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Introduction au leadership
Dans ce chapitre, vous allez :- Comprendre la définition et le sens du leadership.
Une personne peut être un manager efficace, bon planificateur et administrateur organisé, tout en manquant des qualités de motivation d’un leader. Une autre peut être un leader efficace, sachant susciter l’enthousiasme et le dévouement, sans posséder les compétences managériales pour canaliser cette énergie. Face aux défis d’un monde des affaires dynamique, la plupart des organisations privilégient aujourd’hui les managers qui savent aussi exercer un leadership.
Définition et sens du leadership
Harold Koontz et Heinz Weihrich ont défini le leadership comme l’art ou le processus d’influencer les personnes pour qu’elles s’efforcent de leur plein gré et avec enthousiasme d’atteindre les objectifs du groupe. Autrement dit, c’est la capacité à persuader d’autres personnes de travailler avec enthousiasme à des objectifs définis. Le leadership est le facteur humain qui soude le groupe et le motive à avancer vers ses objectifs. Les leaders aident le groupe à atteindre ses objectifs en tirant le meilleur parti de ses capacités.
À partir de cette définition, on peut présenter certaines caractéristiques du leadership comme suit :
- Le leadership consiste à exercer une influence sans contrainte pour orienter les objectifs du groupe ou de l’organisation et encourager des comportements propices à leur réalisation.
- C’est un processus par lequel on exerce une influence sur autrui.
- Le leadership implique d’autres personnes, salariés ou personnes qui suivent le leader, dont la disposition à accepter ses directives contribue à définir son statut.
- Cela implique de disposer de l’autorité et de la responsabilité nécessaires pour décider de la marche à suivre et répondre de la réussite ou de l’échec dans la réalisation des objectifs convenus.
- Le leadership implique une répartition inégale du pouvoir entre le leader et les membres du groupe. Ceux-ci ont le pouvoir d’influer de plusieurs façons sur les activités du groupe et l’exercent. Le leader détient toutefois généralement davantage de pouvoir.
Méthodes pour former des leaders efficaces
La réussite d’une organisation repose sur des managers capables d’inspirer d’excellentes performances à leurs collaborateurs. De nombreux travaux ont cherché à décrire le « bon manager » pour identifier et mesurer les traits souhaitables. La plupart des managers qui réussissent utilisent les méthodes suivantes pour aider leurs collaborateurs à donner le meilleur d’eux-mêmes.
- Bien utiliser le management par objectifs : Le management par objectifs est une méthode très efficace pour fixer des objectifs précis et stimulants. En définissant des objectifs clairs, précis et stimulants, les managers donnent une direction à leurs collaborateurs. Ils peuvent aussi les aider s’ils rencontrent des difficultés.
- Confier aux salariés un travail intéressant et porteur de sens : Les collaborateurs ont un désir naturel d’accomplissement. Les managers doivent leur confier un travail intéressant et stimulant. Ils doivent aussi les récompenser lorsqu’ils accomplissent bien une tâche. Enfin, à mesure qu’ils gagnent en expérience et en maîtrise, ils doivent leur confier davantage de responsabilités.
- Mettre l’accent sur l’amélioration des compétences en communication : Les managers doivent éliminer les principaux obstacles à une communication efficace. Ils doivent donner leurs consignes de façon claire, précise et sans ambiguïté. Un leader doit savoir communiquer et écouter. Une écoute attentive permet de comprendre les préoccupations des salariés et d’y répondre de façon appropriée. Les retours sont également importants. Les managers doivent donner à leurs collaborateurs les retours nécessaires pour qu’ils puissent améliorer leurs performances.
- Utiliser une méthode efficace d’évaluation des performances des collaborateurs : Le manager doit déterminer dans quelle mesure le collaborateur a bien travaillé. Il convient de comparer la performance réelle aux résultats souhaités. L’évaluation doit récompenser et renforcer les bonnes performances. Elle doit également signaler les points à améliorer et montrer aux collaborateurs comment y parvenir.
- Bien déléguer l’autorité et la responsabilité : Le manager doit donner à ses collaborateurs suffisamment d’autorité et de responsabilité pour accomplir la tâche confiée. Leur motivation augmente lorsqu’on leur attribue davantage de responsabilités ou des tâches qu’ils jugent importantes.
- Constituer une équipe : Le manager doit s’assurer que chaque membre de l’équipe comprend son rôle et ses responsabilités. Il doit aussi expliquer aux salariés la mission de l’organisation et la contribution de chacun à sa rentabilité. Il doit leur faire sentir qu’ils font partie d’une équipe.
- Utiliser des procédures standard pour prendre des décisions efficaces : Le manager doit veiller à ce que les décisions soient fondées, prises dans les délais et acceptées par les salariés. Pour cela, il doit établir des procédures de décision.
- Le leadership est la capacité à persuader d’autres personnes de travailler avec enthousiasme à des objectifs définis.
- Le leadership implique la mise en pratique de certaines valeurs.
- Une personne peut être un manager efficace, bon planificateur et administrateur organisé, tout en manquant des qualités de motivation d’un leader.
- Une autre personne peut être un leader efficace, capable de susciter l’enthousiasme et le dévouement, sans posséder les compétences managériales nécessaires pour canaliser cette énergie.
Éléments clés du leadership
Dans ce chapitre, vous allez :- Comprendre les éléments clés du leadership.
Étude de cas : le développement des leaders chez Infosys
Les fondateurs d’Infosys voulaient bâtir une organisation durable, capable de fonctionner même dans l’incertitude. Dans cette optique, le président d’Infosys, Narayana N.R. Murthy, a créé un organe consultatif appelé Management Council, chargé de prendre les décisions stratégiques de l’entreprise. Il a remarqué qu’aux réunions du conseil, les jeunes salariés les plus performants hésitaient à faire des propositions. En approfondissant la question, Murthy a constaté qu’ils avaient de nombreuses bonnes idées, mais hésitaient à participer aux discussions par crainte d’intimider leurs supérieurs. Cela a préoccupé Narayana Murthy, qui a décidé de créer un institut de leadership pour aider les salariés prometteurs à tous les niveaux à devenir des dirigeants. Cet institut leur donnerait aussi l’occasion de façonner l’avenir d’Infosys.
L’Infosys Leadership Institute (ILI) a été créé au début de 2001 pour aider les salariés prometteurs d’Infosys à devenir de bons leaders. Infosys souhaitait répondre aux défis précis suivants :
- Aider les personnes à gérer la croissance exceptionnelle de l’entreprise.
- Préparer les salariés d’Infosys à la complexité du marché et au dynamisme de l’environnement extérieur.
- Créer davantage de valeur pour les clients par un rôle de précurseur dans son domaine (« thought leadership »).
- Retour d’information à 360 degrés
- Missions de développement
- Ateliers sur la culture d’Infosys
- Relations propices au développement
- Formation aux compétences de leadership
- Programmes axés sur des retours approfondis
- Apprentissage systémique par les processus
- Apprentissage par l’action
- Empathie envers la communauté
Retour d’information à 360 degrés : Cette méthode recueille systématiquement des informations sur les performances et les capacités d’une personne auprès de ses pairs, de ses collaborateurs directs, de ses responsables et de ses clients internes et externes. Les retours servent à établir des plans de développement personnel (PDP). Ils guident les personnes dans l’acquisition de nouvelles compétences et le renforcement de celles qu’elles possèdent. L’ILI affecte à chaque personne un membre du corps enseignant qui l’aide à élaborer et mettre en œuvre son plan.
Éléments du leadership
Le premier élément du leadership est l’usage responsable du pouvoir. Le pouvoir est le contrôle que vous pouvez exercer sur les autres. Autrement dit, c’est la capacité d’influencer leur comportement. Dans les organisations, les leaders s’appuient généralement sur une partie ou la totalité des cinq principales sources de pouvoir.
Le deuxième élément du leadership est votre capacité à comprendre les personnes en profondeur. Comprendre les théories de la motivation, les différents moteurs et le fonctionnement d’un système de motivation ne suffit pas. Il faut aussi savoir appliquer ces connaissances aux personnes et aux situations. En comprenant les éléments de la motivation, vous pourrez vous appuyer sur une meilleure connaissance de la nature et de l’intensité des besoins humains pour trouver comment y répondre et obtenir les résultats souhaités.
Le troisième élément est votre capacité à inciter ceux qui vous suivent à accomplir une tâche au mieux de leurs capacités. Si les supérieurs peuvent les inspirer par diverses incitations, leur comportement exerce un effet motivant plus fort. Votre charisme et votre personnalité peuvent susciter la loyauté, le dévouement et un fort désir de suivre vos instructions. Dans une telle situation, les personnes qui vous suivent ne cherchent pas seulement à satisfaire leurs propres besoins. Elles apportent un soutien inconditionnel au leader.
Le quatrième élément du leadership concerne le style que vous adoptez et son effet sur le climat de travail du groupe ou de l’organisation. L’intensité de la motivation dépend des attentes, des récompenses perçues, de la tâche à accomplir et d’autres facteurs du climat de travail. Le comportement du leader influe considérablement sur ces facteurs, d’où les nombreuses recherches dans ce domaine. Pour beaucoup de spécialistes du management, le bon leadership repose sur la compréhension de la psychologie des relations interpersonnelles. La fonction la plus importante du manager est de créer et d’entretenir un environnement qui aide l’organisation à atteindre ses objectifs. Un bon manager qui sait diriger doit donc chercher à rendre le travail de presque tous les membres de l’organisation plus productif et satisfaisant, en comprenant leurs motivations profondes, comme le statut, le pouvoir, l’argent ou la fierté, et en s’efforçant d’y répondre.
En résumé, le principe fondamental du leadership peut s’exprimer ainsi : « Puisque les personnes ont tendance à suivre ceux qui, selon elles, leur offrent un moyen d’atteindre leurs objectifs personnels, les managers ont d’autant plus de chances d’être des leaders efficaces qu’ils comprennent ce qui motive leurs collaborateurs, savent comment ces motivations agissent et tiennent compte de cette compréhension dans leurs actions managériales. »
Résumé :
- Vos compétences de leadership se composent de quatre éléments principaux :
- la capacité à exercer le pouvoir de manière efficace et responsable,
- la capacité à comprendre que les personnes sont motivées par des forces différentes selon le moment et la situation,
- la capacité à inspirer les autres, et
- la capacité d’adopter un comportement qui favorise une culture de travail harmonieuse.
Théories du leadership
Dans ce chapitre, vous allez :- Comprendre la théorie des traits du leadership et
- Comprendre aussi les théories comportementales
Théorie des traits du leadership
Dans les années 1940, la plupart des premières études sur le leadership cherchaient à déterminer les traits des leaders. La théorie des traits est née de la première démarche systématique de psychologues et d’autres chercheurs pour comprendre le leadership. Selon elle, les leaders partagent certains traits de personnalité innés. La première théorie de ce type était celle du « grand homme », qui remonte en réalité aux Grecs et aux Romains de l’Antiquité. Selon cette théorie, on naît leader. De nombreux chercheurs ont tenté d’identifier les traits physiques, mentaux et personnels de différents leaders. La théorie du « grand homme » a toutefois perdu une grande partie de sa pertinence avec l’essor du courant béhavioriste en psychologie.
Dans son examen des théories et des recherches sur le leadership, Ralph M. Stogdill a constaté que différents chercheurs avaient relié des traits précis à l’aptitude au leadership. Il s’agit de cinq traits physiques (comme l’apparence, l’énergie et la taille), de quatre traits liés à l’intelligence et aux aptitudes, de seize traits de personnalité (comme l’adaptabilité, l’enthousiasme, l’agressivité et la confiance en soi), de six caractéristiques liées aux tâches (comme la recherche de résultats, le dynamisme, l’initiative et la persévérance) et de neuf caractéristiques sociales (comme les compétences relationnelles, la coopération et l’aptitude à administrer).
Plus récemment, des chercheurs ont identifié les traits clés suivants : la motivation à diriger (vouloir diriger sans convoiter le pouvoir), le dynamisme (notamment la recherche de résultats, l’énergie, l’ambition, l’initiative et la ténacité), l’honnêteté et l’intégrité, la confiance en soi (dont la stabilité émotionnelle), les capacités cognitives et la compréhension de l’activité de l’entreprise.
Globalement, l’étude du leadership à partir des traits n’a guère réussi à l’expliquer. Tous les leaders ne possèdent pas tous les traits cités, alors que de nombreuses personnes sans fonction de leadership en possèdent plusieurs. L’approche par les traits n’indique pas non plus à quel degré une personne devrait posséder un trait. Les études ne s’accordent ni sur les traits associés au leadership ni sur leur rapport avec les comportements des leaders. La plupart de ces traits sont en réalité des modes de comportement.
Théories comportementales
Lorsqu’il est apparu que les leaders efficaces ne semblaient pas partager un ensemble de traits distinctifs, les chercheurs ont étudié leur comportement. Ils ont cherché à déterminer ce que font ces leaders : comment ils délèguent, communiquent avec leurs collaborateurs ou salariés et essaient de les motiver, comment ils accomplissent leurs propres tâches, etc.
Ces recherches sont largement issues de travaux menés à l’University of Iowa, à l’University of Michigan et à l’Ohio State University. Nous aborderons aussi les quatre systèmes de management de Likert et la grille managériale. Les chapitres suivants traitent de tous ces sujets.
Résumé :
- Selon la théorie des traits, les leaders partagent certains traits de personnalité innés.
- Lorsqu’il est apparu que les leaders efficaces ne semblaient pas partager un ensemble de traits distinctifs, les chercheurs ont tenté d’étudier leur comportement.
Études de l’Iowa et du Michigan
Dans ce chapitre, vous allez :- Études de l’Iowa et du Michigan
- Études de l’université d’État de l’Ohio
Pour déterminer quel style de leadership est le plus efficace, Lewin et ses collègues ont formé des participants à appliquer chacun des styles. Ils leur ont ensuite confié divers groupes dans un club de garçons préadolescents. Selon tous les critères de l’étude, les groupes dirigés selon le laisser-faire obtenaient de moins bons résultats que les groupes autocratiques et démocratiques. La quantité de travail était identique dans les groupes autocratiques et démocratiques, mais la qualité du travail et la satisfaction étaient supérieures dans les groupes démocratiques. Le leadership démocratique semblait donc produire à la fois une quantité et une qualité de travail satisfaisantes ainsi que des travailleurs satisfaits.
Des recherches ultérieures ont toutefois montré que le leadership démocratique donnait parfois de meilleurs résultats que le leadership autocratique. Dans d’autres cas, les résultats étaient inférieurs ou simplement équivalents. Le style démocratique semblait accroître la satisfaction des collaborateurs, sans toujours améliorer ni même égaler les performances du style autocratique.
Ces résultats ont placé les managers devant un dilemme : quel style choisir ? De plus, beaucoup ne sont pas habitués à fonctionner de manière démocratique. Pour les aider à choisir, notamment lorsqu’ils doivent prendre une décision, les spécialistes Robert Tannenbaum et Warren H. Schmidt ont conçu un continuum des comportements de leadership (voir la figure ci-dessous).
Comment choisir un mode de leadership
Le continuum présente plusieurs degrés de comportement de leadership, de l’approche centrée sur le supérieur, tout à gauche, à l’approche centrée sur les collaborateurs, tout à droite. S’éloigner de l’extrémité autocratique revient à se rapprocher de l’extrémité démocratique, et inversement. Selon Tannenbaum et Schmidt, pour choisir un comportement de leadership, un manager doit considérer les facteurs qui lui sont propres (par exemple son aisance avec les différentes options), ceux de la situation (par exemple la pression des délais) et ceux qui tiennent aux collaborateurs (par exemple leur disposition à prendre des responsabilités). Les chercheurs conseillent d’adapter son comportement à la situation à court terme. À long terme, il convient cependant de se rapprocher du pôle centré sur les collaborateurs. Ce comportement peut améliorer la qualité des décisions, le travail d’équipe, la motivation, le moral et le développement des salariés.
Des travaux ultérieurs à l’University of Michigan ont semblé confirmer que l’approche centrée sur les salariés était beaucoup plus utile que l’approche centrée sur le travail ou la production. Dans la première, les leaders s’attachaient à constituer des groupes de travail efficaces, déterminés à atteindre des performances élevées. Dans la seconde, le travail était divisé en tâches routinières. Les leaders surveillaient étroitement les salariés pour s’assurer qu’ils suivaient les méthodes prescrites et respectaient les normes de productivité. Le volume de production variait toujours. L’approche centrée sur le travail produisait parfois davantage que celle centrée sur les salariés. Il était donc impossible de tirer des conclusions définitives et d’autres études semblaient nécessaires.
Études de l’université d’État de l’Ohio
En 1945, un groupe de chercheurs de l’Ohio University a lancé des recherches approfondies sur le leadership. Ils ont commencé par identifier plusieurs comportements importants chez les leaders. Ils ont ensuite conçu un questionnaire pour mesurer les comportements de différents leaders et suivre des facteurs comme la performance et la satisfaction des groupes, afin de déterminer quels comportements étaient les plus efficaces. Le résultat le plus médiatisé a été l’identification de deux dimensions du comportement de leadership : la « structuration » et la « considération ». La structuration désigne la mesure dans laquelle le leader définit son propre rôle et ceux de ses collaborateurs pour atteindre les objectifs de l’organisation. Elle ressemble au comportement centré sur le travail des études du Michigan, mais couvre davantage de fonctions managériales, comme la planification, l’organisation et la direction. Elle se concentre principalement sur les questions liées aux tâches. La considération désigne le degré de confiance mutuelle entre le leader et ses collaborateurs, la mesure dans laquelle il respecte leurs idées et l’attention qu’il porte à leurs sentiments. Elle ressemble au comportement centré sur les salariés des études du Michigan et met l’accent sur les questions humaines. Un leader orienté vers la considération se montre plus volontiers bienveillant envers ses collaborateurs, les encourage à participer aux décisions et entretient une bonne communication dans les deux sens.
Les études de l’Iowa et du Michigan voyaient dans l’orientation vers les salariés et l’orientation vers le travail les deux extrémités d’un même continuum. Les études de l’université d’État de l’Ohio ont traité la structuration et la considération comme deux comportements indépendants, placés sur des continuums distincts. Un leader pouvait donc être bien placé sur les deux dimensions, l’être sur l’une et peu sur l’autre, ou présenter des degrés intermédiaires. Cette approche à deux dimensions était cohérente avec le fait que de nombreux leaders combinent structuration et considération. La figure présente l’approche de l’université d’État de l’Ohio.
Modèle State du comportement de leadership
L’approche à deux dimensions a ouvert une possibilité intéressante : un leader peut privilégier à la fois les questions de tâches et les questions humaines. En faisant preuve de considération, vous pouvez obtenir un niveau élevé de satisfaction chez vos collaborateurs tout en précisant les résultats attendus, et ainsi rester attentif aux tâches.
Cette théorie était toutefois trop simpliste. Il est apparu par la suite que des facteurs situationnels comme la nature de la tâche et les attentes des collaborateurs influaient sur l’efficacité du comportement de leadership.
Résumé :
- Un leader autocratique a tendance à décider sans consulter ses collaborateurs, à préciser les méthodes de travail, à donner très peu d’informations sur les objectifs et à formuler parfois des retours négatifs.
- Le leader démocratique ou participatif associe le groupe aux décisions, consulte ses collaborateurs sur les actions envisagées et encourage leur participation.
- Les leaders qui pratiquent le laisser-faire exercent très rarement leur pouvoir. Ils laissent au groupe une liberté totale.
- La structuration désigne la mesure dans laquelle le leader définit son propre rôle et ceux de ses collaborateurs afin d’atteindre les objectifs de l’organisation.
- La considération désigne le degré de confiance mutuelle entre le leader et ses collaborateurs, la mesure dans laquelle il respecte leurs idées et l’attention qu’il porte à leurs sentiments.
Les quatre systèmes de management de Likert
Dans ce chapitre, vous allez :- Comprendre les différents systèmes de management introduits par Likert.
Systèmes de management
Systèmes de management – 1
Ce style est aussi dit « autoritaire exploiteur ». Il correspond à un comportement dictatorial : les managers prennent toutes les décisions et les salariés y participent peu. Très autocratiques, ces managers font à peine confiance à leurs collaborateurs, utilisent des leviers de motivation négatifs comme la peur et la punition, et conservent le pouvoir de décision.
Systèmes de management – 2
Ce style de management est appelé « autoritaire bienveillant ». Les managers y adoptent une attitude paternaliste tout en faisant confiance à leurs collaborateurs. Ils autorisent dans une certaine mesure la communication ascendante et sollicitent leur participation. Ils utilisent à la fois les récompenses et les sanctions pour les motiver. Ils leur permettent de participer dans une certaine mesure aux décisions, tout en gardant un contrôle étroit sur les politiques.
Systèmes de management – 3
Le système de management 3 est dit « consultatif ». Les managers n’accordent pas une confiance totale à leurs collaborateurs. Ils sollicitent toutefois leurs conseils et conservent le dernier mot. Ce style consiste (i) à motiver les salariés par des récompenses et, parfois, des sanctions, (ii) à fixer les politiques et les décisions générales au sommet et les décisions précises aux niveaux inférieurs, (iii) à utiliser la communication ascendante et descendante et (iv) à demander aux managers d’intervenir en conseillers pour résoudre différents problèmes.
Systèmes de management – 4
Ce mode de management est appelé « leadership participatif ». Les managers de ce système font entièrement confiance à leurs collaborateurs et à leurs capacités. Ils sollicitent toujours leur avis et l’exploitent de manière constructive. Ils encouragent les salariés de tous les niveaux à participer aux décisions et pratiquent la communication ascendante et descendante. Dans ce système, les managers forment un groupe de travail avec leurs collaborateurs et les autres managers. Les salariés sont financièrement récompensés lorsqu’ils participent à des activités comme la fixation et la réalisation des objectifs.
Likert a constaté que les managers qui adoptaient le système 4 réussissaient le mieux en tant que leaders. Ils étaient les plus efficaces pour fixer et atteindre les objectifs et étaient généralement plus productifs. Likert et son équipe ont conclu qu’une forte productivité était associée aux systèmes 3 et 4, alors que les systèmes 1 et 2 se caractérisaient par une production plus faible.
Résumé :
- Likert décrit un manager efficace comme quelqu’un qui s’intéresse de près à ses collaborateurs et s’appuie largement sur la communication pour que tous les services ou individus travaillent de concert.
- Likert a proposé les quatre systèmes de management suivants :
- Autoritaire exploiteur
- Autoritaire bienveillant
- Consultatif
- Leadership participatif
La grille managériale
Dans ce chapitre, vous allez :- Comprendre en détail la grille managériale élaborée par Robert Blake et Jane Mouton.
Grille de leadership
L’axe vertical de la grille indique le degré d’attention porté aux personnes (les salariés), et l’axe horizontal, le degré d’attention porté à la production. Chaque axe comporte une échelle de 1 à 9. Les nombres élevés indiquent une plus grande attention à la variable correspondante. Selon l’attention qu’il accorde aux personnes et à la production, un manager peut se situer n’importe où sur la grille. Celle-ci représente cinq styles de leadership :
Le style de leadership 1,1 est appelé « management appauvri ». Les managers se préoccupent peu des personnes, des tâches et de la production. Autrement dit, ni les personnes ni la production ne sont au premier plan, et le leadership s’exerce peu. Ce style n’apporte pas un leadership au sens positif du terme. Il repose sur le laisser-faire et s’appuie sur les pratiques antérieures pour que l’organisation continue de fonctionner.
Le style de leadership 1,9 est appelé « management de type country club ». Il accorde beaucoup d’importance aux personnes et peu à la production. Les managers cherchent à créer une ambiance de travail détendue, amicale et agréable pour tous. Cependant, personne ne se soucie de fournir les efforts nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise. Ce style peut reposer sur la conviction que l’activité de leadership la plus importante consiste à obtenir la coopération volontaire des membres du groupe afin d’atteindre une productivité élevée. Les collaborateurs de ces managers se disent généralement très satisfaits, mais les managers peuvent être jugés trop accommodants et incapables de trancher.
Le style de leadership 9,1 inverse les priorités du style 1,9 et correspond au « management fondé sur l’autorité et l’obéissance ». Il accorde beaucoup d’importance à la production et peu aux personnes. Axé sur les tâches, il fait passer la qualité de la production avant les souhaits des collaborateurs. Ces managers peuvent être loyaux, consciencieux et compétents, mais risquent de s’éloigner de leurs collaborateurs, qui peuvent se contenter de faire le nécessaire pour éviter les ennuis.
Le style de leadership 5,5 est appelé « management de compromis », ou « management de la voie médiane ». Il accorde une importance moyenne à la production comme aux personnes. Les managers qui l’adoptent privilégient le compromis et ne prennent donc de décisions qu’avec l’aval de leurs collaborateurs. Ils peuvent être fiables et soutenir le statu quo, mais sont peu susceptibles de faire preuve d’un leadership dynamique. Ils peuvent aussi avoir du mal à susciter l’innovation et le changement.
Le style de leadership 9,9 est appelé « management d’équipe ». Les managers y accordent une grande importance à la production ainsi qu’au moral et à la satisfaction des salariés. Ils estiment que l’attention aux personnes et aux tâches est compatible. Selon eux, pour obtenir un fort engagement, il faut expliquer soigneusement les tâches et faire approuver les décisions par les collaborateurs. D’après Blake et Mouton, l’orientation 9,9 est la plus souhaitable.
La grille managériale de Blake et Mouton est très utilisée pour former les managers. Elle permet d’identifier et de classer les styles de management, mais elle n’explique pas pourquoi un manager se trouve dans une partie ou une autre de la grille.
Pour en déterminer la raison, il faut examiner les causes sous-jacentes, telles que les caractéristiques personnelles du leader ou de ses collaborateurs, les capacités des managers, l’environnement de l’entreprise et les autres facteurs situationnels qui influencent le comportement du leader et des personnes qu’il dirige.
Résumé :
- Le comportement managérial dépend de deux variables : l’attention portée aux personnes et l’attention portée à la production.
- Des organisations du monde entier utilisent la grille managériale pour former les managers et identifier des combinaisons de styles de leadership.
- L’axe vertical de la grille indique le degré d’attention porté aux personnes (les salariés), et l’axe horizontal, le degré d’attention porté à la production.
Théories situationnelles ou de la contingence
Dans ce chapitre, vous allez :- Comprendre l’approche de la contingence appliquée au leadership selon Fiedler.
- Comprendre les composantes de la théorie du cheminement vers le but.
Les approches situationnelles, ou de la contingence, sont importantes pour la théorie et la pratique du management. Elles vous concernent en tant que manager de terrain, car vous devez tenir compte de la situation pour créer un environnement propice à la performance. Les théories de la contingence mettent l’accent sur les facteurs suivants.
- Exigences de la tâche
- Attentes et comportement des collègues
- Culture et politiques de l’organisation
L’approche de la contingence appliquée au leadership selon Fiedler
Fred E. Fiedler a posé les bases des recherches sur le leadership situationnel. Avec ses collaborateurs de l’University of Illinois, il a proposé une théorie de la contingence selon laquelle on devient leader sous l’effet de ses caractéristiques personnelles, de facteurs situationnels et des interactions entre le leader et les personnes qu’il dirige. Son hypothèse de départ est qu’il est assez difficile pour les managers de changer le style qui a fait leur succès. Il estime que la plupart sont peu souples et qu’essayer d’adapter leur style à des situations imprévisibles ou fluctuantes est inefficace ou inutile. Puisque les styles sont relativement rigides et qu’aucun ne convient à toutes les situations, le groupe n’est efficace que si l’on fait correspondre le style du manager à la situation ou si l’on adapte la situation à son style.
À partir de ses travaux, Fiedler a identifié trois dimensions essentielles de la situation de leadership qui aident à déterminer le style le plus efficace.
Dimensions essentielles du leadership
Pouvoir lié à la fonction :
Il s’agit de la mesure dans laquelle le pouvoir attaché à votre fonction vous permet, en tant que leader, de faire suivre vos consignes par les membres du groupe. Pour les managers, ce pouvoir découle de l’autorité conférée par leur poste dans l’organisation. Selon Fiedler, un leader dont le poste confère un pouvoir important rallie plus facilement des personnes à sa cause que celui qui ne dispose pas de ce pouvoir.
Structure de la tâche :
Il s’agit de la mesure dans laquelle on peut définir clairement les tâches et en attribuer la responsabilité. Lorsque la structure de la tâche est claire, il est plus facile d’évaluer la qualité du travail des salariés et de préciser leur responsabilité dans l’accomplissement de la tâche.
Relations entre le leader et les membres du groupe :
Il s’agit de la mesure dans laquelle les membres du groupe vous font confiance en tant que leader et sont disposés à suivre vos consignes. Selon Fiedler, la qualité des relations entre le leader et les membres est la dimension la plus importante du point de vue du leader, car il ne maîtrise pas toujours suffisamment le pouvoir lié à la fonction et la structure de la tâche.
Fiedler a distingué deux grands styles : (1) le style axé sur les tâches, où le leader accorde de l’importance aux tâches accomplies, et (2) le style centré sur les salariés, où le leader privilégie de bonnes relations interpersonnelles et cherche à être apprécié.
Pour déterminer si un leader était orienté vers la tâche ou vers les salariés, et pour mesurer les styles de leadership, Fiedler a utilisé une méthode d’évaluation innovante. Ses résultats s’appuyaient sur deux sources : (1) les scores sur l’échelle du collègue le moins apprécié (LPC), évaluations par lesquelles les membres du groupe indiquaient les personnes avec qui ils souhaiteraient le moins travailler, et (2) les scores sur l’échelle de similarité supposée entre les opposés (ASO), établis selon le degré de ressemblance que les leaders percevaient entre eux-mêmes et les membres du groupe. Cette échelle suppose que les personnes travaillent mieux avec celles dont elles se sentent proches. L’échelle LPC reste utilisée dans les recherches sur le leadership.
À partir des mesures LPC, Fiedler a constaté que les leaders qui évaluaient favorablement leurs collègues tiraient de la satisfaction de bonnes relations interpersonnelles. Ceux qui les évaluaient négativement avaient plutôt tendance à privilégier les tâches.
Le modèle de Fiedler indique que l’efficacité du manager dépend de l’adéquation entre son style de leadership (mesuré par le score LPC) et la situation (définie selon trois dimensions : le pouvoir lié à la fonction, la structure de la tâche et les relations entre le leader et les membres du groupe). Par exemple, une situation dans laquelle le pouvoir lié à la fonction est insuffisant, la tâche mal structurée et les relations peu cordiales favorise un leader orienté vers la tâche. À l’autre extrême, même dans une situation favorable, avec un pouvoir important, une tâche bien structurée et de bonnes relations, Fiedler a constaté que le leader orienté vers la tâche serait le plus efficace. Il en a conclu que le leader orienté vers les collaborateurs serait le plus efficace dans les situations intermédiaires entre ces deux extrêmes.
Théorie du cheminement vers le but
Cette théorie a été élaborée en grande partie par Robert J. House et Terence R. Mitchell. La théorie du cheminement vers le but cherche à expliquer comment un leader peut aider ses collaborateurs à atteindre les objectifs de l’organisation en leur indiquant la meilleure voie et en levant les obstacles.
La théorie du cheminement vers le but indique que l’efficacité du leadership dépend, d’abord, de la clarté avec laquelle on définit pour les collaborateurs les voies à suivre pour atteindre leurs objectifs, puis de la capacité du leader à augmenter leurs chances de les atteindre. Autrement dit, elle recommande de fixer des objectifs clairs et précis. Aidez vos collaborateurs à trouver la meilleure façon de faire leur travail et éliminez les obstacles qui les empêchent d’atteindre les objectifs fixés.
La théorie des attentes fonde le concept du cheminement vers le but. Elle indique que la motivation des salariés dépend des aspects du comportement du leader qui influencent leur performance orientée vers les objectifs et l’attrait relatif de ces objectifs pour eux. Selon cette théorie, une personne est motivée si elle pense pouvoir atteindre un objectif en travaillant efficacement. Elle doit toutefois pouvoir relier ses efforts à l’efficacité de son travail, puis à la réalisation des objectifs.
La théorie des attentes comprend trois éléments principaux : (1) l’attente effort-performance (la probabilité que les efforts des salariés aboutissent au niveau de performance requis), (2) l’attente performance-résultat (la probabilité qu’une bonne performance des collaborateurs mène à des résultats ou à des récompenses) et (3) la valence (la perception de ces résultats ou récompenses). La théorie du cheminement vers le but s’appuie sur la théorie des attentes pour déterminer comment un leader peut rendre les objectifs de travail plus faciles ou plus attrayants à atteindre.
Selon la théorie du cheminement vers le but, quatre styles ou comportements de leadership permettent d’influencer la perception qu’ont les collaborateurs des voies à suivre et des objectifs.
Les styles de leadership de la théorie du cheminement vers le but
Leadership instrumental :
Le leadership instrumental consiste à donner des directives claires aux collaborateurs. Vous décrivez les méthodes de travail, établissez les horaires, définissez les critères d’évaluation des performances et précisez sur quoi reposent les résultats ou les récompenses. Cela correspond au leadership centré sur la tâche décrit dans certains modèles antérieurs.
Leadership de soutien :
Le leadership de soutien consiste à créer un climat de travail agréable, à se soucier de son équipe et à se montrer aimable et accessible. Ce concept se rapproche du comportement orienté vers les relations ou de la considération dans les théories antérieures.
Leadership participatif :
Le leadership participatif consiste à associer les collaborateurs aux décisions et à les encourager à faire des propositions. Il peut renforcer la motivation.
Leadership axé sur la réussite :
Le leadership axé sur la réussite consiste à fixer des objectifs exigeants pour aider les collaborateurs à atteindre leur meilleur niveau de performance. Vous leur témoignez ici une grande confiance.
Contrairement à la théorie de Fiedler, la théorie du cheminement vers le but avance qu’un même leader emploie ces quatre styles dans des situations différentes. Outre les variables de la théorie des attentes, d’autres facteurs situationnels contribuent à l’efficacité du leadership : (1) les caractéristiques des collaborateurs, comme leurs besoins, leur confiance en eux et leurs capacités, et (2) l’environnement de travail, dont la tâche, le système de récompense et les relations avec les collègues (voir la figure suivante).
La théorie du cheminement vers le but
Deux propositions générales découlent de la théorie du cheminement vers le but de House et Mitchell : (1) les collaborateurs acceptent le comportement du leader et le trouvent satisfaisant s’ils y voient une source immédiate de satisfaction ou un moyen d’y parvenir ultérieurement. (2) Ce comportement les motive dans la mesure où (a) la satisfaction de leurs besoins dépend de l’efficacité de leur travail et (b) il complète leur environnement par la formation, les indications, le soutien et les récompenses ou incitations nécessaires à une bonne performance.
La théorie du cheminement vers le but est très pertinente pour les managers sur le terrain. Ce modèle doit toutefois faire l’objet de vérifications supplémentaires avant de pouvoir servir de guide définitif à l’action managériale.
Résumé :
- Selon l’approche de Fiedler, on devient leader sous l’effet de ses caractéristiques personnelles, de divers facteurs situationnels et des interactions entre le leader et les personnes qu’il dirige.
- Fiedler a identifié trois dimensions essentielles de la situation de leadership :
- Pouvoir lié à la fonction
- Structure de la tâche
- Relation entre le leader et les membres du groupe
- La théorie du cheminement vers le but cherche à expliquer comment un leader peut aider ses collaborateurs à atteindre les objectifs de l’organisation en leur indiquant la meilleure voie et en levant les obstacles.
- Selon la théorie du cheminement vers le but, quatre styles ou comportements de leadership permettent d’influencer la perception qu’ont les collaborateurs des voies à suivre et des objectifs.
- Leadership instrumental
- Leadership de soutien
- Leadership participatif
- Leadership axé sur la réussite
Modèle de Vroom-Yetton
Dans ce chapitre, vous allez :- Comprendre le modèle de leadership de Vroom-Yetton.
- Comprendre le modèle de leadership situationnel de Hersey et Blanchard.
- Comprendre la théorie du leadership transformationnel.
Autocratique I (AI) :
En tant que manager, vous résolvez le problème ou prenez vous-même la décision à partir des informations alors disponibles.
Autocratique II (AII) :
En tant que manager, vous recueillez les informations nécessaires auprès de vos collaborateurs, puis vous prenez vous-même la décision.
Consultatif I (CI) :
En tant que manager, vous discutez du problème individuellement avec les collaborateurs concernés et recueillez leurs idées et propositions sans les réunir. Vous prenez ensuite la décision, qui peut refléter ou non leur influence.
Consultatif II (CII) :
En tant que manager, vous présentez le problème à vos collaborateurs réunis en groupe et recueillez collectivement leurs idées et propositions. Vous prenez ensuite la décision, qui peut refléter ou non leur influence.
Groupe I (GI) :
En tant que manager, vous présentez le problème à vos collaborateurs réunis en groupe. Ensemble, vous élaborez et analysez des solutions possibles et cherchez à parvenir à un consensus. Vous ne cherchez pas à faire adopter votre solution préférée. Vous acceptez et mettez en œuvre toute solution qui bénéficie du soutien du groupe entier.
Vroom et Yetton ont établi une liste de sept questions auxquelles répondre par oui ou par non pour déterminer le style de leadership à adopter face au problème rencontré. Le tableau suivant présente les caractéristiques de la situation et les questions diagnostiques élaborées par Vroom et Yetton.
| Caractéristique de la situation | Question diagnostique |
| Qualité de la décision | Quelle importance revêt la qualité technique de la décision ? |
| Disponibilité des informations | Disposez-vous de suffisamment d’informations pour prendre une décision de qualité ? |
| Structure du problème | Le problème est-il bien structuré ? |
| Nécessité de l’engagement des collaborateurs | Quelle importance revêt l’engagement des collaborateurs dans la mise en pratique de la décision ? |
| Probabilité d’engagement | Si vous preniez la décision seul, êtes-vous certain que vos collaborateurs s’engageraient à la mettre en pratique ? |
| Concordance des objectifs | Vos collaborateurs partagent-ils les objectifs de l’organisation que la résolution du problème permettra d’atteindre ? |
| Conflits entre collaborateurs | Des conflits peuvent-ils apparaître entre les collaborateurs en raison de leurs préférences pour certaines solutions ? |
Vroom et Yetton ont élaboré un modèle de décision qui fait correspondre les styles de décision à la situation selon les réponses aux sept questions. Les managers peuvent ainsi identifier le style de leadership le plus adapté à chaque type de problème. Selon la nature du problème, plusieurs styles peuvent convenir. Les recherches de Vroom et d’autres spécialistes du management ont montré que les décisions conformes au modèle ont été couronnées de succès.
Le modèle de leadership situationnel de Hersey et Blanchard
Le modèle de leadership situationnel de Paul Hersey et Kenneth H. Blanchard est l’une des principales approches de la contingence en leadership. Il part du principe que les leaders doivent adapter leur comportement à un facteur situationnel majeur : le degré de préparation des personnes qu’ils dirigent. Hersey et Blanchard le définissent comme la volonté de réussir et d’accepter des responsabilités, associée aux capacités, à l’expérience et aux compétences liées à la tâche. Autrement dit, il s’agit de la volonté et de la capacité des salariés à prendre en charge une tâche donnée.
Hersey et Blanchard estiment que la relation entre un leader et un collaborateur traverse quatre phases à mesure que ce dernier se développe. Les leaders doivent donc adapter leur style en conséquence (voir le modèle de leadership de Hersey et Blanchard dans le tableau ci-dessous).
| Comportement orienté vers les relations | Comportement orienté vers la tâche | Comportement du leader |
| Faible | Élevé | Phase initiale de la « préparation » Les managers doivent exposer clairement au groupe ses tâches et responsabilités. Les salariés ont besoin d’instructions pour accomplir leurs tâches. |
| Élevé | Élevé | Au fil du temps, les salariés apprennent à accomplir leurs tâches. Les leaders doivent encore fournir des indications. |
| Élevé | Faible | Les salariés deviennent plus compétents et commencent à rechercher activement des responsabilités. Le leader peut être moins axé sur les tâches, tout en continuant à offrir son soutien et à faire preuve de considération. |
| Faible | Faible | Les salariés gagnent en expérience et en confiance. Le leader peut réduire le soutien et les encouragements qu’il apporte. Les salariés n’ont plus besoin d’être guidés et peuvent prendre leurs propres décisions. |
Le comportement orienté vers la tâche désigne la mesure dans laquelle vous devez guider la personne ou le groupe. Il consiste notamment à dire quoi faire, quand et comment le faire, et qui doit s’en charger. Le comportement orienté vers les relations correspond à la place que vous donnez à la communication dans les deux sens. Il inclut l’écoute, la facilitation et le soutien.
Dans la phase initiale de la « préparation », vous devez exposer clairement au groupe ses tâches et responsabilités. Les salariés doivent recevoir des instructions et se familiariser avec les règles et procédures de l’organisation. Un comportement participatif orienté vers les relations serait inadapté à ce stade, car les salariés doivent d’abord comprendre le fonctionnement de l’organisation.
Étude de cas : le leadership distribué
Le leadership a fasciné de nombreux chercheurs et a été largement étudié. Il n’existe toutefois aucune approche universellement admise. Jusqu’à la Seconde Guerre mondiale, on définissait le leadership par les traits de personnalité du leader. On considérait que l’on naissait leader. Une autre approche y voyait « un ensemble de comportements et d’actions » que l’on pouvait apprendre. La troisième, dite situationnelle ou de la contingence, considère que les styles dépendent de la situation. Selon elle, aucun style ne fonctionne dans toutes les situations. Le leader doit employer un style adapté aux circonstances.
Une nouvelle approche appelée « leadership distribué » gagne en popularité. Elle consiste à partager les fonctions de leadership au sein d’une organisation. Elle repose sur cinq hypothèses :
- Les pouvoirs et les fonctions de leader sont partagés et ne sont pas réservés à une seule personne ou à un groupe d’élite.
- Les personnes ont le potentiel de diriger si elles reçoivent une formation et un soutien adaptés.
- Les individus, les groupes et les organisations ont tendance à être efficaces lorsque le leadership est distribué.
- Le leadership est un processus qui va au-delà d’un ensemble de caractéristiques indépendantes.
- Le leadership est centré sur l’organisation plutôt que sur la personne.
Vient ensuite le leadership « intégratif ». Les leaders y intègrent la vision, les valeurs et la stratégie de l’entreprise et développent les systèmes et processus nécessaires aux opérations. Ils doivent résoudre les conflits entre unités. Ils doivent aussi voir au-delà de la situation présente et adopter une perspective large qui dépasse le cadre de l’organisation.
Enfin, à l’échelle de l’équipe ou du projet, il faut un leadership d’« exécution ». Il s’agit de mener le projet à bien ou d’obtenir les résultats de manière efficiente et efficace. L’horizon est ici court. Le leader doit se concentrer sur le projet et satisfaire le client.
Ces trois formes de leadership exigent des aptitudes différentes. Les contextes organisationnels appellent eux aussi des compétences différentes. Par exemple, diriger dans le marketing ne mobilise pas les mêmes compétences qu’en finance. Les situations de leadership nécessitent aussi des styles différents. Certaines imposent de décider rapidement, d’autres de consulter différents membres de l’organisation. Le leadership distribué nécessite un système de communication solide qui permette aux leaders des différents niveaux d’échanger. Sa réussite repose sur la marge de manœuvre accordée à chaque leader dans l’organisation.
À mesure que les salariés apprennent leurs tâches, vous devez continuer à les guider, car les nouveaux connaissent encore mal le fonctionnement de l’organisation. Cependant, plus vous les connaissez, plus vous leur faites confiance. C’est à ce stade qu’il faut renforcer le comportement orienté vers les relations.
Dans la troisième phase, les salariés gagnent en compétence et commencent à rechercher activement davantage de responsabilités. Vous pouvez accorder moins d’attention aux tâches qu’auparavant, mais devez continuer à les soutenir et à faire preuve de considération pour qu’ils puissent assumer ces responsabilités.
À mesure que vos collaborateurs gagnent en expérience et en confiance, vous pouvez réduire votre soutien et vos encouragements. Dans cette quatrième phase, ils n’ont plus besoin de vos directives et peuvent prendre leurs propres décisions.
Le modèle de leadership situationnel de Hersey et Blanchard pose que le style de leadership doit rester dynamique et souple. Pour déterminer la combinaison de styles la plus adaptée, il faut évaluer la motivation, l’expérience et les capacités des collaborateurs et les réévaluer lorsque le contexte change. Selon Hersey et Blanchard, le bon style motive les salariés et les aide à progresser dans leur métier. Un leader qui souhaite soutenir leur progression et renforcer leur confiance doit donc adapter son style à leurs besoins. Un style souple permet d’être efficace dans des situations variées. Avec un style relativement rigide, on n’est efficace que dans les situations qui lui correspondent le mieux ou qui peuvent être adaptées.
| Points de comparaison | Théorie de la contingence de Fiedler | Théorie du cheminement vers le but | Théorie de Vroom-Yetton | Théorie de Hersey-Blanchard |
| Thème | Il n’existe pas de style optimal dans l’absolu. La réussite du leader dépend de l’interaction entre l’environnement et les variables liées à sa personnalité. | Les leaders les plus efficaces renforcent la motivation de leurs collaborateurs en traçant et en clarifiant les voies qui mènent à une bonne performance. | Le style de leadership efficace varie selon la situation. Le leader peut apprendre à reconnaître les exigences de la situation et à y adapter son style. | Les leaders performants adaptent leur style aux exigences de la situation. |
| Styles de leadership (choix possibles) | Orienté vers la tâche ou les relations | Du style directif au style axé sur la réussite | D’autocratique à participatif | Du comportement orienté vers la tâche au comportement orienté vers les relations |
| Base de recherche (nombre d’études à l’appui) | Importante dans de nombreux contextes : militaire, éducatif et industriel. Certains résultats se contredisent. | De modéré à faible. Généralement axé sur le soutien. | Faible, mais en hausse. Généralement axé sur le soutien. | Faible, mais généralement axé sur le soutien |
| Utilité pratique pour les managers | De modérée à faible : on ne peut généralement pas former les leaders. | Modéré | Élevée : les leaders peuvent être formés. | Modéré, mais en hausse |
Les théories situationnelles du leadership sont de plus en plus nombreuses. Chaque approche apporte un éclairage supplémentaire sur le leadership. Le tableau ci-dessus résume quatre théories répandues qui soulignent l’importance des variables situationnelles. Si la théorie de Fiedler est la plus étudiée parce qu’elle a été formulée la première, celle de Vroom-Yetton semble la plus prometteuse pour la formation des managers.
Théorie du leadership transformationnel
On a récemment reconnu que les managers ne sont pas nécessairement des leaders. Selon un point de vue, les managers font bien les choses, tandis qu’il faut des leaders pour innover et faire les bonnes choses. Les leaders provoquent des changements majeurs et incitent leurs collaborateurs à fournir des efforts extraordinaires. Le sociologue allemand Max Weber a introduit la notion de charisme dans le débat sur le leadership. Il y voyait une adaptation de la notion théologique de grâce divine. Les leaders charismatiques exercent une forte influence sur les personnes qui les suivent. Celles-ci sont attirées par leur personnalité magnétique, leur éloquence et leur aptitude exceptionnelle à réagir aux crises.
James MacGregor Burns, pionnier des recherches sur le leadership, a étudié la notion de « héros ». Selon lui, le leadership héroïque s’observe chez ceux qui inspirent et transforment les personnes qui les suivent. Le spécialiste Bernard M. Bass a prolongé cette idée. Il décrit le leader transformationnel comme celui qui pousse les personnes à dépasser les attentes habituelles. Il les inspire à se consacrer à des missions plus larges que leurs intérêts immédiats, à privilégier des objectifs intrinsèques d’ordre supérieur, comme la réussite et l’accomplissement de soi, plutôt que des objectifs extrinsèques d’ordre inférieur, comme la sécurité, et à croire en leur capacité à mener à bien les missions extraordinaires qu’il formule.
Selon Bernard M. Bass, un leader transformationnel présente les caractéristiques suivantes : (1) un leadership charismatique, (2) une considération individualisée et (3) une stimulation intellectuelle. Il propose des idées nouvelles pour stimuler ses collaborateurs, les encourage à aborder les problèmes sous plusieurs angles et favorise des solutions créatives à des obstacles qui paraissaient insurmontables. Burns et Bass montrent que les leaders peuvent stimuler, transformer et mobiliser les valeurs, les croyances et les besoins de leurs collaborateurs pour accomplir les tâches. Les leaders qui y parviennent en situation de crise ou de changement rapide exercent un leadership transformationnel.
Les autres approches du leadership, comme les approches comportementales ou situationnelles, se concentrent généralement sur le leadership transactionnel. Les leaders que leurs collaborateurs reconnaissent comme transformationnels sont décrits comme plus charismatiques et intellectuellement stimulants que les leaders transactionnels. Une différence majeure tient au fait que le leader transactionnel motive ses collaborateurs à atteindre le niveau de performance attendu, tandis que le leader transformationnel les motive à dépasser les attentes habituelles.
Le leadership transformationnel ne remplace pas le leadership transactionnel. Il le complète et produit un effet supplémentaire : des performances supérieures aux attentes. Même les leaders transformationnels les plus efficaces ont besoin de compétences transactionnelles pour gérer les activités quotidiennes qui sous-tendent une mission plus large.
En approfondissant l’étude des caractéristiques du leadership transformationnel, on risque de voir les débats et les interprétations se rapprocher des premières approches par les traits. Chercher ce qui constitue la grâce divine, l’attrait et le pouvoir d’influence revient à examiner des traits comme l’intelligence, la confiance en soi et les caractéristiques physiques pour déterminer ce qui produit le succès.
Résumé :
- Le modèle de Vroom-Yetton distingue cinq styles de leadership selon le degré de participation des collaborateurs aux décisions :
- Autocratique I
- Autocratique II
- Consultatif I
- Consultatif II
- Groupe I
- Selon le modèle de leadership situationnel de Hersey et Blanchard, le leader doit adapter son comportement à un facteur situationnel majeur : le degré de préparation des personnes qu’il dirige.
- Les leaders charismatiques exercent une forte influence sur les personnes qui les suivent. Celles-ci sont attirées par leur personnalité magnétique, leur éloquence et leur aptitude exceptionnelle à réagir aux crises.
Motivation des salariés
Dans ce chapitre, vous allez :- Comprendre la définition et le sens de la motivation.
Les facteurs qui influencent la motivation au travail comprennent les différences individuelles et les pratiques de l’organisation. Les personnes se distinguent par leurs besoins personnels, leurs valeurs et attitudes, leurs intérêts et leurs aptitudes. Les pratiques qui influencent la motivation comprennent les règles, les politiques, les pratiques managériales et les systèmes de récompense. Pour motiver les salariés, les managers doivent tenir compte de l’influence de ces facteurs sur leurs performances au travail.
Définitions et sens de la motivation
Selon Stephen P. Robbins, la motivation est la volonté de fournir des efforts importants pour atteindre les objectifs de l’organisation, à condition que ces efforts puissent satisfaire un besoin individuel.
Fred Luthans considère la motivation comme « un processus qui commence par un manque ou un besoin physiologique ou psychologique et qui déclenche un comportement ou une pulsion visant un objectif ou une incitation ». Les besoins, les pulsions et les objectifs sont les trois éléments clés de ces définitions. Les besoins suscitent des pulsions orientées vers des objectifs. C’est le mécanisme de base de la motivation. La figure représente ce processus.
Le besoin est à l’origine de tout comportement motivé. C’est un manque ressenti de bien-être physiologique ou psychologique. Les besoins existent à des degrés variables chez chacun. Lorsqu’une personne perçoit un besoin, le désir de le satisfaire la pousse à agir. Les pulsions visent à satisfaire les besoins. Orientées vers l’action, elles fournissent l’énergie nécessaire pour atteindre un objectif. Les incitations ou objectifs sont des moyens d’amener les personnes à suivre la ligne de conduite souhaitée. Une fois l’objectif atteint, l’équilibre physiologique ou psychologique se rétablit et la pulsion cesse.
Le processus de base de la motivation
Résumé :
- Le besoin est à l’origine de tout comportement motivé.
- Les pulsions visent à satisfaire les besoins.
- Une fois l’objectif atteint, l’équilibre physiologique ou psychologique se rétablit et la pulsion cesse.
Classification des théories de la motivation
Dans ce chapitre, vous allez :- Comprendre la hiérarchie des besoins de Maslow.
- Comprendre aussi les limites du modèle de Maslow
Les théories de la motivation se répartissent en deux catégories : les théories du contenu, ou des besoins, et les théories du processus. Les théories fondées sur les besoins identifient les motifs qui orientent le comportement individuel. Elles soutiennent que nos comportements dépendent entièrement des besoins internes que nous cherchons à satisfaire. Elles précisent ce qui motive un individu et définissent ainsi le contenu de ses besoins. C’est pourquoi on les appelle aussi théories du contenu de la motivation. Plusieurs autres théories portent sur les mécanismes de la motivation. Ce sont les théories du processus. Les théories du contenu étudient les facteurs internes à l’individu qui entraînent la motivation. Les théories du processus examinent sa dynamique et la façon dont elle se produit. Le tableau ci-dessous présente les apports des deux catégories.
| Catégorie | Caractéristiques | Théories | Exemples de management |
| Contenu | Porte sur les facteurs qui suscitent, déclenchent ou amorcent un comportement motivé. | Théorie de la hiérarchie des besoins Théorie des deux facteurs Théorie ERG |
Motivation par la satisfaction des besoins individuels d’argent, de statut et d’accomplissement. |
| Processus | Porte à la fois sur les facteurs qui déclenchent le comportement et sur le processus, l’orientation ou le choix des modes de comportement. | Théorie des attentes Théorie de l’équité |
Motivation par la clarification de la perception qu’a l’individu des apports au travail, des exigences de performance et des récompenses. |
Théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow
Le psychologue Abraham Maslow a élaboré l’une des explications les plus connues de la motivation humaine. Elle s’est largement diffusée au début des années 1960. Selon sa théorie de la hiérarchie des besoins, les besoins humains s’organisent en cinq niveaux (voir la figure ci-dessous). Maslow les a répartis en cinq groupes : les besoins physiologiques, le besoin de sécurité, les besoins sociaux (amour et appartenance), les besoins d’estime de soi et les besoins d’accomplissement de soi.
La hiérarchie des besoins de Maslow
Besoins physiologiques :
Les besoins physiologiques sont les besoins fondamentaux de nourriture, de vêtements et de logement. Une organisation aide ses salariés à les satisfaire en leur versant des salaires suffisants. Selon Maslow, tant que ces besoins ne sont pas satisfaits dans la mesure nécessaire à la survie, les autres besoins ne motivent pas la personne. Une fois satisfaits, ces besoins fondamentaux cessent de la motiver.
Besoins de sécurité :
Une fois ses besoins physiologiques satisfaits, la personne cherche à répondre à ses besoins de sécurité. Elle veut notamment être à l’abri de la crainte d’un préjudice physique, psychologique ou financier. Lorsqu’elle se sent suffisamment en sécurité, elle s’attache à développer des relations avec les autres.
Besoins sociaux :
Les besoins sociaux sont également appelés besoins d’appartenance ou besoin d’amour. Ils comprennent le désir de se rapprocher des autres et d’être accepté par eux. Les managers peuvent répondre à ce besoin en favorisant les interactions entre salariés grâce à un aménagement adapté des bureaux, à des pauses-café et à des espaces de restauration et de détente.
Besoins d’estime :
Ce niveau correspond à des besoins humains supérieurs : le désir d’avoir une image positive de soi et d’obtenir le respect et la reconnaissance des autres. Une organisation peut reconnaître la performance d’un salarié en lui accordant une augmentation, une promotion, un bureau bien équipé, une voiture, un assistant personnel ou d’autres avantages, comme des options sur actions ou des adhésions à des clubs. Ces mesures contribuent à satisfaire les besoins d’estime des salariés.
Besoins d’accomplissement de soi :
Ces besoins occupent le niveau le plus élevé de la hiérarchie de Maslow. Les besoins d’accomplissement de soi correspondent au besoin d’exploiter pleinement son potentiel grâce à une croissance et à un développement personnels continus. Il s’agit notamment de pouvoir exprimer sa créativité, concrétiser des idées novatrices, approfondir ses connaissances et développer ses talents dans des directions nouvelles. Selon la plupart des spécialistes du management, on peut satisfaire ce besoin chez les salariés en leur permettant de participer aux décisions et de façonner leur propre travail.
Selon cette théorie, l’importance des besoins de niveau inférieur (besoins physiologiques, de sécurité et sociaux) diminue à mesure qu’une personne progresse dans la hiérarchie. Elle accepte un emploi pour satisfaire ses besoins physiologiques de base : se nourrir, se vêtir et se loger. Une fois ces besoins satisfaits, elle recherche la sécurité de l’emploi pour répondre à son besoin de sécurité. Elle peut rejoindre une association ou un club pour satisfaire ses besoins sociaux. Une fois ceux-ci satisfaits, elle vise des besoins de niveau supérieur : l’estime et l’accomplissement de soi.
Limites de la théorie de Maslow
Plusieurs études ont examiné la théorie de la hiérarchie des besoins dans les organisations. Elles ont montré que les besoins humains n’apparaissent pas toujours dans un ordre hiérarchique. L’inversion de la hiérarchie de Maslow peut s’illustrer par un artiste qui souffre de la faim mais cherche à s’accomplir alors que ses besoins physiologiques et de sécurité ne sont pas satisfaits. La théorie n’explique pas non plus comment une personne hiérarchise ses besoins à un niveau donné. Par exemple, elle peut ressentir plusieurs besoins physiologiques, comme la faim, la soif et le besoin d’un abri. La théorie ne précise pas lequel elle satisfera en premier.
Environ une décennie après la publication de son article d’origine, Maslow a clarifié sa position : chez les personnes motivées par le développement personnel, satisfaire le besoin d’accomplissement de soi peut en réalité intensifier la recherche de cet accomplissement. Dans sa conception ultérieure, Maslow a admis que l’ordre des besoins pouvait parfois s’inverser.
Résumé :
- Les théories de la motivation fondées sur les besoins déterminent les motifs qui orientent le comportement individuel.
- Les théories du processus examinent la dynamique de la motivation et la façon dont elle se produit.
- Maslow a classé ces besoins en cinq groupes : les besoins physiologiques, le besoin de sécurité, les besoins sociaux (amour et appartenance), les besoins d’estime de soi et les besoins d’accomplissement de soi.
- L’une des limites de la hiérarchie de Maslow tient au fait que les besoins humains n’apparaissent pas toujours dans un ordre hiérarchique.