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Formación de MBA Recruitment™ Degree
Introducción al reclutamiento
En este capítulo, aprenderás a:- Comprender el concepto de reclutamiento.
El plan de recursos humanos determina el alcance del reclutamiento y los métodos que se emplean. En función de este plan (HRP), la organización decide a cuántas personas debe atraer, para qué puestos y si necesita personal permanente o temporal. A continuación, concreta las modalidades de reclutamiento. Todas estas decisiones se toman de acuerdo con la política de reclutamiento de la empresa y los objetivos a largo plazo de la organización.
Concepto de reclutamiento
Byers y Rue definen el reclutamiento como «el proceso de buscar y atraer a un grupo de personas del que se puedan seleccionar candidatos cualificados para cubrir vacantes». Según Edwin B. Flippo, «el reclutamiento es el proceso de buscar a posibles empleados y animarlos a solicitar trabajo en las organizaciones». En la práctica, consiste en conseguir que las personas adecuadas se postulen a las vacantes de la organización.
Los términos contratación, reclutamiento y selección se usan indistintamente, aunque tienen significados diferentes. El reclutamiento y la selección son las dos partes de la contratación. El reclutamiento empieza al identificar las necesidades de personal y termina cuando los posibles empleados solicitan los puestos vacantes. La figura siguiente muestra este proceso. La selección comienza donde termina el reclutamiento y consiste en elegir a los candidatos más adecuados para cada puesto.
Un programa de reclutamiento eficaz atrae a las personas más adecuadas para el puesto y ofrece a quien recluta una amplia variedad de candidatos. Una buena descripción del puesto ayuda a atraer a las personas indicadas. El esfuerzo y el coste del reclutamiento suelen ser proporcionales a la importancia de la vacante y a la urgencia de cubrirla.
Resumen:
- El reclutamiento es el primer paso para incorporar y retener personal en una organización.
- El plan de recursos humanos determina el alcance del reclutamiento y los métodos que se emplearán.
- El reclutamiento es el proceso de conseguir que las personas adecuadas se postulen a los puestos vacantes de una organización.
- Un programa de reclutamiento eficaz atrae a las personas más adecuadas para el puesto y ofrece a quien recluta una amplia variedad de candidatos.
Factores que influyen en el reclutamiento
En este capítulo, aprenderás a:- Comprender cómo influyen los factores organizativos y del entorno en el reclutamiento.
Factores que afectan al reclutamiento
Factores organizacionales
Varios factores influyen en el éxito o el fracaso de un programa de reclutamiento. A continuación se describen algunos de ellos.
Proceso de reclutamiento
- La reputación de la organización es un factor decisivo para el éxito de un programa de reclutamiento. Además de la filosofía y los valores, influyen el tamaño, el sector, la rentabilidad y la gestión de la organización, entre otros factores. Por ejemplo, una empresa rentable conocida por sus valores sólidos recibirá una mejor respuesta a una campaña de reclutamiento que una empresa con pérdidas conocida por su falta de valores.
- La cultura de la organización y la actitud de la dirección hacia los empleados también influyen en la decisión de presentar una candidatura. Los candidatos preferirán sin duda una organización conocida por sus políticas favorables a los empleados frente a otra conservadora y rígida.
- Otro factor que contribuye al éxito del reclutamiento es la ubicación geográfica de la vacante. Es posible que los candidatos no quieran trabajar en un lugar remoto, a menos que sean de esa zona.
- Los recursos que se asignan también determinan el éxito de una campaña de reclutamiento. La asignación depende, a su vez, de la importancia de la vacante y del tiempo disponible para cubrirla. Por ejemplo, si hay que cubrir un puesto clave en un mes, quizá se tengan que dedicar muchos recursos. Si se dispone de tres meses para cubrir un puesto de menor importancia, harán falta muchos menos.
- Los canales y métodos que se emplean para anunciar una vacante también determinan el éxito del reclutamiento. La publicidad debe llegar a un público amplio y tener un impacto suficiente para atraer al talento adecuado.
- La remuneración ofrecida por la empresa también influye en la decisión del candidato y, por lo tanto, en el éxito del programa.
La eficacia del reclutamiento también depende de factores externos. A continuación se mencionan algunos de ellos.
- La situación del mercado laboral, la demanda de personal, la demografía y los conocimientos y competencias disponibles determinan la respuesta a un programa de reclutamiento. Por ejemplo, hoy hay más personas recién graduadas en ingeniería en el mercado de trabajo que nunca. Por eso, una empresa que busque este perfil puede recibir una respuesta extraordinaria.
- La etapa de desarrollo del sector en el que opera la organización también influye en los resultados del reclutamiento.
- La cultura, las actitudes sociales y las creencias también influyen en la eficacia del reclutamiento. Por ejemplo, una empresa farmacéutica puede atraer a más personas que un fabricante de cigarrillos, sobre todo en una cultura con valores y tradiciones arraigados.
- Por último, las leyes del país y sus implicaciones jurídicas influyen en el diseño y en la eficacia del programa de reclutamiento.
- Factores de la organización que influyen en el éxito del reclutamiento
- Reputación de la organización
- Cultura organizativa
- Ubicación geográfica de las vacantes
- Recursos asignados a la campaña de reclutamiento
- Canales y métodos para anunciar la vacante
- Remuneración ofrecida por la organización
- Factores del entorno
- Situación del mercado laboral del país
- Demanda de personal
- Demografía
- Disponibilidad de conocimientos y competencias
- Etapa de desarrollo del sector
- Cultura, actitudes sociales y creencias
- Implicaciones jurídicas
Política de reclutamiento
En este capítulo, aprenderás a:- Comprender la política de reclutamiento de una organización.
Según Yoder, «la política de reclutamiento se ocupa de la cantidad y las cualificaciones del personal». También señala que una política de reclutamiento fija las directrices generales para dotar de personal a la organización.
Características de una buena política de reclutamiento
- Cumple las políticas públicas de contratación.
- Ofrece la mayor estabilidad laboral posible y evita los despidos frecuentes o la pérdida de tiempo de trabajo.
- Les garantiza a los candidatos que la dirección se interesa por su desarrollo.
- Evita que se formen grupos pequeños y cerrados que acaben favoreciendo la contratación de personas de un mismo hogar o una misma comunidad.
- Refleja el compromiso social de la organización al contratar a personas con discapacidad o pertenecientes a otros grupos desfavorecidos cuando son idóneas para el puesto.
- Está en consonancia con los objetivos y las políticas de personal de la organización.
- Es lo bastante flexible para adaptarse a los cambios en la organización.
- Está diseñada para garantizar oportunidades de empleo a largo plazo a los empleados.
- Destaca y refleja la importancia del análisis de puestos.
- Resulta rentable para la organización.
Caso práctico de C-DAC sobre su política de reclutamiento
… A una organización se la conoce por la calidad de su personal.
C-DAC (Center for Development of Advanced Computing) emplea todas las modalidades de reclutamiento, como anuncios en prensa, captación en centros educativos, búsquedas a través de consultores, campañas especiales y agencias de búsqueda directa. Para el área técnica exige cualificaciones básicas como BTech/BE, MSc en ciencias puras, MCS, MCA, MTech y PhD. En el área administrativa se piden cualificaciones como MBA o diplomas en especialidades concretas. La idoneidad de un candidato depende de la calidad de su formación, la competencia a la que se enfrentó para obtener el título, su experiencia relevante y las exigencias del puesto en C-DAC. La organización también incorpora de vez en cuando a especialistas con experiencia de distintos niveles para reforzar áreas y funciones específicas. Al incorporar personal, se da importancia a las cualificaciones específicas y la experiencia para fijar el nivel y el salario y reconocer los méritos del nuevo empleado. Una vez incorporado, el empleado progresa con relativa rapidez hacia puestos superiores a través de un itinerario profesional definido.
Resumen:
- Una buena política de reclutamiento se basa en los objetivos de la organización, la identificación de sus necesidades de personal, las fuentes preferidas de candidatos, los criterios y preferencias de selección, el coste del reclutamiento y otras implicaciones financieras.
- Debe reflejar la reputación y la imagen de la organización.
Búsqueda de talento para el reclutamiento
En este capítulo, aprenderás a:- Conocer las distintas fuentes de reclutamiento.
- Búsqueda interna
- Fuentes externas
- Anuncios
- Recomendaciones de empleados
- Agencias de empleo
- Centros educativos
- Otras fuentes
Pueden utilizarse distintas fuentes según factores como el nivel del puesto, el número de personas necesarias, el tiempo disponible y el presupuesto de reclutamiento. Entre ellas se encuentran la búsqueda interna, los anuncios, las recomendaciones de empleados, las agencias de empleo, los centros educativos y las candidaturas espontáneas. A continuación se comparan las ventajas y las limitaciones de estas fuentes para atraer candidatos a distintos niveles de la organización.
Fuentes de reclutamiento
Búsqueda interna
Muchas organizaciones identifican a empleados de su plantilla y los preparan para asumir más responsabilidades. El inventario de personal, fruto de la planificación de recursos humanos, sirve de base para la búsqueda interna. Junto con los datos personales del expediente de cada empleado, aporta información valiosa para la búsqueda. Con los avances tecnológicos actuales, muchas organizaciones recurren a un sistema de información de recursos humanos (HRIS), que facilita el almacenamiento y la consulta de datos de la plantilla.
Las organizaciones que buscan candidatos internos suelen anunciar la vacante en tablones, en avisos enviados a los departamentos o en la intranet. Los empleados interesados responden a la convocatoria presentando sus solicitudes. El departamento de recursos humanos debe procurar que la información sobre la vacante llegue a todos los posibles candidatos de la organización. A continuación, la dirección evalúa todas las candidaturas y toma la decisión final.
Formar a los empleados de la propia organización en lugar de buscar talento fuera tiene varias ventajas.
- Ayuda a mantener buenas relaciones con los empleados.
- Mejora la moral de los empleados al hacerles sentir que son importantes y se les valora.
- Anima a las personas competentes y ambiciosas al premiar su desempeño.
- La organización dispone de información completa sobre el desempeño de la persona y conoce sus credenciales.
- El coste del reclutamiento es mínimo.
- Se ahorran tiempo y recursos en los procesos de selección e incorporación.
- Aumenta el rendimiento de la inversión de la organización en su personal.
- Si se planifica con cuidado y se ejecuta bien, la promoción interna también puede servir para formar y desarrollar a los directivos de nivel medio y superior.
Fuentes externas
El reclutamiento externo permite a la organización elegir entre muchas más personas. Hay distintos métodos para reclutar por esta vía. Entre los más habituales están los anuncios, las jornadas de captación en centros educativos, las recomendaciones de empleados, los servicios públicos de empleo y las agencias privadas de colocación. A continuación se explica cada método en detalle.
Caso práctico. Empleo para los usuarios de Internet
JobsAhead es un portal de empleo de referencia que conecta a profesionales cualificados con las mejores organizaciones de todo el mundo. Según Forrester Research, se esperaba que el mercado de reclutamiento en línea creciera de 500 millones de dólares en 2000 a 1.700 millones en 2003. JobsAhead aprovechó el rápido aumento del número de usuarios de Internet en el mundo y fue pionero en el desarrollo del reclutamiento en línea.
Algunas características de JobsAhead
- JobsAhead afirma contar con 2,4 millones de personas que buscan empleo, 7,5 millones de visualizaciones de páginas, 6.000 clientes empresariales y más de 100.000 ofertas de trabajo.
- JobsAhead ofrece plena confidencialidad, algo esencial para cualquier agencia de reclutamiento.
- Como plataforma de reclutamiento en línea, JobsAhead organiza la feria de empleo FastTrak, que cubre distintos sectores y también sirve para promocionar la plataforma.
- JobsAhead presta servicios a las secciones de empleo de grandes portales, como Yahoo.
- Jobs Ahead afirma que responde a sus clientes en menos de 48 horas.
Anuncios
Los anuncios son el medio de mayor alcance y resultan bastante eficaces para buscar talento fuera de la organización. Se pueden utilizar distintos medios según el coste, la necesidad y el alcance que se quiera conseguir. La naturaleza de la actividad, el nivel y la importancia del puesto determinan el formato y el medio. Por ejemplo, un anuncio para trabajadores no cualificados podría colocarse en la pared de la planta de producción. Para un puesto de gerente de la misma planta, el anuncio podría aparecer en los clasificados de diarios regionales de amplia difusión. En cambio, para cubrir el puesto de vicepresidente de Operaciones de la misma empresa, podría publicarse en la sección de empleo de un diario nacional o en una revista de negocios. El coste también varía según la importancia del puesto y la disponibilidad de personal.
Cuando publican anuncios de empleo en medios impresos, las organizaciones a veces recurren a anuncios anónimos. Ocultan su identidad por dos motivos. Quieren evitar que sus competidores se enteren de que un puesto importante está vacante o quedará libre pronto. También quieren evitar el trabajo que supone responder a todos los solicitantes. La mayoría de las organizaciones prefiere responder solo a los candidatos que considera adecuados y procura evitar notificar a los descartados. También se puede recurrir a la televisión, la radio, Internet y los carteles.
En los últimos tiempos, la televisión y la radio han quedado en segundo plano como medios para anunciar empleos, a medida que aumenta la oferta de canales privados de entretenimiento. Aun así, algunas empresas se atreven a probar vías poco habituales. Por ejemplo, i-Flex solutions, con sede en Bangalore, emitió hace poco anuncios de reclutamiento en una emisora local de FM.
La llegada de Internet ha beneficiado mucho tanto a la búsqueda de empleo como a la de talento. Comunicarse resulta más fácil y rápido. Muchos portales, como jobsahead.com y monster.com, se dedican exclusivamente a atender a empresas que buscan personal y a personas que buscan trabajo. Hoy, la mayoría de las grandes organizaciones tiene su propio sitio web, donde informa a los visitantes de sus vacantes. Los candidatos interesados pueden contactar con la organización por Internet. Todo ello ha simplificado y agilizado el reclutamiento. El caso anterior muestra que el papel de Internet en el reclutamiento se está ampliando rápidamente.
La información que se facilita a los candidatos en un anuncio depende de varios factores. Por ejemplo, algunas organizaciones quieren publicar el paquete retributivo y otras prefieren omitirlo. En los puestos directivos medios y superiores, en particular, la remuneración puede variar mucho y algunas empresas solo quieren fijarla después de evaluar al candidato. En cambio, cuando la política retributiva es fija, como sucede en muchas entidades del sector público de distintos países, la empresa no duda en indicar la remuneración del puesto.
Información importante que debe figurar en el anuncio
- Actividad y tamaño de la organización
- Naturaleza del trabajo
- Ubicación o lugar de trabajo
- Tareas y responsabilidades del puesto
- Línea jerárquica y cultura de trabajo
- Remuneración, prestaciones y otros servicios disponibles
- Requisitos de cualificación, conocimientos, competencias y experiencia
- Fecha límite para responder
- Cómo responder, por correo electrónico, teléfono o correo postal
Recomendaciones de empleados
Las recomendaciones de empleados son una fuente muy útil, sobre todo para puestos de dirección inicial y media. Los empleados recomiendan a amigos o conocidos para ocupar vacantes. Al hacerlo ponen en juego su reputación y credibilidad, de modo que procuran recomendar a buenos candidatos. Una segunda ventaja es que el candidato conoce el puesto desde dentro gracias a la información que le aporta el empleado y tiene expectativas más realistas sobre la empresa. Así, es más probable que permanezca en el puesto. Si la organización selecciona al candidato recomendado, el empleado también siente que se valora su aportación y se respeta su criterio. Para la organización, una ventaja más directa es el ahorro de tiempo y costes. En sectores competitivos donde es difícil encontrar a las personas adecuadas, algunas organizaciones incluso pagan a sus empleados si se selecciona al candidato que recomendaron. Sale más barato que contratar a una agencia privada y resulta más gratificante para la plantilla. El sistema también tiene inconvenientes. A veces se recomienda a familiares o a personas que no son idóneas. También pueden formarse grupos cerrados de personas del mismo círculo o clan. El siguiente caso describe el programa de recomendaciones de Coca-Cola.
Agencias de empleo
Por el tipo de clientes que atienden, las agencias de empleo se pueden agrupar en servicios públicos o estatales, agencias privadas y agencias de búsqueda directa.
Agencias de empleo
Caso práctico. «OK 4 KO»
Coca-Cola eligió este nombre poco habitual para uno de sus programas de recursos humanos. OK 4 KO es un programa de recomendaciones que permite a los empleados participar en el reclutamiento de la empresa. Según Adil Malia, director de desarrollo de recursos humanos, «el programa permite que nuestros empleados ganen dinero si la empresa selecciona a la persona que recomendaron. El coste del reclutamiento ha bajado considerablemente desde que se introdujo». La filosofía de Coca-Cola establece que «nuestra política es fomentar un entorno inclusivo que anime a cada empleado a desarrollarse y rendir al máximo de su potencial. Nuestro lugar de trabajo debe ser un lugar donde se valoren las ideas y aportaciones de todos». Esta filosofía lleva a la empresa a implicar al personal en la selección de sus futuros compañeros.
Servicios públicos o estatales de empleo
Hasta hace unos años, los servicios de colocación patrocinados por el Estado eran muy populares en muchos países. Las personas recién tituladas y los técnicos que buscaban empleo solían inscribirse primero en la oficina local de empleo. Las empresas que no están exentas tenían, y siguen teniendo, la obligación de registrar sus vacantes en esa oficina. El servicio facilita la comunicación entre la empresa y los candidatos que considera idóneos. Las oficinas de empleo se crearon para abordar el desempleo en el país. Hoy, sin embargo, han quedado algo desfasadas. Ante las nuevas necesidades del mercado y la demanda de otras competencias, cada vez más empresas y candidatos recurren a vías de reclutamiento más actuales.
Agencias privadas
Las agencias privadas de empleo funcionan bien en mercados laborales dinámicos, donde las empresas buscan activamente talento y los posibles candidatos procuran encontrar mejores empleos. Las agencias ponen en contacto a ambas partes y simplifican todo el reclutamiento. Las agencias privadas, o consultoras de gestión, desempeñan muchas tareas que tradicionalmente asumía el departamento de recursos humanos. Invitan a las personas interesadas a presentar solicitudes, las examinan para una primera criba, someten a los candidatos a pruebas o entrevistas para una segunda criba y elaboran la lista final de las personas más idóneas para las vacantes de la organización. El departamento de recursos humanos tiene que realizar una última ronda de entrevistas para elegir al candidato más adecuado. Las agencias privadas suelen cubrir puestos de dirección inicial, media y superior. Como honorarios, cobran un porcentaje de la remuneración que se ofrece al candidato. Las agencias de búsqueda directa son un tipo más especializado de agencia privada que atiende sobre todo necesidades de alta dirección. Se encargan de buscar directivos para las organizaciones y normalmente cobran honorarios elevados.
Centros educativos
En la temporada de colocación, los centros educativos, sobre todo los de mayor prestigio, se convierten en un punto de encuentro para las organizaciones que buscan talento joven. Los centros ayudan a sus estudiantes a encontrar empleo y procuran atraer a algunas de las mejores empresas para que recluten en sus instalaciones. Las organizaciones preseleccionan los centros que pueden aportar los perfiles que buscan y los visitan durante la temporada de colocación. Por ejemplo, una empresa tecnológica incluiría a la mayoría de las mejores escuelas de ingeniería en su lista. Del mismo modo, una organización que busque futuros directivos visitaría las escuelas de gestión mejor valoradas. Estas campañas crean vínculos a largo plazo entre las organizaciones y los centros educativos. La colocación en algunos de los principales centros del país refleja la situación de la economía y del sector. El caso siguiente muestra las tendencias de reclutamiento en las mejores escuelas de negocios en 2003.
Caso práctico. Colocación en centros educativos
Dos años de recesión, los escándalos empresariales en Estados Unidos y el estancamiento del mercado bursátil obligaron a las escuelas de negocios de la India y a los graduados de 2003 a prestar más atención a la colocación en los centros educativos.
Las escuelas de negocios iniciaron la temporada de colocación con incertidumbre. Había expectación y entusiasmo, con cierta inquietud por la desaceleración económica que venía del año anterior. Cuando el proceso se puso en marcha, los temores iniciales resultaron infundados. La mayoría de las escuelas de negocios tardó solo dos días en colocar a la mayor parte de la promoción.
Una tendencia importante de la colocación en 2003 fue el resurgimiento de las tecnologías de la información. La consultoría tecnológica fue la gran protagonista. Las empresas de TI más destacadas acudieron a buscar a los mejores candidatos para distintas áreas, como el desarrollo de negocio y las relaciones con clientes. Volvieron los buenos tiempos.
El sector de los bienes de consumo de alta rotación (FMCG), tradicionalmente uno de los más grandes, contrató a bastantes personas. Los estudiantes con aptitudes para el marketing encontraron puestos muy atractivos. En el sector financiero, la banca encabezó la búsqueda de los mejores candidatos. En general, la colocación de 2003 mostró señales de recuperación económica. Las empresas de TI volvieron con fuerza a las escuelas de negocios y las finanzas también evolucionaron mejor de lo previsto. Es posible que hayan llegado buenos tiempos para la promoción de 2004.
Candidaturas espontáneas
Una fuente de reclutamiento puede ser la recepción de candidaturas espontáneas de personas interesadas en trabajar en la organización. Estas no responden a un anuncio ni a una convocatoria de una vacante. Los candidatos envían su solicitud a la dirección por correo postal o electrónico, o la entregan en persona, para mostrar su interés. Si no existe una vacante adecuada en ese momento, la organización puede guardar las candidaturas en una base de datos y recurrir a ellas cuando surja una necesidad. Es importante clasificarlas y conservarlas de forma que puedan consultarse cuando haya vacantes. Por ejemplo, Tata Indicom (Tata Teleservices Ltd.) cuenta con buzones para depositar currículums en todas sus oficinas. Cada mes, recoge los currículums, los clasifica y los guarda en una base de datos. Cuando surge una necesidad de personal, el departamento de recursos humanos consulta esa base para buscar candidatos idóneos antes de continuar con la selección.
Otras fuentes
Las organizaciones pueden recurrir a fuentes de reclutamiento no tradicionales al buscar determinados perfiles. Por ejemplo, reclutar a través de asociaciones de personas con discapacidad puede aportar personal muy motivado y reforzar la imagen de la organización como empresa socialmente responsable.
La mayoría de las organizaciones, sobre todo las grandes, combina varios métodos y fuentes de reclutamiento. La evolución de las necesidades y del mercado también determina la elección de fuentes. La política de reclutamiento y la planificación de recursos humanos desempeñan un papel importante al definir las fuentes y los métodos.
Resumen:
- Búsqueda interna. Muchas organizaciones identifican a empleados de su plantilla y los preparan para asumir más responsabilidades.
- Fuentes externas. Algunos métodos habituales son los anuncios, las jornadas de captación en centros educativos, las recomendaciones de empleados, los servicios públicos de empleo y las agencias privadas de colocación.
- Anuncios. Tienen el mayor alcance y son bastante eficaces para las organizaciones que buscan talento fuera.
- Recomendaciones de empleados. Los empleados de la organización recomiendan a amigos o conocidos para puestos vacantes.
- Agencias de empleo. Según el tipo de clientes que atienden, se agrupan en servicios públicos o estatales, agencias privadas y agencias de búsqueda directa.
- Centros educativos. Ayudan a sus estudiantes a encontrar trabajo e intentan que algunas de las mejores empresas acudan a sus instalaciones para reclutar.
- Candidaturas espontáneas. Las solicitudes que presentan por iniciativa propia las personas interesadas en trabajar para la organización pueden ser una fuente de reclutamiento. No responden a ningún anuncio ni a una convocatoria de una vacante.
- Otras fuentes. Las organizaciones pueden acudir a fuentes no tradicionales al buscar determinados perfiles. Por ejemplo, reclutar a través de asociaciones de personas con discapacidad puede aportar personal muy motivado y reforzar la imagen de la organización como empresa socialmente responsable.
Necesidad de una política de reclutamiento flexible y proactiva
En este capítulo, aprenderás a:- Comprender por qué las organizaciones necesitan una política de reclutamiento flexible y proactiva.
La política de reclutamiento debe ser lo bastante flexible para satisfacer las necesidades cambiantes de personal. Por ejemplo, Indian Space Research Organization (ISRO) modificó su política para adaptarla a sus necesidades actuales. Durante mucho tiempo, ISRO tuvo una rotación muy alta de ingenieros debido al buen mercado laboral del sector informático. Estudió el mercado y analizó sus necesidades para elaborar una nueva política. Ahora recluta a ingenieros con estudios de posgrado en lugar de hacerlo entre los titulados de grado. La lógica es sencilla y ha dado muy buenos resultados. Los ingenieros que han realizado estudios de posgrado suelen inclinarse más por la investigación. Los titulados de grado se sienten más atraídos por los sectores de TI y servicios basados en TI (ITES).
Caso práctico. Un programa de reclutamiento proactivo
Una organización debe anticipar sus necesidades de reclutamiento. El departamento de recursos humanos debe prever los cambios en el negocio, la tecnología y el mercado laboral y ajustar las políticas y procedimientos en consecuencia. En cada etapa debe considerar los costes. Veamos el caso de Tata Teleservices Ltd. (antes Hughes Telecom Ltd.). Durante años incorporó a técnicos como aprendices. No era una contratación permanente y los aprendices no tenían la condición de empleados, pero el ejemplo demuestra la previsión de la organización. El programa cumplía dos funciones: permitir que la organización sacara adelante el trabajo y ofrecer experiencia industrial a quienes acababan de salir de los institutos de formación industrial (ITI). Al cambiar sus necesidades, la empresa se dio cuenta de que los aprendices con formación de ingeniería sabían más y eran más productivos. También era más fácil encontrarlos en el mercado laboral que unos años antes. Por eso empezó a incorporar a aprendices procedentes de programas de grado en ingeniería. El coste era un poco mayor, pero la inversión parece merecer la pena. Al final del programa, la organización puede incorporar a los candidatos adecuados en función de las vacantes. Así dispone de personas formadas, con experiencia y familiarizadas con la organización y el trabajo, listas para convertirse en empleados. Durante el aprendizaje, la organización no tiene la obligación de tratar a los aprendices como empleados ordinarios ni de contratarlos al terminar el programa.
Resumen:
- Los cambios del mercado y de las necesidades empresariales también influyen en la eficacia y pertinencia del programa de reclutamiento. Por eso es importante contar con una política de reclutamiento flexible.
- La política de reclutamiento debe ser lo bastante flexible para responder a las necesidades cambiantes de personal.
Evaluación de un programa de reclutamiento
En este capítulo, aprenderás a:- Conocer los criterios de éxito de los programas de reclutamiento.
- Comprender cómo evaluar de manera adecuada los programas de reclutamiento disponibles.
El éxito de un programa de reclutamiento se puede medir con varios criterios. Entre ellos se encuentran los siguientes.
- Número de incorporaciones satisfactorias
- Número de contrataciones
- Número de ofertas realizadas
- Número de candidatos
- Coste del proceso
- Tiempo necesario para cubrir el puesto
Al evaluar el programa, tenga en cuenta también el coste y el tiempo necesarios. Por ejemplo, aunque una organización consiga el personal que necesita y logre buenas incorporaciones, puede que tenga que rediseñar el programa si el coste es elevado.
Resumen:
- Las estrategias, políticas y objetivos de reclutamiento se deben evaluar de vez en cuando para comprobar su eficacia y su adecuación a las estrategias, políticas y objetivos de la organización.
- Las fuentes y métodos de reclutamiento también se deben evaluar periódicamente para comprobar su eficacia y eficiencia, así como su adecuación a la política de reclutamiento y a las necesidades cambiantes del mercado y del negocio.
Selección de talento
En este capítulo, aprenderás a:- Comprender el concepto de selección de personal en una organización.
El proceso de selección evalúa a los candidatos en varias etapas y debe ajustarse a las necesidades de la organización. El análisis y las especificaciones del puesto, junto con la planificación de recursos humanos, establecen los requisitos básicos para diseñar el proceso. Por ejemplo, si el trabajo en equipo es importante para la cultura organizativa, la selección debe evaluar la capacidad y la disposición del candidato para trabajar en equipo. Una persona de gran talento, pero con dificultades para dirigir equipos o relacionarse con otros, no le resultaría útil a una organización así. Puede que no le aportara valor e incluso que contratarla fuera contraproducente. De ahí la importancia de prestar atención a los requisitos de la organización.
Concepto de selección
La selección es el proceso de elegir al candidato más idóneo para un puesto entre las personas que lo solicitan. Consiste en comprobar la cualificación, la experiencia, las competencias, los conocimientos y otros aspectos del solicitante para determinar si se ajusta al puesto. Empieza reuniendo toda la información del formulario de solicitud y termina con la incorporación del candidato a la organización. Como señala Yoder, «la contratación tiene uno o varios filtros que determinan quién sigue adelante. Estas herramientas permiten hacer la criba. Los solicitantes que cumplen los requisitos pasan al siguiente filtro y los demás quedan descartados».
El proceso de selección puede tener cuatro resultados, como muestra la figura. Dos tienen un efecto positivo en la organización y los otros dos, un efecto negativo. Veamos primero los positivos. El primero es elegir al candidato adecuado. Es evidente que tendrá un efecto positivo. El segundo es descartar a un candidato no idóneo. También es positivo, porque esa persona no habría desempeñado con éxito el trabajo si se la hubiera elegido.
Los dos resultados negativos son elegir a un candidato no idóneo o descartar al adecuado. En el primer caso, poner en el puesto a alguien que no encaja tiene un coste elevado. La persona no aportaría valor e incluso podría generar problemas. La organización tendría que pagar su formación y asumir el coste de su bajo rendimiento. Si fuera necesario sustituirla, se sumarían los costes de desvincularla y reclutar a otro candidato. En el segundo caso, la organización pierde a un candidato que podría haber sido un activo gracias a su contribución.
Resultados de las decisiones de selección
La selección también es una oportunidad de mostrar al candidato el atractivo de la organización. Durante el proceso, los candidatos mantienen un contacto continuo con ella a través de sus representantes. Al mismo tiempo que se le evalúa, el candidato valora el puesto, la empresa y su cultura. Por eso, los representantes deben presentar a la empresa de la mejor manera posible y despertar el interés del candidato por el puesto. Sin embargo, dar información falsa o datos inexactos puede ser contraproducente. Un candidato inadecuado podría aceptar y acabar contratado. Los responsables de la selección deben equilibrar los dos objetivos: elegir al candidato adecuado y transmitir una buena imagen de la organización y el puesto. Las entrevistas de presión y otros procedimientos similares pueden resultar poco atractivos y disuadir a los candidatos. Cada vez más organizaciones simplifican y modifican sus procedimientos para acertar en la selección sin indisponer al candidato. La organización necesita a la persona adecuada tanto como la persona necesita el puesto adecuado.
Resumen:
- La selección es la etapa más importante de la contratación, porque aquí se concreta el principio de elegir a la persona adecuada para el puesto adecuado.
- La selección es el proceso de elegir al candidato más idóneo para un puesto entre las personas que lo solicitan.
- La selección empieza reuniendo toda la información del formulario de solicitud y termina con la incorporación del candidato a la organización.
El proceso de selección
En este capítulo, aprenderás a:- Comprender cómo funciona el proceso de selección de personal en una organización.
Los objetivos de la organización determinan la política de reclutamiento y el diseño del puesto. La descripción y las especificaciones se obtienen a partir del análisis del puesto. El siguiente paso es elaborar un modelo de competencias, un concepto relativamente nuevo frente a los ya mencionados. Ayuda a identificar los conocimientos, las habilidades y las actitudes que permiten a una persona rendir al máximo. A partir de ese modelo se pueden fijar los criterios de selección para el puesto. Por último, se eligen los procedimientos y métodos que permitan comprobar esos criterios para seleccionar a la persona adecuada.
Elementos del proceso de selección de personal
La mayoría de las organizaciones, en especial las grandes, combina varias herramientas. Por ejemplo, muchas piden primero solicitudes de empleo, luego realizan pruebas escritas y finalmente entrevistan a los candidatos. Cada herramienta se utiliza en una etapa distinta y en cada una se descarta a los candidatos no idóneos. Se trata de un proceso de eliminación en el que solo quedan los candidatos más adecuados, a quienes se contrata.
La selección comienza con la revisión de las solicitudes. Los candidatos pueden usar el formato de la empresa o uno propio. En esta etapa se comprueban las cualificaciones y la experiencia básicas. Se descarta a quien no cumple los requisitos mínimos. Algunas empresas también hacen una criba inicial antes de aceptar las solicitudes. Después de esta criba se convoca a los candidatos a una prueba o a una entrevista, según corresponda. Normalmente, las pruebas evalúan el nivel de competencias. Deben cumplir la ley, estar validadas por la organización y guardar relación con el puesto.
Etapas del proceso de selección de personal
Tras analizar los resultados de las pruebas y descartar a quienes no las superan, normalmente se entrevista a los candidatos que pasan el filtro. En algunas empresas hay un panel con representantes de recursos humanos y del departamento donde trabajará la persona seleccionada. Otras empresas hacen una serie de entrevistas que comienza con el departamento de recursos humanos. El candidato puede tener entrevistas individuales con representantes del departamento en cuestión y con otros departamentos que colaborarán estrechamente con el puesto. Por último, se reúne con el responsable correspondiente. A partir de estas entrevistas y de las valoraciones recibidas, la organización decide si le ofrece el puesto. Este método se suele utilizar para seleccionar directivos de nivel medio y superior. La figura muestra un proceso habitual. Los candidatos no idóneos pueden quedar descartados en cualquier etapa.
Evaluar a un candidato supone conocer su estabilidad emocional, actitud y sistema de valores, además de sus conocimientos y competencias. Su disposición a aprender, sus habilidades interpersonales o su receptividad a sugerencias son más difíciles de evaluar que sus conocimientos de maquinaria o su capacidad de análisis. Aun así, el empleador debe evaluar estos rasgos con la máxima precisión posible, por medios legales y sin incomodar al candidato. Para rendir bien en el puesto, estos aspectos son tan importantes como los conocimientos y competencias, o incluso más. La evaluación debe tener en cuenta los objetivos de la organización y su cultura de trabajo. Conviene evaluar con cuidado las características relevantes para la organización y prescindir de las que no guardan relación con el puesto. El responsable de recursos humanos debe usar su criterio al evaluar a la persona dentro de las directrices de la política de reclutamiento.
Resumen:
- El proceso de selección depende de la estrategia y los objetivos de la organización, las tareas y responsabilidades del puesto y las cualificaciones, la experiencia y las características necesarias para desempeñarlo con éxito.
- Evaluar a un candidato supone conocer su estabilidad emocional, actitud y sistema de valores, además de sus conocimientos y competencias.
Criterios de los métodos de selección de talento
En este capítulo, aprenderás a:- Conocer los distintos métodos de selección.
- Fiabilidad
- Validez
- Capacidad de generalización
- Utilidad
- Legalidad
Un ejemplo de proceso de selección de personal
Fiabilidad
Un método de selección es fiable si produce resultados consistentes en distintos momentos y situaciones. Si una misma persona obtiene resultados muy distintos al hacer la misma prueba en momentos diferentes, se considera que la prueba no es fiable.
Fiabilidad del proceso de selección de personal
La fiabilidad de un método de selección se puede medir de las siguientes maneras.
Repetición de la prueba o método test-retest
Con este método, un grupo de candidatos hace la misma prueba dos veces, con un intervalo de 2 a 3 semanas. La similitud en el patrón de puntuaciones del grupo y el análisis de esas puntuaciones determinan la fiabilidad de la prueba.
Método de formas alternativas o paralelas
En este método se administran simultáneamente dos versiones distintas pero similares al candidato o al grupo de candidatos. El patrón de puntuaciones determina la fiabilidad. Si los patrones son similares, la prueba es fiable. Si difieren, no lo es.
Método de división en dos mitades
Se divide la prueba en dos partes y se entregan al candidato o al grupo de candidatos. El grado de semejanza entre las puntuaciones de ambas partes determina la fiabilidad de la prueba.
Estos métodos permiten evaluar la fiabilidad de una prueba de selección. Sus resultados pueden servir de base para rediseñar las pruebas y hacerlas más fiables.
Caso práctico. Metodología de selección de HSBC
HSBC ha desarrollado un procedimiento de selección propio que considera muy eficaz. Según Ronald Sequeira, responsable sénior de reclutamiento y desarrollo, «nuestra selección de personal es abierta y transparente. Identificamos una serie de competencias esenciales para el progreso del empleado y la organización. Especialistas sénior en recursos humanos de distintas áreas las evalúan varias veces en cada etapa del reclutamiento en función del perfil específico del puesto». Según Sequeira, utilizan un cuestionario biográfico sobre cualidades personales que permite conocer al candidato más allá de los requisitos habituales de edad, experiencia, logros y formación académica. Después se plantean unas 50 preguntas para evaluar las competencias relevantes y la adecuación al puesto. El formato varía. El cuestionario se usa en áreas tan distintas como la atención al cliente, las ventas y operaciones de contacto directo como los centros de llamadas. El candidato recibe una puntuación que determina su idoneidad. Las personas preseleccionadas pasan a un proceso en centros de evaluación.
Los centros de evaluación examinan todas las competencias de los candidatos, incluidos su estilo de gestión, liderazgo, comunicación y orientación comercial. La evaluación continúa en tres etapas: pruebas psicométricas, ejercicio de bandeja de entrada y pruebas de aptitud.
En la fase psicométrica se utiliza un cuestionario de personalidad laboral en el que el candidato describe su propia personalidad. El ejercicio de bandeja de entrada es la etapa de análisis de un caso. Se plantea al candidato una situación con restricciones, oportunidades y otros datos. El caso se adapta al puesto.
Las capacidades se miden a partir de las soluciones que propone el candidato en su respuesta. En las pruebas de aptitud se evalúan capacidades especiales, como la habilidad para hacer presentaciones excepcionales en PowerPoint o la facilidad de palabra.
La selección final se basa en el desempeño en todas estas etapas.
Validez
La validez de un método de selección indica hasta qué punto el éxito en la prueba refleja el éxito en el puesto. Para ser válido, un método debe ser primero fiable, pero no todos los métodos fiables son válidos. Existen tres formas generales de determinar la validez de un método de selección.
Cómo determinar la validez de un método de selección
Validez de criterio
La validez de criterio es la correlación entre las puntuaciones en una medida del método de selección y las puntuaciones en la medida correspondiente del desempeño laboral. Si hay una correlación considerable entre los resultados de la prueba y el desempeño laboral, se considera que el método es válido.
Validez de contenido
La validez de contenido indica hasta qué punto el contenido de un procedimiento o instrumento de selección representa aspectos importantes del desempeño en el puesto.
Validez de constructo
La validez de constructo indica hasta qué punto un método de selección mide la presencia de características identificables en los candidatos. Son características que se consideran importantes para desempeñar el trabajo con éxito.
Al evaluar un método de selección concreto, se puede utilizar cualquier combinación de los tres tipos de validez según el contenido del puesto y los factores propios de la organización.
Capacidad de generalización
La capacidad de generalización de un método de selección es el grado en que la validez establecida en un contexto puede extenderse a otros «contextos primarios». Estos pueden ser puestos u organizaciones distintos, otras muestras de personas o periodos diferentes. El método debe ser válido para que se pueda generalizar y es necesario que todos los métodos válidos se puedan generalizar.
Utilidad
La utilidad indica hasta qué punto el valor que aporta el método de selección mejora la eficacia de la organización. Cuanto mayor sea su fiabilidad, validez y capacidad de generalización, más útil será. Algunos factores externos, como la situación del mercado laboral, pueden influir en la utilidad aunque esos tres aspectos se mantengan constantes.
Legalidad
La legalidad es el requisito básico que debe cumplir todo método de selección. Cada método debe ajustarse a la legislación vigente y a los precedentes jurídicos del país. Con los cambios en la composición de la población activa, este aspecto cobra cada vez más importancia. Por ejemplo, las multinacionales deben conocer y cumplir los requisitos legales de selección en cada país donde operan.
Resumen:
- Fiabilidad. Un método de selección es fiable si da resultados consistentes en distintos momentos y situaciones.
- Validez. Indica hasta qué punto el éxito en la prueba refleja el éxito en el puesto.
- Capacidad de generalización. Es el grado en que la validez establecida en un contexto puede extenderse a otros «contextos primarios».
- Utilidad. Indica hasta qué punto el valor que aporta el método de selección mejora la eficacia de la organización.
- Legalidad. Es el requisito básico que debe cumplir todo método de selección.
Formularios de solicitud de empleo
En este capítulo, aprenderás a:- Conocer los componentes de los formularios que deben completar los posibles candidatos.
Algunas organizaciones usan formularios breves y otras recurren a formularios largos y laboriosos. A veces se pide a los solicitantes que escriban sobre sus fortalezas y debilidades, valores y objetivos futuros, lo que exige tiempo y reflexión. Por ejemplo, empresas como HLL utilizan un formulario largo y detallado incluso para el reclutamiento en centros educativos. Estos son algunos de los apartados habituales.
Datos personales
Los datos personales suelen incluir nombre, fecha de nacimiento, género, estado civil, datos de la familia, ocupación de otros miembros de la familia, ingresos anuales del hogar, dirección, etcétera. Sirven para hacerse una idea de la situación socioeconómica y familiar del solicitante. También ayudan a evaluar su encaje en la organización, el puesto y el equipo con el que trabajaría.
Formación académica
Este apartado recoge las escuelas, universidades y centros donde estudió el candidato, los periodos de estudio, los cursos y asignaturas realizados, el porcentaje de puntos obtenidos y la clasificación o calificación final. Esta parte del formulario aporta información para evaluar su trayectoria académica.
Experiencia profesional
Este apartado recoge la información básica de los empleos anteriores. Incluye la lista de empleadores, el tiempo trabajado en cada empresa, las tareas, actividades y responsabilidades desempeñadas y los salarios percibidos. A veces también se indican los motivos por los que dejó cada organización. El análisis conjunto permite al posible empleador comprender y evaluar la idoneidad del candidato, sus hábitos de trabajo y sus competencias en relación con el puesto.
Salario
Aquí el candidato indica cuánto cobraba en su último puesto, incluidas las prestaciones. Es importante tener en cuenta la estructura retributiva, porque varía de una empresa a otra. Una empresa puede tener un salario base bajo y un porcentaje alto de otros componentes. Si se mira solo el salario base, quizá no se tenga una imagen completa de la remuneración total. En algunos casos también se pregunta al candidato por sus expectativas salariales.
Rasgos de personalidad
Se pide al candidato que indique sus fortalezas y debilidades, sus objetivos profesionales a corto y largo plazo, sus aficiones y sus intereses. Esta información adicional ayuda al empleador a comprender su personalidad y más adelante puede servirle para motivarlo y mejorar su desempeño.
Comprobación de referencias
En este apartado figuran los nombres y las direcciones de las personas a las que se puede acudir para comprobar las referencias del candidato. Es una forma de verificar su credibilidad y obtener información sobre su trayectoria. El tema es controvertido. Algunas organizaciones creen que el solicitante puede sentirse ofendido si se comprueban los datos que ha facilitado.
Compruebe periódicamente si el formulario sigue siendo pertinente y válido. Por ejemplo, puede que una empresa tenga un formulario de diez páginas y que algunas nunca se consulten. La empresa puede eliminar por completo esa información. También es posible que se omita algún dato esencial o que nunca se pregunte por él. Hay que procurar evitar tales omisiones.
Evaluación de los formularios de solicitud
Se evalúan los formularios para analizar la información de los solicitantes y seleccionar a los candidatos idóneos. Los siguientes métodos sirven para esa evaluación.
Método clínico
En este método se analiza toda la información que ha facilitado el solicitante y se extraen conclusiones sobre su personalidad. A partir de esa evaluación se predice su éxito en el puesto. Un formulario bien diseñado permite analizar su capacidad de liderazgo, estabilidad emocional, asertividad, actitud hacia el trabajo y sus superiores, entre otros aspectos. Cuando el candidato empieza a trabajar, se comparan los rasgos previstos con los que muestra en la práctica.
Método ponderado
El método ponderado es una técnica estadística. Se asigna un valor o una puntuación a cada apartado del formulario. El formulario ponderado debe distinguir entre las características de los empleados que rinden bien y las de quienes no lo hacen. La ponderación aporta objetividad, porque los candidatos desconocen los valores asignados. Sin embargo, este método requiere un formulario diferente para cada grupo profesional, por lo que la mayoría de las organizaciones evita utilizarlo.
Caso práctico. Metodología de selección de la Fuerza Aérea India
La Fuerza Aérea India (IAF) describe su proceso de selección en 4 etapas.
Etapa 1. Revisión de la solicitud
La selección comienza en cuanto el candidato envía su solicitud. Primero se comprueba si todas las solicitudes cumplen los requisitos y luego se envía a los candidatos una carta de convocatoria con más instrucciones.
Etapa 2. Evaluación de las cualidades de un oficial
Si supera la etapa 1, el candidato recibe una carta para presentarse en una de las juntas de selección de la Fuerza Aérea, en Dehradun, Varanasi o Mysore. Allí realiza varias pruebas psicológicas, una entrevista y actividades de grupo. En conjunto se llaman pruebas de cualidades de oficial (Officer Like Qualities, OLQ). Están diseñadas para evaluar el potencial del candidato y su idoneidad como oficial de las fuerzas armadas.
- Las pruebas psicológicas son escritas y están a cargo de un psicólogo. Las pruebas de grupo son interactivas y se realizan en interiores y al aire libre. La IAF espera que todos los candidatos participen físicamente de forma activa.
- La entrevista consiste en una conversación personal con el oficial encargado de entrevistar al candidato. Se explica a los candidatos en detalle en qué consisten las pruebas antes de realizarlas. Todas son pruebas de criba. Si el candidato no alcanza la nota mínima, lo envían a casa ese mismo día.
Si el candidato ha solicitado entrar en la rama de vuelo y la junta lo considera idóneo, se le envía a un reconocimiento exhaustivo en el Air Force Central Medical Establishment, en Nueva Delhi, o en el Institute of Aviation Medicine, en Bangalore.
Etapa 4. Elaboración de la lista de méritos de toda la India
Se elabora una lista nacional de méritos a partir de los resultados de las pruebas de grupo y del reconocimiento médico. A quienes cumplen los requisitos de la lista se les indica que acudan a la academia de formación según las plazas disponibles.
Aspectos éticos del diseño de los formularios de solicitud
Las leyes de cada país tienen sus propias particularidades y el empleador tiene la responsabilidad de cumplirlas al preparar el formulario. Se debe respetar el principio general de igualdad de oportunidades de empleo y evitar preguntas sobre la casta, la raza y otros aspectos similares. Estas son algunas de las preguntas que no deben incluirse en un formulario.
- Preguntas que no guardan relación con el trabajo
- Preguntas que puedan invadir, siquiera indirectamente, la privacidad del solicitante
- Preguntas que puedan dar lugar a discriminación por cualquier motivo
- Preguntas que puedan perjudicar el empleo de mujeres, minorías, personas con discapacidad o personas mayores.
- El formulario de solicitud, también llamado impreso de solicitud, deja constancia oficial de que una persona solicita un puesto o tiene intención de buscar trabajo.
- Ayuda en la primera criba de los candidatos.
- Se solicitan datos como los siguientes.
- Datos personales
- Formación académica
- Experiencia profesional
- Salario
- Rasgos de personalidad
- Comprobación de referencias
- Métodos para evaluar los formularios de solicitud
- Método clínico
- Método ponderado
Pruebas de selección de talento
En este capítulo, aprenderás a:- Conocer los distintos tipos de pruebas de selección.
- Pruebas de inteligencia
- Pruebas de aptitud
- Pruebas de conocimientos y destrezas
- Pruebas situacionales
- Pruebas de intereses
- Pruebas de personalidad
- Pruebas de polígrafo
- Grafología
Pruebas de inteligencia
Las pruebas de inteligencia fueron las primeras pruebas estandarizadas que desarrollaron los psicólogos y son las más utilizadas. Los psicólogos definen la inteligencia de distintas maneras. Dos psicólogos franceses, Alfred Binet y Theodore Simon, definieron expresamente sus componentes como «el razonamiento, el juicio, la memoria y la capacidad de abstracción». Evaluaron la inteligencia como «la capacidad mental general de las personas en las conductas inteligentes» y describieron sus pruebas como una forma de clasificar, más que de medir.
Thurstone distinguió las capacidades mentales del rasgo general de la inteligencia y creó pruebas más especializadas de razonamiento, fluidez verbal, comprensión verbal, cálculo, memoria y aptitud espacial. La escala de inteligencia Wechsler-Bellevue mide varios factores, como la comprensión, el vocabulario, la ejecución de tareas, el manejo de imágenes y el ensamblaje de objetos.
Una prueba de CI (cociente intelectual) suele medir varios factores de la inteligencia, como el razonamiento lógico, las habilidades analíticas y la cultura general. También mide la capacidad para clasificar objetos, identificar relaciones y establecer analogías. No tiene en cuenta la inteligencia social ni la emocional.
Pruebas de aptitud
Las pruebas de aptitud miden la capacidad de una persona para aprender a desempeñar un puesto con la formación adecuada. Evalúan la capacidad para aprender o adquirir las destrezas necesarias. No examinan los conocimientos o destrezas que la persona ya tiene. Las aptitudes mecánicas, administrativas, lingüísticas, musicales y académicas son ejemplos de aptitudes relacionadas con el trabajo. Las capacidades motoras, como la destreza de los dedos y las manos y la coordinación entre la vista y la mano, también se pueden considerar aptitudes y se evalúan mediante pruebas psicomotrices. Estas son distintas de las pruebas de aptitud administrativa, que evalúan la ortografía, la comprensión y el tratamiento de datos, entre otros aspectos.
Pruebas de conocimientos y destrezas
Las pruebas de conocimientos y destrezas también se llaman pruebas de dominio o de conocimientos. Miden lo que los solicitantes saben y saben hacer en relación con el puesto. Las organizaciones las usan para identificar y seleccionar a los candidatos con experiencia. Se pueden clasificar en pruebas de conocimientos del puesto y pruebas de muestras de trabajo.
En una prueba de conocimientos del puesto se evalúa lo que sabe el solicitante en su área de experiencia. En una prueba de muestras de trabajo se evalúa su capacidad para desempeñar un trabajo en el que tiene experiencia. La segunda es, en esencia, una prueba práctica en la que se le puede pedir que realice algunas tareas del puesto.
Pruebas situacionales
Las pruebas situacionales se suelen usar al seleccionar a directivos de nivel medio y superior para evaluar cómo responderían ante situaciones empresariales reales. Se presentan situaciones simuladas a los candidatos y se registran y evalúan sus reacciones. Entre estas pruebas están los debates en grupo, los ejercicios de bandeja de entrada y los juegos de simulación empresarial.
En un debate en grupo, normalmente se deja que los participantes interactúen sin nombrar a un líder ni a un moderador. Al observar el debate se puede evaluar su iniciativa, sus dotes de liderazgo y su capacidad para negociar, comunicarse y tomar decisiones. Muchas organizaciones utilizan los debates en grupo para seleccionar candidatos porque se realizan con rapidez y se pueden evaluar en el momento. Todos los participantes también pueden apreciar la objetividad del ejercicio. Otra ventaja es que reduce mucho el número de candidatos que pasan a la siguiente ronda, que suele consistir en una entrevista.
El ejercicio de bandeja de entrada evalúa las competencias de gestión y administración del candidato. Se simula una situación de oficina en la que tiene que responder a cartas, tramitar documentos importantes, programar reuniones, reunirse con compañeros y tomar decisiones empresariales importantes. Todas son actividades habituales en una jornada de trabajo. El ejercicio muestra lo que el candidato puede hacer en un entorno de oficina. En los juegos de simulación empresarial, los candidatos interpretan un papel ficticio y se les evalúa dentro del grupo. Se usan para una amplia variedad de actividades directivas, desde la gestión de activos de capital hasta el marketing. Los juegos abarcan desde simulaciones bursátiles hasta simulaciones de combate.
Pruebas de intereses
Si a una persona le interesa de verdad un trabajo, es probable que rinda mejor en él. Las pruebas de intereses ayudan a las empresas a determinar cuánto le interesa un puesto a un candidato. Por ejemplo, quien busca variedad en su trabajo puede no tener interés por una labor mecánica y monótona. Estas pruebas ayudan a evaluar el interés genuino por el puesto y por sus funciones. Suelen consistir en inventarios de gustos y preferencias de los candidatos en cuanto al trabajo, los puestos, las ocupaciones, las aficiones y las actividades de ocio. Aportan información útil sobre el perfil del candidato y su idoneidad para el puesto.
Pruebas de personalidad
La personalidad tiene un papel decisivo en el desempeño. A veces, empleados competentes y con amplios conocimientos, habilidades excelentes e inteligencia no rinden como se esperaba por problemas de personalidad. Las pruebas ayudan a conocer los rasgos básicos relacionados con el puesto. Permiten evaluar el sistema de valores, las emociones, la madurez y otras características personales. Se manifiestan en rasgos como la seguridad en uno mismo, el tacto, el optimismo, la determinación, la conformidad con las normas, la objetividad, el criterio, la dominancia o la sumisión y la impulsividad o la estabilidad.
A veces, en las pruebas de intereses y personalidad, los candidatos dan respuestas falsas para impresionar al posible empleador. Pueden intentar ocultar sus verdaderos intereses y rasgos de personalidad y presentarse de otra manera para conseguir el puesto y entrar en la organización. Para evitarlo, el empleador debe emplear métodos de puntuación eficaces. Pruebas como el Kuder Preference Record han dado buenos resultados al evaluar los intereses profesionales de los solicitantes.
Pruebas de polígrafo
Las pruebas de polígrafo evalúan la validez y veracidad de las respuestas del solicitante. Para ello, se observan los cambios fisiológicos que se producen mientras responde a una serie de preguntas. La ley prohíbe emplearlas en la contratación ordinaria. Sin embargo, se usan para evaluar a candidatos a puestos de defensa o de alta seguridad, donde es indispensable que el empleado sea plenamente fiable.
Grafología
La grafología examina la escritura de una persona para evaluar su personalidad, sus características emocionales y su honradez. El grafólogo observa las líneas, los bucles, los trazos y las curvas de la letra del solicitante. Aunque al parecer algunas empresas la usan para hacer una criba, la mayoría no cree que sea una herramienta científicamente válida.
Resumen:
- Los empleadores utilizan distintos tipos de pruebas para evaluar a los solicitantes.
- Algunas pruebas miden el nivel de competencias del solicitante. Otras son psicométricas e intentan evaluar las actitudes y la personalidad.
- Tipos de pruebas de selección
- Pruebas de inteligencia
- Pruebas de aptitud
- Pruebas de conocimientos y destrezas
- Pruebas situacionales
- Pruebas de intereses
- Pruebas de personalidad
- Pruebas de polígrafo
- Grafología
Entrevistas de trabajo
En este capítulo, aprenderás a:- Comprender las distintas maneras de realizar entrevistas.
- Entrevista preliminar
- Entrevista de selección
La principal desventaja de una entrevista es quizá su subjetividad. El criterio y la percepción del entrevistador adquieren mucho peso en la selección. Los prejuicios personales relacionados con el género, la religión, la raza, la nacionalidad o la casta pueden influir en la decisión. También puede haber sesgos por la formación, el empleador anterior u otras circunstancias del candidato. Por ejemplo, un entrevistador podría tener prejuicios contra cualquiera que haya trabajado en XYZ Ltd. Ante una persona que trabajó allí, podría decidir no seleccionarla. La hora y el entorno de la entrevista también pueden influir. Una conversación a primera hora, cuando el entrevistador está descansado y atento, puede dar un resultado distinto al de una conversación a última hora de la tarde, aunque los candidatos hayan rendido de forma similar.
En las secciones siguientes se describen varios tipos de entrevistas.
Entrevista preliminar
Las entrevistas preliminares son conversaciones breves de primera ronda para descartar a quienes claramente no tienen la cualificación necesaria. Suelen ser informales y no estructuradas y pueden hacerse incluso antes de que los candidatos rellenen el formulario. Cualquier persona puede hacer una entrevista informal en cualquier lugar para obtener información. Por ejemplo, si el candidato se reúne con el responsable de personal para preguntar por las vacantes o para obtener más información sobre un anuncio de empleo, esa conversación es una entrevista informal. En una entrevista no estructurada, el entrevistador no planifica el curso de la conversación. Normalmente se deja que el candidato marque su rumbo.
Por lo general, en las entrevistas preliminares se reúnen los datos y hechos más evidentes. Esto permite al responsable evaluar al candidato con rapidez a partir de su aspecto y su forma de comunicarse. Sin embargo, formarse una opinión tan temprano puede dar lugar a errores y ser poco conveniente.
Entrevista de selección
La entrevista principal de selección suele ser un intercambio entre el candidato y su futuro responsable directo o especialistas. En ella se comprueban y evalúan los conocimientos, las habilidades, el talento y otros atributos del candidato, y se determina si es idóneo para el puesto. Existen varios tipos de entrevistas de selección.
Entrevista formal y estructurada
La entrevista estructurada sigue una forma y un contenido estrictos. Se basa en un análisis detallado del puesto que marca el curso de la conversación. El entrevistador elige de antemano las preguntas y prepara la entrevista para cubrir todos los aspectos pertinentes del puesto y del candidato. Su ventaja principal es que no deja margen para la subjetividad. Se formulan las mismas preguntas a todos los candidatos, lo que mejora la evaluación. Las preguntas se pueden preparar de modo que cubran todos los aspectos pertinentes.
Entrevista no estructurada
Como indica su nombre, la entrevista no estructurada carece de un guion de preguntas preestablecido. La conversación avanza en función de las respuestas del candidato y de los intereses de quien entrevista. Suele incluir más preguntas abiertas. Su ventaja principal es que la conversación fluye de manera natural y el candidato se mantiene cómodo. Su inconveniente es que tiende a ser más subjetiva.
Entrevista de presión
El objetivo de una entrevista de presión es comprobar si el candidato puede trabajar y obtener resultados en condiciones de estrés. Para ejercer presión, el entrevistador lo interrumpe repetidamente, critica sus respuestas, hace preguntas sin relación con el puesto o guarda silencio mucho tiempo después de que el candidato termine de hablar. Estas entrevistas deben hacerse con cuidado. Últimamente se usan menos, porque muchas organizaciones consideran que no son el mejor medio para medir cómo trabaja un empleado bajo presión.
Método de entrevista grupal
En este método, un panel o una sola persona entrevista a todos los candidatos, o a un grupo de ellos, al mismo tiempo. Se usa cuando hay muchos candidatos y poco tiempo para las entrevistas. Resulta especialmente útil para puestos iniciales y de dirección de primer nivel. Una ventaja es que los candidatos pueden comparar su desempeño con el de otras personas del grupo.
Entrevista con panel
En las organizaciones actuales, las funciones son interdependientes y todos los puestos requieren colaborar con otras áreas. Es importante que personas de distintas áreas entrevisten al candidato. Cada vez más organizaciones optan por una entrevista con panel o por varias entrevistas para que representantes de distintos departamentos conozcan y entrevisten al candidato. También se reduce así la subjetividad de las entrevistas individuales. Como especialistas, evalúan a la persona y su idoneidad para el puesto.
Entrevista en profundidad
Las entrevistas en profundidad son más adecuadas para seleccionar a candidatos a puestos de tecnología avanzada o de alta cualificación. Especialistas en el área examinan sus conocimientos y la comprensión de la materia y evalúan su pericia. A partir de estas evaluaciones determinan si el candidato es idóneo para el puesto.
Resumen:
- Principales tipos de entrevistas
- Las entrevistas preliminares son conversaciones breves de primera ronda para descartar a quienes claramente no tienen la cualificación necesaria.
- Entrevista de selección. En ella se determina si el candidato es adecuado para el puesto.
- Tipos de entrevista de selección
- Entrevista formal y estructurada
- Entrevista no estructurada
- Entrevista de presión
- Entrevista grupal
- Entrevista con panel
- Entrevista en profundidad