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Formación para el MBA Human Resources™ Degree
Introducción a los recursos humanos
En este capítulo, aprenderás a:- Comprender el concepto de gestión de recursos humanos
- Comprender las distintas definiciones de la gestión de recursos humanos
La gestión de recursos humanos es uno de los campos más complejos y exigentes de la gestión moderna. El responsable de RR. HH. construye una plantilla eficaz, gestiona las expectativas de los empleados y se asegura de que puedan rendir al máximo. También tiene que considerar las responsabilidades de su empresa con la sociedad en la que opera.
Los enfoques tradicionales de la administración de personal ponían el énfasis en el mando y el control. Han dado paso a nuevos enfoques que ofrecen más libertad y apoyo a los empleados. Esta transición está casi completa y hoy muchas empresas exitosas permiten a sus empleados gestionar por sí mismos la mayoría de los aspectos de su trabajo.
Como muestra la figura siguiente, antes de la década de 1980 la administración de personal se caracterizaba por la estandarización, mientras que la uniformidad y la conformidad distinguían a las políticas de gestión. Hoy la flexibilidad es un aspecto importante de la estrategia empresarial de recursos humanos.
Características de la administración de personal
Los activos materiales de una organización son factores importantes para su éxito, pero hoy se reconoce que los empleados, o recursos humanos, son igual de decisivos. Gestionar bien los recursos humanos es una actividad estimulante, dinámica y exigente, especialmente cuando las empresas se globalizan y contratan a un número creciente de trabajadores del conocimiento.
Definición y concepto de la gestión de recursos humanos (HRM)
La gestión de recursos humanos aborda la dimensión humana de la gestión. Según Byars y Rue, «la gestión de recursos humanos abarca las actividades concebidas para dotar a una organización de recursos humanos y coordinarlos». Según Ivancevich y Glueck, «la administración de personal o gestión de recursos humanos es la función que se ejerce en las organizaciones para facilitar el uso más eficaz de las personas, es decir, de los empleados, con el fin de alcanzar los objetivos de la organización y los individuales».
Toda organización está formada por personas. Para alcanzar sus objetivos debe aprovechar sus servicios, desarrollar sus habilidades, motivarlas para que mejoren su desempeño y conseguir que mantengan su compromiso con la organización. Esto se aplica a todo tipo de organizaciones, ya sean gubernamentales, empresariales, educativas, sanitarias, recreativas o sociales. Conseguir y retener personal competente es un requisito esencial para el éxito de cualquier organización. Las que lo logran son eficaces porque alcanzan sus objetivos y eficientes porque utilizan el mínimo de recursos necesario para alcanzarlos. Las organizaciones ineficientes o ineficaces corren el riesgo de estancarse o dejar de operar. Se necesitan responsables y trabajadores competentes para coordinar esfuerzos en torno a los objetivos últimos que permiten a la organización sobrevivir. Esa coordinación por sí sola no garantiza el éxito, pero su ausencia puede provocar el fracaso.
La gestión de recursos humanos es un proceso que abarca cuatro funciones: conseguir, desarrollar, motivar y retener al personal. La obtención comienza con la planificación del número y las categorías de empleados necesarios y termina con la cobertura de los puestos. El desarrollo tiene tres dimensiones: formación de empleados, desarrollo directivo y desarrollo profesional. La motivación consiste en identificar las necesidades individuales de motivación y determinar cómo responder a ellas. La retención consiste en ofrecer un entorno laboral favorable y apoyar a los empleados para que se sientan vinculados a la organización y comprometidos con ella.
Estas cuatro funciones y sus funciones específicas han cambiado a lo largo de los años en respuesta a cambios en el entorno social y político de los negocios y a nuevos planteamientos de gestión.
Resumen:
- Los recursos humanos y su gestión:
- Las personas son uno de los recursos más valiosos y distintivos de una organización.
- La gestión de recursos humanos es uno de los campos más complejos y exigentes de la gestión moderna.
- Los enfoques modernos ofrecen más libertad y apoyo a los empleados.
- La gestión de recursos humanos es un proceso que abarca cuatro funciones: conseguir, desarrollar, motivar y retener al personal.
Historia de la gestión de recursos humanos
En este capítulo, aprenderás a:- Comparar los enfoques de gestión de personas que surgieron después de la era industrial.
- Enfoque científico
- Enfoque de las relaciones humanas
- Enfoque de los recursos humanos
Enfoque de la administración científica
A comienzos del siglo XX, la mayoría de los propietarios de empresas y directivos pensaban que para gestionar bien a los empleados había que vigilarlos constantemente y obligarlos a trabajar. Se suponía que todos tenían la misma productividad. Si no alcanzaban los objetivos fijados, se les sancionaba o despedía. La administración científica cuestionó esas ideas y propuso aplicar métodos científicos y objetivos para determinar cómo diseñar y realizar el trabajo con la máxima eficiencia. Frederick Taylor, a quien se considera el padre de la administración científica, estudió los movimientos necesarios para cada puesto, las herramientas que se utilizaban y el tiempo que requería cada tarea. A partir de esos datos, se fijaron estándares de desempeño justos para cada puesto, en lugar de basarse en el juicio subjetivo del superior. Los trabajadores cuya producción superaba el estándar recibían un incentivo adicional. Los principios de la administración científica se difundieron rápidamente y ganaron popularidad. Sin embargo, una de sus premisas, que a los trabajadores solo los motivaba el dinero, provocó muchos problemas.
La administración científica dio lugar a métodos y técnicas de trabajo que hacían hincapié en la producción de los empleados. Los estudios de tiempos y movimientos de Taylor sustituyeron los métodos empíricos por «la única forma óptima» de realizar una tarea. Este método estaba muy estandarizado y por lo general exigía poco esfuerzo intelectual. Los trabajadores apenas tenían ocasiones de aplicar su propio criterio o tomar decisiones. Los partidarios de este enfoque sostenían que estas limitaciones no eran graves, pues en aquella época el trabajador medio tenía poca educación formal y empleaba un mínimo de conocimientos y habilidades en su trabajo.
A principios del siglo XX, los directivos adoptaron el concepto del «hombre económico». Según esta idea, al trabajador lo movía ante todo la ganancia económica y bastaban los incentivos monetarios para maximizar su producción. El concepto llevó a Taylor a proponer la remuneración a destajo con tarifas diferenciadas: se pagaba una tarifa mayor por cada unidad producida por encima del estándar diario. Taylor esperaba que los trabajadores aumentaran al máximo la producción para satisfacer su única necesidad vinculada al trabajo: ganar dinero.
En aquella época, los departamentos de personal de las grandes empresas manufactureras se encargaban tradicionalmente de reclutar, seleccionar y formar a los empleados y de velar por su salud y seguridad. Sin embargo, su actividad principal era aplicar las técnicas de la administración científica. Para ello, realizaban estudios de tiempos y movimientos y de fatiga, analizaban los puestos y definían sus especificaciones, y diseñaban programas de incentivos salariales. Muchos departamentos respaldaban programas de bienestar que atendían necesidades como las vacaciones, la higiene, la formación profesional, los comedores, la vivienda de empresa, los préstamos, los seguros y las actividades recreativas. Estos programas reflejaban una actitud paternalista de la dirección. Sin embargo, no consiguieron cambiar el comportamiento ni aumentar la productividad en la medida que la dirección pretendía. Por eso perdieron popularidad en las décadas de 1920 y 1930.
Enfoque de las relaciones humanas
Los estudios de Hawthorne, realizados en las décadas de 1930 y 1940, llevaron a las organizaciones a desplazar su atención de la administración científica al enfoque de las relaciones humanas. Los resultados indicaron que la productividad de los empleados dependía del diseño del trabajo, los incentivos económicos y ciertos factores sociales y psicológicos. Elton Mayo y F. J. Roethlisberger descubrieron que las relaciones en el grupo y el apoyo de la dirección, entre otras condiciones laborales, influían mucho en los sentimientos y las emociones de los empleados. Estos incentivos no materiales repercutían a su vez en la productividad. Se reconoció que tratar al personal con respeto mejoraba su satisfacción y contribuía a elevar la productividad.
El fortalecimiento de los sindicatos también fue un factor importante en la adopción del enfoque de las relaciones humanas. El auge del sindicalismo dio a los trabajadores el derecho legal a organizarse y negociar colectivamente. Los asuntos tratados iban desde los salarios y las prestaciones hasta la seguridad en el empleo y las condiciones de trabajo. Aunque la sindicalización deterioró las relaciones entre los trabajadores y la dirección en algunas empresas, en general propició una mayor aceptación de los principios de las relaciones humanas.
Aunque el enfoque de las relaciones humanas contribuyó considerablemente a mejorar el entorno laboral de muchos trabajadores, no fue tan eficaz para aumentar su productividad y satisfacción en el trabajo. Las razones fueron las siguientes:
- Este enfoque se basaba en una concepción demasiado simplificada del comportamiento humano dentro de las organizaciones. La premisa de la dirección de que «un trabajador feliz trabaja con empeño» solo se considera válida para una parte de la plantilla.
- El enfoque de las relaciones humanas no reconocía las diferencias individuales. Cada empleado es único y tiene deseos, necesidades y valores distintos. Además, lo que motiva a un trabajador puede no tener el mismo efecto en otro.
- El enfoque no reconocía la necesidad de estructurar los puestos. Tampoco daba suficiente importancia a los procedimientos, estándares y normas de trabajo que orientarían al personal hacia los objetivos de la organización.
- Este enfoque no reconocía otros factores que podían influir en la satisfacción y la productividad de los empleados, como la gestión del desempeño, el desarrollo profesional, el enriquecimiento del puesto y la planificación de la carrera. Daba por hecho que las buenas relaciones humanas bastaban para lograr una gran motivación, algo que no se cumple en la práctica.
Enfoque de los recursos humanos
Las organizaciones han adoptado el enfoque de los recursos humanos, según el cual los objetivos de la organización y las necesidades de los empleados están vinculados, son compatibles y pueden atenderse conjuntamente.
Los estudios de ciencias del comportamiento de la década de 1970 indicaban que tratar a las personas como recursos, en lugar de verlas como factores de producción o como seres que actúan solo por emociones, generaba beneficios reales para la organización y para los empleados. El enfoque de recursos humanos se basa en varios principios, entre ellos los siguientes:
- Los empleados son activos de la organización. El tiempo y los recursos que la organización dedica a gestionarlos y desarrollarlos son una inversión para obtener mejores resultados ahora y en el futuro.
- Las políticas, los programas y las prácticas deben atender las necesidades de los empleados y ayudarlos tanto en su trabajo como en su desarrollo personal.
- Es necesario crear y mantener un entorno de trabajo propicio que aliente a los empleados a desarrollar y aplicar sus conocimientos y habilidades en beneficio de la organización.
Enfoque de los recursos humanos
Resumen:
- El enfoque científico consistía en gestionar eficazmente a los empleados mediante una supervisión constante y obligándolos a trabajar.
- El enfoque de las relaciones humanas sostenía que en la productividad de los empleados influían tanto el diseño del trabajo y los incentivos económicos como determinados factores sociales y psicológicos.
- El enfoque de los recursos humanos considera que los objetivos de la organización y las necesidades de los empleados están vinculados, son compatibles y pueden atenderse conjuntamente.
Funciones de la gestión de recursos humanos
En este capítulo, aprenderás a:- Comprender las funciones que cumple al dirigir personas
- Identificar las categorías de funciones de la gestión de recursos humanos.
- Las personas difieren en sus valores, actitudes, creencias y culturas. Esto da lugar a situaciones muy complejas dentro de una organización.
- Los estímulos y factores de motivación pueden variar de un empleado a otro. Es importante entender y atender las necesidades individuales de cada empleado.
- Las expectativas de los empleados actuales son mucho mayores que las de antes. Saben que constituyen un recurso valioso y exigen que se les trate en consecuencia.
Las funciones de la gestión de recursos humanos se dividen en dos grandes categorías:
- Funciones directivas
- Funciones operativas
Las funciones directivas del departamento de recursos humanos son la planificación, la organización, la dotación de personal, la dirección y el control. Todas influyen en las funciones operativas, como muestra la figura siguiente.
Planificación:
Planificar consiste en determinar qué se hará en el futuro. Esto incluye identificar de antemano los programas de personal y los cambios que contribuirán al logro de los objetivos de la organización. También incluye identificar las necesidades de recursos humanos, prever la demanda de personal, anticipar cambios en las actitudes de los empleados y desarrollar formas eficaces de responder a ellos.
Organización:
Organizar supone establecer de forma deliberada una estructura de funciones para las personas de la organización. La cadena de mando, la división del trabajo y la asignación de responsabilidades forman parte de esta función. Una organización cuidadosa permite utilizar eficazmente los recursos humanos. Según J. L. Massie, una organización es «una estructura y un proceso mediante los cuales un grupo de personas que cooperan distribuye las tareas entre sus miembros, define las relaciones y coordina sus actividades en torno a objetivos comunes». La función de organización establece las relaciones entre los empleados para que puedan contribuir conjuntamente al logro de los objetivos.
Funciones de la gestión de recursos humanos
Dotación de personal:
En este proceso se consigue y mantiene personal capaz y competente para ocupar diversos puestos en todos los niveles. En términos generales, abarca la planificación de personal, el reclutamiento, la selección, la asignación, la inducción y la orientación, los traslados, la progresión profesional y la desvinculación.
Dirección:
En este proceso se orientan todos los recursos disponibles hacia los objetivos comunes de la organización. La dirección es una función esencial de la gestión: maximiza la contribución de los empleados y ayuda a establecer buenas relaciones laborales y humanas. Incluye asimismo la coordinación de los distintos departamentos para aprovechar al máximo todos los recursos, incluidos los humanos.
Control:
En el control se miden y corrigen las actividades para comprobar que se ajustan a lo planificado. Esta función compara el desempeño con los objetivos y planes, detecta las desviaciones y reencauza el proceso para ayudar a cumplir los planes. Las experiencias previas y el intercambio de conocimientos permiten evitar que se repitan los problemas y reducir la necesidad de control.
Una vez que se han planificado, organizado, dotado de personal y dirigido las actividades de RR. HH., se verifica el desempeño para comprobar que se ajusta a los planes y directrices. Auditar los programas de formación, analizar los registros de rotación, realizar encuestas sobre el estado de ánimo de la plantilla y hacer entrevistas de salida son distintas formas de controlar la función de recursos humanos.
Funciones operativas
Las funciones operativas de la gestión de recursos humanos se relacionan con actividades específicas: contratación, desarrollo, retribución y relaciones con los empleados. Como la función de recursos humanos es propia de cada organización, las actividades del departamento varían de una a otra.
A continuación se exponen las distintas funciones operativas de la gestión de recursos humanos:
Contratación:
La contratación es la primera función operativa de la gestión de recursos humanos. Consiste en conseguir y contratar personas con los conocimientos, las habilidades, la experiencia y las aptitudes necesarios para distintos puestos. Entre sus funciones específicas están el análisis de puestos, la planificación de recursos humanos, el reclutamiento, la selección, la asignación y la incorporación.
Análisis de puestos. Para que un empleado obtenga resultados satisfactorios, sus habilidades, aptitudes y motivación para realizar el trabajo deben ajustarse a los requisitos del puesto. De no ser así, pueden surgir problemas de desempeño, ausentismo y rotación, entre otros. El análisis de puestos consiste en determinar qué tareas integran el puesto e identificar las habilidades y aptitudes necesarias para realizarlas bien. Se estudia y recopila información sobre las actividades y responsabilidades de un puesto concreto. El análisis de puestos comprende:
- Preparar la descripción y las especificaciones del puesto, los requisitos de la función y el perfil de la persona buscada, para que el responsable de RR. HH. pueda determinar el tipo, el nivel y la cantidad de personal que se necesita.
- Proporcionar orientaciones, planes y bases para diseñar y rediseñar los puestos. El análisis de puestos también sirve de base para todas las funciones operativas de la gestión de recursos humanos.
En la planificación de recursos humanos se prevén las necesidades de personal de la organización y su disponibilidad futura. Se ajustan ambas en función de los planes de la organización. También se analiza si es posible desarrollar al personal para responder a las necesidades mediante cambios apropiados en las funciones de RR. HH. La planificación de recursos humanos asegura que la organización cuente con personal adecuado y suficiente para realizar distintas tareas de acuerdo con sus objetivos. La planificación de recursos humanos comprende las siguientes actividades:
- Estimar las necesidades actuales y futuras de personal a partir de los planes a largo plazo y los objetivos de la organización.
- Estimar las necesidades netas de recursos humanos a partir de la plantilla actual, teniendo en cuenta las jubilaciones, los traslados, las bajas naturales y otros factores.
- Tomar medidas para preparar y desarrollar al personal actual y facilitar su adaptación, de modo que pueda responder a las necesidades futuras de la organización.
- Elaborar planes de acción para atraer y contratar personal valioso en el mercado laboral.
La eficacia de una organización depende en gran medida de la de sus empleados. Por ello, el reclutamiento de personal es una función importante de RR. HH. Consiste en buscar y atraer candidatos para cubrir una vacante de la organización. El reclutamiento comprende las siguientes actividades:
- Aprovechar las fuentes de candidatos existentes y desarrollar otras nuevas.
- Identificar o crear nuevas fuentes de candidatos.
- Despertar el interés de posibles candidatos y animarlos a postularse a los puestos de la organización.
- Definir el procedimiento de reclutamiento.
La selección de personal tiene por objetivo elegir a la persona adecuada para el puesto. Consiste en identificar y verificar las cualificaciones de una persona para una vacante a fin de asegurar el éxito de la contratación. Esta función comprende las siguientes actividades:
- Revisar los formularios de solicitud y los currículos.
- Identificar y desarrollar técnicas de evaluación adecuadas y fiables.
- Involucrar a los responsables de línea o a los departamentos correspondientes.
- Evaluar a los candidatos y fijar su salario y sus prestaciones.
- Definir una política de aptitud médica y procedimientos de examen.
- Comunicar los resultados del proceso a todos los candidatos, incluidos los que no fueron seleccionados.
- Contratar a las personas seleccionadas.
Una vez que la persona seleccionada acepta la oferta de empleo, se decide dónde asignarla de acuerdo con las necesidades de la organización. En lo posible, se deben tener debidamente en cuenta también las necesidades de la persona. Esta función comprende las siguientes actividades:
- Hablar de la asignación del puesto con los responsables de línea o de área funcional y elegir un mentor para la persona que se incorpora.
- Realizar un seguimiento y evaluar el desempeño del empleado para determinar cómo se ha adaptado al puesto.
- Detectar errores en la asignación de puestos y corregirlos.
El desarrollo de recursos humanos (HRD) es el proceso de formar y desarrollar a los empleados para que mejoren y actualicen sus conocimientos y habilidades y puedan desempeñar mejor su trabajo. También comprende desarrollar actitudes, creencias y valores acordes con las necesidades de la organización. Debe ser un proceso continuo y tener en cuenta tanto las necesidades actuales como las futuras. Incluye la evaluación del desempeño, la formación, el desarrollo directivo, y la planificación y el desarrollo profesional.
Evaluación del desempeño. En este proceso se evalúa el desempeño del empleado en el puesto y se formula un plan para mejorarlo. Se analizan sus puntos fuertes y débiles y se acuerda con él un plan de desarrollo para prepararlo para futuras tareas y responsabilidades en la organización. La evaluación del desempeño incluye:
- Diseñar un sistema de evaluación del desempeño que se adapte a las necesidades y a la cultura de la organización.
- Desarrollar métodos adecuados para que el sistema funcione correctamente.
- Formar a todos los empleados en la realización de evaluaciones.
- Aplicar eficazmente el sistema y llevar los registros.
- Recabar opiniones sobre su eficacia y hacer a tiempo los cambios necesarios.
En este proceso se desarrollan de forma sistemática los conocimientos, habilidades y actitudes que necesita una persona para realizar bien una tarea o un trabajo. Incluye:
- Identificar las necesidades individuales de formación teniendo en cuenta las de la organización.
- Diseñar programas de formación adecuados para subsanar carencias de conocimientos, habilidades o actitudes.
- Impartir programas de formación o ayudar a otros departamentos a impartirlos.
- Evaluar la eficacia de los programas de formación e introducir los cambios necesarios.
El desarrollo directivo prepara a los empleados de una organización para los cambios y desafíos del futuro. Comprende prever las necesidades de personal y prepararse para atenderlas. Su objetivo es que el empleado desarrolle su personalidad en conjunto y su capacidad de mejorar continuamente. Se distingue de la formación, en la que se enseñan habilidades específicas o se transmiten conocimientos sobre un tema concreto.
Planificación y desarrollo profesional:
Al planificar una carrera, se determinan los objetivos profesionales de la persona y se define cómo alcanzarlos, por ejemplo, mediante estudios y experiencia laboral. El desarrollo de la carrera examina los objetivos individuales desde la perspectiva de la organización. La planificación de la carrera los examina desde la perspectiva del propio empleado. Por eso conviene que ambos procesos se refuercen mutuamente.
Retribución
La retribución comprende todas las recompensas extrínsecas que un empleado recibe durante su empleo y después de este por su contribución a la organización. Debe ser suficiente, equitativa y justa para el personal. Abarca el salario base, los incentivos, las bonificaciones y las prestaciones, y se basa en la evaluación de puestos.
Evaluación de puestos. Se determina de forma sistemática el valor de cada puesto en relación con otros de la organización, el sector y el mercado. En otras palabras, los puestos se clasifican según su importancia y su contribución a la organización y a sus necesidades. Esto incluye:
- Identificar o diseñar técnicas adecuadas de evaluación de puestos.
- Evaluar distintos puestos.
- Determinar el valor relativo de los puestos en distintas categorías.
Este proceso consiste en formular y administrar un programa adecuado de sueldos y salarios. Incluye:
- Realizar estudios de sueldos y salarios en el mercado y en el sector.
- Fijar las cuantías de sueldos y salarios teniendo en cuenta la legislación, la equidad, la imparcialidad y el desempeño, entre otros factores.
- Aplicar los programas de administración de sueldos y salarios.
- Evaluar la eficacia de estos programas.
Los incentivos son las recompensas que recibe un empleado además de su sueldo o salario habitual en función de su propio desempeño, el de su equipo o el de la organización.
Bonificación:
La bonificación es fundamentalmente una participación en los excedentes o beneficios y está vinculada directamente al desempeño de la organización.
Prestaciones complementarias:
Las prestaciones complementarias son beneficios económicos y no económicos que se conceden a los empleados durante su relación laboral y, a veces, después de su término. Están ligados al empleo en la organización y no dependen del desempeño individual. Estas prestaciones aportan a los empleados una sensación de seguridad y refuerzan su compromiso con la organización. Algunos ejemplos son:
- Prestaciones por incapacidad
- Facilidades de vivienda
- Servicios de comedor
- Servicios de transporte
- Servicios educativos para los empleados y sus hijos
- Facilidades de crédito
- Instalaciones recreativas
- Servicios médicos y de bienestar
- Prestaciones posteriores a la jubilación
- Tiendas de la empresa
- Asistencia jurídica.
En las relaciones con los empleados se trata al personal, dentro del contexto organizativo, como un grupo social que contribuye a la organización. Incluyen:
- Aumentar la productividad de los empleados.
- Mantener la satisfacción y la motivación del personal. Desarrollar habilidades para formar y gestionar equipos y ejercer el liderazgo.
- Diseñar y aplicar un sistema adecuado y rápido de gestión de reclamaciones.
- Mantener la disciplina del personal interviniendo con rapidez para corregir las desviaciones.
- Asesorar y apoyar a los empleados y ayudarlos a desarrollarse como personas plenas y ciudadanos responsables.
- Mejorar la calidad de vida laboral y personal de los empleados.
- Mostrar un interés genuino por el empleado y su trabajo.
- Prestar apoyo y orientación cuando sea necesario.
- Aclarar las responsabilidades y las tareas.
- Identificar los puntos fuertes y sugerir cómo desarrollarlos.
- Identificar los puntos débiles del empleado y animarlo a superarlos.
- Interesarse personalmente por el empleado y su problema.
- Estar dispuesto a escuchar y aceptar ideas concretas y valiosas.
- Recompensar al empleado por su contribución.
- Confiar en las capacidades del empleado.
- Actuar con franqueza y apertura al tratar tanto con los empleados como con la organización.
- La función directiva incluye:
- Planificación
- Organización
- Dotación de personal
- Dirección
- Control
- La función operativa incluye:
-
Contratación
- Análisis de puestos
- Planificación de recursos humanos
- Reclutamiento
- Selección
- Asignación de puestos
- Incorporación al puesto
-
Desarrollo de recursos humanos
- Evaluación del desempeño
- Formación
- Desarrollo directivo
- Planificación y desarrollo profesional
-
Retribución
- Evaluación de puestos
- Administración de sueldos y salarios
- Incentivos
- Bonificación
- Prestaciones complementarias
- Relaciones con los empleados
-
Contratación
Políticas y procedimientos de RR. HH.
En este capítulo, aprenderás a:- Comprender las distintas políticas y procedimientos de RR. HH.
- Comprender el papel cambiante de la gestión de recursos humanos
Las políticas de RR. HH. orientan sobre cómo tratar a los empleados en la organización. Se basan en la cultura de la organización, el entorno externo y los objetivos. Por ejemplo, si una organización considera que los empleados son su activo más importante y que necesita mantenerlos satisfechos, adoptará políticas favorables al personal. De igual modo, si quiere crecer rápidamente en el mercado gracias a sus empleados, esto se reflejará en sus políticas de formación, desarrollo e inversión en el personal. Por el contrario, cuando las personas se consideran simples factores de producción, el departamento de RR. HH. desempeña un papel muy limitado. En un entorno competitivo, donde todas las empresas se disputan el mismo talento, las responsabilidades y exigencias del departamento son enormes.
Las buenas políticas de RR. HH. permiten a los responsables y a la dirección ofrecer seguridad al personal y mantener su satisfacción y motivación. También contribuyen a mejorar el desempeño de los empleados y la gestión y a reducir los costos. Por ejemplo, una política que recompensa los resultados permite a la organización obtener un desempeño superior y mantener motivados a sus empleados. Como las pautas ya están establecidas, las políticas de RR. HH. también ayudan a mantener una administración uniforme entre unidades y departamentos. Mejoran el control y la coordinación. Por ejemplo, la política de permisos facilita el seguimiento de la asistencia del personal, y la política de traslados favorece una mejor gestión de la organización.
Las políticas de RR. HH. deben equilibrar diversos factores, como los objetivos de la organización, las expectativas individuales y las demandas del mercado. Por ello son difíciles de formular y aplicar. Al llevarlas a la práctica, los errores de juicio individuales pueden ocultar sus aspectos positivos. En otros casos, una política formulada anteriormente puede haber dejado de ser pertinente o deseable. Las políticas deben actualizarse en función de las necesidades cambiantes de la organización y los empleados. Antes, por ejemplo, el salario dependía de la antigüedad. En el entorno sumamente competitivo de hoy, se vincula al desempeño del empleado y de la organización.
Las políticas de RR. HH. deben ser fáciles de entender y aplicar. Deben favorecer a los empleados y no dejar margen para la discriminación. Por ejemplo, si la política de evaluación del desempeño deja todas las decisiones en manos del superior directo, pueden surgir problemas de sesgo personal, favoritismo, empleados centrados en complacer al jefe y competencia poco sana. Por lo tanto, las políticas deben diseñarse y aplicarse con el máximo cuidado.
Los procedimientos de RR. HH. ayudan a los responsables y a la dirección a aplicar las políticas de recursos humanos. Son acciones o formas concretas de ponerlas en práctica. Por ejemplo, si la política de desempeño de una organización establece que se recompensen los buenos resultados, un procedimiento para aplicarla consiste en pagar incentivos anuales o trimestrales en función del desempeño del empleado.
El papel cambiante de la gestión de recursos humanos (HRM)
En tiempos de cambio, resulta evidente que los recursos humanos pueden llevar al éxito a una organización o a un país. Sus competencias y actitudes pueden determinar el éxito o el fracaso de una empresa. Atraer, retener y desarrollar el talento se ha vuelto imprescindible para el desarrollo de la organización. Los responsables de RR. HH. innovadores y proactivos están redefiniendo el alcance de la gestión de recursos humanos. Los mercados dinámicos e inestables y los cambios en los valores y expectativas de la plantilla han dejado obsoletos los conceptos anteriores de administración de personal. La gestión de recursos humanos ha asumido un nuevo papel estratégico: contribuir de manera decisiva a que la organización sobreviva y tenga éxito en un entorno muy competitivo.
Valor de los recursos humanos:
Los recursos humanos de un país desempeñan un papel fundamental en su progreso y prosperidad. Incluso un país rico en recursos materiales no podrá desarrollarse si sus recursos humanos son insuficientes. Un país con abundantes recursos humanos puede desarrollarse rápidamente, y un país desarrollado mejora a su vez la calidad de sus recursos humanos. Se trata de un proceso cíclico. En la era de la tecnología y la globalización, la calidad de los recursos humanos contribuye de manera importante al bienestar y al desarrollo de un país.
Los recursos humanos como ventaja competitiva:
En esta nueva época, la actividad empresarial se basa en el conocimiento, se orienta al servicio y es más competitiva y dinámica. La calidad de los recursos humanos se ha convertido en un factor esencial para el éxito de cualquier organización. Según Adi Godrej, presidente y director general de Godrej Consumer Products Ltd., «todas las fortalezas de una empresa dependen de su gente». Los recursos humanos son un activo singular de la organización y resultan esenciales para conseguir una ventaja sobre los competidores. Por ello, el mercado necesita profesionales de RR. HH. y trabajadores eficaces.
Referente en gestión de recursos humanos: Eric Flamholtz (nacido en 1943)
Contabilidad de recursos humanos:
Eric Flamholtz, reconocido consultor de RR. HH. y profesor de la Anderson Graduate School, define la contabilidad de recursos humanos como «contabilizar a las personas como recursos de la organización. La contabilidad de recursos humanos mide el costo y el valor de las personas para una organización». Hasta hace poco, no se contabilizaba a las personas como recursos ni se atribuía valor a su contribución. En fechas más recientes, se ha reconocido la importancia decisiva de esa contribución. De ahí que se haya popularizado la idea de atribuir un valor adecuado a los recursos humanos de una organización. La contabilidad de recursos humanos ayuda a la dirección a valorarlos y a utilizarlos con criterio y prudencia. También le proporciona la información necesaria para mantener y desarrollar esos recursos. Por ello se considera una técnica de control apropiada.
Resumen:
Las políticas de RR. HH. deben:
- permiten a los responsables y a la dirección ofrecer seguridad al personal y mantener su satisfacción y motivación.
- contribuyen a mejorar el desempeño de los empleados y la gestión y a reducir los costos.
- deben equilibrar diversos factores, como los objetivos de la organización, las expectativas individuales y las demandas del mercado.
- deben actualizarse en función de las necesidades cambiantes de la organización y los empleados.
- deben ser fáciles de entender y aplicar.
- ayudan a la dirección a aplicar las políticas de RR. HH.
El papel de los directivos de RR. HH.
En este capítulo, aprenderás a:- Comprender las distintas funciones de los directivos de RR. HH.
- Proveedor de servicios
- Ejecutivo
- Facilitador
- Asesor
- Auditor
El papel de los directivos de RR. HH.
Proveedor de servicios
Los directivos necesitan información para tomar decisiones sobre el personal, por ejemplo, al asignar empleados a puestos o tareas. Un especialista de RR. HH. puede ayudar aportando datos del mercado sobre la disponibilidad de personal, las escalas de retribución y cuestiones relacionadas. También puede interpretar las complejas leyes y normas laborales que se aplican en el trabajo cotidiano.
Esta clasificación del trabajo de los especialistas de RR. HH. no es definitiva. Como ya se mencionó, a menudo se superponen los distintos papeles que debe asumir un profesional de RR. HH. Por ejemplo, cuando se informa sobre la legislación laboral, suele haber poca diferencia entre prestar un servicio y asesorar.
Responsable de ejecución
Aunque la gestión de recursos humanos forma parte del trabajo de todo directivo, los especialistas de RR. HH. suelen encargarse de ciertas actividades, como el reclutamiento y la gestión de la retribución.
Facilitador
Muchas actividades de la organización requieren que un profesional de RR. HH. actúe como facilitador. Por ejemplo, presta apoyo al planificar y ejecutar las actividades de formación y desarrollo y al evaluar el desempeño. Otra de sus responsabilidades es garantizar que los demás directivos a cargo de estas actividades estén bien preparados para realizarlas.
Asesor
Al supervisar a los empleados, los responsables pueden encontrarse con muchos problemas. Estos pueden deberse a falta de motivación o de formación, a una mala adecuación al puesto o a quejas sobre la retribución. Para resolverlos sin contratiempos, pueden pedir consejo a especialistas de RR. HH. En este ámbito, los profesionales de recursos humanos actúan como asesores internos de gestión.
Auditor
Los especialistas de RR. HH. deben asegurar que todos los miembros de la dirección cumplan su función en el aprovechamiento eficaz de los recursos humanos.
Resumen:
- El proveedor de servicios facilita datos de mercado sobre la disponibilidad de personal, los niveles retributivos y cuestiones relacionadas.
- El responsable de ejecución lleva a cabo actividades como el reclutamiento y la gestión de la retribución.
- El facilitador apoya la planificación y ejecución de actividades de formación y desarrollo.
- El asesor orienta sobre cuestiones como la falta de motivación o de formación, la inadecuación al puesto o las quejas sobre la retribución.
- El auditor verifica cómo cumplen su función los miembros de la dirección.
Desafíos para los profesionales de RR. HH.
En este capítulo, aprenderás a:- Comprender los distintos desafíos para los profesionales de RR. HH.
Productividad de los trabajadores
En los mercados altamente competitivos de hoy, la calidad de primer nivel, la fabricación flexible y los ciclos más cortos de desarrollo de productos son condiciones para sobrevivir, no ventajas competitivas. Las empresas se reinventan para adelantarse a la competencia. Una medida importante es renovar por completo la cultura y la estructura de la organización. Se han desmantelado las jerarquías de muchos niveles y las barreras de comunicación. Las decisiones empresariales ya no se toman solo en las salas de juntas. Se toman donde ocurre la actividad: en el lugar de trabajo, en las plantas de producción y en el mercado. Esta forma de dar poder de decisión a los empleados fortalece su sentido de pertenencia y su compromiso con la organización. Responder por sus decisiones los hace más responsables y mantiene su motivación para mejorar su desempeño.
Muchos profesionales de RR. HH. lideran la transformación del lugar de trabajo. Han revitalizado sistemas antiguos que habían quedado obsoletos. Alientan a los empleados a ser más creativos, proactivos y abiertos. Muchos equipos directivos aceptan los riesgos de conceder mayor autonomía y responsabilidad a sus empleados. Confían en ellos y en sus capacidades. Los equipos autogestionados son ahora comunes y han sustituido a los supervisores en muchas empresas competitivas. Ya no vale la antigua idea de que todos los problemas relacionados con las personas corresponden al departamento de RR. HH. Los responsables de línea ya no pueden pasar por alto las cuestiones de personal. Para gestionar el trabajo de un departamento es necesario dirigir también a sus empleados. El departamento de RR. HH. facilita esta labor y ofrece a los responsables de línea el apoyo que necesiten en materia de personal.
¿Están preparados los profesionales de RR. HH.?
Las tendencias de gestión de personas en mercados dinámicos muestran que atraer, gestionar, desarrollar y retener el talento se ha vuelto fundamental. Dadas las numerosas oportunidades que genera el mercado, la gestión del personal se ha convertido en una actividad central de toda organización. El empleado de hoy es un profesional del conocimiento, innovador, con visión empresarial, rápido para aprender, con una capacidad natural para establecer contactos y una gran ambición. Le mueve el deseo de experimentar y busca constantemente nuevas oportunidades para estimular su creatividad. Prefiere una organización flexible, con valores sólidos y una ética de trabajo firme, que ofrezca tareas exigentes con tecnología de vanguardia. Por eso las empresas han tomado la iniciativa en tres ámbitos. Primero, crean un entorno donde pueda florecer el talento. Segundo, adoptan sistemas que ayudan a los empleados a desarrollar su potencial. Tercero, establecen mecanismos de recompensa y reconocimiento que valoran a las personas y su desempeño. Mejora de la calidad
Desde hace varios años, la «calidad» es una palabra de moda en el mundo empresarial. Para sobrevivir en un mercado muy competitivo, toda empresa debe esforzarse constantemente por mejorar la calidad de sus productos y servicios. La complacencia en materia de calidad puede ser desastrosa, pues todos los competidores intentan superar a los demás. Los clientes prestan cada vez más atención a la calidad y siempre buscan la mejor oferta.
La orientación a la calidad exige un cambio considerable en la cultura empresarial. La calidad está presente en toda la organización y afecta a todos los departamentos. Para aspirar a la excelencia en la calidad, todos los empleados y la alta dirección deben comprometerse firmemente con ella. Hoy todas las empresas han tomado conciencia de la necesidad de ofrecer una calidad excelente y se están preparando para afrontar ese reto. Mientras algunas se esfuerzan por cumplir los estándares mundiales de calidad, empresas líderes como GE los establecen. Jack Welch, antiguo director general de GE, reconoció la importancia de la calidad casi dos décadas antes, cuando la mayoría de las empresas aún ignoraba los cambios profundos que traería consigo el mercado mundial que pronto surgiría. Welch predijo que las empresas japonesas, muy atentas a la calidad, sacudirían los mercados estadounidenses. Convirtió la calidad en el principio rector de los empleados de GE. Tardaron en entender y aceptar el concepto, pues no comprendían por qué Welch insistía en mejorar unos estándares que ya eran los mejores de la industria estadounidense. Cuando la mayoría de las empresas estadounidenses perdió cuota de mercado frente a las empresas japonesas, entendieron la importancia de que Welch se hubiera adelantado. GE logró recuperar su posición de liderazgo gracias a haber hecho de la calidad una prioridad desde el principio.
Los factores importantes para mejorar la calidad se enumeran más adelante, en «Características clave de los programas exitosos de mejora de la calidad». Un requisito común para el éxito de estos programas es contar con un firme compromiso con el programa en todos los niveles y funciones de la organización. El compromiso debe partir de la alta dirección y llegar a todos los niveles de la plantilla.
Evolución de las actitudes de la plantilla
Una de las primeras medidas con las que una empresa busca recortar costos y mejorar sus resultados es reducir la plantilla. Muchas empresas consideran que, para sobrevivir en un mercado competitivo, deben mantener una estructura ágil y eficiente. La idea de la seguridad en el empleo ha quedado obsoleta, pues ningún empleado sabe cuándo le pedirán que se marche y busque otro trabajo. Los empleados también han advertido la inestabilidad del mercado y ya no son tan leales a sus empleadores como antes. Buscan mejores oportunidades y no dejan pasar una buena oferta por su compromiso con una sola organización.
Los mercados de todo el mundo se han abierto y forman ahora un único mercado mundial, muy diverso y complejo. Muchos empleados se trasladan de un país a otro para alcanzar sus metas profesionales y las de su organización. Un empleado coreano puede trabajar en India para su empresa y uno japonés puede participar en un proyecto en Estados Unidos. Esta diversidad de la plantilla ha supuesto un gran reto para las organizaciones. Un estudio de The Families and Work Institute indicó que, por costumbre, las personas preferían trabajar con otras de su misma raza, sexo, género y nivel educativo. Sin embargo, la encuesta también indicó que, tras conocer equipos de trabajo diversos y acostumbrarse a trabajar con ellos, las personas preferían ese entorno.
La mayoría de las empresas intentan eliminar la discriminación en el trabajo por religión, casta, credo, género, origen étnico y otros motivos. Se esfuerzan por desarrollar una cultura más abierta y cosmopolita que impulse el éxito de todos los empleados. La discriminación por género ya no está tan extendida como, por ejemplo, hace veinte años. Cada vez más empresas animan a sus empleadas a competir con sus compañeros. El techo de cristal aún se aprecia en algunas empresas, pero es menos común en las más progresistas. ICICI Bank es uno de los mejores ejemplos de una empresa india que ofrece igualdad de oportunidades a mujeres y hombres. Véase el estudio de caso a continuación.
Con el aumento de las familias monoparentales, las parejas en las que ambos trabajan y la población mayor, conciliar las exigencias de la familia y el trabajo se ha vuelto un gran reto para el empleado indio promedio y su empleador. Esto obliga a las empresas a atender mejor las necesidades de las familias. Empresas como Eicher y Oil & Natural Gas Corporation Ltd. (ONGC) se han dado cuenta de que un entorno favorable a las familias ofrece una ventaja competitiva. El resultado ha sido un menor ausentismo, menos rotación y mayor eficiencia. Por ejemplo, Eicher ayuda a sus empleados con tareas domésticas, como pagar las facturas de electricidad, para que no pierdan tiempo en largas filas. ONGC alienta a los hijos de sus empleados concediéndoles becas por mérito.
La flexibilidad horaria es hoy una de las principales demandas de quienes desempeñan trabajos basados en el conocimiento. La mayoría de las empresas, especialmente las de tecnología de la información, atienden esta necesidad. Muchas empleadas tienen que cuidar a sus hijos pequeños. La mayoría de los empleados tienen alguna responsabilidad con padres de edad avanzada u otros familiares. No quieren que sus obligaciones personales perjudiquen su carrera y pueden desempeñarse muy bien en un entorno flexible. De hecho, esta flexibilidad puede ser más productiva que un horario rígido de oficina porque los empleados se sienten más tranquilos y respetados. El trabajo desde casa también se está extendiendo poco a poco y cada vez más organizaciones estudian la posibilidad de ofrecerlo.
Características clave de los programas exitosos de mejora de la calidad:
- Educación y formación: resolución de problemas, perfeccionamiento técnico con prácticas, estudios de caso y juegos de rol.
- Trabajo en equipo, especialmente entre distintas áreas funcionales.
- Enfoque sistémico integral.
- Participación de los empleados en todos los niveles de la organización.
- Compromiso y apoyo de la alta dirección.
- Establecer estándares centrados en el cliente.
- Perspectiva a largo plazo.
- Asignar recursos al programa.
Estudio de caso: las mujeres en la dirección de ICICI Bank
En algunas multinacionales, como Pepsi y Hewlett Packard, hay directivas que han llegado a los puestos más altos. Hoy, en India, muchos grupos empresariales familiares y organizaciones profesionales cuentan con mujeres en la dirección. ICICI Bank destaca por haber formado a todo un grupo de directivas de alto nivel gracias a una cultura de igualdad de oportunidades. Frente a una representación de apenas el 4 por ciento en los puestos directivos de empresas de Fortune 500, las directivas de ICICI Bank ocupan alrededor del 40 por ciento de los puestos por encima del nivel de subgerente general. Tres de los siete miembros ejecutivos del consejo de administración de ICICI son mujeres. ¿Cómo creó ICICI Bank una organización tan singular? K. V. Kamath, director general y máximo ejecutivo, responde: «La presencia significativa de mujeres en nuestra alta dirección se debe fundamentalmente a que en ICICI Bank las oportunidades se conceden en función del mérito».
«A un empleado se le evalúa, premia o sanciona únicamente por sus méritos y su capacidad de realizar el trabajo. La tarea se asigna a quien puede realizarla mejor. El género nunca se toma en consideración», dice la directora ejecutiva Chanda Kochhar. «Depende de la persona y de su grado de compromiso. Si alguien espera un trato distinto por su género, no se le concede», señala la codirectora general Lalitha Gupte. «Creemos firmemente en la teoría darwiniana de la supervivencia de los más aptos», añade la directora ejecutiva Kalpana Morparia. A cada persona se la evalúa por lo que aporta.
Calidad de vida laboral
La calidad de vida laboral (QWL) indica en qué medida el trabajo de un empleado satisface sus necesidades profesionales. Los empleados esperan que el trabajo les aporte, entre otras cosas, satisfacción, un sentido de logro, seguridad y una autoestima alta. La calidad de vida laboral mejora a medida que se satisfacen más de estas necesidades. Hoy las organizaciones se esfuerzan constantemente por elevarla. Procuran que el trabajo sea más gratificante, reducen las preocupaciones de los empleados, fomentan su participación en decisiones sobre el trabajo y el empleo y fortalecen los equipos.
La evidencia muestra que una mejor calidad de vida laboral (QWL) incide positivamente en el desempeño de la organización y la ayuda a competir en el mercado mundial. En Japón, donde existe un firme respaldo a este enfoque, el trabajo se organiza en torno a equipos y se da importancia a una cultura organizativa sólida.
Calidad de vida laboral
Tecnología y formación
En los últimos tiempos, la tecnología ha cambiado con rapidez y de forma radical. Por ejemplo, hace menos de una década, el uso de tecnologías inalámbricas y de telefonía móvil era muy limitado. Hoy, la mayoría de las empresas recurre a estas tecnologías para tomar decisiones más rápidas y fiables. Las tecnologías informáticas se utilizan en todas las organizaciones para mejorar la gestión de los datos y la comunicación. Hasta hace unos años, la mayoría de los organismos públicos y bancos estatales se mostraban reacios a incorporar esta tecnología. Ahora incluso esas organizaciones adoptan rápidamente las nuevas tecnologías.
Todo esto ha sido posible porque las organizaciones han reconocido la importancia y las ventajas de tecnologías nuevas y mejores. Han decidido invertir en ellas y formar al personal para que pueda adaptarse a su uso. Para que una organización sobreviva y progrese, la formación y el desarrollo de sus empleados deben ser continuos.
Resumen:
Entre los desafíos actuales de los profesionales de RR. HH. se cuentan los siguientes:
- Productividad de los trabajadores
- Mejora de la calidad
- Evolución de las actitudes de la plantilla
- Calidad de vida laboral
- Tecnología y formación
Gestión estratégica de recursos humanos
En este capítulo, aprenderás a:- Comprender la importancia de la gestión estratégica de recursos humanos
La gestión estratégica de recursos humanos consiste en aprovechar al máximo el personal para alcanzar las metas y los objetivos establecidos en el entorno empresarial. Debe ajustarse a la estrategia de la organización y coordinarse con las estrategias de otras áreas funcionales, como finanzas y marketing. Solo con esta coordinación se pueden alcanzar los objetivos y hacer realidad la visión de la organización.
En la planificación estratégica de recursos humanos se formulan objetivos de RR. HH. acordes con los de la organización, se determina qué personal hace falta para lograrlos y se desarrolla internamente o se consigue en el exterior. También se diseñan y ejecutan las nuevas iniciativas de RR. HH. necesarias para cumplir los objetivos de la organización.
Gestión estratégica de recursos humanos
En un sector como el de la tecnología de la información, que depende sobre todo de sus recursos humanos y de sus competencias, la gestión estratégica de recursos humanos tiene especial importancia. Planificar, contratar, desarrollar y retener al personal en un mercado muy competitivo es una tarea difícil. Por ejemplo, una empresa tecnológica de segundo nivel puede decidir contratar a la mayor parte de su plantilla entre los empleados de Tata Consultancy Services, que invierte mucho en formar a sus nuevas incorporaciones. Gracias a esta estrategia de atraer a empleados de otras empresas, dispone de personal formado que puede rendir desde el primer día y necesita invertir muy poco en formación inicial.
Resumen:
- La gestión estratégica de recursos humanos consiste en aprovechar al máximo el personal para alcanzar las metas y los objetivos establecidos en el entorno empresarial.
- La planificación estratégica de RR. HH. comprende:
- Definir los objetivos de RR. HH. en consonancia con los de la organización
- Identificar los recursos humanos necesarios para alcanzar estos objetivos y luego
- Desarrollar internamente esos recursos o conseguirlos en el exterior.
Introducción a la gestión internacional de recursos humanos
En este capítulo, aprenderás a:- Comprender la importancia de la gestión internacional de recursos humanos (IHRM)
- Comprender los enfoques y las características de la gestión internacional de recursos humanos
El concepto de globalización se ha generalizado. Cada vez más organizaciones han ampliado su actividad más allá de su país de origen y operan a escala internacional. Los negocios internacionales se caracterizan por grandes empresas, una competencia intensa y desafíos mayores. El principal desafío consiste en operar con éxito en economías y culturas diversas en distintas regiones del mundo. Algunas multinacionales (MNCs) importan materias primas y maquinaria de un país, construyen sus plantas en otro y exportan el producto a un tercero. Para todo ello emplean personas de otras partes del mundo. Esto ilustra la complejidad de la actividad empresarial internacional.
Acuerdos y mecanismos de comercio transfronterizo como el Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT) y la Organización Mundial del Comercio (OMC, WTO en inglés) han contribuido a eliminar barreras comerciales y acercar a los países. El mundo parece haberse vuelto mucho más pequeño. La idea de una actividad empresarial limitada al mercado nacional pierde importancia, mientras que el negocio mundial la gana. Así surgió el concepto de los negocios «glocales». Las empresas modernas necesitan una perspectiva mundial y deben adaptarse al entorno internacional, que cambia con rapidez. No pueden limitarse a los mercados locales y esperar prosperar. Sin embargo, al operar en otros países, deben adaptar sus productos y servicios a las necesidades de los clientes locales.
Una organización debe descentralizarse para entrar en mercados mundiales y operar en ellos con éxito. De hecho, crear una empresa global o transformar una nacional en global es una de las formas más complejas de descentralización. Hay que gestionar personal de procedencias diversas y una gran variedad de clientes y proveedores, además de adaptarse a las exigencias y la cultura locales. La gestión de los recursos humanos en una empresa internacional se denomina gestión internacional de recursos humanos (IHRM). Los países en los que la empresa decide operar pueden diferir en cultura, idioma, situación económica y sistemas políticos y jurídicos. Los estilos y prácticas de gestión también pueden variar de un país a otro. Por ello, globalizar una empresa no es sencillo.
Concepto de gestión internacional de recursos humanos (IHRM)
La gestión internacional de recursos humanos es la gestión del personal de una organización en el contexto de los negocios internacionales. Gestionar a las personas se complica a medida que la organización se expande por el mundo. Los desafíos y los obstáculos son mayores para una organización que opera en distintas regiones. Por ello, la globalización ha dado más importancia a la gestión internacional de recursos humanos. Las empresas con operaciones internacionales adoptan cuatro estrategias: multidoméstica, internacional, global y transnacional. Las empresas multidomésticas buscan crear valor atendiendo las necesidades locales. Las internacionales transfieren al extranjero sus competencias centrales. Las globales aprovechan la curva de experiencia y las economías de localización. Las transnacionales hacen todo lo anterior a la vez. En cierto modo, «pensar globalmente y actuar localmente» describe bien una estrategia transnacional. En este capítulo se usan «internacional» y «global» indistintamente para referirse a una empresa u organización que opera en distintos países.
Morgan define la gestión internacional de recursos humanos (IHRM) como «la interacción entre tres dimensiones: las actividades de recursos humanos, los tipos de empleados y los países en los que se opera». Presentó un modelo de gestión internacional de recursos humanos que comprende estas tres dimensiones. Son las siguientes:
- Las tres grandes categorías de actividades de RR. HH. son la obtención, la asignación y el aprovechamiento de los recursos humanos. Estas engloban las actividades básicas de la gestión de recursos humanos.
- En la actividad internacional de la organización intervienen tres clases de países: el país de origen, donde la empresa tiene su sede central, el país anfitrión, donde puede ubicarse una filial, y los «otros» países, que pueden aportar capital o mano de obra.
- Las empresas globales tienen tres categorías de empleados: nacionales del país de origen (PCNs), del país anfitrión (HCNs) y de terceros países (TCNs). Por ejemplo, Infosys emplea a personas de origen indio (PCNs) en sus operaciones de Japón. A veces envía a empleados de origen estadounidense (TCNs) a trabajar con sus homólogos de países europeos (HCNs) en encargos concretos. La siguiente figura presenta el modelo de gestión internacional de recursos humanos.
Modelo de gestión internacional de recursos humanos
La gestión internacional de recursos humanos abarca todas las actividades de la gestión nacional y otras adicionales. Gestionar personas de culturas y sistemas sociales, económicos, jurídicos y políticos distintos complica el trabajo. El responsable de RR. HH. debe asegurar una uniformidad básica de estructuras, operaciones, políticas y prestaciones entre las unidades repartidas por el mundo y mantener la satisfacción del personal. Esto hace que su papel sea decisivo y difícil. Azim Premji afirma: «Las personas, los procesos y las prácticas deben salvar las distancias entre culturas».
La evidencia muestra que las iniciativas mundiales fracasan cuando no se sabe gestionar la diversidad de necesidades y expectativas del personal de distintas culturas. Lo que funciona en el mercado nacional no tiene por qué funcionar en un mercado internacional. Las reglas del juego son completamente distintas y también debe serlo la forma de actuar. Una de las diferencias más importantes entre la gestión internacional y la nacional de recursos humanos está en el propio personal. Los empleados con trayectorias distintas tienen diferentes necesidades y expectativas. Es importante comprenderlas y atenderlas en lugar de aplicar una política uniforme a empleados de distintos países. Otro factor diferenciador importante es el sistema social, político y jurídico del país donde opera la empresa. El responsable de RR. HH. debe entender las implicaciones de trabajar en otro sistema y otra cultura y actuar en consecuencia.
En el entorno empresarial actual, pocas empresas pueden permitirse limitarse al mercado local. La globalización se ha convertido en la norma y casi todas las empresas, independientemente de su tamaño, están expuestas al entorno internacional. Las empresas grandes y consolidadas comprueban que es imposible operar exclusivamente a nivel local.
Estudio de caso: las operaciones globales de TCS
Tata Consultancy Services (TCS) ofrece servicios integrales de consultoría estratégica e integración de sistemas a clientes de Fortune 500 en 55 países. Con más de 100 oficinas en 32 países, TCS emplea a 24 000 consultores y cuenta con 100 000 años-persona de experiencia. En 2002–2003, la empresa registró ingresos de 5 012 crores de rupias indias (1,04 mil millones de dólares estadounidenses).
Hoy trabajan para TCS en el extranjero decenas de miles de personas, muchas de ellas contratadas localmente. Esto supone un cambio importante desde finales de la década de 1990, cuando la plantilla, pese a su movilidad mundial, seguía siendo en gran medida india. Según el vicepresidente ejecutivo de TCS, el señor Mahalingam, es ventajoso que las oficinas cuenten con personal local, sobre todo en mercados no anglófonos como China, Hungría y España.
Por lo general, TCS contrata a personal local con entre 15 y 20 años de experiencia para ocupar puestos de alto nivel. «Los empleados contratados localmente deben comprender nuestras propuestas de valor distintivas, nuestros procesos y nuestro enfoque», subraya el señor Mahalingam. «Como parte de su formación, llevamos a India a los profesionales del extranjero y les enseñamos los valores que representa TCS. También compartimos con ellos conocimientos de sectores como la banca, los seguros y la salud para que se familiaricen con la organización».
TCS comprendió pronto que tenía que convertirse en un actor mundial y que no podía centrarse solo en Estados Unidos. A mediados de la década de 1970, se había extendido al Reino Unido, Suiza y los Países Bajos. Comenzó a operar en Singapur en 1978 y en Australia a más tardar en 1979. «Prestábamos servicios a multinacionales, así que teníamos que estar en todos los mercados en los que operaban nuestros clientes», explica el señor Mahalingam.
Enfoques de la gestión internacional de recursos humanos
Hay tres enfoques distintos de la internacionalización o globalización. Estos pueden aplicarse también a la globalización de la gestión de recursos humanos de una organización. Los enfoques diferencian a las empresas internacionales por sus estrategias, productos y servicios, políticas y sistemas. Se explican a continuación.
Enfoques de la gestión internacional de recursos humanos
Enfoque etnocéntrico:
El enfoque etnocéntrico se basa en la estandarización. Las empresas que siguen este enfoque de la globalización ven el mundo como un solo mercado. Por ello prefieren aplicar estructuras y políticas uniformes en todas sus filiales. La dirección de las filiales locales la designa la sede central o la empresa matriz. Las multinacionales prefieren nombrar a ciudadanos del país de origen en lugar de personas del país anfitrión, para reproducir en la filial la cultura empresarial de la matriz.
La ventaja principal de este enfoque es que la transferencia de conocimientos de la matriz a las filiales es fluida y completa. Su desventaja es que impide que las empresas internacionales comprendan la cultura local y se adapten a ella.
Enfoque policéntrico:
El enfoque policéntrico concibe el mundo como un conjunto de mercados distintos y se basa en la adaptación local. Parte de que los mercados y las culturas difieren de un país a otro y de que hay que atender sus distintas necesidades. Las organizaciones que lo adoptan adaptan las estrategias, los productos, las políticas y los sistemas a las necesidades de los mercados locales. Su principal ventaja es que las empresas se benefician de adaptarse a la cultura local. Su desventaja es que la autonomía de las filiales puede dificultar la transferencia de conocimientos.
Enfoque geocéntrico:
El enfoque geocéntrico se basa en la optimización. La organización identifica las mejores prácticas y recursos, tanto internos como externos, y los utiliza donde resulten más adecuados. Selecciona y nombra a personas sin tener en cuenta su nacionalidad para aprovechar al máximo sus capacidades. La alta dirección de la sede central o de cualquier filial puede estar integrada por personas de distintas culturas. La única desventaja de este enfoque de dotación de personal es el alto costo de la formación y el traslado de los directivos.
Características de la gestión internacional de recursos humanos
Las características principales que distinguen la gestión internacional de recursos humanos de la gestión nacional se pueden examinar en los siguientes apartados:
- Complejidad creciente de las actividades de RR. HH.
- Conciencia y tolerancia culturales
- Relaciones más estrechas con los empleados y sus familias
- Distintas expectativas y necesidades de los empleados de diferentes culturas
- Gestión de equipos interculturales
- Disminución del riesgo empresarial y aumento del riesgo relativo al personal
El departamento de recursos humanos de una organización que opera en varios países tiene muchas más tareas que el de una empresa local. Entre sus responsabilidades adicionales están el traslado y la incorporación de los empleados, la asistencia administrativa y otros servicios para el personal expatriado, el cumplimiento de las normas sociales y jurídicas de los países de destino y el mantenimiento de relaciones internacionales. El personal expatriado necesita ayuda del departamento de RR. HH., por ejemplo, con el idioma, la comprensión de la cultura y las normas tributarias. El departamento debe asegurarse de que una asignación internacional no dé a nadie beneficios adicionales ni le haga perder las prestaciones que le corresponden. Es importante que los empleados perciban como equitativas y uniformes las políticas de RR. HH. y su aplicación.
Como parte del traslado y la incorporación, el personal expatriado necesita formación previa a la partida, información sobre inmigración y viajes y ayuda con el alojamiento, las compras, la atención médica, la educación y el ocio. El departamento de RR. HH. debe ultimar los detalles de la retribución, como el salario en el extranjero, los complementos internacionales que se abonarán y las obligaciones fiscales del empleado. Las empresas globales también deben prestar servicios administrativos a su personal expatriado en los distintos países anfitriones. Otra responsabilidad importante del departamento de RR. HH. en una organización global es ofrecer servicios de traducción al personal expatriado.
Conciencia y tolerancia culturales:
Los responsables de RR. HH. de las empresas globales necesitan comprender y respetar bien otras culturas para transmitir estas actitudes al personal. Este factor determina el éxito de una organización internacional en la gestión de personas. Una encuesta a empresas de Fortune 500 mostró que contar con líderes globales competentes es el factor más importante para el éxito empresarial. Percy Barnevick, director general de ABB, afirma: «Los directivos globales tienen una mentalidad excepcionalmente abierta. Respetan las distintas formas de trabajar en cada país y son capaces de imaginar por qué se trabaja así. De hecho, para que el personal expatriado tenga éxito, esto es más importante que la experiencia técnica». La figura siguiente muestra las características de un directivo que tiene éxito en el ámbito internacional.
Relaciones más estrechas con los empleados y sus familias:
El responsable de RR. HH. debe establecer una relación de confianza con el personal expatriado y su familia. Gestionar a los nacionales del país de origen, del país anfitrión y de terceros países (PCNs, HCNs y TCNs) es solo un aspecto de la gestión de recursos humanos. Cuando un empleado se traslada al extranjero por un período bastante largo, la dirección debe organizar el traslado de su familia. La familia puede necesitar ayuda con servicios bancarios, inversiones, vivienda, compras, escolarización de los hijos, vida social, ocio y otros servicios básicos. La función del responsable se amplía si la esposa del expatriado también quiere seguir una carrera en el nuevo país. Al ofrecer estos servicios, el responsable llega a conocer mejor a la familia y sus necesidades y establece con ella una relación estrecha y de confianza. Así, la familia puede confiar en la organización y el departamento de RR. HH. para llevar una vida segura y cómoda en el extranjero.
Cualidades de un directivo que tiene éxito en el ámbito internacional
Resumen:
- La idea de una actividad empresarial circunscrita al mercado nacional está desapareciendo, mientras que los negocios a escala mundial cobran importancia.
- La gestión internacional de recursos humanos es la gestión del personal de una organización en el contexto de los negocios internacionales.
- Enfoques de la gestión internacional de recursos humanos:
- Etnocéntrico
- Policéntrico
- Geocéntrico
-
Características de la gestión internacional de recursos humanos (IHRM):
- Complejidad creciente de las actividades de RR. HH.
- Conciencia y tolerancia culturales
- Relaciones más estrechas con los empleados y sus familias
- Distintas expectativas y necesidades de los empleados de diferentes culturas
- Gestión de equipos interculturales
- Disminución del riesgo empresarial y aumento del riesgo relativo al personal