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Introduction au recrutement
Dans ce chapitre, vous allez :- Comprendre la notion de recrutement.
Votre plan de ressources humaines détermine l’ampleur du recrutement et les méthodes à utiliser. En fonction de ce plan (HRP), l’organisation décide du nombre de personnes à recruter, des postes à pourvoir et du caractère permanent ou temporaire de ces emplois. Elle fixe ensuite les modalités de recrutement. Toutes ces décisions s’inscrivent dans la politique de recrutement de l’entreprise et les objectifs à long terme de l’organisation.
La notion de recrutement
Byers et Rue définissent le recrutement comme « le processus qui consiste à rechercher et à attirer un groupe de personnes parmi lesquelles on pourra sélectionner des candidats qualifiés pour les postes vacants ». Selon Edwin B. Flippo, « le recrutement consiste à chercher de futurs salariés et à les encourager à postuler dans les organisations ». En pratique, recruter consiste à obtenir des candidatures de personnes adaptées aux postes vacants dans l’organisation.
Les termes embauche, recrutement et sélection sont utilisés indifféremment, alors qu’ils ont des sens distincts. Le recrutement et la sélection constituent ensemble l’embauche. Le recrutement commence par l’identification des besoins en personnel et se termine quand les personnes susceptibles d’être embauchées postulent aux emplois vacants. La figure ci-dessous illustre ce processus. La sélection prend le relais du recrutement et consiste à choisir les personnes qui correspondent le mieux aux postes.
Un programme de recrutement efficace attire les profils les plus adaptés au poste et donne à la personne chargée du recrutement un vaste choix de candidats. Une bonne description du poste contribue à attirer les bonnes personnes. Les efforts et les coûts de recrutement sont généralement proportionnels à l’importance du poste vacant et à l’urgence de le pourvoir.
Résumé :
- Le recrutement est la première étape pour doter une organisation de personnel et le fidéliser.
- Le plan de ressources humaines détermine l’ampleur du recrutement et les méthodes à utiliser.
- Le recrutement est le processus qui consiste à obtenir des candidatures de personnes adaptées aux postes vacants d’une organisation.
- Un programme de recrutement efficace attire les profils les plus adaptés au poste et donne au recruteur un vaste choix de candidats.
Facteurs qui influent sur le recrutement
Dans ce chapitre, vous allez :- Comprendre comment les facteurs internes à l’organisation et les facteurs liés à son environnement influencent le recrutement.
Facteurs qui influencent le recrutement
Facteurs organisationnels
Plusieurs facteurs influencent la réussite ou l’échec d’un programme de recrutement. Certains sont présentés ci-dessous.
Processus de recrutement
- La réputation de l’organisation est un facteur déterminant pour la réussite d’un programme de recrutement. Elle dépend de la taille, du secteur, de la rentabilité et de la gestion de l’organisation, entre autres, ainsi que de sa philosophie et de ses valeurs. Par exemple, une entreprise rentable connue pour ses valeurs solides suscitera une meilleure réponse à une campagne de recrutement qu’une entreprise déficitaire connue pour son manque de valeurs.
- La culture de l’organisation et l’attitude de sa direction à l’égard des salariés influencent aussi la décision de postuler. Les candidats préféreront certainement une organisation connue pour ses politiques favorables au personnel à une structure conservatrice et rigide.
- La localisation du poste vacant contribue aussi à la réussite du recrutement. Les candidats potentiels peuvent hésiter à travailler dans un endroit isolé s’ils ne sont pas originaires de la région.
- Le volume des ressources allouées détermine aussi le succès de la campagne. Cette allocation dépend de l’importance du poste et du temps disponible pour le pourvoir. Par exemple, si un poste stratégique doit être pourvu en un mois, des ressources substantielles peuvent être nécessaires. Si l’on dispose de trois mois pour pourvoir un poste moins important, les ressources requises seront beaucoup plus faibles.
- Les canaux et méthodes utilisés pour annoncer une vacance déterminent aussi la réussite du programme. L’annonce doit avoir une large diffusion et un effet suffisant pour attirer les bons profils.
- La rémunération proposée par l’entreprise influence aussi la décision du candidat et, par conséquent, la réussite du recrutement.
L’efficacité d’un programme de recrutement dépend aussi de facteurs externes. Certains sont mentionnés ci-dessous.
- La situation du marché du travail, la demande de main-d’œuvre, la démographie et la disponibilité des connaissances et compétences déterminent la réponse à un programme de recrutement. Par exemple, le marché du travail compte aujourd’hui plus de jeunes diplômés en ingénierie que jamais. Une entreprise qui recherche ces profils pourrait donc recevoir un nombre exceptionnel de candidatures.
- Le stade de développement du secteur auquel appartient l’organisation influence aussi les résultats du recrutement.
- La culture, les attitudes sociales et les croyances influencent aussi l’efficacité du recrutement. Par exemple, une entreprise pharmaceutique pourrait attirer davantage de talents qu’un fabricant de cigarettes, surtout dans une culture où les valeurs et les traditions sont fortement ancrées.
- Enfin, le droit du pays et les implications juridiques qui en découlent interviennent dans la conception du programme et dans son efficacité.
- Facteurs internes qui influencent la réussite du recrutement
- Réputation de l’organisation
- Culture organisationnelle
- Localisation géographique des postes vacants
- Ressources allouées à la campagne de recrutement
- Canaux et méthodes de publication de l’offre
- Rémunération proposée par l’organisation
- Facteurs liés à l’environnement
- Situation du marché du travail dans le pays
- Demande de main-d’œuvre
- Démographie
- Disponibilité des connaissances et compétences
- Stade de développement du secteur
- Culture, attitudes sociales et croyances
- Implications juridiques
Politique de recrutement
Dans ce chapitre, vous allez :- Comprendre la politique de recrutement d’une organisation.
Selon Yoder, « la politique de recrutement porte sur le nombre et les qualifications des personnes à recruter ». Il ajoute qu’elle établit les grandes lignes de la dotation en personnel.
Les caractéristiques d’une bonne politique de recrutement
- Elle respecte les politiques publiques en matière d’embauche.
- Elle offre une sécurité de l’emploi optimale et évite les licenciements fréquents et les pertes de temps de travail.
- Elle assure aux candidats que la direction s’intéresse à leur développement.
- Elle empêche la formation de petits groupes fermés qui finissent par faire embaucher des personnes du même foyer ou de la même communauté.
- Elle reflète l’engagement social de l’organisation, qui embauche des personnes handicapées ou issues d’autres groupes défavorisés lorsque leur profil convient au poste.
- Elle est cohérente avec les objectifs et la politique de gestion du personnel de l’organisation.
- Elle est assez souple pour s’adapter aux changements dans l’organisation.
- Elle est conçue de façon à garantir des possibilités d’emploi à long terme à ses salariés.
- Elle souligne et reflète l’importance de l’analyse de poste.
- Elle est avantageuse pour l’organisation au regard de ses coûts.
Étude de cas sur la politique de recrutement de C-DAC
… Une organisation est connue pour la qualité de son personnel.
C-DAC (Center for Development of Advanced Computing) utilise toutes les méthodes de recrutement, dont les annonces dans la presse, le recrutement dans les établissements d’enseignement, la recherche par des consultants, les campagnes spéciales et le recours à des cabinets de chasse de têtes. Pour les postes techniques, les qualifications de base sont le BTech/BE, le MSc en sciences pures, le MCS, le MCA, le MTech et le PhD. Pour les postes administratifs, on demande des qualifications telles que le MBA ou des diplômes dans des spécialités précises. La qualité de la formation, le niveau de concurrence à l’obtention du diplôme, l’expérience pertinente et les exigences du poste chez C-DAC déterminent l’adéquation d’un candidat. C-DAC engage aussi ponctuellement des spécialistes expérimentés à différents niveaux pour renforcer des domaines et des fonctions précis. Lors de l’embauche, les qualifications spécialisées et l’expérience sont prises en compte pour fixer le niveau et le salaire, ce qui permet de reconnaître leur valeur. Une fois en poste, le salarié progresse assez rapidement vers des fonctions supérieures en suivant un parcours professionnel défini.
Résumé :
- Une bonne politique de recrutement repose sur les objectifs de l’organisation, l’identification des besoins de recrutement, les sources privilégiées, les critères et préférences de sélection, les coûts de recrutement et les autres implications financières.
- Elle doit refléter la réputation et l’image de l’organisation.
Recherche de talents pour le recrutement
Dans ce chapitre, vous allez :- Comprendre les différentes sources de recrutement.
- Recherche interne
- Sources externes
- Annonces
- Recommandations du personnel
- Agences de placement
- Établissements d’enseignement
- Autres sources
Le choix des sources de recrutement dépend de facteurs comme le niveau du poste, le nombre de personnes nécessaires, le temps disponible et les moyens alloués. Les sources comprennent la recherche interne, les annonces, les recommandations du personnel, les agences de placement, les établissements d’enseignement et les candidatures spontanées. Les paragraphes suivants comparent les avantages et les limites de ces sources pour attirer des candidats aux différents niveaux de l’organisation.
Sources de recrutement
Recherche interne
De nombreuses organisations repèrent des personnes dans leurs effectifs et les préparent à assumer plus de responsabilités. L’inventaire du personnel, issu de la planification des ressources humaines, sert de base à la recherche interne. Les données personnelles du dossier de chaque salarié complètent utilement cet inventaire. Aujourd’hui, grâce aux progrès techniques, de nombreuses organisations s’appuient sur leur système d’information des ressources humaines (HRIS), qui permet de conserver et de retrouver facilement les données du personnel.
Les organisations qui cherchent en interne annoncent généralement les postes vacants sur des panneaux, dans des avis transmis aux services ou sur l’intranet. Les personnes déjà en poste répondent à l’annonce en déposant leur candidature. Le service des ressources humaines doit veiller à ce que l’information sur le poste parvienne à tous les candidats potentiels de l’organisation. La direction évalue ensuite toutes les candidatures et fait le choix final.
La politique qui consiste à former le personnel en interne plutôt qu’à chercher de nouveaux talents à l’extérieur présente plusieurs avantages.
- Elle aide à maintenir de bonnes relations avec le personnel.
- Elle améliore le moral des salariés, qui se sentent importants et appréciés.
- Elle encourage les personnes compétentes et ambitieuses en récompensant leurs résultats.
- On dispose d’informations complètes sur les résultats de la personne et ses qualifications sont déjà connues.
- Le coût du recrutement est minime.
- La sélection et l’intégration prennent moins de temps et de ressources.
- L’organisation obtient un meilleur rendement de son investissement dans le personnel.
- Lorsqu’elle est bien planifiée et mise en œuvre, la promotion interne peut aussi servir à former et à faire progresser les cadres intermédiaires et supérieurs.
Sources externes
En se tournant vers le recrutement externe, une organisation élargit considérablement son choix de candidats. Les méthodes externes sont nombreuses. Les plus courantes incluent les annonces, le recrutement dans les établissements d’enseignement, les recommandations du personnel, les services publics de l’emploi et les agences privées de placement. Les paragraphes suivants présentent chacune de ces méthodes en détail.
Étude de cas. Des emplois pour les internautes
JobsAhead est un grand portail d’emploi qui met des personnes hautement qualifiées en relation avec les meilleures organisations du monde. Selon Forrester Research, le marché du recrutement en ligne devait passer de 500 millions de dollars en 2000 à 1,7 milliard de dollars en 2003. En tirant parti de la croissance rapide du nombre d’internautes dans le monde, JobsAhead a été pionnier dans le développement du recrutement en ligne.
Quelques caractéristiques de JobsAhead
- JobsAhead revendique 2,4 millions de demandeurs d’emploi, 7,5 millions de pages vues, 6 000 entreprises clientes et plus de 100 000 offres d’emploi.
- JobsAhead garantit une confidentialité totale, indispensable pour toute agence de recrutement.
- En tant que site de recrutement en ligne, JobsAhead organise un vaste salon de l’emploi appelé FastTrak, qui sert également à promouvoir le site.
- JobsAhead fournit des services aux rubriques emploi de grands portails comme Yahoo.
- Jobs Ahead affirme répondre à ses clients en moins de 48 heures.
Annonces
Les annonces permettent la diffusion la plus large et sont assez efficaces pour une organisation qui recherche des talents à l’extérieur. On peut utiliser différents médias en fonction du coût, du besoin et de la portée souhaitée. La nature du travail, le niveau du poste et son importance pour l’organisation déterminent ensemble la forme et le média à employer. Par exemple, une annonce pour des ouvriers non qualifiés peut être affichée sur les murs de l’atelier. Une offre de responsable du même atelier pourrait paraître dans les petites annonces de quotidiens régionaux largement diffusés. Pour un poste de vice-président des opérations dans la même entreprise, l’offre pourrait être publiée dans les pages emploi d’un quotidien national ou d’un magazine économique. Les coûts varient selon l’importance du poste et la disponibilité de la main-d’œuvre.
Les organisations qui publient des annonces dans la presse le font parfois de manière anonyme. Elles cachent leur identité pour deux raisons. Elles ne veulent pas que leurs concurrents apprennent qu’un poste clé est vacant ou va bientôt se libérer, et elles cherchent à éviter de devoir répondre à tous les candidats. La plupart préfèrent répondre uniquement aux personnes qui semblent convenir au poste et éviter de prévenir celles qui ne sont pas retenues. La télévision, la radio, Internet et les affiches sont d’autres moyens de diffuser les annonces.
Depuis quelque temps, avec la multiplication des chaînes privées de divertissement, la télévision et la radio sont passées au second plan comme supports d’annonces d’emploi. Certaines entreprises osent encore emprunter des voies moins courantes. Par exemple, i-Flex solutions, basée à Bangalore, a récemment diffusé ses annonces de recrutement sur la radio FM locale.
L’arrivée d’Internet a beaucoup facilité la recherche d’emploi et la recherche de talents. Les échanges sont devenus plus simples et plus rapides. De nombreux portails comme jobsahead.com et monster.com sont exclusivement consacrés aux entreprises qui cherchent du personnel adapté à leurs besoins et aux personnes qui cherchent un emploi qui leur convient. Aujourd’hui, la plupart des grandes organisations ont leur propre site Web, où les visiteurs peuvent consulter les postes vacants. Les candidats intéressés peuvent contacter directement l’organisation par Internet. Ces possibilités ont rendu le recrutement plus simple et plus rapide. L’étude de cas ci-dessus illustre le rôle croissant d’Internet dans le recrutement.
Les renseignements à fournir aux candidats dans une annonce dépendent de plusieurs facteurs. Certaines organisations souhaitent y indiquer la rémunération globale, tandis que d’autres préfèrent s’en abstenir. La rémunération peut en effet varier considérablement, surtout pour les cadres intermédiaires et supérieurs, et elles souhaitent la fixer après avoir évalué le candidat. Dans les structures dont la politique salariale est fixe, comme la plupart des organismes publics dans plusieurs pays, l’employeur indique sans hésiter le salaire du poste.
Informations importantes à faire figurer dans une annonce
- Secteur d’activité et taille de l’organisation
- Nature du travail
- Localisation ou lieu de travail
- Tâches et responsabilités du poste
- Rattachement hiérarchique et culture de travail
- Rémunération, avantages et autres services offerts
- Qualifications, connaissances, compétences et expérience exigées
- Date limite de réponse
- Modalités de réponse, par courriel, téléphone ou courrier
Recommandations du personnel
Les recommandations du personnel sont une source très efficace, surtout pour les postes d’encadrement de premier niveau et intermédiaires. Les salariés de l’organisation recommandent des amis ou des connaissances pour des postes vacants. En recommandant quelqu’un, ils mettent en jeu leur réputation et leur crédibilité et veillent donc à suggérer de bons candidats. Deuxième avantage, le candidat connaît le poste de l’intérieur grâce aux renseignements transmis par le salarié et se fait une idée plus réaliste de ce que l’entreprise peut lui offrir. Il est ainsi plus susceptible de rester en poste. Si l’organisation retient la personne recommandée, le salarié sent que sa contribution est appréciée et son avis respecté. L’organisation économise directement du temps et de l’argent. Dans les secteurs très concurrentiels où les bons profils sont rares, certaines organisations rémunèrent même les salariés dont le candidat est retenu. Cela coûte moins cher qu’une agence privée et présente plus d’avantages pour le personnel. Le système présente aussi des inconvénients. Le personnel peut recommander des proches ou des personnes qui ne conviennent pas au poste. Des groupes fermés peuvent aussi se former entre membres d’un même cercle ou d’un même clan. L’étude de cas ci-dessous décrit le programme de recommandations de Coca-Cola.
Agences de placement
Selon leur clientèle, les agences de placement se répartissent en trois grandes catégories : services publics ou d’État, agences privées et cabinets de chasse de têtes.
Agences de placement
Étude de cas. « OK 4 KO »
Coca-Cola a choisi ce nom inhabituel pour l’un de ses programmes de ressources humaines. OK 4 KO est un programme de recommandations qui permet au personnel de participer au recrutement de l’entreprise. Adil Malia, directeur du développement des ressources humaines, explique : « Ce programme permet à nos salariés de recevoir une somme d’argent lorsque l’entreprise sélectionne la personne qu’ils ont recommandée. Les coûts de recrutement ont fortement diminué depuis son lancement. » La philosophie de Coca-Cola est la suivante : « Notre politique consiste à créer un environnement inclusif qui encourage tout le personnel à se développer et à donner le meilleur de lui-même. Notre lieu de travail doit valoriser les idées et les contributions de chacun. » Cette philosophie conduit l’entreprise à associer le personnel au choix des futurs collègues.
Services publics ou d’État
Il y a quelques années encore, les services de placement financés par l’État étaient très populaires dans de nombreux pays. Les jeunes diplômés et les techniciens à la recherche d’un emploi s’inscrivaient d’abord auprès du service local de l’emploi. Toute entreprise non exemptée était tenue d’y déclarer ses postes vacants et cette obligation demeure. Le service facilite les échanges entre l’entreprise et les candidats qu’il juge adaptés. Ces services ont été créés pour lutter contre le chômage dans le pays. Ils sont aujourd’hui quelque peu dépassés. Avec l’évolution du marché et de la demande de compétences, un nombre croissant d’entreprises et de demandeurs d’emploi se tournent vers des canaux plus modernes.
Agences privées
Les agences privées de placement sont efficaces sur les marchés du travail dynamiques, où les entreprises recherchent activement des talents et les candidats potentiels cherchent constamment de meilleurs emplois. Elles mettent les deux parties en relation et simplifient l’ensemble du recrutement. Les agences privées, ou consultants en gestion, accomplissent de nombreuses tâches traditionnellement assumées par le service des ressources humaines. Elles sollicitent des candidatures, les examinent pour une première présélection, organisent des tests ou des entretiens pour une deuxième présélection, puis établissent la liste finale des candidats les plus adaptés aux postes vacants. Le service des ressources humaines de l’entreprise mène les derniers entretiens pour choisir la personne qui convient le mieux. Les agences privées répondent normalement aux besoins de recrutement des cadres juniors, intermédiaires et supérieurs. Elles facturent leurs services en pourcentage de la rémunération offerte au candidat. Les cabinets de chasse de têtes, plus spécialisés, recrutent surtout pour des postes de direction. Ils recherchent des cadres dirigeants pour les organisations et demandent généralement des honoraires élevés.
Établissements d’enseignement
Pendant la période de placement, les établissements d’enseignement, surtout les plus réputés, deviennent des lieux privilégiés pour les organisations en quête de jeunes talents. Ils aident leurs étudiants à trouver un emploi en cherchant à inviter certaines des meilleures entreprises du marché à recruter sur leur campus. Les organisations présélectionnent les établissements susceptibles de former les profils recherchés et s’y rendent pendant la période de recrutement. Une entreprise technologique, par exemple, inscrira la plupart des grandes écoles d’ingénieurs sur sa liste. Une organisation à la recherche de cadres stagiaires visitera les établissements de management les mieux classés. Ce type de recrutement permet de nouer des relations durables entre organisations et établissements. Le placement dans certains des meilleurs établissements du pays reflète l’état de l’économie et du secteur. L’étude de cas suivante décrit les tendances du recrutement dans les grandes écoles de commerce en 2003.
Étude de cas. Le placement dans les établissements d’enseignement
Deux années de récession, des scandales d’entreprise aux États-Unis et la stagnation du marché boursier ont obligé les écoles de commerce indiennes et les diplômés de 2003 à examiner de plus près le placement en sortie d’école.
Les écoles de commerce ont abordé les placements dans l’incertitude. L’attente et l’enthousiasme se mêlaient à une certaine inquiétude face au ralentissement économique qui se prolongeait depuis l’année précédente. Une fois les placements lancés, les craintes initiales se sont révélées infondées. Dans la plupart des écoles de commerce, deux jours ont suffi pour trouver un poste à la majorité de la promotion.
Le retour de l’informatique a été l’une des grandes tendances des placements en 2003. Le conseil informatique a particulièrement brillé. Les grandes entreprises du secteur étaient présentes pour sélectionner les meilleurs profils dans différents domaines, comme le développement commercial et la relation client. Les beaux jours étaient de retour.
Le secteur des produits de grande consommation (FMCG), un poids lourd de longue date, a recruté bon nombre de personnes. D’excellents postes en marketing étaient proposés aux étudiants doués dans ce domaine. Dans la finance, les banques ont mené la recherche des meilleurs profils. Dans l’ensemble, les placements de 2003 ont montré quelques signes de reprise. Les entreprises informatiques sont revenues en force dans les écoles de commerce et le secteur financier a aussi fait mieux que prévu. La promotion 2004 pourrait connaître de meilleurs jours.
Candidatures spontanées
Les candidatures spontanées de personnes désireuses de travailler pour une organisation peuvent constituer une source de recrutement. Elles ne répondent pas à une annonce ou à un avis de vacance. Les candidats présentent leur demande à la direction par courrier, par courriel ou en personne et font part de leur intérêt pour l’entreprise. S’il n’y a pas de poste approprié à ce moment-là, l’organisation peut conserver ces candidatures dans sa base et les consulter en cas de besoin. Il faut les classer et les gérer correctement pour pouvoir les utiliser lorsque des postes se libèrent. Par exemple, Tata Indicom (Tata Teleservices Ltd.) installe des boîtes de dépôt de CV dans tous ses bureaux. Les personnes intéressées peuvent y laisser leur CV. Chaque mois, les CV sont recueillis, triés et enregistrés dans une base. Lorsque l’entreprise doit recruter, le service des ressources humaines consulte cette base pour trouver les profils adaptés avant de procéder à la sélection.
Autres sources
Pour certains profils, les organisations peuvent envisager des sources non traditionnelles. Par exemple, recruter par l’intermédiaire d’associations de personnes handicapées peut apporter du personnel très motivé et contribuer à l’image d’entreprise citoyenne de l’organisation.
La plupart des organisations, en particulier les plus grandes, combinent plusieurs méthodes et sources de recrutement sans s’en remettre à une seule. L’évolution des besoins et du marché influence aussi le choix des sources. La politique de recrutement et la planification des ressources humaines jouent un rôle important dans la définition des sources et des méthodes.
Résumé :
- Recherche interne. De nombreuses organisations repèrent des personnes dans leurs effectifs et les préparent à assumer davantage de responsabilités.
- Sources externes. Les méthodes courantes comprennent les annonces, le recrutement dans les établissements d’enseignement, les recommandations du personnel, les services publics de l’emploi et les agences privées de placement.
- Annonces. Elles permettent la diffusion la plus large et sont assez efficaces pour trouver des talents à l’extérieur.
- Recommandations du personnel. Les salariés d’une organisation recommandent des amis ou des connaissances pour des postes vacants.
- Agences de placement. Selon la clientèle, on peut les répartir en services publics ou d’État, agences privées et cabinets de chasse de têtes.
- Établissements d’enseignement. Ils aident leurs étudiants à trouver un emploi en invitant certaines des meilleures entreprises à recruter sur leur campus.
- Candidatures spontanées. Les demandes de personnes intéressées par l’organisation, envoyées sans répondre à une annonce ou à un avis de vacance, peuvent constituer une source de recrutement.
- Autres sources. Pour certains profils, les organisations peuvent envisager des sources non traditionnelles. Par exemple, recruter par l’intermédiaire d’associations de personnes handicapées peut apporter du personnel très motivé et contribuer à l’image d’entreprise citoyenne de l’organisation.
Nécessité d’une politique de recrutement souple et proactive
Dans ce chapitre, vous allez :- Comprendre pourquoi une organisation a besoin d’une politique de recrutement souple et proactive.
Votre politique de recrutement doit être assez souple pour répondre à l’évolution rapide des besoins en personnel. Par exemple, Indian Space Research Organization (ISRO) a modifié sa politique pour l’adapter à ses besoins. L’organisation connaissait depuis longtemps un taux de départ très élevé chez ses ingénieurs, en raison des bonnes perspectives d’emploi dans l’informatique. Elle a étudié le marché et analysé ses besoins pour élaborer une nouvelle politique. Elle recrute désormais des ingénieurs ayant fait des études de deuxième ou de troisième cycle plutôt que des diplômés du premier cycle. Cette logique simple a donné d’excellents résultats. Les ingénieurs qui ont poursuivi leurs études sont plus enclins à faire de la recherche que les diplômés du premier cycle, attirés par l’informatique et les services fondés sur les technologies de l’information (ITES).
Étude de cas. Un programme de recrutement proactif
Une organisation doit anticiper ses besoins de recrutement. Le service des ressources humaines est chargé de prévoir l’évolution de l’activité, des technologies et du marché du travail, puis de revoir les politiques et procédures en conséquence. Le coût doit être pris en compte à chaque étape. Prenons Tata Teleservices Ltd. (anciennement Hughes Telecom Ltd.). L’entreprise accueillait depuis des années des techniciens en apprentissage. Il ne s’agissait pas d’embauches permanentes et les apprentis n’avaient pas le statut de salariés. Cet exemple montre toutefois la capacité d’anticipation de l’organisation. Ce programme remplissait deux fonctions. Il permettait de réaliser le travail de l’entreprise et d’offrir une expérience industrielle aux personnes qui sortaient des instituts de formation industrielle (ITI). Avec l’évolution de ses besoins, l’entreprise a constaté que des apprentis formés en ingénierie possédaient davantage de connaissances et étaient plus productifs. Il était aussi plus facile de les trouver sur le marché du travail que quelques années auparavant. Elle a donc commencé à recruter des apprentis issus de cursus de premier cycle en ingénierie. Le coût était un peu plus élevé, mais l’investissement semble en valoir la peine. Au terme du programme, l’organisation peut embaucher les personnes adaptées en fonction des postes disponibles. Elle dispose alors de personnes formées et expérimentées, qui connaissent déjà l’organisation et le travail et sont prêtes à devenir salariées. Pendant le programme, l’organisation n’est pas tenue de traiter les apprentis comme des salariés ordinaires. Elle n’est pas non plus tenue de les embaucher à l’issue du programme.
Résumé :
- L’évolution du marché et des besoins de l’entreprise influe sur l’efficacité et la pertinence du programme de recrutement. Il importe donc de disposer d’une politique de recrutement souple.
- La politique de recrutement doit être assez souple pour répondre à l’évolution rapide des besoins en personnel.
Évaluation d’un programme de recrutement
Dans ce chapitre, vous allez :- Comprendre les critères de réussite des programmes de recrutement.
- Comprendre comment évaluer de manière appropriée les programmes de recrutement en place.
La réussite d’un programme de recrutement s’apprécie au moyen de plusieurs critères. En voici quelques-uns.
- Nombre d’intégrations réussies
- Nombre d’embauches
- Nombre d’offres formulées
- Nombre de candidats
- Coûts engagés
- Délai nécessaire pour pourvoir le poste
Lorsque vous évaluez un programme de recrutement, tenez aussi compte du coût et du délai. Par exemple, une organisation qui réussit à recruter et à intégrer le personnel nécessaire, mais à un coût élevé, devra peut-être revoir son programme.
Résumé :
- Il faut évaluer de temps à autre les stratégies, les politiques et les objectifs de recrutement pour mesurer leur efficacité et leur adéquation avec ceux de l’organisation.
- Les sources et méthodes de recrutement doivent aussi être évaluées périodiquement pour vérifier leur efficacité et leur efficience, ainsi que leur adéquation avec la politique de recrutement et les besoins changeants du marché et de l’entreprise.
Sélectionner vos talents
Dans ce chapitre, vous allez :- Comprendre la notion de sélection des salariés dans une organisation.
Le processus de sélection évalue les candidats en plusieurs étapes. Il doit être adapté aux besoins de l’organisation. L’analyse du poste, les spécifications du poste et la planification des ressources humaines fournissent les exigences de base sur lesquelles repose le processus. Prenons l’exemple d’une organisation qui accorde beaucoup d’importance au travail en équipe. La sélection doit alors évaluer la capacité et la volonté du candidat de travailler en équipe. Un candidat exceptionnellement brillant, mais peu doué pour encadrer une équipe et entretenir des relations avec les autres, ne serait pas utile à cette organisation. Il pourrait ne rien lui apporter et son embauche pourrait même s’avérer contre-productive. C’est pourquoi le processus de sélection doit partir des besoins de l’organisation.
La notion de sélection
La sélection consiste à choisir la personne la plus adaptée à un poste parmi celles qui ont postulé. Elle permet de vérifier les qualifications, l’expérience, les compétences, les connaissances et d’autres éléments pour déterminer si la personne convient. Elle débute par la collecte de renseignements complets dans le formulaire de candidature et se termine par l’intégration dans l’organisation. Yoder explique que « le processus d’embauche comporte un ou plusieurs filtres qui permettent de décider si un candidat peut poursuivre. On utilise ces outils pour faire le tri. Les personnes qualifiées franchissent l’étape suivante et les autres sont éliminées ».
Comme le montre la figure, le processus de sélection peut avoir quatre résultats. Deux ont un effet positif sur l’organisation et deux ont un effet négatif. Examinons d’abord les résultats positifs. Le premier consiste à retenir la bonne personne. Son effet positif est évident. Le deuxième consiste à écarter une personne inadaptée. C’est également positif, car elle n’aurait pas réussi dans le poste si elle avait été retenue.
Les deux résultats négatifs consistent à retenir une personne inadaptée ou à écarter la bonne personne. Dans le premier cas, l’organisation supporte un coût élevé pour avoir confié le poste à une personne qui ne convient pas. Elle n’apportera rien à l’organisation et pourra créer des difficultés. Il faudra financer sa formation et assumer le coût de ses résultats insuffisants. Si elle doit être remplacée, les frais de rupture et de recrutement d’une autre personne s’ajouteront à ceux de l’embauche inadaptée. Dans le second cas, en écartant une personne appropriée, l’organisation perd une recrue qui aurait pu devenir un atout grâce à sa contribution.
Résultats des décisions de sélection
La sélection permet aussi de donner envie au candidat de travailler dans votre organisation. Tout au long du processus, les candidats restent en contact avec l’organisation par l’intermédiaire de ses représentants. Pendant qu’on l’évalue, le candidat se fait lui aussi une idée du poste, de l’entreprise et de sa culture. Les représentants doivent donc présenter l’entreprise sous son meilleur jour et montrer l’intérêt du poste. Des informations erronées peuvent toutefois se retourner contre l’organisation. Une personne inadaptée pourrait accepter l’offre et être finalement embauchée. Les responsables de la sélection doivent concilier deux objectifs : retenir la bonne personne et donner aux candidats une bonne image de l’organisation et du poste. Les entretiens sous pression et les méthodes de sélection similaires risquent de déplaire aux candidats et de les décourager. De plus en plus d’organisations simplifient et modifient leurs procédures afin de choisir la bonne personne sans la braquer. L’organisation a autant besoin de la bonne personne que celle-ci a besoin du bon poste.
Résumé :
- La sélection est l’étape la plus importante de l’embauche, car elle concrétise l’objectif de choisir la bonne personne pour le bon poste.
- La sélection consiste à choisir la personne la plus adaptée à un poste parmi celles qui ont postulé.
- La sélection débute par la collecte de renseignements complets dans le formulaire de candidature et se termine par l’intégration du candidat dans l’organisation.
Le processus de sélection
Dans ce chapitre, vous allez :- Comprendre le processus de sélection des salariés dans une organisation.
Les objectifs de l’organisation déterminent la politique de recrutement et la conception du poste. La description et les spécifications du poste découlent de son analyse. L’étape suivante est la modélisation des compétences, un concept relativement nouveau par rapport aux précédents. Elle permet de définir l’ensemble des connaissances, des savoir-faire et des attitudes qui aident la personne à obtenir les meilleurs résultats dans son travail. À partir de ces éléments, on peut fixer les critères de sélection du poste. Une fois ces critères définis, la dernière étape consiste à choisir les procédures et les méthodes qui permettront de les vérifier et de retenir la bonne personne.
Éléments du processus de sélection du personnel
La plupart des organisations, surtout les plus grandes, combinent plusieurs outils de sélection. Par exemple, beaucoup recueillent des candidatures, font passer des tests écrits et mènent des entretiens. Chacun de ces trois outils est utilisé à une étape différente et les candidats inadaptés sont écartés à chacune d’elles. Par éliminations successives, seuls restent les profils les plus adaptés, que l’organisation embauche.
La sélection commence par l’examen des candidatures. Elles peuvent suivre le format de l’entreprise ou celui du candidat. À ce stade, l’entreprise vérifie les qualifications et l’expérience de base. Les candidats qui ne répondent pas aux critères minimaux sont écartés. Certaines entreprises procèdent à un premier tri avant même d’accepter les dossiers. Après ce tri, les candidats sont convoqués à un test ou à un entretien, selon le cas. Les tests servent généralement à mesurer leur niveau de compétence. Ils doivent respecter la loi, être validés par l’organisation et avoir un rapport avec le poste.
Étapes du processus de sélection du personnel
Après avoir analysé les résultats des tests et écarté les personnes qui n’ont pas réussi, on convoque généralement les autres à un entretien. Certaines entreprises forment un jury composé de représentants des ressources humaines et du service où la personne retenue travaillera. D’autres choisissent une série d’entretiens qui commence avec les ressources humaines. Le candidat peut rencontrer individuellement des représentants du service concerné et d’autres services qui collaboreront étroitement avec la personne à ce poste. Enfin, le candidat s’entretient avec le responsable du poste. L’organisation décide de faire une offre ou non sur la base des entretiens et des avis recueillis. Ce type de série d’entretiens est généralement utilisé pour les postes d’encadrement intermédiaire et supérieur. La figure présente un processus courant. Les candidats inadaptés peuvent être écartés à n’importe quelle étape.
Évaluer une candidature, c’est prendre en compte la stabilité émotionnelle, l’attitude et le système de valeurs de la personne, ainsi que ses connaissances et ses compétences. Sa disposition à apprendre, ses aptitudes relationnelles ou son ouverture aux suggestions sont plus difficiles à évaluer que sa connaissance des machines ou ses capacités d’analyse. L’employeur doit néanmoins les évaluer aussi précisément que possible, dans le respect de la loi et sans indisposer le candidat. Pour réussir dans le poste, ces qualités comptent autant que les connaissances et compétences, voire davantage. L’évaluation doit prendre en compte les objectifs de l’organisation et sa culture de travail. Il convient d’évaluer avec soin les caractéristiques personnelles qui comptent dans l’organisation et de laisser de côté celles qui sont sans rapport avec le poste. Le responsable des ressources humaines doit exercer son jugement conformément à la politique de recrutement.
Résumé :
- Le processus de sélection dépend de la stratégie et des objectifs de l’organisation, des tâches et responsabilités du poste et des qualifications, de l’expérience et des caractéristiques nécessaires pour l’exercer avec succès.
- Évaluer une candidature, c’est prendre en compte la stabilité émotionnelle, l’attitude et le système de valeurs de la personne, ainsi que ses connaissances et ses compétences.
Normes des méthodes de sélection des talents
Dans ce chapitre, vous allez :- Comprendre les différentes méthodes de sélection.
- Fidélité
- Validité
- Généralisabilité
- Utilité
- Légalité
Un exemple de processus de sélection du personnel
Fidélité
Une méthode de sélection est fidèle si elle donne des résultats cohérents dans différentes situations et à différents moments. Si une même personne obtient des résultats très différents en passant le même test à plusieurs reprises, le test est considéré comme peu fidèle.
Fidélité du processus de sélection du personnel
La fidélité d’une méthode de sélection peut être mesurée de l’une des façons suivantes.
Répétition du test ou méthode du test-retest
Un groupe de candidats passe le même test deux fois, à 2 à 3 semaines d’intervalle. La similitude du profil des résultats du groupe et leur analyse permettent de déterminer la fidélité du test.
Méthode des formes alternatives ou parallèles
Deux versions distinctes, mais similaires, sont soumises au même moment à un ou plusieurs candidats. Le profil des résultats détermine la fidélité. Si les profils se ressemblent, le test est fidèle. Sinon, il ne l’est pas.
Méthode de division en deux moitiés
Le test est divisé en deux parties que l’on soumet à un ou plusieurs candidats. La similitude des résultats des deux parties détermine la fidélité du test.
Ces méthodes servent à évaluer la fidélité d’un test de sélection. Elles peuvent aider à revoir la conception des tests pour les rendre plus fidèles.
Étude de cas. Méthode de sélection chez HSBC
HSBC a mis au point une procédure de sélection qui lui est propre et dont l’entreprise affirme l’efficacité. Selon Ronald Sequeira, responsable principal du recrutement et du développement, « notre sélection du personnel est ouverte et transparente. Nous identifions un ensemble de compétences essentielles à la progression du salarié et de l’organisation. Des spécialistes expérimentés des ressources humaines de différents services les évaluent à plusieurs reprises à chaque étape du recrutement, pour le profil de poste concerné. » Il précise que l’entreprise utilise un questionnaire biographique sur les qualités personnelles pour dresser le profil du candidat au-delà des critères habituels d’âge, d’expertise, de résultats et de formation. Une cinquantaine de questions évaluent ensuite les compétences pertinentes pour déterminer l’adéquation au poste. Le format varie. Le questionnaire s’applique à des fonctions très diverses, des services à la clientèle et de la vente aux activités de première ligne, comme les centres d’appels. Le candidat reçoit un score qui détermine son adéquation. Les personnes présélectionnées passent par des centres d’évaluation.
Les centres d’évaluation examinent tout l’éventail des compétences des candidats, notamment leur style de management, leur leadership, leurs aptitudes à la communication et leur sens commercial. L’évaluation se poursuit en trois étapes : un test psychométrique, un exercice de corbeille de courrier et un test d’aptitude.
À l’étape psychométrique, le candidat remplit un questionnaire de personnalité professionnelle dans lequel il décrit sa propre personnalité. L’exercice de corbeille de courrier est l’étape d’étude de cas. Le candidat est confronté à une situation comportant des contraintes, des possibilités et d’autres éléments. Elle est adaptée au poste concerné.
Les capacités sont évaluées selon les solutions proposées dans les réponses du candidat. À l’étape du test d’aptitude, on vérifie ses compétences particulières, comme une aptitude exceptionnelle à présenter avec PowerPoint ou une grande aisance à l’oral.
La sélection finale repose sur les résultats obtenus à toutes ces étapes.
Validité
La validité d’une méthode de sélection indique dans quelle mesure la réussite au test reflète la réussite dans le poste. Pour être valide, une méthode doit d’abord être fidèle, mais une méthode fidèle n’est pas nécessairement valide. Il existe trois façons générales de déterminer la validité d’une méthode de sélection.
Déterminer la validité d’une méthode de sélection
Validité critériée
La validité critériée désigne la corrélation entre les scores obtenus sur un indicateur de la méthode de sélection et les scores obtenus sur l’indicateur correspondant de la performance au travail. Si la corrélation entre les résultats du test et ceux du travail est importante, la méthode de sélection est considérée comme valide.
Validité de contenu
La validité de contenu indique dans quelle mesure le contenu d’une procédure ou d’un outil de sélection représente des aspects importants de la performance au travail.
Validité de construit
La validité de construit indique dans quelle mesure une méthode de sélection mesure le degré de présence de caractéristiques identifiables chez les candidats. Ce sont les caractéristiques qui ont été jugées importantes pour réussir dans le poste.
Selon le contenu du poste et les facteurs propres à votre organisation, l’évaluation d’une méthode de sélection peut associer les trois types de validité de différentes manières.
Généralisabilité
La généralisabilité d’une méthode de sélection est le degré auquel sa validité établie dans un contexte peut s’étendre à d’autres « contextes principaux ». Il peut s’agir de postes ou d’organisations différents, d’autres échantillons de personnes ou d’autres périodes. Une méthode de sélection doit être valide pour pouvoir être généralisée, et toutes les méthodes valides doivent pouvoir être généralisées.
Utilité
L’utilité désigne le degré auquel la valeur apportée par la méthode de sélection améliore l’efficacité de l’organisation. Plus la méthode est fidèle, valide et généralisable, plus elle est utile. Des facteurs externes, comme la situation du marché du travail, peuvent toutefois influer sur son utilité même quand les trois autres critères restent constants.
Légalité
La légalité est l’exigence fondamentale à laquelle doit satisfaire toute méthode de sélection. Toute méthode doit respecter la législation en vigueur et la jurisprudence du pays. Avec l’évolution de la composition de la main-d’œuvre, cet aspect devient de plus en plus important. Par exemple, les multinationales doivent connaître et respecter les exigences légales de sélection dans chacun des pays où elles exercent leurs activités.
Résumé :
- Fidélité. Une méthode de sélection est fidèle si elle donne des résultats cohérents dans différentes situations et à différents moments.
- Validité. Elle indique dans quelle mesure la réussite au test reflète la réussite dans le poste.
- Généralisabilité. Elle indique dans quelle mesure la validité établie dans un contexte peut s’étendre à d’autres « contextes principaux ».
- Utilité. Elle indique dans quelle mesure la valeur apportée par la méthode de sélection améliore l’efficacité de l’organisation.
- Légalité. C’est l’exigence fondamentale à laquelle doit satisfaire toute méthode de sélection.
Formulaires de candidature
Dans ce chapitre, vous allez :- Connaître les rubriques des formulaires de candidature à recueillir auprès des candidats potentiels.
Certaines organisations utilisent des formulaires courts, tandis que d’autres en utilisent de longs et fastidieux. Dans certains cas, les candidats doivent expliquer leurs forces et leurs faiblesses, leurs valeurs et leurs objectifs futurs, ce qui demande réflexion et temps. Par exemple, des entreprises comme HLL utilisent un formulaire long et détaillé même pour le recrutement dans les établissements d’enseignement. Voici des rubriques courantes.
Renseignements personnels
Les renseignements personnels comprennent généralement le nom, la date de naissance, le genre, l’état civil, des renseignements sur la famille, la profession des autres membres de la famille, le revenu annuel du foyer, l’adresse et d’autres éléments. Ils aident à se faire une idée de la situation socio-économique et du milieu familial de la personne. Ils aident aussi à évaluer si elle correspond à l’organisation, au poste et à l’équipe avec laquelle elle travaillerait.
Diplômes et formation
Cette rubrique contient la liste des écoles, des établissements supérieurs et des autres organismes où le candidat a étudié, la durée des études, les cours et matières suivis, le pourcentage de points obtenus et le classement ou la note finale. Cette partie du formulaire apporte des renseignements utiles à l’évaluation de son parcours scolaire et universitaire.
Expérience professionnelle
Cette rubrique fournit les informations de base sur les emplois précédents : employeurs, durée de chaque emploi, tâches, activités et responsabilités exercées et salaires perçus. Dans certains cas, elle inclut les raisons du départ de chaque organisation. L’employeur potentiel peut s’appuyer sur l’ensemble pour comprendre et évaluer l’adéquation du candidat, ses habitudes de travail et ses compétences pour le poste.
Salaire
Le candidat indique ici la rémunération de son dernier poste, avantages compris. La structure de rémunération compte, car elle varie selon les entreprises. Une entreprise peut, par exemple, proposer un salaire de base bas et des composantes complémentaires proportionnellement élevées. Le seul salaire de base ne donne donc pas toujours une image complète de la rémunération. On peut aussi demander au candidat le salaire qu’il souhaite.
Éléments de personnalité
Le candidat indique ses forces et ses faiblesses, ses objectifs professionnels à long et à court terme, ses loisirs et ses centres d’intérêt. Ces renseignements complémentaires aident l’employeur à comprendre sa personnalité, ce qui pourra l’aider par la suite à le motiver et à améliorer ses résultats au travail.
Vérification des références
Cette rubrique indique les noms et les adresses des personnes que l’on peut contacter pour vérifier les références du candidat. C’est un moyen de vérifier sa crédibilité et de se renseigner sur son parcours. Le sujet prête à discussion, car certaines organisations pensent qu’une vérification des renseignements fournis risque de vexer le candidat.
Vérifiez régulièrement que le formulaire reste pertinent et valide. Par exemple, un formulaire peut faire dix pages dont certaines ne sont jamais consultées. L’organisation peut supprimer entièrement ces renseignements. À l’inverse, certains éléments indispensables peuvent être oubliés ou ne jamais être demandés. Veillez à éviter ces omissions.
Évaluation des formulaires de candidature
Les formulaires sont évalués afin d’analyser les renseignements des candidats et de retenir les profils adaptés. Les méthodes suivantes servent à cette évaluation.
Méthode clinique
Dans cette méthode, on analyse tous les renseignements fournis dans le formulaire et l’on en tire des conclusions sur la personnalité du candidat. Cette évaluation sert à prédire sa réussite dans le poste. Un formulaire bien conçu aide à évaluer ses aptitudes au leadership, sa stabilité émotionnelle, son assertivité et son attitude envers son travail et ses responsables, entre autres. Lorsque le candidat prend son poste, on compare les caractéristiques prévues aux caractéristiques observées.
Méthode pondérée
La méthode pondérée est une technique statistique. On attribue des points ou des coefficients à chaque rubrique du formulaire. Le formulaire pondéré doit différencier les caractéristiques des salariés performants de celles des salariés moins performants. La pondération rend la méthode plus objective, car les candidats ignorent les coefficients attribués. Toutefois, il faut un formulaire différent pour chaque groupe professionnel, ce qui incite la plupart des organisations à ne pas l’utiliser.
Étude de cas. Méthode de sélection dans l’armée de l’air indienne
L’armée de l’air indienne (IAF) présente sa procédure de sélection en 4 étapes.
Étape 1. Examen du dossier
La procédure commence dès que le candidat envoie son formulaire. On vérifie d’abord que tous les dossiers satisfont aux conditions d’admissibilité. Les candidats reçoivent ensuite une convocation avec les prochaines instructions.
Étape 2. Évaluation des qualités d’officier
Si le candidat a franchi l’étape 1, il reçoit une convocation pour se présenter devant l’un des conseils de sélection de l’armée de l’air, à Dehradun, Varanasi ou Mysore. Il y passe plusieurs tests psychologiques, un entretien et des activités de groupe. L’ensemble porte le nom d’épreuves de qualités d’officier (Officer Like Qualities, OLQ). Ces épreuves servent à évaluer le potentiel du candidat et son aptitude à exercer comme officier des forces armées.
- Les tests psychologiques sont des épreuves écrites administrées par un psychologue. Les épreuves de groupe sont interactives et se déroulent en salle et en plein air. L’IAF attend de chaque candidat une participation physique active.
- L’entretien est une conversation individuelle avec l’officier chargé de l’entretien. Le détail des épreuves est expliqué avant qu’elles ne commencent. Toutes les épreuves ci-dessus servent à faire le tri. Si le candidat n’obtient pas les notes minimales, il est renvoyé chez lui le jour même.
Si le candidat s’est présenté à la filière du personnel navigant et que le conseil le juge apte, il est envoyé pour un examen médical approfondi à l’Air Force Central Medical Establishment de New Delhi ou à l’Institute of Aviation Medicine de Bangalore.
Étape 4. Établissement de la liste nationale de mérite
Une liste nationale de mérite est établie à partir des résultats des épreuves de groupe et de l’examen médical. Les candidats qui satisfont aux critères de cette liste sont invités à rejoindre l’académie de formation selon les places disponibles.
Questions éthiques liées à la conception d’un formulaire
Chaque pays a ses particularités juridiques et il incombe à l’employeur de les respecter lors de la conception du formulaire. Il faut respecter le principe général d’égalité des chances dans l’emploi et éviter les questions sur la caste, la race et d’autres caractéristiques comparables. Voici des exemples de questions qui ne devraient pas figurer dans le formulaire.
- Les questions sans rapport avec le poste
- Les questions qui porteraient atteinte, même indirectement, à la vie privée du candidat
- Les questions susceptibles de conduire à une discrimination pour quelque motif que ce soit
- Les questions qui pourraient nuire à l’emploi des femmes, des minorités, des personnes handicapées ou des personnes âgées.
- Le formulaire de candidature, également appelé imprimé de demande d’emploi, consigne officiellement la demande ou l’intention de trouver un emploi.
- Il facilite le premier tri des candidats.
- On y demande notamment les informations suivantes.
- Renseignements personnels
- Diplômes et formation
- Expérience professionnelle
- Salaire
- Éléments de personnalité
- Vérification des références
- Méthodes d’évaluation des formulaires de candidature
- Méthode clinique
- Méthode pondérée
Tests de sélection des talents
Dans ce chapitre, vous allez :- Comprendre les différents types de tests de sélection.
- Tests d’intelligence
- Tests d’aptitude
- Tests d’acquis
- Tests de mise en situation
- Tests d’intérêts
- Tests de personnalité
- Tests au polygraphe
- Graphologie
Tests d’intelligence
Les tests d’intelligence ont été les premiers tests standardisés mis au point par des psychologues et restent les plus utilisés. L’intelligence est définie de plusieurs façons selon les psychologues. Les psychologues français Alfred Binet et Theodore Simon ont défini explicitement ses composantes comme « le raisonnement, le jugement, la mémoire et la capacité d’abstraction ». Ils ont évalué l’intelligence comme « l’aptitude mentale générale des individus dans les comportements intelligents » et ont décrit ces tests comme un moyen de classer les personnes plutôt que de les mesurer.
Thurstone a distingué les aptitudes mentales du trait général d’intelligence. Il a mis au point des tests plus spécialisés fondés sur le raisonnement, la fluidité verbale, la compréhension verbale, le calcul, la mémoire et les aptitudes spatiales. L’échelle d’intelligence Wechsler-Bellevue mesure plusieurs facteurs, dont la compréhension, le vocabulaire, l’exécution de tâches, la manipulation d’images et l’assemblage d’objets.
Un test de QI (quotient intellectuel) mesure généralement plusieurs facteurs d’intelligence, comme le raisonnement logique, les capacités d’analyse et les connaissances générales. Il évalue aussi la capacité à classer des éléments, repérer des relations et établir des analogies. Il ne tient pas compte de l’intelligence sociale ou émotionnelle.
Tests d’aptitude
Les tests d’aptitude mesurent la capacité d’une personne à apprendre un métier si elle reçoit une formation adéquate. Ils évaluent sa capacité à apprendre ou à acquérir les compétences nécessaires. Ils ne portent pas sur les connaissances ou les compétences qu’elle possède déjà. Les aptitudes mécaniques, administratives, linguistiques, musicales et scolaires en sont des exemples. Les capacités motrices, comme la dextérité des doigts et des mains et la coordination entre l’œil et la main, sont aussi des aptitudes. Elles sont évaluées par des tests psychomoteurs, qui diffèrent des tests d’aptitude administrative portant sur l’orthographe, la compréhension ou le traitement de données.
Tests d’acquis
Les tests d’acquis sont aussi appelés tests de maîtrise ou de connaissances. Ils mesurent les connaissances et les compétences des candidats qui sont utiles au poste. Les organisations s’en servent pour identifier et sélectionner des personnes expérimentées. On distingue les tests de connaissances professionnelles et les épreuves pratiques représentatives du travail.
Un test de connaissances professionnelles vérifie ce que sait le candidat dans son domaine d’expérience. Une épreuve pratique permet d’évaluer sa capacité à réaliser un travail dans lequel il a de l’expérience. C’est essentiellement une mise en pratique dans laquelle on peut lui demander d’exécuter quelques tâches liées au poste.
Tests de mise en situation
Ces tests servent généralement à sélectionner des cadres intermédiaires et supérieurs en évaluant la réaction probable des candidats dans des situations professionnelles réelles. On leur présente des situations simulées, puis on note et on évalue leurs réactions. Ces tests comprennent les discussions de groupe, les exercices de corbeille de courrier et les jeux de simulation d’entreprise.
Lors d’une discussion de groupe, les membres échangent généralement entre eux sans responsable ni animateur désigné. En observant la discussion, on évalue l’initiative, le leadership et la capacité des candidats à négocier, à communiquer et à prendre des décisions. Beaucoup d’organisations utilisent la discussion de groupe, car elle se déroule rapidement et permet une évaluation immédiate. Son caractère objectif est aussi visible pour tous les candidats du groupe. Autre avantage, elle réduit fortement le nombre de personnes qui passent à l’étape suivante, généralement un entretien.
L’exercice de corbeille de courrier évalue les capacités de gestion et d’administration. Dans un environnement de bureau simulé, le candidat doit répondre à des lettres, traiter des documents importants, planifier ses réunions, rencontrer ses collègues et prendre des décisions importantes pour l’entreprise. Toutes ces tâches font habituellement partie d’une journée de travail. L’exercice montre les capacités du candidat en situation de bureau. Dans les jeux de simulation d’entreprise, les candidats incarnent un personnage et sont évalués en groupe. Ces jeux servent à évaluer différentes activités de direction, de la gestion des immobilisations au marketing. Ils vont de la simulation boursière à la simulation de combat.
Tests d’intérêts
Une personne qui s’intéresse réellement à un poste a plus de chances d’y obtenir de bons résultats. Les tests d’intérêts aident les entreprises à comprendre à quel point le poste intéresse un candidat. Par exemple, une personne qui recherche de la variété pourrait ne pas être intéressée par un travail mécanique et monotone. Ces tests servent à évaluer l’intérêt réel pour le poste et son contenu. Ils consistent généralement à relever ce que les candidats aiment ou n’aiment pas en matière de travail, de postes, de professions, de centres d’intérêt et de loisirs. Ils apportent des renseignements précieux sur le profil du candidat et son adéquation au poste.
Tests de personnalité
La personnalité joue un rôle décisif dans la performance. Même des salariés compétents et instruits, très doués et intelligents, ne donnent parfois pas les résultats attendus en raison de problèmes de personnalité. Les tests permettent de comprendre les traits de personnalité fondamentaux liés au poste. Ils servent à évaluer le système de valeurs, les émotions, la maturité et d’autres caractéristiques personnelles. Celles-ci s’expriment dans des traits comme la confiance en soi, le tact, l’optimisme, l’esprit de décision, la conformité, l’objectivité, le jugement, la dominance ou la soumission et l’impulsivité ou la stabilité.
Les tests d’intérêts et de personnalité peuvent susciter des réponses fausses de la part de candidats qui cherchent à impressionner leur futur employeur. Ils peuvent tenter de masquer leurs traits et centres d’intérêt réels et de se présenter autrement pour obtenir un emploi dans l’organisation. Pour limiter ce phénomène, l’employeur doit utiliser des méthodes de notation efficaces. Des tests comme le Kuder Preference Record se sont révélés utiles pour évaluer les intérêts professionnels des candidats.
Tests au polygraphe
Les tests au polygraphe cherchent à vérifier la validité et la sincérité des réponses des candidats en observant les changements physiologiques pendant qu’ils répondent à une série de questions. La loi interdit leur utilisation pour les embauches ordinaires. Ils sont toutefois employés pour faire le tri dans les candidatures à des postes de défense ou de haute sécurité, où la fiabilité absolue du salarié est essentielle.
Graphologie
La graphologie consiste à examiner l’écriture d’une personne pour apprécier sa personnalité, ses caractéristiques émotionnelles et son honnêteté. Le graphologue étudie les lignes, les boucles, les traits et les courbes de l’écriture du candidat. Certaines entreprises l’utiliseraient pour faire le tri dans les candidatures, mais la plupart ne la jugent pas scientifiquement valide.
Résumé :
- Les employeurs utilisent différents tests pour évaluer les candidats.
- Certains tests mesurent le niveau de compétence. D’autres sont psychométriques et visent à évaluer les attitudes et la personnalité.
- Types de tests de sélection
- Tests d’intelligence
- Tests d’aptitude
- Tests d’acquis
- Tests de mise en situation
- Tests d’intérêts
- Tests de personnalité
- Tests au polygraphe
- Graphologie
Entretiens d’embauche
Dans ce chapitre, vous allez :- Comprendre les différentes façons de mener un entretien.
- Entretien préliminaire
- Entretien de sélection
Le principal inconvénient d’un entretien est peut-être sa subjectivité. L’opinion et la perception de la personne qui mène l’entretien prennent une grande importance. Les préjugés liés au genre, à la religion, à la race, à la nationalité, à la caste ou à d’autres éléments peuvent peser sur sa décision. Le parcours scolaire du candidat ou son employeur précédent peuvent aussi entraîner des biais. Par exemple, une personne qui mène l’entretien peut avoir des préjugés contre tous ceux qui ont travaillé chez XYZ Ltd. et choisir d’écarter un ancien salarié de cette entreprise. L’heure et le cadre de l’entretien influent aussi sur le résultat. Un entretien mené tôt le matin, lorsque la personne qui le conduit est reposée et attentive, peut donner un autre résultat qu’un entretien en fin de soirée, même si les candidats ont fourni des prestations similaires.
Les sections suivantes présentent plusieurs types d’entretiens.
Entretien préliminaire
Les entretiens préliminaires sont de brefs premiers entretiens qui servent à écarter les candidats manifestement dépourvus des qualifications requises. Ils sont généralement informels et non structurés. Ils peuvent avoir lieu avant même que les candidats remplissent le formulaire. Pour recueillir des renseignements, n’importe quelle personne peut mener un entretien informel dans n’importe quel lieu. Par exemple, quand un candidat rencontre le responsable du personnel pour se renseigner sur les postes disponibles ou sur une annonce, il s’agit d’un entretien informel. Dans un entretien non structuré, la personne qui mène l’entretien ne planifie pas son déroulement. C’est généralement le candidat qui donne sa direction à la discussion.
Les entretiens préliminaires recueillent en général les faits et renseignements les plus faciles à obtenir. Le responsable peut ainsi se faire rapidement une idée du candidat d’après son apparence et sa façon de communiquer. Cependant, se faire une opinion si tôt dans la sélection peut conduire à une appréciation erronée et peu souhaitable.
Entretien de sélection
L’entretien de sélection principal a généralement lieu entre le candidat et le responsable hiérarchique ou des spécialistes. On y évalue et vérifie les connaissances professionnelles, les compétences, les aptitudes et d’autres qualités du candidat. Il sert à déterminer si la personne convient au poste. Il existe plusieurs types d’entretiens de sélection.
Entretien formel et structuré
Un entretien structuré a une forme et un contenu rigoureusement définis. Il s’appuie sur une analyse approfondie du poste, qui oriente la conversation. La personne qui conduit l’entretien choisit à l’avance les questions et planifie l’échange pour couvrir tous les aspects pertinents du poste et du candidat. Le grand avantage est l’absence de place pour la subjectivité. Les mêmes questions sont posées à tous, ce qui facilite l’évaluation. Elles peuvent être formulées de façon à couvrir tous les aspects pertinents.
Entretien non structuré
Comme son nom l’indique, l’entretien non structuré n’a pas de cadre de questions prédéfini. Il évolue selon les réponses du candidat et les intérêts de la personne qui le mène. Il comporte davantage de questions ouvertes. Son principal avantage est que le candidat reste à l’aise parce que la conversation se déroule naturellement. Son inconvénient est une tendance à davantage de subjectivité.
Entretien sous pression
L’entretien sous pression vise à tester la capacité du candidat à travailler et à obtenir des résultats dans des conditions de stress. On exerce une pression en interrompant la personne à plusieurs reprises, en critiquant ses réponses, en lui posant des questions sans rapport ou en laissant de longs silences après ses interventions. Il faut mener ces entretiens avec précaution. Ils sont aujourd’hui moins populaires, car de nombreuses organisations estiment que ce n’est pas la meilleure façon d’évaluer les performances d’une personne sous pression.
Méthode de l’entretien de groupe
Un jury ou une seule personne interroge en même temps tous les candidats ou un groupe de candidats. On recourt à cette méthode quand ils sont nombreux et que le temps disponible est limité. Elle est surtout utile pour les postes de début de carrière et d’encadrement de premier niveau. L’un de ses avantages est que les candidats peuvent comparer leur prestation à celle des autres membres du groupe.
Entretien devant un jury
Aujourd’hui, les fonctions au sein des organisations sont interdépendantes et tous les postes demandent de travailler avec d’autres services. Il est donc essentiel que des personnes de services différents rencontrent le candidat. De plus en plus d’organisations optent pour un jury ou une série d’entretiens afin que les représentants des différents services puissent rencontrer et interroger le candidat. Cela réduit aussi la subjectivité d’un entretien individuel. En tant que spécialistes, les personnes qui conduisent les entretiens évaluent le candidat et son adéquation au poste.
Entretien approfondi
L’entretien approfondi convient davantage à la sélection de candidats pour des postes de haute technologie ou exigeant des compétences pointues. Les spécialistes du domaine vérifient leurs connaissances et leur compréhension du sujet et évaluent leur expertise. Ils s’appuient sur ces évaluations pour décider si la personne convient au poste.
Résumé :
- Principaux types d’entretiens
- Les entretiens préliminaires sont de brefs premiers entretiens qui servent à écarter les candidats manifestement dépourvus des qualifications requises.
- Entretien de sélection. Il sert à déterminer si le candidat convient au poste.
- Types d’entretiens de sélection
- Entretien formel et structuré
- Entretien non structuré
- Entretien sous pression
- Entretien de groupe
- Entretien devant un jury
- Entretien approfondi