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Formation pour le MBA Management™ Degree
Présentation générale
Dans ce chapitre, vous allez :- Étudier les définitions de la gestion.
- Identifier les fonctions de la gestion.
- Expliquer l’importance de la gestion.
- Décrire votre objectif en tant que manager.
Dans ce chapitre, vous étudierez les définitions de quelques grands auteurs pour comprendre ce qui fait l’essence de la gestion.
Définitions de la gestion
Le terme « gestion » s’interprète de plusieurs manières. Pour mieux comprendre ce qu’il recouvre, examinons quelques définitions.
Harold Koontz et Heinz Weihrich définissent la gestion comme « le processus qui consiste à concevoir et à maintenir un environnement dans lequel des personnes qui travaillent en groupe atteignent efficacement les objectifs retenus ».
E. Boone et David L. Kurtz définissent la gestion comme « l’utilisation des personnes et des autres ressources pour atteindre des objectifs ». Dalton E. McFarland la définit comme « un processus par lequel les managers créent, dirigent, maintiennent et font fonctionner des organisations orientées vers un but, grâce à un effort humain systématique, coordonné et coopératif ».
Mary Parker Follett a décrit la gestion comme « le fait d’accomplir le travail par l’intermédiaire d’autres personnes ».
Les définitions de Follett et de Louis E. Boone et Kurtz soulignent qu’en tant que manager, vous atteignez les objectifs de l’organisation en amenant d’autres personnes à effectuer les tâches nécessaires. Les deux autres définitions indiquent que la gestion va bien au-delà du « simple fait d’accomplir le travail » et mettent en évidence les aspects illustrés dans la figure suivante.
Aspects clés du processus de gestion
- Les managers assurent la planification, l’organisation, la dotation en personnel, la direction et le contrôle. Henry Fayol a été le premier théoricien à décrire ces cinq fonctions de base, exercées par tous les managers. Elles sont étudiées en détail plus loin dans ce module.
- La gestion est essentielle à tout type d’organisation. Dès qu’un groupe de personnes travaille ensemble à des objectifs communs, il devient indispensable de le guider, de l’organiser et de le superviser. Le terme « gestion » s’applique à toute organisation, quelles que soient sa taille et la nature de ses activités. Pour la direction générale d’une multinationale ou d’un hôtel, pour un responsable de première ligne, pour la personne qui encadre une équipe de cricket ou pour celle qui préside une association étudiante, la priorité est de gérer efficacement les personnes et les ressources.
- La gestion est essentielle à tous les niveaux hiérarchiques. Les types de compétences nécessaires et leur niveau de maîtrise peuvent toutefois varier d’un échelon à l’autre. Pour remplir leurs fonctions, les managers ont besoin de compétences techniques, relationnelles, conceptuelles et de conception de solutions.
- Votre objectif de manager est de dégager un excédent. Pour y parvenir dans une entreprise, créez un environnement qui encourage les personnes à accomplir le plus possible avec un minimum de ressources et d’insatisfaction individuelle. Même dans une organisation à but non lucratif, vous cherchez à atteindre les objectifs avec le moins de ressources possible, ou à dégager l’excédent maximal avec les ressources disponibles.
- Votre objectif de manager est d’améliorer la productivité, l’efficience et l’efficacité. La productivité est définie comme « le rapport entre les résultats obtenus et les ressources utilisées au cours d’une période, compte tenu de la qualité ». Elle s’exprime comme suit :
Formule de la productivité
On peut améliorer la productivité de plusieurs façons :
- Produire davantage avec les mêmes ressources
- Réduire les ressources utilisées tout en maintenant la production
- Augmenter la production et réduire les ressources utilisées pour améliorer le rapport entre les deux
Résumé :
- La gestion est la capacité d’atteindre des objectifs en amenant d’autres personnes à réaliser les tâches nécessaires. Elle va bien au-delà du « simple fait d’accomplir le travail ».
- La gestion est essentielle dans toute organisation, quelles que soient sa taille et ses activités.
- La gestion est essentielle à tous les niveaux hiérarchiques.
- L’objectif d’un manager est de dégager un excédent et d’améliorer la productivité, l’efficience et l’efficacité.
Le rôle du management
Dans ce chapitre, vous allez :- Examiner comment Henry Mintzberg a utilisé les « observations structurées ».
- Identifier les différents rôles d’un manager.
À la fin des années 1960, Henry Mintzberg a conçu l’approche par les rôles managériaux afin de comprendre le rôle de la gestion en observant ce que font réellement les managers. Il a étudié attentivement cinq dirigeants au travail et constaté qu’ils réalisaient de nombreuses activités variées, brèves et sans schéma fixe. Par l’observation structurée, il a dégagé dix rôles qu’il jugeait communs à tous les managers. Comme l’indique la liste ci-dessous, ces rôles ont été répartis en trois catégories : interpersonnels, informationnels et décisionnels.
En tant que manager, vous échangez avec de nombreuses personnes, à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation. Vous exercez donc trois rôles interpersonnels : représentant symbolique, leader et agent de liaison. En tant que représentant symbolique, vous assumez les tâches cérémonielles ou symboliques, comme le doyen d’une faculté qui remet les diplômes lors de la cérémonie de fin d’études. En tant que leader, vous motivez les salariés pour qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes et atteignent les objectifs de l’entreprise. En tant qu’agent de liaison, vous entretenez des relations avec des personnes au sein et en dehors de l’organisation.
En tant que manager, vous êtes un relais d’information au sein de l’organisation. Les trois rôles informationnels sont ceux de récepteur, de diffuseur et de porte-parole. Comme récepteur, vous recevez des informations sur les changements, les occasions et les problèmes que l’organisation peut rencontrer. Comme diffuseur, vous communiquez à votre équipe les informations qui influent sur son travail. Enfin, vous êtes porte-parole lorsque vous représentez l’organisation en public.
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Interpersonnels
- Représentant symbolique Vous remplissez des fonctions cérémonielles et symboliques, comme accueillir des visiteurs et signer des documents juridiques.
- Leader Vous dirigez et motivez votre équipe, la formez, la conseillez et communiquez avec elle.
- Agent de liaison Vous maintenez des liens d’information à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation, par courrier, par téléphone et lors de réunions.
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Informationnels
- Observateur actif Vous recherchez et recevez des informations, consultez des périodiques et des rapports, et entretenez vos contacts.
- Diffuseur Vous transmettez des informations aux autres membres de l’organisation par notes, rapports et appels téléphoniques.
- Porte-parole Vous transmettez des informations à des personnes extérieures par des discours, des rapports et des notes.
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Décisionnels
- Entrepreneur Vous lancez des projets d’amélioration, repérez de nouvelles idées et confiez leur mise en œuvre à d’autres personnes.
- Régulateur des conflits Vous prenez des mesures correctives en cas de différend ou de crise, résolvez les conflits au sein de votre équipe et vous adaptez aux crises du contexte externe.
- Répartiteur de ressources Vous décidez qui reçoit les ressources et fixez les calendriers, les budgets et les priorités.
- Négociateur Vous représentez votre service lors des négociations relatives aux accords syndicaux, aux ventes, aux achats et aux budgets, et défendez ses intérêts.
Résumé :
- Henry Mintzberg a réparti les rôles des managers en trois catégories :
- Interpersonnels
- Informationnels
- Décisionnels
- Chaque catégorie comprend plusieurs rôles managériaux :
- Le représentant symbolique, le leader et l’agent de liaison relèvent des rôles interpersonnels.
- L’observateur actif, le diffuseur et le porte-parole relèvent des rôles informationnels.
- L’entrepreneur, le régulateur des conflits, le répartiteur de ressources et le négociateur relèvent des rôles décisionnels.
Fonctions des managers
Dans ce chapitre, vous allez :- Comprendre le cadre de la gestion :
- Planification
- Organisation
- Dotation en personnel
- Direction
- Contrôle
Fonctions de la gestion
Planification
Planifier consiste à définir la mission et les objectifs de l’entreprise, puis à prendre les mesures nécessaires pour les atteindre. Vous devez aussi cerner les tendances futures de l’activité et introduire périodiquement des changements et des innovations dans l’organisation.
Il existe plusieurs types de plans. Certains définissent la finalité générale et les objectifs de l’organisation, d’autres portent sur une action précise. La planification aide l’entreprise à décider de sa ligne d’action future.
Organisation
Organiser consiste à attribuer des tâches et des ressources aux personnes pour qu’elles puissent atteindre les objectifs de l’organisation. C’est un processus continu qui détermine (1) les tâches à accomplir, (2) la meilleure façon de les regrouper en postes précis, (3) la façon de regrouper les postes en différentes unités et (4) les liens d’autorité et les relations hiérarchiques dans l’entreprise. La structure organisationnelle est déterminante pour la réussite ou l’échec de l’entreprise. Sans bonne organisation, le meilleur des plans peut échouer. À l’inverse, une excellente organisation permet de surmonter les difficultés liées à un plan mal conçu.
Dotation en personnel
La dotation en personnel, aujourd’hui mieux connue sous le nom de « gestion des ressources humaines », consiste à pourvoir les différents postes de la hiérarchie. Elle comprend la détermination des besoins en personnel, l’évaluation du nombre de personnes disponibles, le recrutement, la sélection, la formation et l’affectation des candidats retenus. Elle couvre aussi la rémunération, l’évaluation du rendement, les promotions et la planification des carrières.
Direction
La direction se définit comme « la fonction de gestion qui consiste à influencer, à motiver et à guider les personnes vers les objectifs de l’organisation ». Elle amène les membres de l’équipe à donner le meilleur d’eux-mêmes pour atteindre les objectifs de l’entreprise. Elle comprend (1) la communication avec les autres, (2) les styles et les approches de leadership et (3) la motivation des personnes pour qu’elles fournissent les efforts nécessaires. En termes simples, elle consiste à faire avancer les choses par l’intermédiaire d’autres personnes.
Contrôle
La dernière étape du processus de gestion consiste à suivre les progrès de l’organisation vers ses objectifs. Le contrôle consiste à mesurer et à analyser en continu les opérations réelles au regard des normes du secteur établies pendant la planification, puis à corriger les éventuels écarts.
Le processus de contrôle de base consiste à (1) comparer les résultats aux normes, (2) déterminer où apparaissent les écarts défavorables et (3) définir les mesures correctives.
Résumé :
- Planification : aide à formuler la mission et les objectifs de l’entreprise.
- Organisation : aide à attribuer les tâches et les ressources pour que les personnes puissent atteindre les objectifs de l’organisation.
- Dotation en personnel : consiste à pourvoir les postes de la hiérarchie.
- Direction : fonction de gestion qui consiste à influencer, à motiver et à guider les personnes vers les objectifs de l’organisation.
- Contrôle : mesure et analyse continues des opérations réelles au regard des normes.
Niveaux de management
Dans ce chapitre, vous allez :- Comprendre les différents niveaux de gestion
- Dirigeants de haut niveau
- Cadres intermédiaires
- Responsables de première ligne
- Comprendre les rôles des personnes à chaque niveau de gestion
- Comprendre comment les managers de chaque niveau répartissent leur temps
Le nombre de postes de gestion à chaque niveau varie d’une organisation à l’autre. La plupart en comptent davantage en première ligne, moins au niveau intermédiaire et très peu au sommet. On décrit souvent cette structure comme une pyramide, puisque le nombre de postes diminue à mesure qu’on monte dans la hiérarchie. Les activités exercées à chaque niveau sont illustrées ci-dessous.
Niveaux de management
Niveaux et domaines de gestion
Dirigeants de haut niveau
Les dirigeants de haut niveau sont généralement nommés, élus ou désignés par l’organe de gouvernance. Ils sont peu nombreux et occupent notamment des postes de directeur général (CEO), président, vice-président, vice-président principal ou directeur exécutif. En tant que dirigeant de haut niveau, vous prenez les grandes décisions pour l’ensemble de l’organisation. Vous êtes responsable de l’activité globale de l’entreprise et devez rendre compte de ses effets sur la société. Vous collaborez dans une certaine mesure avec les cadres intermédiaires pour mettre en œuvre les plans et garder la maîtrise des résultats de l’organisation dans son ensemble.
Dans les sociétés anonymes ouvertes, la haute direction rend compte au conseil d’administration. Les actionnaires choisissent les membres du conseil, dont le nombre varie de 15 à 25 selon la taille de l’entreprise. Lorsque la majorité entretient des liens étroits avec la direction, le conseil se contente souvent d’entériner ses décisions. En revanche, les conseils qui comptent davantage de membres extérieurs agissent plus indépendamment et prennent davantage d’initiatives. Il est courant d’élire le directeur général à la présidence du conseil. Toutefois, une étude suggère que les entreprises qui confient cette présidence à une personne extérieure obtiennent de meilleurs résultats, car celle-ci aide le conseil à évaluer objectivement la haute direction.
Fonctions aux différents niveaux de gestion
Haute direction
- Élabore et révise les plans et les stratégies à long terme.
- Évalue les résultats d’ensemble des services et veille à leur coopération.
- Participe à la sélection du personnel clé.
- Consulte les responsables placés sous son autorité au sujet de questions ou de problèmes de portée générale.
- Établit des plans à moyen terme et prépare des plans à long terme pour examen par la haute direction.
- Analyse les résultats des managers pour évaluer leurs capacités et leur aptitude à une promotion.
- Établit les politiques du service.
- Examine les rapports quotidiens et hebdomadaires de production ou de vente.
- Conseille le personnel sur les questions de production, de ressources humaines ou sur d’autres problèmes.
- Sélectionne et recrute le personnel.
- Élabore des plans opérationnels détaillés à court terme.
- Évalue le travail du personnel placé sous sa responsabilité.
- Supervise les opérations quotidiennes.
- Attribue des tâches précises.
- Reste en contact étroit avec le personnel opérationnel.
La direction générale assume les responsabilités suivantes :
Leader
- Conseille le conseil d’administration
- Définit la mission de l’organisation et y introduit des changements et des innovations
- Soutient les programmes qui améliorent l’efficacité de l’organisation
- Veille à ce que le conseil dispose des informations pertinentes
- Anticipe les tendances et recherche les occasions à saisir
- Assure la liaison entre le conseil d’administration et le personnel
- Assure la liaison entre l’organisation et la communauté et représente l’organisation comme porte-parole
- Définit la mission, les politiques et les procédures pour assurer le bon fonctionnement de l’organisation
- Élabore des plans d’action pour le personnel
- Veille à ce que l’organisation fonctionne sans blocages
- Supervise la mise en œuvre des plans
- Gère les ressources matérielles, financières et humaines de l’organisation
- Contribue à la sélection et à l’évaluation des membres du conseil
- Tient le conseil informé des activités de l’organisation
Les restructurations et les réductions d’effectifs ont donné naissance à des organisations moins hiérarchisées. Les cadres intermédiaires sont les plus touchés par ces changements. Beaucoup d’auteurs en gestion les considèrent comme « un poids inutile pour l’organisation ». Paradoxalement, ils constituent ses ressources au plus fort potentiel. Beaucoup d’organisations croient à tort qu’elles pourront mieux se restructurer en supprimant ces postes. Pour assurer la pérennité de l’encadrement intermédiaire, les personnes et les organisations peuvent prendre les mesures suivantes.
- Se concentrer sur les enjeux stratégiques importants. Les cadres intermédiaires doivent prendre du recul par rapport aux opérations quotidiennes, qu’ils peuvent déléguer aux responsables de première ligne, et se consacrer aux questions stratégiques les plus importantes.
- Raisonner comme la haute direction. Les cadres intermédiaires doivent mettre leurs connaissances approfondies au service de questions de fond qui profiteront à l’organisation.
- Analyser la nécessité du changement. Les cadres intermédiaires doivent comprendre les raisons profondes du changement et la façon dont l’organisation doit s’adapter aux occasions et aux menaces.
- Favoriser une participation plus large. Les cadres intermédiaires possèdent une grande expertise technique et connaissent bien les processus de l’organisation. Ces connaissances doivent être partagées dans l’ensemble de l’organisation.
- Gérer ensemble le changement et les personnes. Les cadres intermédiaires doivent prendre l’initiative de mettre en œuvre le changement et accompagner les personnes moins expérimentées.
- Tirer parti du rôle d’intermédiaire. Les cadres intermédiaires comprennent les pressions internes et externes que subit l’organisation. Ils peuvent résoudre des conflits en négociant avec les parties concernées.
- Concrétiser la vision. Les cadres intermédiaires doivent s’efforcer de traduire les stratégies de la haute direction en actions réalisables et assumer la responsabilité de concrétiser la vision de l’organisation.
- Intégrer le changement à l’organisation. Les cadres intermédiaires doivent comprendre comment le mettre en œuvre. Ils doivent adopter des méthodes de travail qui favorisent l’innovation et les « changements de façon de penser ».
Cadres intermédiaires
Les cadres intermédiaires assurent le fonctionnement quotidien des différents services. Ils répondent directement des résultats des responsables aux échelons inférieurs. Les intitulés courants comprennent manager, directeur, chef, responsable de service et responsable de division. Dans les organisations complexes, les cadres intermédiaires sont bien plus nombreux que les autres managers. À ce niveau, vous mettez en œuvre les plans et les stratégies de la haute direction pour atteindre les objectifs de l’organisation. Vous recevez ses directives et ses conseils et lui rendez compte de votre travail. Dans de nombreuses organisations, les cadres intermédiaires sont une source d’innovation et de créativité. Vous jouez donc un rôle essentiel dans la réussite de l’organisation.
Avec l’arrivée des technologies de l’information, les responsables de première ligne peuvent accéder à une assistance technique en ligne. Cela a rendu certains postes intermédiaires superflus et a réduit le nombre de cadres intermédiaires dans de nombreuses organisations.
Le rôle du superviseur
Le superviseur de première ligne, que son titre soit contremaître, chef de bureau ou ingénieur de section, peut aider son équipe à donner le meilleur d’elle-même. Les résultats des personnes dépendent de sa capacité à planifier et à organiser le travail, ainsi que de la formation qu’il leur donne. Il doit veiller à ce qu’elles disposent des matières et des équipements nécessaires, et à ce que chacun travaille dans de bonnes conditions. Il fixe des objectifs conformes aux plans de l’organisation et s’assure que chaque personne les atteint.
Pour bien remplir sa fonction, le superviseur a besoin d’objectifs très clairs et conformes à ceux de l’organisation. Il doit disposer d’informations suffisantes sur les opérations, la structure, les objectifs et les résultats de l’entreprise.
Le superviseur doit aussi bien connaître les possibilités de promotion et les critères de rendement. Les perspectives de promotion influent sur sa motivation. Il doit savoir qu’une personne performante a de meilleures chances de progresser. Selon Peter Drucker, « le développement des managers doit commencer par les superviseurs ». Les superviseurs d’aujourd’hui peuvent devenir les managers de demain. Ils doivent être pris en considération pour les postes d’encadrement intermédiaire, car ils possèdent à la fois des compétences techniques et relationnelles. Ils connaissent le fonctionnement de l’organisation et les besoins des personnes qui y travaillent.
Enfin, le poste doit procurer de la satisfaction au superviseur. Il doit bénéficier d’un statut qui lui fasse sentir que son travail compte, avoir l’autorité nécessaire pour diriger son équipe et pouvoir se faire entendre de la direction.
Il est indispensable de bien organiser le travail des superviseurs pour leur permettre d’accéder, avec le temps, à des postes de gestion. Comme ils devront assumer des responsabilités plus importantes, ils doivent se préparer à fixer des objectifs, à organiser et à planifier. Un poste bien conçu permet de réunir les compétences conceptuelles et analytiques et prépare le superviseur à de plus grandes responsabilités.
Responsables de première ligne
Les responsables de première ligne, généralement appelés superviseurs, répondent directement des résultats du personnel opérationnel. Leur titre varie selon le contexte : contremaître dans une usine, superviseur technique dans un service de recherche, superviseur administratif dans un grand bureau. Vous mettez en œuvre les plans opérationnels élaborés par les cadres intermédiaires et prenez des mesures correctives au besoin. Vous êtes responsable de variables telles que le nombre d’unités produites, les coûts de main-d’œuvre, les niveaux de stock et le contrôle de la qualité. Comme vous faites le lien entre la direction et le reste du personnel, vous êtes souvent confronté à des exigences contradictoires. Ces dernières années, l’autorité des responsables de première ligne a progressivement diminué sous l’effet des syndicats, de la hausse du niveau d’instruction des salariés et de l’utilisation accrue des ordinateurs pour suivre des activités auparavant supervisées par ces responsables.
Temps consacré aux fonctions de gestion
Tous les managers exercent l’ensemble des fonctions de gestion, mais le temps qu’ils consacrent à chacune varie selon la personne. L’importance de la planification, de l’organisation, de la direction et du contrôle dépend de leur niveau dans la hiérarchie. La figure suivante compare le temps consacré à chaque fonction selon le niveau.
La figure montre que les dirigeants de haut niveau consacrent bien plus de temps à la planification et à l’organisation que les managers des échelons inférieurs. En revanche, la direction est nettement plus importante pour les superviseurs de première ligne que pour les managers des niveaux supérieurs. Ils consacrent donc davantage de temps à communiquer avec le personnel opérationnel, à le motiver et à le guider. Le temps consacré au contrôle est comparable aux trois niveaux. Cela montre que tous accordent une importance similaire à la détection des écarts défavorables et à l’application de mesures correctives.
Comment les managers répartissent-ils leur temps ?
Résumé :
- Les dirigeants de haut niveau prennent les grandes décisions pour l’ensemble de l’organisation.
- Les cadres intermédiaires répondent des résultats des managers des échelons inférieurs.
- Les responsables de première ligne répondent des résultats du personnel opérationnel. Ils sont généralement appelés superviseurs.
- Le temps consacré aux fonctions de gestion varie selon le niveau hiérarchique.
Compétences managériales et hiérarchie de l’organisation
Dans ce chapitre, vous allez :- Comprendre les différents types de compétences managériales :
- Compétences techniques
- Compétences relationnelles
- Compétences conceptuelles
- Compétences en conception de solutions
- Expliquer pourquoi les managers ont besoin de ces compétences.
Types de compétences managériales
Compétences techniques
Les compétences techniques permettent d’exécuter une activité précise. Cela suppose de connaître les méthodes, les processus et les procédures correspondants. Les ingénieurs, les spécialistes en informatique, les comptables et le personnel de production possèdent les compétences techniques nécessaires dans leur domaine. Celles-ci sont indispensables aux responsables de première ligne. Par exemple, les personnes en production utilisent des outils et leurs superviseurs doivent savoir leur montrer comment s’en servir pour exécuter les tâches confiées. Les responsables de première ligne passent beaucoup de temps à former leur équipe et à répondre à ses questions sur le travail.
Compétences relationnelles
Les compétences humaines ou relationnelles permettent de bien travailler avec les autres dans un groupe. Elles comprennent la capacité à guider, à motiver et à communiquer pour atteindre certains objectifs. Elles sont primordiales pour créer un climat où les personnes se sentent à l’aise et libres d’exprimer leurs opinions. Elles aident le personnel à interagir avec ses responsables, ses collègues et des personnes extérieures à son unité, comme les fournisseurs, les clients et le grand public. Elles sont importantes à tous les niveaux de l’organisation.
Compétences conceptuelles
Les compétences conceptuelles permettent de réfléchir à des situations abstraites et de les conceptualiser. Elles aident à comprendre et à coordonner l’ensemble des objectifs et des activités de l’entreprise. Elles importent le plus au niveau de la haute direction, qui doit avoir une vision d’ensemble, comprendre les relations entre les différentes parties de l’organisation et savoir comment celle-ci s’inscrit dans son environnement.
Compétences en conception de solutions
Les compétences en conception permettent de trouver des solutions aux problèmes de façon à servir les intérêts de l’organisation. Un dirigeant doit repérer les problèmes et proposer des moyens de les résoudre. S’il se contente d’observer, il ne peut agir efficacement. Aux échelons supérieurs, les managers doivent être capables de concevoir des solutions rationnelles et réalisables en tenant compte des différents facteurs internes et externes.
L’importance relative de ces compétences varie selon le niveau hiérarchique, comme le montre la figure suivante. Voici l’essentiel :
- En première ligne, vous avez davantage besoin de compétences techniques pour superviser le personnel opérationnel. De bonnes compétences relationnelles sont également nécessaires, puisque vous interagissez régulièrement avec votre équipe. Les compétences conceptuelles sont généralement moins indispensables à ce niveau.
- Les cadres intermédiaires ont moins besoin de compétences techniques. Les compétences relationnelles et conceptuelles prennent davantage d’importance.
- Pour la haute direction, les compétences conceptuelles, de conception et relationnelles sont les plus importantes. Les compétences techniques y sont peu nécessaires.
Besoin relatif des principales catégories de compétences
Résumé :
- Compétences techniques : capacité à mener une activité précise.
- Compétences relationnelles : capacité à bien travailler avec les autres dans un groupe.
- Compétences conceptuelles : capacité à réfléchir à des situations abstraites et à les conceptualiser.
- Compétences en conception de solutions : capacité à résoudre des problèmes d’une façon qui profite à l’organisation.
Approches du management
Dans ce chapitre, vous allez :- Comprendre les différentes approches de la gestion
- Identifier les caractéristiques et les limites de chaque approche.
- Approche empirique ou par les études de cas : elle permet de comprendre les principes de la gestion à partir de cas concrets et de repérer les situations où les organisations ont réussi ou échoué en suivant cette approche.
- Approche du comportement interpersonnel : elle s’appuie sur la psychologie individuelle et se concentre sur les relations interpersonnelles.
- Approche du comportement de groupe : fondée sur la sociologie et la psychologie sociale, elle met l’accent sur le comportement des personnes en groupe.
- Approche des systèmes sociaux coopératifs : elle préconise un système de coopération qui tient compte des comportements interpersonnels et collectifs.
- Approche des systèmes sociotechniques : elle reconnaît l’impact des systèmes techniques sur les attitudes individuelles et les comportements de groupe. Elle s’intéresse aux domaines où les liens entre les systèmes techniques et les personnes sont étroits, comme la production et le travail de bureau.
- Approche de la théorie de la décision : elle se concentre sur le processus de décision et sur les personnes qui y participent.
- Approche systémique : elle considère les organisations comme des systèmes ouverts puisqu’elles interagissent avec leur environnement. Elle reconnaît l’importance des liens entre la planification, l’organisation et le contrôle.
- Approche mathématique ou des « sciences de gestion » : elle considère la gestion comme un processus logique qui peut s’exprimer au moyen de symboles et de relations mathématiques.
- Approche contingente ou situationnelle : elle part du principe qu’aucune règle fixe ne s’applique à toutes les situations. Les pratiques de gestion dépendent des circonstances, et des circonstances différentes peuvent exiger des méthodes différentes.
- Approche par les rôles managériaux : elle est née d’une étude des méthodes de travail de cinq dirigeants. L’étude a relevé dix rôles managériaux répartis en trois catégories : interpersonnels, informationnels et décisionnels.
- Modèle des 7 S de McKinsey : les sept éléments dont le nom commence par S en anglais sont la stratégie (strategy), la structure (structure), les systèmes (systems), le style (style), le personnel (staff), les valeurs partagées (shared values) et les compétences (skills).
- 12. Approche opérationnelle : elle cherche à développer la science et la théorie de la gestion en puisant dans les concepts, les principes, les techniques et les connaissances d’autres domaines et approches de gestion.
| Approche de gestion | Caractéristiques et contributions | Limites |
| Approche empirique ou par les études de cas | Étudie l’expérience à partir de cas. Relève les réussites et les échecs. | Les situations sont toutes différentes. L’approche ne cherche pas à dégager de principes. Son apport au développement d’une théorie de la gestion est limité. |
| Approche du comportement interpersonnel | Porte sur le comportement interpersonnel, les relations humaines, le leadership et la motivation. S’appuie sur la psychologie individuelle. | Laisse de côté la planification, l’organisation et le contrôle. Une formation en psychologie ne suffit pas pour devenir un manager efficace. |
| Approche du comportement de groupe | Met l’accent sur le comportement des personnes en groupe. S’appuie sur la sociologie et la psychologie sociale, et étudie surtout les schémas de comportement des groupes. L’étude des grands groupes est souvent appelée « comportement organisationnel ». | Est souvent peu intégrée aux concepts, principes, théories et techniques de gestion. Doit être mieux reliée à la conception des structures, à la dotation en personnel, à la planification et au contrôle. |
| Approche des systèmes sociaux coopératifs | Étudie les aspects interpersonnels et collectifs du comportement qui favorisent la coopération. Au sens large, elle s’applique à tout groupe qui coopère dans un but clair. | Son champ est trop large pour l’étude de la gestion. En même temps, elle néglige de nombreux concepts, principes et techniques de gestion. |
| Approche des systèmes sociotechniques | Le système technique a un effet important sur le système social, notamment les attitudes individuelles et le comportement de groupe. L’approche porte sur la production, le travail de bureau et d’autres domaines où les liens entre le système technique et les personnes sont étroits. | Met l’accent uniquement sur le travail manuel et les tâches de bureau de niveau inférieur. Ignore une grande partie des autres connaissances en gestion. |
| Approche de la théorie de la décision | Porte sur la prise de décisions, les personnes ou les groupes qui décident et la démarche de décision. Certains théoriciens partent de la prise de décision pour étudier l’ensemble des activités de l’entreprise. Les limites de l’étude cessent alors d’être claires. | La gestion va au-delà de la prise de décision. Cette approche est à la fois trop étroite et trop large. |
| Approche systémique | Les concepts de système s’appliquent à de nombreux domaines. Les systèmes ont des limites, mais ils interagissent aussi avec leur environnement. Les organisations sont donc des systèmes ouverts. L’approche reconnaît l’importance d’étudier les liens entre la planification, l’organisation et le contrôle, ainsi que les multiples sous-systèmes de l’organisation. | Analyse les relations entre les systèmes et les sous-systèmes, et les interactions entre les organisations et leur environnement. On peut difficilement parler d’une nouvelle approche de la gestion. |
| Approche mathématique ou des « sciences de gestion » | Appréhende la gestion au moyen de processus, de concepts, de symboles et de modèles mathématiques. La considère comme un processus purement logique, exprimé par des symboles et des relations mathématiques. | Accorde une importance excessive aux modèles mathématiques. De nombreux aspects de la gestion ne peuvent pas être modélisés. Les mathématiques sont un outil utile, mais constituent difficilement une école ou une approche de gestion. |
| Approche contingente ou situationnelle | Les pratiques de gestion dépendent des circonstances, autrement dit d’une contingence ou d’une situation. La théorie de la contingence reconnaît que les solutions adoptées influent sur les comportements de l’organisation. | Les managers savent depuis longtemps qu’il n’existe pas une seule meilleure façon d’agir. Identifier tous les facteurs de contingence pertinents et leurs liens est difficile et peut s’avérer très complexe. |
| Approche par les rôles managériaux | L’étude initiale reposait sur l’observation de cinq dirigeants. Elle a permis de relever dix rôles managériaux, regroupés en rôles (1) interpersonnels, (2) informationnels et (3) décisionnels. | L’échantillon initial était très réduit. Certaines activités ne relèvent pas de la gestion. Les observations témoignent de la planification, de l’organisation, de la dotation en personnel, de la direction et du contrôle. Elles laissent toutefois de côté des activités importantes, comme l’évaluation des managers. |
| Modèle des 7 S de McKinsey | Les sept S sont (1) la stratégie (Strategy), (2) la structure (Structure), (3) les systèmes (Systems), (4) le style (Style), (5) le personnel (Staff), (6) les valeurs partagées (Shared values) et (7) les compétences (Skills). | Ce cabinet de conseil expérimenté emploie aujourd’hui un cadre semblable à celui dont Koontz et d’autres auteurs reconnaissaient l’utilité depuis 1955, et confirme son intérêt pratique. Toutefois, les termes utilisés manquent de précision et les sujets ne sont pas étudiés en profondeur. |
| Approche opérationnelle | Rassemble des concepts, principes, techniques et connaissances d’autres domaines et approches de gestion. Elle vise à développer une science et une théorie applicables à la pratique. Elle distingue les connaissances de gestion des autres connaissances et développe un système de classement autour de la planification, de l’organisation, de la dotation en personnel, de la direction et du contrôle. | Contrairement à certains auteurs, elle ne définit pas la « représentation » ou la « coordination » comme des fonctions distinctes. La coordination est par exemple au cœur du métier de manager et constitue la finalité de la gestion. |
Résumé :
- Approche empirique ou par les études de cas : comprendre les principes de la gestion à partir de cas concrets.
- Approche du comportement interpersonnel : s’appuie sur la psychologie individuelle.
- Approche du comportement de groupe : s’appuie sur la sociologie.
- Approche des systèmes sociaux coopératifs : préconise un système de coopération.
- Approche des systèmes sociotechniques : étudie l’impact des systèmes techniques sur les individus et les groupes.
- Approche de la théorie de la décision : se concentre sur le processus de décision.
- Approche systémique : se concentre sur l’interaction avec les différents systèmes du marché.
- Approche des sciences de gestion : se concentre sur les processus logiques de gestion.
- Approche contingente : privilégie des méthodes différentes selon les circonstances.
- Approche par les rôles managériaux : étudie trois catégories de rôles, interpersonnels, informationnels et décisionnels.
- Modèle des 7 S de McKinsey : mobilise les 7 éléments dont le nom commence par S en anglais au service de la gestion.
- Approche opérationnelle : se concentre sur le développement de la science et de la théorie de la gestion.
Planification managériale
Dans ce chapitre, vous allez :- Comprendre les différentes définitions de la planification
- Expliquer la nature de la planification.
- Distinguer les différents types de plans.
Planifier, c’est combler l’écart entre votre situation actuelle et celle que vous voulez atteindre. Autrement dit, il s’agit de « regarder vers l’avenir et de relier les événements d’aujourd’hui aux possibilités de demain ». Vous décidez à l’avance quoi faire, comment et quand le faire, et qui fait quoi. Une bonne planification réduit les risques au minimum et garantit une utilisation efficiente et efficace des ressources.
La planification et le contrôle sont indissociables. Planifier consiste à fixer les objectifs de l’organisation et à développer des stratégies pour les atteindre. Contrôler consiste à fixer des normes de rendement et à comparer les résultats réels aux résultats prévus. Sans planification, le contrôle perd son sens. Si vous ne savez pas où aller, vous ne pouvez pas déterminer si vous suivez la bonne direction. La planification permet à l’organisation de fixer ses priorités et de définir son cap. Elle est donc une condition préalable au contrôle.
Définitions de la planification
En termes simples, planifier consiste à décider à l’avance de l’action à entreprendre, de la manière et du moment de l’accomplir et des personnes qui y participeront. Il s’agit d’anticiper l’avenir et de choisir délibérément sa ligne d’action.
Selon Peter Drucker, « la planification est un processus continu consistant à prendre systématiquement, dans le présent, des décisions d’entreprise comportant des risques, avec la meilleure connaissance possible de leurs effets futurs, à organiser systématiquement les efforts nécessaires à leur exécution et à mesurer les résultats par rapport aux attentes au moyen d’un dispositif structuré de retour d’information ».
Selon George R. Terry, « planifier consiste à sélectionner et à relier les faits, puis à formuler et à utiliser des hypothèses sur l’avenir pour imaginer et définir les activités jugées nécessaires à l’obtention des résultats souhaités ». Lorsque vous planifiez, vous vous appuyez donc sur des faits et des hypothèses raisonnables et tenez compte des contraintes pertinentes. Vous décidez ensuite quelles activités sont nécessaires, comment les mener et comment elles contribueront aux résultats souhaités.
La définition de Dalton E. McFarland tient compte du caractère changeant de l’environnement. Il définit la planification ainsi :
« La planification relève de la fonction de direction et mobilise les compétences qui permettent d’anticiper, d’influencer et de maîtriser la nature et l’orientation du changement. »
Selon Heinz Weihrich et Harold Koontz, « planifier suppose de choisir la mission, les objectifs et les actions pour les atteindre. Cela exige de prendre des décisions, autrement dit de choisir entre plusieurs lignes d’action futures ». Planifier consiste donc à fixer les objectifs de l’organisation et à décider de la meilleure manière de les atteindre. Il s’agit de regarder vers l’avenir et de relier les événements d’aujourd’hui aux possibilités de demain.
Nature de la planification
Planifier consiste à définir la ligne d’action future de l’organisation pour atteindre des objectifs précis. Voici les caractéristiques de la planification.
Nature de la planification
La planification est axée sur les objectifs
La planification est un moyen d’atteindre les objectifs fixés. Elle n’a de valeur que si elle contribue à l’obtention des résultats souhaités. Des objectifs bien définis sont indispensables à une planification efficace.
La planification est un processus intellectuel ou rationnel
Pour planifier, vous devez mobiliser votre imagination, votre créativité et vos capacités d’analyse pour faire face aux situations difficiles. Vous devez aussi faire preuve de prévoyance et de discernement. La planification peut donc être considérée comme le résultat d’un processus intellectuel ou rationnel.
La planification est une fonction première
La planification est la première activité du processus de gestion. Les autres fonctions, à savoir l’organisation, la dotation en personnel, la direction et le contrôle, ne peuvent s’exercer de façon efficiente que si elles ont été bien planifiées. La planification précède donc l’exercice de toutes les autres fonctions de gestion.
La planification s’étend à toute l’organisation
La planification s’étend à toute l’organisation. Elle est essentielle à tous les niveaux de gestion. La haute direction prépare les plans à long terme qui permettent d’atteindre les objectifs généraux de l’organisation. Les cadres intermédiaires élaborent les plans à moyen terme de leurs services et fonctions, tandis que les responsables de première ligne élaborent les plans opérationnels et à court terme. Le périmètre, la portée et la nature de la planification varient donc généralement selon le niveau de gestion.
La planification est tournée vers l’avenir
La planification consiste avant tout à anticiper l’avenir. Prévoir les tendances et s’y préparer fait partie intégrante de la planification. Il est donc essentiel de faire des prévisions fiables.
La planification est un processus continu
La planification se poursuit aussi longtemps que l’organisation existe. Les plans peuvent être mis à jour, modifiés ou remplacés. Lorsqu’une situation exige un ensemble d’objectifs entièrement nouveau, de nouveaux plans prennent la place des précédents. Les plans évoluent, mais la planification n’est jamais abandonnée.
La planification est un processus intégré
Les plans élaborés aux différents niveaux dépendent les uns des autres et sont liés entre eux. La haute direction élabore les plans stratégiques, dont les cadres intermédiaires se servent pour préparer les plans tactiques. À leur tour, les responsables des niveaux inférieurs s’appuient sur ces derniers pour élaborer les plans opérationnels. Les plans constituent ainsi une hiérarchie. Même élaborés à différents niveaux, ils doivent être alignés sur les objectifs de l’entreprise. À court comme à long terme, ils doivent être coordonnés pour atteindre les objectifs de l’organisation dans les délais fixés.
Planification et niveaux de gestion
Plans stratégiques
Les plans stratégiques servent à atteindre des objectifs stratégiques. Ces plans généraux indiquent l’affectation des ressources, les priorités et les actions nécessaires pour les atteindre. Ils fixent les objectifs généraux de l’organisation et analysent les différents facteurs de l’environnement qui l’influencent. Le tableau suivant présente huit grands domaines dans lesquels fixer des objectifs stratégiques.
| Principaux domaines | Description |
| Position sur le marché | Part souhaitée des marchés actuels et nouveaux, y compris les domaines qui nécessitent de nouveaux produits et les objectifs de service visant à fidéliser les clients. |
| Innovation | Innovations dans les produits ou les services, et dans les compétences et les activités nécessaires pour les fournir. |
| Ressources humaines | Disponibilité, développement et rendement des managers et des autres membres de l’organisation. Attitudes et développement des compétences du personnel. Relations avec les syndicats, le cas échéant. |
| Ressources financières | Sources de financement et manière dont les capitaux seront utilisés. |
| Ressources matérielles | Installations matérielles et façon dont elles seront utilisées pour produire des biens et des services. |
| Productivité | Utilisation efficiente des ressources pour obtenir des résultats. |
| Responsabilité sociale | Responsabilités dans des domaines tels que l’attention portée à la communauté et le maintien d’une conduite éthique. |
| Exigences de rentabilité | Niveau de rentabilité et autres indicateurs de santé financière. |
Les plans stratégiques s’appliquent à toute l’organisation. Ils sont généralement élaborés par la haute direction en consultation avec le conseil d’administration et les cadres intermédiaires. Ils couvrent souvent une longue période, généralement trois ans ou plus. Les managers chargés de les élaborer évoluent dans un environnement incertain et doivent formuler des hypothèses sur les menaces et les possibilités à venir. Ils ont besoin de beaucoup d’informations, notamment sur l’évolution future de l’environnement externe.
Planification stratégique des effectifs
L’une des activités les plus importantes d’une organisation consiste à planifier ses besoins en personnel, en particulier pour les postes de direction et les fonctions techniques clés. Aujourd’hui, toutes les organisations disposent d’une forme de plan de relève et de développement des managers. Ces plans permettent de déterminer les besoins futurs en personnel, d’identifier les candidats potentiels aux différents postes et de préparer les personnes retenues à de plus hautes fonctions. Peu d’organisations recourent à l’analyse quantitative pour élaborer ces plans. Certains managers la jugent trop détaillée et trop complexe, mais elle peut rendre la planification de la relève et du développement très efficace.
La planification stratégique des effectifs relève de la fonction de planification. Elle aide l’organisation à repérer et à traiter les besoins en personnel liés à ses stratégies et plans d’affaires. Elle produit deux résultats principaux :
- Stratégies de dotation en personnel Ce sont les plans à long terme qui permettent de répondre aux besoins en personnel. Ces stratégies offrent un cadre à long terme pour les décisions à court terme.
- Plans de dotation en personnel Ils décrivent les mesures précises que l’organisation prendra à court terme en matière de personnel, comme les recrutements et les promotions. Ces mesures doivent être compatibles avec les stratégies de dotation en personnel.
Pour que la planification stratégique des effectifs soit efficace, l’organisation doit bien définir ses besoins futurs en personnel. Elle doit déterminer à quels niveaux elle aura besoin de personnel et quelles compétences seront nécessaires. Elle doit également connaître les effectifs disponibles aujourd’hui et prévoir ceux qui le seront à l’avenir. Elle doit calculer l’écart entre « l’offre » et « la demande » de personnel. Cette analyse quantitative et précise exige de formuler des hypothèses sur les départs prévisibles, les retraites, les promotions et les autres mouvements de personnel. Une fois les manques et les excédents repérés, les managers peuvent prendre les mesures nécessaires pour les résorber.
Plans tactiques
Les plans tactiques visent des objectifs tactiques ou à court terme. Ils soutiennent l’exécution des plans stratégiques. Ils indiquent essentiellement les actions que les grands services et leurs sous-unités doivent entreprendre pour exécuter le plan stratégique. Ils portent davantage sur la réalisation du travail que sur le choix du travail à effectuer. Ils sont donc indispensables à la réussite des plans stratégiques.
En tant que cadre intermédiaire, vous élaborez des plans tactiques. Vous pouvez consulter les responsables des niveaux inférieurs avant de finaliser les plans et de les communiquer à la haute direction. Ils couvrent une période plus courte que les plans stratégiques, généralement de 1 à 3 ans. Vous faites face à beaucoup moins d’incertitudes et de risques qu’en planification stratégique. Vous avez aussi besoin de moins d’informations, dont la plupart proviennent de sources internes.
Plans opérationnels
Les plans opérationnels déterminent les étapes nécessaires pour atteindre les objectifs tactiques. Exprimés en termes précis et chiffrés, ils guident les responsables de service dans leurs opérations quotidiennes. Les managers des niveaux inférieurs les élaborent sur des périodes généralement inférieures à un an, par exemple quelques mois, quelques semaines ou même quelques jours. Ils précisent ce qui doit être accompli à court terme pour atteindre les objectifs opérationnels. Les managers qui les élaborent travaillent dans un environnement relativement prévisible. La planification opérationnelle présente donc moins de risques que la planification tactique. La quasi-totalité des informations nécessaires est disponible en interne. Sans atteindre les objectifs opérationnels, l’organisation ne peut atteindre les objectifs tactiques ou stratégiques. Les plans opérationnels sont donc nécessaires à la réussite des plans tactiques et stratégiques.
Plans selon leur fréquence d’utilisation
On peut aussi classer les plans selon leur fréquence d’utilisation. Il en existe deux types : les plans à usage unique et les plans permanents.
Plans à usage unique
Un plan à usage unique vise un objectif précis et répond à une situation particulière qui ne se répète pas. Une fois l’objectif atteint, le plan prend fin. Il est donc utilisé une seule fois et répond aux décisions non programmées des managers. Ces décisions apportent des solutions particulières à des problèmes atypiques ou inhabituels, sans processus structuré et prédéfini.
Les principaux types de plans à usage unique sont les programmes, les budgets et les projets.
Programmes
Les programmes sont des plans à usage unique de grande envergure. Ils coordonnent un ensemble complexe d’activités pour atteindre des objectifs importants et non récurrents. Ce sont des dispositifs concrets ou bien définis conçus pour atteindre des objectifs précis. Ils indiquent clairement les étapes à suivre, les ressources à utiliser, le délai de réalisation et la répartition des tâches et des méthodes. Ils guident les opérations quotidiennes. Axés sur l’action et les résultats, ils facilitent le fonctionnement fluide et efficient de l’organisation.
Budgets
Un budget présente en chiffres les résultats attendus pour une période future donnée. C’est un plan d’action ou une feuille de route pour atteindre un objectif précis. Il peut s’exprimer en valeurs financières, en unités de produit, en heures de travail, en heures-machine ou dans toute autre unité quantifiable.
En général, le budget chiffre le plan et fixe la cible des opérations réelles. Il indique les ressources financières nécessaires aux activités du programme. De nombreuses organisations se servent du budget pour planifier et coordonner leurs autres activités.
Projets
Un projet ressemble à un programme, mais il est de moindre envergure et moins complexe. Il peut faire partie d’un programme ou constituer à lui seul un plan à usage unique. Il aide à répartir précisément les tâches, à maîtriser le plan et à en faciliter l’exécution.
Plans permanents
Les plans permanents fixent des actions précises pour traiter des situations récurrentes. Les plans à usage unique s’appliquent à des situations particulières, tandis que les plans permanents concernent les situations auxquelles un manager peut être confronté régulièrement.
Étude de cas : les politiques et procédures d’achat chez IBM
Intégrité et normes éthiques. La politique d’IBM consiste à agir équitablement et de façon éthique dans ses relations avec ses fournisseurs et autres partenaires commerciaux. Si cette politique est compromise, le problème peut être signalé au médiateur mondial des achats d’IBM (800-233-3073). Les problèmes seront traités rapidement, avec soin, respect et confidentialité.
Réciprocité IBM s’oppose aux accords d’achat réciproques, qui risquent de compromettre son objectif d’acheter des biens et des services offrant les meilleurs prix, qualité et technologie, ainsi que des délais de livraison rapides.
Confidentialité IBM considère ses relations commerciales avec les fournisseurs actuels et potentiels comme privées et confidentielles. IBM traite les informations reçues de ses fournisseurs de façon responsable et attend d’eux la même conduite. De plus, IBM ne souhaite recevoir aucune information confidentielle d’un fournisseur avant que les deux parties aient conclu un accord de confidentialité.
Brevets IBM ne viole pas sciemment les droits de brevet d’autres entreprises. Au contraire, elle exige une garantie d’indemnisation en cas de contrefaçon de brevet pour toutes les matières qu’elle achète. IBM discute d’idées et d’inventions avec des personnes externes et, au besoin, fait appel à des organismes externes pour développer des produits particuliers. Dans ces cas, les accords contractuels appropriés doivent être conclus au préalable.
Programme de diversité des fournisseurs IBM s’engage à offrir aux personnes de différentes origines ethniques, aux femmes, aux personnes ayant un handicap physique et à d’autres groupes la possibilité de participer à tous les volets de ses activités d’achat, de marketing et de contractualisation. Elle cherche ainsi à diversifier son réseau de fournisseurs.
Cadeaux et gratifications Le personnel d’IBM et ses proches ne sont pas autorisés à accepter des cadeaux de fournisseurs actuels ou potentiels. Le personnel peut seulement accepter des cadeaux d’une valeur maximale de 25 dollars américains.
Repas d’affaires et invitations professionnelles Le personnel d’IBM amené à traiter avec des fournisseurs peut accepter les usages habituels de l’hospitalité professionnelle, comme les repas et les invitations. Les dépenses doivent rester raisonnables et respecter la loi ainsi que les pratiques commerciales connues des fournisseurs. Il est aussi attendu que le personnel offre une hospitalité comparable aux fournisseurs et que les coûts s’équilibrent entre les deux parties dans la durée.
Conduite appropriée dans les locaux d’IBM Toute personne présente dans les locaux d’IBM doit adopter une conduite professionnelle adaptée au cadre de travail. Parmi les comportements inappropriés figurent le fait d’être sous l’influence de l’alcool, de consommer des drogues illégales ou des substances réglementées en dehors des usages médicaux autorisés, de posséder une arme quelconque, ou encore de harceler, de menacer ou de se comporter avec violence envers autrui.
Les plans permanents répondent aux décisions programmées des managers. Ces décisions apportent des solutions aux problèmes courants selon des règles, des procédures ou des habitudes. Elles accélèrent la prise de décision et aident à traiter des situations similaires de manière cohérente. Les plans permanents fixent à l’avance la ligne d’action, ce qui permet de déléguer l’autorité. Ils précisent chaque action et rendent inutile une supervision continue. Ils servent aussi de référence immédiate aux responsables, puisqu’ils expliquent ce qu’il faut faire dans une situation donnée.
Les trois principaux types de plans permanents sont les politiques, les procédures et les règles.
Politiques
Une politique est la forme la plus générale de plan permanent. Elle fixe le cadre dans lequel les membres de l’organisation doivent agir pour atteindre ses objectifs. Elle ne précise pas les actions à prendre, mais en délimite le champ. Elle indique dans quelle direction la haute direction veut orienter les efforts de l’organisation. Les politiques sont généralement souples et de portée large.
Procédures
Une procédure est une suite ordonnée d’étapes permettant d’atteindre un objectif. Elle est plus précise qu’une politique, car elle indique les étapes à suivre dans certaines circonstances. Elle guide l’action en expliquant en détail comment mener les activités. Les procédures bien établies et formalisées sont souvent appelées procédures opérationnelles normalisées (SOP, selon le sigle anglais). Elles garantissent une action uniforme. Les politiques restent générales, tandis que les procédures indiquent, étape par étape, ce qu’il faut faire. Elles simplifient et rationalisent ainsi le travail administratif.
Règles
Les règles sont la forme la plus simple de plan permanent. Une règle énonce ce qu’il faut ou ne faut pas faire dans une situation donnée. Les procédures décrivent des étapes, tandis que les règles indiquent précisément ce qui est obligatoire ou interdit. Ce sont donc des plans rigides et précis qui ne permettent aucun écart et offrent peu de souplesse. Ils aident toutefois le personnel à adopter la conduite attendue et rendent ses actions prévisibles. Ils régissent les activités quotidiennes par des consignes détaillées.
Les différents types de plans à usage unique et de plans permanents s’inscrivent dans une hiérarchie. Comme le montre la figure suivante, les objectifs de l’organisation servent de base aux plans stratégiques, qui donnent lieu à des plans tactiques et opérationnels. Ceux-ci sont ensuite convertis en plans permanents et en plans à usage unique plus ciblés et plus détaillés.
Plans selon leur horizon temporel
Les plans de l’organisation ne doivent pas dépasser les délais fixés. On distingue trois types selon leur horizon temporel : les plans à long, moyen et court terme.
Hiérarchie des plans
Plans à long terme
Ce sont les plans stratégiques de l’organisation. Ils couvrent plus de cinq ans et découlent de la vision définie par les fondateurs ou la haute direction. Ils établissent les objectifs généraux et les procédures à suivre pour les atteindre.
Plans à moyen terme
Les plans à long terme donnent une direction à l’organisation. Ceux à moyen terme précisent les activités à réaliser. Ils couvrent généralement de un à cinq ans, définissent les activités de l’organisation et orientent les cadres intermédiaires. Lorsqu’une forte incertitude rend les plans à long terme peu clairs, la planification se concentre sur le moyen terme. Un horizon plus court rend les résultats plus certains et plus prévisibles.
Plans à court terme
Ces plans couvrent généralement une période maximale d’un an. Ils guident les responsables des niveaux inférieurs dans les activités quotidiennes de l’organisation. Ils portent sur les activités particulières nécessaires pour atteindre les objectifs généraux fixés à long terme. Ils indiquent au manager ce qu’il doit faire, comment, où et quand il doit le faire, et quelles ressources il peut utiliser. Les plans à court terme aident ainsi à mieux utiliser les personnes et les autres ressources dans l’immédiat.
En plus des types de plans présentés, une organisation peut adopter des plans précis et des plans d’orientation. Les plans précis ont des objectifs clairement définis et ne prêtent pas à confusion. Par exemple, un manager qui veut augmenter les ventes de son entreprise de 10 % en un an peut définir des procédures, des affectations budgétaires et des calendriers d’activité précis pour atteindre cet objectif. C’est un plan précis. Pour être efficace, il exige un environnement stable et prévisible, ce qui est souvent impossible. En période de forte incertitude, quand la direction doit réagir avec souplesse aux changements inattendus, les plans d’orientation sont préférables. Ils fixent des lignes directrices et orientent les managers sans leur imposer d’actions précises. Au lieu de suivre un plan précis qui exige de réduire les coûts de 5 % et d’augmenter le chiffre d’affaires de 10 % en six mois, un plan d’orientation peut viser une amélioration des bénéfices comprise, par exemple, entre 10 % et 15 % au cours des six mois suivants. Ces plans apportent de la souplesse, mais ne fixent pas des objectifs aussi précis.
Résumé :
- Planifier suppose d’anticiper l’avenir et de choisir délibérément sa ligne d’action.
- Caractéristiques de la planification :
- Axée sur les objectifs
- Processus intellectuel
- Fonction première
- Présente à tous les niveaux
- Tournée vers l’avenir
- Processus continu
- Processus intégré
- Types de plans :
- Plans stratégiques
- Plans tactiques
- Plans opérationnels
- Les plans se classent aussi selon leur fréquence d’utilisation :
- Plans à usage unique : programmes, budgets et projets
- Plans permanents : politiques, procédures et règles
-
Les plans se classent aussi selon leur horizon temporel :
- Plans à long terme
- Plans à moyen terme
- Plans à court terme
Organisation, dotation en personnel et contrôle
Dans ce chapitre, vous allez :- Comprendre les définitions de l’organisation, de la dotation en personnel et du contrôle
- Comprendre le fonctionnement et les avantages de l’organisation, de la dotation en personnel et du contrôle
Les personnes qui savent bien utiliser leurs ressources peuvent faire fonctionner efficacement n’importe quelle structure organisationnelle. En tant que manager, créez les conditions qui permettent au personnel d’utiliser efficacement les ressources de l’organisation et d’atteindre ses objectifs. Faites comprendre à votre équipe pourquoi la coopération est nécessaire pour mener à bien les tâches. Les personnes doivent comprendre leur rôle et leurs responsabilités et travailler ensemble aux objectifs de l’organisation. Cela vaut pour toute organisation, qu’il s’agisse d’une entreprise, d’un organisme public ou d’une équipe de football. Pour que chaque personne comprenne son rôle, donnez-lui des objectifs vérifiables et décrivez clairement ses principales tâches. Précisez aussi son autorité et ses responsabilités. Elle saura ainsi quoi faire pour atteindre les objectifs de l’organisation. Fournissez-lui les informations et les outils nécessaires pour exercer son rôle efficacement. Organiser consiste donc à concevoir et à maintenir une structure formelle de rôles et de postes.
Définitions de l’organisation
Selon Stephen P. Robbins et Mary Coulter, organiser consiste à « déterminer les tâches à accomplir, qui doit les exécuter, comment les regrouper, qui rend compte à qui et où les décisions doivent être prises ».
L’organisation porte donc sur des questions importantes qui évoluent : les tâches à accomplir, les personnes qui en sont chargées, les critères de regroupement, les liens hiérarchiques et les personnes habilitées à prendre des décisions.
L. A. Allen définit l’organisation comme « le processus qui consiste à identifier et à regrouper le travail à effectuer, à définir et à déléguer les responsabilités et l’autorité, et à établir des relations pour que les personnes puissent travailler ensemble avec la plus grande efficacité à la réalisation des objectifs ».
Selon cette définition, l’organisation est une fonction de gestion qui consiste à attribuer les responsabilités, à regrouper les tâches, à déléguer l’autorité et les responsabilités et à répartir les ressources pour exécuter efficacement un plan précis.
En bref, organiser consiste à regrouper les activités et les ressources de façon logique.
Avantages de l’organisation
Une organisation efficace apporte de nombreux avantages :
- Organiser aide à comprendre clairement les tâches à accomplir.
- Organiser facilite la planification et le contrôle en définissant les responsabilités et en établissant une ligne d’autorité appropriée.
- Organiser crée des canaux de communication et facilite ainsi la prise de décision et le contrôle.
- Organiser aide à préserver un enchaînement logique des activités. Vous et vos équipes pouvez ainsi accomplir vos tâches plus facilement.
- Organiser aide à utiliser les ressources avec efficience et à éviter les conflits et les efforts en double.
- Organiser permet de coordonner des activités de nature différente et favorise de bonnes relations entre les personnes qui y participent.
- Organiser aide à concentrer les efforts pour que les tâches contribuent de façon logique et efficiente à un objectif commun.
La dotation en personnel consiste à pourvoir les postes de l’organisation et à faire en sorte qu’ils restent pourvus. Elle facilite l’atteinte des objectifs en invitant à postuler des personnes dont les objectifs sont compatibles avec ceux de l’organisation, puis en les sélectionnant. Pour pourvoir les postes, il faut tenir compte de facteurs internes comme les politiques de personnel, le climat de travail et le système d’évaluation. Les besoins en personnel évoluent également en fonction de l’environnement externe. Par exemple, des changements technologiques peuvent obliger l’organisation à recruter des personnes capables de travailler dans un environnement aux exigences technologiques élevées.
La dotation en personnel influe sur d’autres fonctions de gestion, comme la direction et le contrôle. Par exemple, dans une culture qui valorise le travail d’équipe, il est important de sélectionner et de former des managers capables de bien diriger une équipe, de faire coopérer ses membres et d’atteindre les objectifs de l’organisation. De même, choisir des managers compétents renforce la fonction de contrôle.
Une fois les besoins en personnel déterminés, il peut être nécessaire de recruter plusieurs candidats. Il s’agit d’attirer des personnes qualifiées pour pourvoir les postes de l’organisation.
Contrôle
Le contrôle est une fonction de gestion essentielle dans toute organisation. Sans lui, le processus de gestion est incomplet et parfois inutile. Il comprend la planification, l’organisation, la dotation en personnel et le contrôle. La planification fixe les objectifs que le manager veut atteindre. L’organisation structure l’entité en déterminant comment et où affecter le personnel, et quelles responsabilités il devra assumer pour atteindre les objectifs fixés. La dotation en personnel consiste à placer la bonne personne au bon poste. Le contrôle veille à ce que la planification, l’organisation, la dotation en personnel et la direction permettent d’atteindre les objectifs de l’organisation. Il permet donc de mesurer les progrès réels et de les comparer au plan établi.
Le terme « contrôle » prend des sens différents selon le contexte. En gestion, il désigne l’évaluation du rendement et la mise en œuvre de mesures correctives pour atteindre les objectifs de l’organisation. Certaines personnes confondent « contrôle » et « supervision ». La supervision fait partie du contrôle et permet de détecter les écarts par rapport aux normes de rendement établies.
La conception moderne du contrôle prévoit un système qui garde une trace des événements survenus dans l’entreprise, en identifie les causes et fournit à la direction les données nécessaires pour corriger les écarts par rapport au plan. Ce système aide aussi à repérer les tendances en matière de coûts, de marchés et d’autres aspects de l’activité, et guide les actions futures.
Le contrôle assure que les actions correspondent aux intentions. Chacun doit l’exercer, du plus haut au plus bas niveau de l’organisation. L’idée selon laquelle il relève exclusivement de la haute direction est une idée reçue. Elle vient du fait que de nombreux managers confondent contrôle, discipline et supervision. D’autres assimilent le contrôle à une surveillance étroite. Il faut dissiper ces idées reçues pour que le contrôle contribue à l’amélioration de l’organisation.
Selon Robert J. Mockler, « le contrôle de gestion est un effort systématique qui consiste à établir des normes de rendement conformes aux objectifs de la planification, à concevoir des systèmes de retour d’information, à comparer le rendement réel aux normes prédéfinies, à déterminer s’il existe des écarts et à en mesurer l’importance, puis à prendre les mesures nécessaires pour que toutes les ressources de l’entreprise soient utilisées avec le maximum d’efficacité et d’efficience pour atteindre ses objectifs ».
Résumé :
- Organiser implique de savoir quelles tâches effectuer, qui doit les accomplir, selon quels critères les regrouper, qui rend compte à qui et qui est habilité à décider.
- La dotation en personnel consiste à pourvoir les postes de l’organisation et à faire en sorte qu’ils restent pourvus.
- Le contrôle vise à faire en sorte que la planification, l’organisation, la dotation en personnel et la direction aboutissent à la réalisation des objectifs de l’organisation.