general, no se puede formar a los líderes. | Moderado | Alto: se puede formar a los líderes. | Moderado, pero en aumento |
Cada vez hay más teorías situacionales del liderazgo. Cada enfoque amplía la comprensión del liderazgo. La tabla anterior resume cuatro teorías conocidas que destacan las variables situacionales. La de Fiedler tiene la base de investigación más amplia porque fue la primera en formularse, pero la de Vroom-Yetton parece la más prometedora para la formación gerencial.
Teoría del liderazgo transformacional
En épocas recientes se ha reconocido que los gerentes no son necesariamente líderes. Según un punto de vista, los gerentes hacen bien las cosas, pero se necesitan líderes para innovar y hacer las cosas correctas. Los líderes generan grandes cambios e inspiran a sus seguidores a esforzarse de forma extraordinaria. El sociólogo alemán Max Weber introdujo el concepto de carisma en el debate sobre el liderazgo. Lo consideraba una adaptación de la noción teológica de la gracia divina. Los líderes carismáticos ejercen gran influencia sobre sus seguidores. Los atraen su personalidad magnética, su oratoria y su capacidad excepcional para responder a las crisis.
James MacGregor Burns, pionero en el estudio del liderazgo, examinó la figura del «héroe». Según Burns, los líderes heroicos inspiraban y transformaban a sus seguidores. El experto Bernard M. Bass amplió esa idea y describió al líder transformacional como quien motiva a las personas para que superen las expectativas habituales. Las inspira a centrarse en misiones más amplias que trascienden sus intereses personales inmediatos, a dar prioridad a metas intrínsecas de orden superior, como el logro y la autorrealización, sobre metas extrínsecas de orden inferior, como la seguridad, y a confiar en su capacidad para cumplir las misiones extraordinarias que plantea el líder.
Según Bernard M. Bass, un líder transformacional muestra estos atributos: (1) liderazgo carismático, (2) consideración individualizada y (3) estimulación intelectual. Esto incluye proponer ideas nuevas, animar a los seguidores a considerar los problemas desde distintos puntos de vista y fomentar soluciones creativas a obstáculos que parecían insuperables. Burns y Bass plantean que los líderes pueden estimular, transformar y utilizar los valores, las creencias y las necesidades de los seguidores para cumplir las tareas. Quienes lo consiguen en situaciones de cambio rápido o de crisis son líderes transformacionales.
Otros enfoques del liderazgo, como los conductuales o situacionales, suelen centrarse en el liderazgo transaccional. Los líderes a quienes sus seguidores reconocen como transformacionales se describen como más carismáticos e intelectualmente estimulantes que los transaccionales. Una diferencia importante es que el líder transaccional motiva a los subordinados a alcanzar el desempeño esperado, mientras que el líder transformacional los motiva a superar las expectativas habituales.
El liderazgo transformacional no sustituye al transaccional. Lo complementa con un efecto adicional: un desempeño superior a lo esperado. Incluso los líderes transformacionales más exitosos necesitan habilidades transaccionales para gestionar con eficacia las actividades diarias que sirven de base a una misión más amplia.
Al estudiar más a fondo el liderazgo transformacional, preocupa que los debates e interpretaciones empiecen a parecerse a los primeros enfoques de rasgos. Buscar qué constituye la gracia divina, el atractivo y la capacidad de influir se parece a examinar rasgos como la inteligencia, la confianza en uno mismo y los atributos físicos para averiguar qué produce el éxito.
Resumen:
- El modelo de Vroom-Yetton distingue cinco estilos de liderazgo en función del grado de participación de los subordinados en las decisiones:
- Autocrático I
- Autocrático II
- Consultivo I
- Consultivo II
- Grupo I
- Según el modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, el líder debe cambiar su comportamiento en función de un factor situacional fundamental: el grado de preparación de sus seguidores.
- Los líderes carismáticos ejercen gran influencia sobre sus seguidores. Los atraen su personalidad magnética, su oratoria y su capacidad excepcional para responder a las crisis.
Motivación de los empleados
En este capítulo, aprenderás a:- Comprender la definición y el significado de la motivación.
Entre los factores que afectan a la motivación laboral están las diferencias individuales y las prácticas de la organización. Las personas difieren en sus necesidades, valores, actitudes, intereses y capacidades. Las prácticas organizativas que influyen incluyen las normas, las políticas, las prácticas gerenciales y los sistemas de recompensas. Para motivar a los empleados, los gerentes deben considerar cómo influyen estos factores en su desempeño laboral.
Definiciones y significado de la motivación
Según Stephen P. Robbins, la motivación es la disposición a esforzarse mucho para alcanzar los objetivos de la organización, siempre que ese esfuerzo pueda satisfacer alguna necesidad individual.
Fred Luthans entiende la motivación como «un proceso que comienza con una carencia o necesidad fisiológica o psicológica que activa un comportamiento o un impulso orientado a una meta o incentivo». Las necesidades, los impulsos y las metas son los tres elementos clave de estas definiciones. Las necesidades generan impulsos dirigidos a metas. Este es el proceso básico de la motivación, que se muestra en la figura.
La necesidad es el origen de toda conducta motivada. Es una carencia percibida de bienestar fisiológico o psicológico. Las necesidades existen en distintos grados en cada persona. Al reconocer una necesidad, la persona siente el impulso de satisfacerla. Los impulsos se dirigen a satisfacer necesidades y dan energía para actuar y alcanzar una meta. Los incentivos o las metas son medios para inducir a las personas a seguir un curso de acción deseado. Cuando se alcanza la meta, se restablece el equilibrio fisiológico o psicológico y cesa el impulso.
El proceso básico de la motivación
Resumen:
- La necesidad es el origen de toda conducta motivada.
- Los impulsos se dirigen a satisfacer necesidades.
- Cuando se alcanza la meta, se restablece el equilibrio fisiológico o psicológico y cesa el impulso.
Clasificación de las teorías de la motivación
En este capítulo, aprenderás a:- Comprender la jerarquía de necesidades de Maslow.
- Comprender también las limitaciones del modelo de Maslow
Las teorías de la motivación se dividen en dos categorías: teorías de contenido o de las necesidades y teorías de proceso. Las primeras identifican los motivos que impulsan el comportamiento individual. Sostienen que nuestra forma de actuar depende por completo de las necesidades internas que tratamos de satisfacer. Determinan con precisión qué motiva a la persona y así especifican el contenido de sus necesidades. Por eso también se denominan teorías de contenido de la motivación. Otras teorías se ocupan de los mecanismos de la motivación y se conocen como teorías de proceso. Mientras que las teorías de contenido se centran en los factores internos que generan la motivación, las teorías de proceso se centran en su dinámica y en cómo se produce. La tabla siguiente presenta las aportaciones de ambas categorías.
| Clase | Características | Teorías | Ejemplos de gestión |
| Contenido | Se centra en los factores que suscitan, activan o inician una conducta motivada. | Teoría de la jerarquía de las necesidades Teoría de los dos factores Teoría ERG |
Motivación mediante la satisfacción de las necesidades individuales de dinero, estatus y logro. |
| Proceso | Se ocupa de los factores que activan la conducta y también del proceso, la dirección o la elección de los patrones de comportamiento. | Teoría de las expectativas Teoría de la equidad |
Motivación mediante la aclaración de la percepción individual sobre las aportaciones al trabajo, las exigencias de desempeño y las recompensas. |
Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow
El psicólogo Abraham Maslow desarrolló una de las explicaciones más conocidas de la motivación humana. Se difundió a principios de la década de 1960. Su teoría sostiene que las necesidades humanas forman una jerarquía de cinco niveles (véase la figura siguiente). Maslow las clasificó en cinco grupos: necesidades fisiológicas, de seguridad, sociales (amor y pertenencia), de autoestima y de autorrealización.
Jerarquía de necesidades de Maslow
Necesidades fisiológicas:
Las necesidades fisiológicas son las necesidades básicas de alimento, ropa y refugio. Una organización ayuda a satisfacerlas pagando salarios adecuados. Según Maslow, mientras no se satisfagan en la medida necesaria para subsistir, las demás necesidades no motivan a la persona. Una vez satisfechas, esas necesidades básicas dejan de motivarla.
Necesidades de seguridad:
Una vez satisfechas sus necesidades fisiológicas, la persona busca satisfacer las de seguridad. Estas incluyen la necesidad de no temer daños físicos, psicológicos o financieros. Cuando se siente razonablemente segura, dirige su atención a desarrollar relaciones con otras personas.
Necesidades sociales:
Las necesidades sociales también se denominan necesidades de pertenencia o de amor. Incluyen el deseo de relacionarse con otras personas y ser aceptado por ellas. Los gerentes pueden satisfacerlas facilitando la interacción entre empleados mediante una distribución adecuada de las oficinas, pausas para el café y espacios para comer y descansar.
Necesidades de estima:
Este nivel representa necesidades humanas superiores. Incluye el deseo de tener una imagen positiva de uno mismo y obtener el respeto y el reconocimiento de los demás. Una organización puede reconocer el desempeño de un empleado con un aumento de sueldo, un ascenso, una oficina bien equipada, un automóvil, un asistente personal u otras prestaciones, como opciones sobre acciones o membresías de clubes. Estas medidas ayudan a satisfacer las necesidades de estima de los empleados.
Necesidades de autorrealización:
Son las necesidades del nivel más alto de la jerarquía de Maslow. La autorrealización es la necesidad de desarrollar todo el potencial personal a través del crecimiento y el desarrollo continuo. Incluye la libertad de expresar la creatividad, llevar a la práctica ideas innovadoras, buscar conocimiento y desarrollar el talento en direcciones nuevas. La mayoría de los expertos en gestión creen que se puede satisfacer esta necesidad de los empleados permitiéndoles participar en las decisiones y dándoles margen para configurar sus puestos de trabajo.
Según esta teoría, la importancia de las necesidades de orden inferior (fisiológicas, de seguridad y sociales) disminuye a medida que se avanza en la jerarquía. La persona empieza a trabajar para satisfacer necesidades fisiológicas básicas de alimento, ropa y refugio. Una vez satisfechas, busca estabilidad laboral para atender su necesidad de seguridad. Puede afiliarse a una organización social o a un club para satisfacer sus necesidades sociales. Después, su objetivo es satisfacer las necesidades superiores de estima y autorrealización.
Limitaciones de la teoría de Maslow
Numerosos estudios han analizado la teoría de la jerarquía de necesidades en las organizaciones. Mostraron que las necesidades humanas no siempre aparecen en un orden jerárquico. Un ejemplo de inversión de la jerarquía de Maslow es un artista hambriento que busca autorrealizarse pese a tener necesidades fisiológicas y de seguridad insatisfechas. La teoría tampoco explica cómo se priorizan las necesidades dentro de un mismo nivel. Por ejemplo, una persona puede experimentar varias necesidades fisiológicas, como hambre, sed y necesidad de refugio. La teoría no explica cuál satisfará primero.
Alrededor de una década después de publicar su trabajo original, Maslow intentó aclarar su postura. Señaló que satisfacer la necesidad de autorrealización de las personas motivadas por el crecimiento puede aumentar, en vez de reducir, su búsqueda de autorrealización. En su formulación posterior, admitió que en ocasiones podía invertirse el orden de las necesidades.
Resumen:
- Las teorías de la motivación basadas en las necesidades identifican los motivos que impulsan el comportamiento individual.
- Las teorías de proceso se centran en la dinámica de la motivación y en cómo se desarrolla.
- Maslow clasificó estas necesidades en cinco grupos: necesidades fisiológicas, de seguridad, sociales (amor y pertenencia), de autoestima y de autorrealización.
- Una limitación de la jerarquía de Maslow es que las necesidades humanas no siempre surgen en orden jerárquico.