International MBA Institute™
Formation au MBA Human Resources™ Degree
Introduction aux ressources humaines
Dans ce chapitre, vous allez :- Comprendre le concept de gestion des ressources humaines
- Comprendre les différentes définitions de la gestion des ressources humaines
La gestion des ressources humaines compte parmi les domaines les plus complexes et exigeants du management moderne. Le responsable RH constitue des équipes efficaces, gère les attentes des salariés et s’assure qu’ils peuvent donner le meilleur d’eux-mêmes. Il doit aussi tenir compte des responsabilités de son entreprise envers la société dans laquelle elle exerce ses activités.
Les approches traditionnelles de l’administration du personnel mettent l’accent sur le commandement et le contrôle. Elles ont cédé la place à de nouvelles approches qui accordent aux salariés davantage de liberté et de soutien. La transformation est presque achevée et de nombreuses entreprises prospères donnent aujourd’hui à leurs salariés le pouvoir de gérer la plupart des aspects de leur travail.
Comme le montre le schéma suivant, avant les années 1980, l’administration du personnel se caractérisait par la standardisation et les politiques de gestion étaient marquées par l’uniformité et la conformité. Aujourd’hui, la souplesse est devenue un aspect important de la stratégie de ressources humaines des entreprises.
Caractéristiques de l’administration du personnel
Les actifs matériels d’une organisation déterminent en grande partie son succès. Il est désormais admis que ses salariés, autrement dit ses ressources humaines, sont tout aussi essentiels. La gestion efficace de ces ressources est un domaine passionnant, dynamique et exigeant, surtout à une époque où les entreprises se mondialisent et emploient de plus en plus de travailleurs du savoir.
Définition et notion de gestion des ressources humaines (HRM)
La gestion des ressources humaines traite de la dimension humaine du management. Selon Byars et Rue, « la gestion des ressources humaines comprend les activités conçues pour doter une organisation de ressources humaines et les coordonner ». Pour Ivancevich et Glueck, « la gestion du personnel ou des ressources humaines est la fonction exercée dans les organisations qui facilite l’utilisation la plus efficace des personnes, c’est-à-dire des salariés, pour atteindre les objectifs de l’organisation et des individus ».
Toute organisation est composée de personnes. Pour atteindre ses objectifs, il est indispensable de mettre à profit leurs services, de développer leurs compétences, de les motiver à améliorer leur performance et de veiller à ce qu’elles restent engagées. Cela vaut pour les organisations publiques, commerciales, éducatives, sanitaires, récréatives ou sociales. Acquérir et retenir du personnel compétent est une condition essentielle à la réussite de toute organisation. Les organisations qui y parviennent seront efficaces, car elles atteindront leurs objectifs, et efficientes, car elles utiliseront le minimum de ressources nécessaire pour y parvenir. Les organisations inefficaces ou inefficientes risquent de stagner ou de cesser leurs activités. Des responsables et des salariés compétents sont nécessaires pour coordonner les efforts vers les objectifs ultimes dont dépend la survie de l’organisation. Si cette coordination ne suffit pas à garantir la réussite, son absence peut conduire à l’échec.
La gestion des ressources humaines est un processus qui remplit quatre fonctions : acquérir des ressources humaines, les développer, les motiver et les fidéliser. L’acquisition commence par la planification du nombre et des catégories de salariés nécessaires et s’achève par la dotation des postes. Le développement comporte trois dimensions : la formation des salariés, le développement des cadres et le développement de carrière. La motivation consiste à cerner les besoins individuels des salariés et à déterminer comment les motiver. La fidélisation consiste à leur offrir un environnement de travail propice et à les accompagner afin qu’ils se sentent attachés à l’organisation et s’y investissent.
Ces quatre fonctions et leurs composantes ont évolué au fil des ans, sous l’effet des changements dans l’environnement social et politique des entreprises et de nouveaux courants de pensée en management.
Résumé :
- Les ressources humaines et leur gestion :
- Les personnes comptent parmi les ressources les plus précieuses et les plus distinctives d’une organisation.
- La gestion des ressources humaines compte parmi les domaines les plus complexes et exigeants du management moderne.
- Les approches modernes donnent aux salariés plus de liberté et de soutien.
- La gestion des ressources humaines est un processus qui remplit quatre fonctions : acquérir des ressources humaines, les développer, les motiver et les fidéliser.
Histoire de la gestion des ressources humaines
Dans ce chapitre, vous allez :- Comparer les approches de la gestion du personnel apparues après l’ère industrielle.
- Approche scientifique
- Approche des relations humaines
- Approche des ressources humaines
Approche de l’organisation scientifique du travail
Au début des années 1900, la plupart des chefs d’entreprise et des responsables pensaient que, pour encadrer efficacement les salariés, il fallait les surveiller en permanence et les contraindre à travailler. Tous étaient considérés comme également productifs. Lorsqu’ils n’atteignaient pas leurs objectifs, ils étaient sanctionnés ou licenciés. L’organisation scientifique du travail a remis en question ces croyances et proposé une approche scientifique et objective pour déterminer comment concevoir et exécuter le travail de la manière la plus efficace. Frederick Taylor, généralement considéré comme le père de cette approche, a étudié les gestes nécessaires à chaque poste, les outils utilisés et le temps requis pour chaque tâche. On a ensuite déterminé des normes de performance équitables pour chaque poste à partir de ces données scientifiques, plutôt que du jugement subjectif du supérieur. Les travailleurs qui dépassaient la norme de production recevaient une prime. Les principes de l’organisation scientifique du travail se sont vite répandus et sont devenus très populaires à l’époque. Cependant, l’un de ses postulats, selon lequel les travailleurs n’étaient motivés que par l’argent, a causé de nombreux problèmes.
L’organisation scientifique du travail a donné naissance à des méthodes et techniques qui privilégiaient le volume de production des salariés. Les études de temps et de mouvements de Taylor ont remplacé les méthodes empiriques par « la meilleure façon » d’exécuter une tâche. Cette méthode était fortement standardisée et demandait généralement peu d’effort intellectuel. Les travailleurs avaient peu d’occasions d’exercer leur jugement ou de prendre leurs propres décisions. Les partisans de l’approche estimaient que ces limites n’étaient pas graves, puisque le travailleur moyen de l’époque avait reçu peu d’instruction formelle et faisait appel à peu de connaissances et de compétences au travail.
Au début du XXe siècle, les responsables ont adopté la notion d’« homme économique ». Elle supposait que le travailleur était essentiellement motivé par le gain et que des incitations financières suffisaient à maximiser sa production. Cette idée a conduit Taylor à proposer une rémunération à la pièce à taux différenciés : chaque unité produite au-delà de la norme journalière était payée à un taux supérieur. Taylor s’attendait à ce que les travailleurs maximisent leur production pour satisfaire leur seul besoin lié au travail, à savoir gagner de l’argent.
À cette époque, les services du personnel des grandes entreprises industrielles avaient pour responsabilités traditionnelles de recruter, sélectionner et former les salariés, ainsi que de protéger leur santé et leur sécurité. Leur activité principale consistait cependant à mettre en œuvre les méthodes de l’organisation scientifique du travail. Ils réalisaient donc des études de temps et de mouvements et des études sur la fatigue, analysaient les postes, établissaient des profils de poste et concevaient des systèmes de primes salariales. Beaucoup de services du personnel soutenaient des programmes sociaux qui répondaient à des besoins tels que les congés, l’hygiène des salariés, la formation professionnelle, les réfectoires, les logements d’entreprise, les prêts aux salariés, les assurances et les loisirs. Ces programmes traduisaient une attitude paternaliste de la direction. Ils n’ont toutefois pas produit les changements de comportement et les gains de productivité espérés. C’est pourquoi les programmes sociaux pour les salariés ont perdu de leur popularité dans les années 1920 et 1930.
Approche des relations humaines
Les études de Hawthorne, menées dans les années 1930 et 1940, ont amené les organisations à délaisser l’organisation scientifique du travail au profit de l’approche des relations humaines. Les résultats ont indiqué que la productivité des salariés dépendait de la conception du travail et des avantages financiers, mais aussi de certains facteurs sociaux et psychologiques. Elton Mayo et F. J. Roethlisberger ont constaté que les conditions de travail, notamment les relations de groupe et le soutien de la direction, influaient fortement sur les émotions et les sentiments des salariés. Ces formes de reconnaissance non matérielles influaient à leur tour sur la productivité. On a reconnu que traiter les salariés avec respect améliorait leur satisfaction et contribuait à une plus grande productivité.
Le poids croissant des syndicats a aussi été un facteur majeur dans le passage à l’approche des relations humaines. L’essor du syndicalisme a donné aux travailleurs le droit de s’organiser et de négocier collectivement. Les enjeux allaient de la rémunération et des avantages sociaux à la sécurité de l’emploi et aux conditions de travail. Bien que la syndicalisation ait dégradé les relations entre salariés et direction dans certaines entreprises, elle a dans l’ensemble favorisé une meilleure acceptation des principes des relations humaines.
L’approche des relations humaines a beaucoup contribué à améliorer l’environnement de travail de nombreux salariés. Elle a toutefois moins bien réussi à accroître leur productivité et leur satisfaction au travail. En voici les raisons :
- Cette approche reposait sur une conception trop simplifiée du comportement humain au sein des organisations. L’hypothèse de la direction selon laquelle « un salarié heureux travaille dur » ne s’avère valable que pour une partie du personnel.
- L’approche des relations humaines ne reconnaissait pas les différences individuelles. Chaque salarié est unique et a ses propres désirs, besoins et valeurs. De plus, ce qui motive un salarié n’a pas forcément le même effet sur un autre.
- Cette approche ne reconnaissait pas la nécessité de structurer le travail. Elle accordait trop peu d’importance aux procédures, aux normes et aux règles de travail qui orientent les salariés vers les objectifs de l’organisation.
- Cette approche ne reconnaissait pas d’autres facteurs susceptibles d’influer sur la satisfaction et la productivité des salariés, comme la gestion de la performance, le développement de carrière, l’enrichissement des postes et la planification de carrière. Elle supposait que de bonnes relations humaines suffisaient à susciter une forte motivation, ce qui ne se vérifie pas dans la pratique.
Approche des ressources humaines
Les organisations ont adopté l’approche des ressources humaines, selon laquelle les objectifs de l’organisation et les besoins des salariés sont liés et compatibles et peuvent être poursuivis conjointement.
Les recherches en sciences du comportement menées dans les années 1970 ont suggéré que traiter les personnes comme des ressources, plutôt que comme des facteurs de production ou des êtres qui agissent uniquement sous le coup de l’émotion, procure de réels avantages à l’organisation comme aux salariés. L’approche des ressources humaines repose sur plusieurs principes, dont les suivants :
- Les salariés sont des atouts pour votre organisation. Le temps et les ressources consacrés à leur gestion et à leur développement représentent un investissement pour obtenir de meilleurs résultats aujourd’hui et à l’avenir.
- Les politiques, les programmes et les pratiques doivent répondre aux besoins des salariés et les aider dans leur travail comme dans leur développement personnel.
- Il faut créer et maintenir un environnement de travail favorable pour encourager les salariés à développer et à mettre à profit leurs connaissances et leurs compétences au bénéfice de l’organisation.
Approche des ressources humaines
Résumé :
- L’approche scientifique consistait à gérer efficacement les salariés en les surveillant constamment et en les contraignant à travailler.
- L’approche des relations humaines a avancé que la productivité des salariés dépendait de la conception du travail et des avantages financiers, mais aussi de certains facteurs sociaux et psychologiques.
- L’approche des ressources humaines considère les objectifs de l’organisation et les besoins des salariés comme liés et compatibles. Ils peuvent être poursuivis conjointement.
Fonctions de la gestion des ressources humaines
Dans ce chapitre, vous allez :- Comprendre votre rôle de responsable d’équipe
- Identifier les catégories de fonctions de la gestion des ressources humaines.
- Les personnes diffèrent par leurs valeurs, leurs attitudes, leurs convictions et leur culture. Cela crée une situation très complexe au sein d’une organisation.
- Les incitations et les facteurs de motivation ne sont pas nécessairement les mêmes pour tous les salariés. Il est important de comprendre les besoins de chacun et d’y répondre.
- Les attentes des salariés d’aujourd’hui sont nettement plus élevées que celles des générations précédentes. Ils savent qu’ils représentent un atout précieux et demandent à être traités en conséquence.
Les fonctions de la gestion des ressources humaines se divisent en deux grandes catégories :
- Fonctions managériales
- Fonctions opérationnelles
Les fonctions managériales du service des ressources humaines sont la planification, l’organisation, la dotation en personnel, la direction et le contrôle. Elles influent toutes sur les fonctions opérationnelles, comme le montre le schéma suivant.
Planification :
La planification consiste à définir les futures lignes d’action. Elle permet de déterminer à l’avance les programmes de personnel et les changements nécessaires à la réalisation des objectifs de l’organisation. Elle comprend aussi l’identification des besoins en ressources humaines, la prévision des effectifs, l’anticipation des changements d’attitude des salariés et l’élaboration de réponses efficaces à ces changements.
Organisation :
Organiser consiste à définir une structure cohérente des rôles confiés aux personnes dans une organisation. La chaîne hiérarchique, la division du travail et l’attribution des responsabilités font partie de cette fonction. Une organisation rigoureuse permet d’utiliser efficacement les ressources humaines. Selon J. L. Massie, une organisation est « une structure et un processus par lesquels un groupe de personnes qui coopèrent répartit les tâches entre ses membres, définit les relations et coordonne ses activités en vue d’objectifs communs ». La fonction d’organisation définit les relations entre les salariés pour qu’ils puissent contribuer ensemble à la réalisation des objectifs.
Fonctions de la gestion des ressources humaines
Dotation en personnel :
Ce processus consiste à recruter et à retenir des personnes compétentes pour les différents postes à tous les niveaux. Il comprend notamment la planification des effectifs, le recrutement, la sélection, l’affectation, l’accueil et l’intégration, la mobilité, la progression professionnelle et le départ des salariés.
Direction :
Dans ce processus, vous orientez l’ensemble des ressources disponibles vers les objectifs communs de l’organisation. La direction est une fonction de management essentielle. Elle maximise la contribution des salariés et aide à établir de bonnes relations professionnelles et humaines. Elle implique aussi de coordonner les services pour utiliser au mieux toutes les ressources, notamment humaines.
Contrôle :
Dans le cadre du contrôle, vous mesurez et rectifiez les activités pour vous assurer que leur déroulement est conforme au plan. Cette fonction compare les résultats aux objectifs et aux plans, repère les écarts et remet le processus sur la bonne voie, ce qui facilite la réalisation des plans. L’expérience et le partage de connaissances permettent d’éviter que les problèmes se répètent et de limiter le besoin de contrôle.
Après avoir planifié, organisé, doté en personnel et dirigé les différentes activités de la gestion des ressources humaines, vous vérifiez les résultats pour vous assurer que ces fonctions se déroulent conformément aux plans et aux directives. Auditer les programmes de formation, analyser les données sur la rotation du personnel, mener des enquêtes sur le moral et conduire des entretiens de départ sont autant de moyens de contrôler cette fonction.
Fonctions opérationnelles
Les fonctions opérationnelles de la gestion des ressources humaines concernent des activités précises : l’embauche, le développement, la rémunération et les relations avec les salariés. Comme la fonction RH est propre à chaque organisation, les activités du service varient d’une organisation à l’autre.
Les différentes fonctions opérationnelles de la gestion des ressources humaines sont présentées ci-dessous :
Embauche :
L’embauche est la première fonction opérationnelle de la gestion des ressources humaines. Elle consiste à rechercher et à embaucher des personnes qui possèdent les connaissances, les compétences, l’expérience et les aptitudes nécessaires aux différents postes. Elle comprend notamment l’analyse des postes, la planification des ressources humaines, le recrutement, la sélection, l’affectation et l’accueil des nouveaux salariés.
Analyse des postes. Pour qu’un salarié fournisse une performance satisfaisante, ses compétences, ses aptitudes et ses motivations à exercer son travail doivent correspondre aux exigences du poste. Une mauvaise adéquation entraîne des performances médiocres, de l’absentéisme, des départs et d’autres problèmes. L’analyse des postes consiste à déterminer les tâches propres à chaque poste et à définir les compétences et aptitudes nécessaires pour bien les exécuter. Elle suppose d’étudier et de recueillir des informations sur les activités et les responsabilités d’un poste donné. Dans le cadre de cette analyse, vous devez :
- Préparer la description et le profil du poste, préciser les exigences de la fonction et le profil recherché, afin que le responsable RH puisse déterminer le type, les niveaux et le nombre de personnes nécessaires.
- Fournir les lignes directrices, les plans et les bases nécessaires à la conception et à la refonte des postes. L’analyse des postes sert également de base à toutes les fonctions opérationnelles de la gestion des ressources humaines.
La planification des ressources humaines consiste à prévoir les besoins en personnel de l’organisation et les effectifs qui seront disponibles. Vous rapprochez ces deux éléments en tenant compte des plans de l’organisation. Vous examinez si le développement du personnel peut répondre aux besoins en apportant les changements appropriés aux fonctions de la gestion des ressources humaines. Cette planification garantit à l’organisation un personnel adapté et en nombre suffisant pour assurer les différentes fonctions conformément à ses objectifs. Dans le cadre de la planification des ressources humaines, vous devez :
- Estimer les besoins en personnel actuels et futurs d’après les plans à long terme et les objectifs de l’organisation.
- Estimer les besoins nets en ressources humaines à partir des effectifs actuels, en tenant compte des départs à la retraite, des mutations, des départs naturels et d’autres facteurs.
- Prendre des mesures pour accompagner l’évolution et le développement des salariés en poste afin qu’ils puissent répondre aux futurs besoins de l’organisation.
- Élaborer des plans d’action pour attirer et recruter sur le marché du travail des personnes qualifiées.
L’efficacité d’une organisation dépend en grande partie de celle de ses salariés. Le recrutement est donc une fonction importante des ressources humaines. Il consiste à rechercher et à attirer des candidats potentiels pour un poste vacant dans une organisation. Dans le cadre du recrutement, vous devez :
- Exploiter les sources de candidatures existantes et en développer de nouvelles.
- Identifier ou créer de nouvelles sources de candidatures.
- Susciter l’intérêt des candidats et les encourager à postuler aux postes de l’organisation.
- Définir la procédure de recrutement.
La sélection vise à choisir la personne qui convient au poste. Elle consiste à déterminer et vérifier les qualifications d’un candidat pour un poste afin d’assurer la réussite de l’embauche. Cette fonction comprend les activités suivantes :
- Examiner les formulaires de candidature et les CV.
- Identifier et mettre au point des techniques d’évaluation adaptées et fiables.
- Faire participer les responsables hiérarchiques ou les services concernés.
- Évaluer les candidats et fixer leur salaire et leurs avantages sociaux.
- Définir une politique d’aptitude médicale et des procédures d’examen.
- Informer tous les candidats des résultats de la sélection, y compris ceux qui n’ont pas été retenus.
- Embaucher les candidats retenus.
Lorsqu’un candidat retenu accepte l’offre d’emploi de l’organisation, il faut décider de son affectation en fonction des besoins de celle-ci. Il convient aussi de prendre en compte les besoins de la personne dans la mesure du possible. Cette fonction comprend :
- Discuter de l’affectation avec les responsables hiérarchiques ou fonctionnels et choisir un mentor pour le nouveau salarié.
- Assurer un suivi et évaluer la performance du salarié pour déterminer dans quelle mesure l’adaptation au poste s’est bien déroulée.
- Repérer et corriger les erreurs d’affectation.
Le développement des ressources humaines (HRD) consiste à former et à accompagner les salariés pour améliorer et actualiser leurs connaissances et leurs compétences et leur permettre de mieux travailler. Il consiste aussi à développer leurs attitudes, leurs convictions et leurs valeurs pour répondre aux besoins de l’organisation. Ce processus doit être continu et prendre en compte les besoins présents et futurs de l’organisation. Il comprend l’évaluation de la performance, la formation, le développement des cadres, ainsi que la planification et le développement de carrière.
Évaluation de la performance. Dans ce processus, vous évaluez la performance d’un salarié à son poste et établissez un plan d’amélioration. Vous analysez ses points forts et ses points faibles et définissez avec lui un plan de développement pour le préparer à ses futures tâches et responsabilités dans l’organisation. L’évaluation de la performance comprend :
- Concevoir un système d’évaluation de la performance adapté aux besoins et à la culture de l’organisation.
- Mettre au point des méthodes appropriées pour assurer le bon fonctionnement du système.
- Former tous les salariés à la conduite des évaluations.
- Mettre le système en œuvre efficacement et tenir les dossiers à jour.
- Recueillir des retours sur son efficacité et apporter en temps utile les modifications nécessaires.
Dans ce processus, vous développez méthodiquement les connaissances, compétences et attitudes nécessaires à une personne pour mener à bien une tâche ou un travail donné. Cela comprend :
- Déterminer les besoins de formation de chaque personne en tenant compte de ceux de l’organisation.
- Concevoir des programmes de formation adaptés pour combler les lacunes en matière de connaissances, de compétences ou d’attitudes.
- Animer des programmes de formation ou aider d’autres services à les organiser.
- Évaluer l’efficacité des programmes de formation et apporter les modifications nécessaires.
Le développement des cadres consiste à préparer les salariés d’une organisation aux changements et défis à venir. Il comprend la prévision des besoins en ressources humaines et la préparation des moyens d’y répondre. Il vise à développer la personnalité du salarié dans son ensemble et sa capacité à s’améliorer en permanence. La formation, en revanche, lui transmet des compétences précises ou des connaissances sur un sujet donné.
Planification et développement de carrière :
La planification de carrière consiste à définir les objectifs professionnels d’une personne et à élaborer un plan pour les atteindre, notamment grâce aux études et à l’expérience professionnelle. Le développement de carrière examine ces objectifs du point de vue de l’organisation, tandis que la planification de carrière les aborde du point de vue de la personne. Il est donc important que ces deux démarches se renforcent mutuellement.
Rémunération
La rémunération englobe toutes les récompenses externes qu’un salarié reçoit pendant et après son emploi en échange de sa contribution à l’organisation. Elle doit être suffisante, équitable et juste pour les salariés. Elle comprend le salaire de base, les incitations, les primes et les avantages sociaux, et repose sur l’évaluation des postes.
Évaluation des postes. L’évaluation des postes consiste à déterminer systématiquement la valeur de chaque poste par rapport aux autres postes de l’organisation, du secteur et du marché. Autrement dit, elle revient à classer un poste selon son importance et sa contribution à l’organisation et à ses besoins. Elle comprend :
- Identifier ou concevoir des techniques d’évaluation des postes adaptées.
- Évaluer les différents postes.
- Déterminer la valeur relative des postes dans les différentes catégories.
Ce processus consiste à élaborer et à mettre en œuvre un système de rémunération adapté. Il comprend :
- Mener des enquêtes sur les salaires et les traitements sur le marché et dans le secteur.
- Déterminer les niveaux de rémunération en tenant compte de différents facteurs, dont la législation, l’équité, la justice et les résultats.
- Mettre en œuvre des programmes de gestion des salaires et des traitements.
- Évaluer l’efficacité de ces programmes.
Les incitations sont les récompenses que reçoit un salarié en plus de sa rémunération habituelle, en fonction de sa propre performance, de celle de l’équipe ou de celle de l’organisation.
Prime :
La prime correspond avant tout à une part de l’excédent ou des gains et dépend directement de la performance de l’organisation.
Avantages sociaux :
Les avantages sociaux sont des prestations financières ou non financières accordées aux salariés pendant leur emploi et parfois après leur départ. Ils sont liés à l’emploi au sein de l’organisation et ne dépendent pas de la performance individuelle. Ils procurent aux salariés un sentiment de sécurité et renforcent leur engagement envers l’organisation. En voici quelques exemples :
- Prestations d’invalidité
- Possibilités de logement
- Services de restauration collective
- Services de transport
- Services éducatifs pour les salariés et leurs enfants
- Possibilités de crédit
- Installations de loisirs
- Services médicaux et sociaux
- Prestations après le départ à la retraite
- Magasins de l’entreprise
- Assistance juridique.
Dans le cadre des relations avec les salariés, vous intervenez auprès du personnel en tant que groupe social qui contribue à l’organisation. Cela comprend :
- Accroître la productivité des salariés.
- Préserver la satisfaction et la motivation des salariés. Développer leurs compétences en constitution et gestion d’équipes et en leadership.
- Concevoir et mettre en œuvre un dispositif adapté de traitement rapide des réclamations.
- Faire respecter la discipline en intervenant rapidement pour corriger les écarts.
- Accompagner les salariés par des conseils et les aider à devenir des personnes épanouies et des citoyens responsables.
- Améliorer la qualité de la vie professionnelle et personnelle des salariés.
- S’intéresser sincèrement au salarié et à son travail.
- Apporter un soutien et des conseils chaque fois que nécessaire.
- Clarifier les responsabilités et les tâches.
- Repérer les points forts et proposer des moyens de les développer.
- Repérer les points faibles du salarié et l’encourager à les surmonter.
- S’intéresser personnellement au salarié et à son problème.
- Savoir écouter et accepter des idées concrètes et utiles.
- Récompenser le salarié pour sa contribution.
- Croire aux capacités du salarié et lui faire confiance.
- Se montrer franc et ouvert dans ses relations avec les salariés comme avec l’organisation.
- La fonction managériale comprend :
- Planification
- Organisation
- Dotation en personnel
- Direction
- Contrôle
- La fonction opérationnelle comprend :
-
Embauche
- Analyse de poste
- Planification des ressources humaines
- Recrutement du personnel
- Sélection
- Affectation
- Accueil et intégration
-
Développement des ressources humaines
- Évaluation de la performance
- Formation
- Développement des cadres
- Planification et développement de carrière
-
Rémunération
- Évaluation des postes
- Gestion des salaires et des traitements
- Incitations
- Prime
- Avantages sociaux
- Relations avec les salariés
-
Embauche
Politiques et procédures de ressources humaines
Dans ce chapitre, vous allez :- Comprendre les différentes politiques et procédures de ressources humaines
- Comprendre l’évolution du rôle de la gestion des ressources humaines
Les politiques RH fixent la manière dont l’organisation traite ses salariés. Elles tiennent compte de la culture de l’organisation, de son environnement externe et de ses objectifs. Si une organisation estime que ses salariés sont son principal atout et qu’elle doit préserver leur satisfaction, ses politiques RH leur seront favorables. De même, si elle veut se développer rapidement grâce à ses salariés, cela se reflétera dans ses politiques de formation, de développement et d’investissement dans le personnel. Dans une organisation qui considère les ressources humaines comme de simples facteurs de production, le service RH aura un rôle très limité. Dans un environnement concurrentiel où les entreprises se disputent les mêmes talents, les responsabilités et les exigences qui pèsent sur le service RH sont considérables.
De bonnes politiques RH vous permettent, ainsi qu’à la direction, de préserver la sécurité, la satisfaction et la motivation du personnel. Elles contribuent à améliorer la performance des salariés et le management, ainsi qu’à réduire les coûts. Ainsi, une politique qui récompense la performance permet à l’organisation d’obtenir de meilleurs résultats de la part des salariés et de préserver leur motivation. Les politiques RH facilitent aussi une administration uniforme entre les services et unités, puisque les directives sont déjà établies. Elles améliorent le contrôle et la coordination. Par exemple, la politique de congés permet de suivre l’assiduité du personnel, tandis que la politique de mobilité favorise une meilleure gestion de l’organisation.
Les politiques RH doivent concilier plusieurs facteurs, notamment les objectifs de l’organisation, les attentes individuelles et les exigences du marché. Leur formulation et leur mise en œuvre sont donc délicates. Parfois, au moment de les appliquer, des erreurs de jugement individuelles peuvent masquer les aspects positifs d’une politique. Il arrive aussi qu’une politique ancienne ne soit plus pertinente ou souhaitable. Il faut actualiser les politiques RH en fonction de l’évolution des besoins de l’organisation et des salariés. Par exemple, autrefois, la rémunération dépendait de l’ancienneté, alors que dans le contexte très concurrentiel actuel, elle dépend de la performance du salarié et de l’organisation.
Les politiques RH doivent être faciles à comprendre et à appliquer. Vous devez veiller à ce qu’elles soient favorables aux salariés et ne laissent aucune place à la discrimination. Par exemple, si la politique d’évaluation de la performance laisse tout décider au supérieur direct, cela peut entraîner des biais personnels, du favoritisme, des efforts pour plaire au supérieur et une concurrence malsaine entre les salariés. Les politiques RH doivent donc être conçues et appliquées avec le plus grand soin.
Les procédures RH vous aident, ainsi que la direction, à appliquer les politiques RH. Elles correspondent à des modalités d’application ou à des actions précises. Supposons que la politique d’une organisation prévoie de récompenser la performance. Pour l’appliquer, l’organisation peut prévoir une procédure de versement de primes annuelles ou trimestrielles fondées sur la performance du salarié.
L’évolution du rôle de la gestion des ressources humaines (HRM)
Dans un monde en mutation, il est devenu évident que ce sont les ressources humaines d’une organisation ou d’un pays qui peuvent le conduire au succès. Les compétences et les attitudes du personnel peuvent faire la réussite ou l’échec d’une entreprise. Attirer, retenir et développer les talents est devenu indispensable au développement d’une organisation. Des responsables RH innovants et proactifs redéfinissent les frontières de la gestion des ressources humaines. L’instabilité et le dynamisme des marchés ainsi que l’évolution des valeurs et des attentes des salariés ont rendu obsolètes les anciennes conceptions de l’administration du personnel. La gestion des ressources humaines a pris un nouveau rôle stratégique : elle joue un rôle déterminant dans la survie et la réussite de l’organisation dans un environnement très concurrentiel.
Valeur des ressources humaines :
Les ressources humaines d’un pays jouent un rôle déterminant dans son progrès et sa prospérité. Même un pays doté de ressources matérielles abondantes ne se développera pas si ses ressources humaines sont insuffisantes. Un pays riche en ressources humaines peut se développer rapidement et un pays développé améliore à son tour la qualité de ses ressources humaines. Il s’agit d’un cycle. À l’ère des technologies et de la mondialisation, la qualité des ressources humaines contribue fortement au bien-être et au développement d’un pays.
Les ressources humaines, un avantage concurrentiel :
L’activité des entreprises est devenue plus dynamique et plus concurrentielle, et repose davantage sur les connaissances et les services. La qualité des ressources humaines est devenue un facteur essentiel de réussite pour toute organisation. Selon Adi Godrej, président et directeur général de Godrej Consumer Products Ltd., « toutes les forces d’une entreprise dépendent des personnes qui la composent ». Les ressources humaines sont un atout unique pour l’organisation et sont essentielles pour obtenir un avantage sur ses concurrents. Le marché a donc besoin de professionnels RH et de salariés compétents.
Expert de la gestion des ressources humaines : Eric Flamholtz (né en 1943)
Comptabilité des ressources humaines :
Eric Flamholtz, consultant RH reconnu et professeur à l’Anderson Graduate School, définit la comptabilité des ressources humaines comme « la prise en compte des personnes en tant que ressources de l’organisation. La comptabilité des ressources humaines mesure le coût et la valeur des personnes pour une organisation ». Jusqu’à une époque récente, on ne comptabilisait pas les personnes comme des ressources et on n’attribuait pas de valeur à leur contribution. Le caractère déterminant de cette contribution a depuis été reconnu. Il est donc devenu courant de chercher à attribuer une valeur appropriée aux ressources humaines d’une organisation. La comptabilité des ressources humaines aide la direction à évaluer son personnel et à l’employer avec discernement. Elle lui fournit aussi les informations nécessaires pour conserver et développer ces ressources importantes. Elle est donc considérée comme une technique de contrôle appropriée.
Résumé :
Les politiques RH doivent :
- vous permettent, ainsi qu’à la direction, de préserver la sécurité, la satisfaction et la motivation du personnel.
- contribuent à améliorer la performance des salariés et le management, ainsi qu’à réduire les coûts.
- doivent concilier plusieurs facteurs, notamment les objectifs de l’organisation, les attentes individuelles et les exigences du marché.
- doivent être actualisées pour répondre à l’évolution des besoins de l’organisation et des salariés.
- doivent être faciles à comprendre et à appliquer.
- aident la direction à mettre en œuvre les politiques RH.
Rôle des responsables des ressources humaines
Dans ce chapitre, vous allez :- Comprendre les différents rôles des responsables des ressources humaines
- Prestataire de services
- Profil dirigeant
- Facilitateur
- Conseiller
- Auditeur
Rôle des responsables des ressources humaines
Prestataire de services
En tant que responsable, vous avez besoin d’informations pour prendre des décisions relatives au personnel, notamment pour répartir les affectations. Un spécialiste RH peut vous fournir des données sur la disponibilité du personnel sur le marché, les niveaux de rémunération et les sujets connexes. Il peut également interpréter la législation et les règles complexes du travail qui s’appliquent au quotidien.
Cette répartition du travail des spécialistes RH n’est pas définitive. Comme indiqué plus haut, les différents rôles qu’ils remplissent se recoupent souvent. En matière de législation du travail, par exemple, il est souvent difficile de distinguer la prestation de services du conseil.
Responsable de l’exécution
Même si la gestion des ressources humaines fait partie du travail de chaque responsable, les spécialistes RH se chargent généralement de certaines activités comme le recrutement et la rémunération.
Facilitateur
De nombreuses activités exigent qu’un spécialiste RH assume un rôle de facilitateur. Par exemple, il intervient lorsqu’on planifie et réalise des activités de formation et de développement et lorsqu’on procède à des évaluations de performance. Il doit aussi veiller à ce que les autres responsables chargés de ces activités disposent des moyens et des compétences pour les réaliser.
Conseiller
En encadrant des salariés, vous pouvez rencontrer de nombreux problèmes. Ils peuvent tenir à un manque de motivation ou de formation, à une mauvaise adéquation entre la personne et le poste ou à des réclamations relatives à la rémunération. Vous pouvez consulter des spécialistes des ressources humaines pour résoudre ces problèmes dans de bonnes conditions. Dans ce domaine, le spécialiste RH assume ainsi un rôle de conseil interne en management.
Auditeur
Les spécialistes RH veillent à ce que tous les membres de l’encadrement remplissent leurs rôles respectifs dans l’utilisation efficace des ressources humaines.
Résumé :
- Le prestataire de services fournit des données sur la disponibilité du personnel sur le marché, les niveaux de rémunération et les sujets connexes.
- Le responsable de l’exécution mène des activités telles que le recrutement et la gestion de la rémunération.
- Le facilitateur accompagne la planification et la mise en œuvre des activités de formation et de développement.
- Le conseiller aide à résoudre des problèmes tels que le manque de motivation ou de formation, une mauvaise adéquation au poste ou les réclamations liées à la rémunération.
- L’auditeur vérifie comment les membres de l’encadrement remplissent leurs rôles.
Défis des professionnels des ressources humaines
Dans ce chapitre, vous allez :- Comprendre les différents défis des professionnels des ressources humaines
Productivité des salariés
Sur les marchés très concurrentiels d’aujourd’hui, une qualité de niveau mondial, une production flexible et des cycles de développement plus courts sont des conditions de survie, pas des avantages concurrentiels. Les entreprises se réinventent pour garder une longueur d’avance. L’une des mesures les plus importantes consiste à revoir entièrement la culture et la structure de l’organisation. Les hiérarchies à plusieurs niveaux et les barrières à la communication ont été démantelées. Les décisions commerciales ne se prennent plus à huis clos dans les salles de conseil. Elles se prennent là où le travail se fait, sur le lieu de travail, dans les ateliers et sur le marché. Donner aux salariés le pouvoir de décider renforce leur sentiment d’appartenance et leur engagement envers l’organisation. Le fait de devoir répondre de leurs décisions les rend plus responsables et les motive à améliorer leurs résultats.
De nombreux professionnels des ressources humaines mènent la transformation du travail. Ils ont redonné vie à des systèmes anciens qui n’étaient plus adaptés. Ils incitent les salariés à faire preuve de plus de créativité, d’initiative et d’ouverture. De nombreuses directions acceptent les risques liés à une plus grande autonomie et à davantage de responsabilités pour leurs salariés. Elles ont confiance en eux et en leurs capacités. Les équipes autonomes sont désormais courantes et ont remplacé les superviseurs dans de nombreuses entreprises compétitives. L’ancienne idée selon laquelle toutes les difficultés liées au personnel relèvent du service RH n’est plus valable. En tant que responsable hiérarchique, vous ne pouvez plus ignorer les questions de personnel. Pour diriger le travail de votre service, vous devez encadrer les personnes. Le service RH facilite ce travail en apportant aux responsables hiérarchiques le soutien nécessaire sur toute question de personnel.
Les professionnels des ressources humaines sont-ils prêts ?
L’évolution de la gestion du personnel sur des marchés dynamiques montre qu’attirer, gérer, développer et retenir les talents est devenu essentiel. Face aux nombreuses occasions offertes par le marché, la gestion du personnel est devenue une activité centrale de toute organisation. Le salarié d’aujourd’hui est un professionnel du savoir qui innove, comprend les affaires, assimile vite les idées nouvelles, sait naturellement se constituer un réseau et fait preuve d’une grande ambition. Il est animé par l’envie d’expérimenter et recherche constamment de nouvelles façons de stimuler sa créativité. Il préfère une organisation souple, guidée par des valeurs fortes et une éthique du travail solide, où il peut se consacrer à des tâches exigeantes avec des technologies récentes. Les entreprises ont donc pris les devants sur trois fronts. Elles créent d’abord un environnement propice à l’épanouissement des talents. Elles mettent ensuite en place des systèmes qui aident les salariés à réaliser leur potentiel. Elles instaurent enfin un dispositif de récompense et de reconnaissance qui valorise les personnes et leur performance. Amélioration de la qualité
Depuis plusieurs années, la « qualité » est un mot à la mode dans les entreprises. Pour survivre sur un marché très concurrentiel, toute entreprise doit constamment chercher à améliorer la qualité de ses produits et services. Se satisfaire de la qualité acquise peut avoir des conséquences désastreuses, car chaque concurrent cherche à faire mieux que les autres. Les clients sont devenus plus attentifs à la qualité et recherchent toujours la meilleure offre.
Donner la priorité à la qualité exige un changement profond de la culture d’entreprise. La qualité concerne l’ensemble de l’organisation et tous les services. Pour qu’une entreprise puisse viser l’excellence en la matière, tous ses salariés et sa direction générale doivent s’engager résolument en faveur de la qualité. Aujourd’hui, toutes les entreprises ont pris conscience de cette exigence d’excellence et se préparent à relever le défi. Certaines s’efforcent de respecter les normes mondiales de qualité, tandis que des entreprises de premier plan comme GE fixent ces normes. Jack Welch, ancien directeur général de GE, avait reconnu l’importance de la qualité près de deux décennies plus tôt, alors que la plupart des entreprises n’avaient pas conscience des bouleversements que provoquerait bientôt l’émergence d’un marché mondial. Il avait prévu que les entreprises japonaises, très attentives à la qualité, bousculeraient les marchés américains. Il a fait de la qualité le mot d’ordre des salariés de GE. Il leur a fallu du temps pour comprendre et accepter cette démarche. Ils ne voyaient pas pourquoi Welch tenait à améliorer des normes qui étaient déjà les meilleures de l’industrie américaine. Ils ont compris l’importance de son initiative lorsque la plupart des entreprises américaines ont perdu des parts de marché au profit de leurs concurrents japonais. GE a néanmoins retrouvé sa position de premier plan grâce à l’adoption précoce de la qualité comme mot d’ordre.
Les principaux facteurs d’amélioration de la qualité sont présentés ci-dessous, sous « Caractéristiques essentielles des programmes d’amélioration de la qualité qui réussissent ». Pour réussir, ces programmes exigent tous un engagement fort dans l’ensemble de l’organisation, à tous les niveaux et dans toutes les fonctions. Cet engagement doit venir de la direction générale et se transmettre à tous les niveaux du personnel.
Évolution des attitudes des salariés
La réduction des effectifs est l’une des premières mesures prises par une entreprise pour réduire ses coûts et améliorer son résultat. Beaucoup d’entreprises estiment que, pour survivre sur un marché concurrentiel, leur organisation doit rester légère et efficace. La notion de sécurité de l’emploi a vieilli, car nul salarié ne sait quand on lui demandera de partir et de chercher un autre emploi. Les salariés ont eux aussi pris conscience des fluctuations du marché. Ils ne sont plus aussi loyaux envers leur employeur qu’autrefois. Ils recherchent de meilleures perspectives et ne laissent pas passer une bonne offre par attachement à une seule organisation.
Les marchés se sont ouverts dans le monde entier et forment désormais un seul marché mondial, très divers et complexe. De nombreux salariés se déplacent à l’international pour poursuivre leurs objectifs de carrière et ceux de leur organisation. Un salarié coréen peut travailler en Inde pour son entreprise et un salarié japonais peut participer à un projet aux États-Unis. Cette diversité du personnel représente un défi majeur pour les organisations. Une étude de l’institut The Families and Work Institute a montré que les personnes préféraient travailler avec des collègues de même origine raciale, de même sexe et genre et de même niveau d’études parce qu’elles y étaient habituées. Cependant, l’enquête suggère aussi qu’après avoir travaillé dans des équipes diverses et s’y être habituées, elles préféraient ce type d’environnement.
La plupart des entreprises cherchent à éliminer la discrimination au travail fondée sur la religion, la caste, les croyances, le genre, l’origine ethnique et d’autres caractéristiques. Elles s’efforcent de bâtir une culture plus ouverte et cosmopolite qui favorise la réussite de tous les salariés. La discrimination fondée sur le genre n’est plus aussi répandue qu’il y a une vingtaine d’années. De plus en plus d’entreprises encouragent leurs salariées à rivaliser avec leurs collègues masculins. Le plafond de verre reste visible dans certaines entreprises, mais il est moins répandu dans les entreprises les plus progressistes. ICICI Bank est l’un des meilleurs exemples d’une entreprise indienne offrant des chances égales aux femmes et aux hommes. Voir l’étude de cas ci-dessous.
Avec l’augmentation du nombre de parents seuls, de couples dont les deux membres travaillent et de personnes âgées, concilier vie familiale et travail est devenu un défi majeur pour le salarié indien moyen et son employeur. Cela pousse les entreprises à mieux répondre aux besoins des familles. Eicher et Oil & Natural Gas Corporation Ltd. (ONGC), par exemple, ont compris qu’un environnement favorable aux familles peut constituer un avantage concurrentiel. Cela a réduit l’absentéisme et la rotation du personnel et amélioré l’efficacité. Eicher aide par exemple ses salariés à régler certaines tâches quotidiennes, comme le paiement des factures d’électricité, pour qu’ils ne perdent pas de temps dans de longues files d’attente. ONGC encourage les enfants de ses salariés en leur accordant des bourses au mérite.
Les horaires souples sont aujourd’hui l’une des principales demandes des travailleurs du savoir. La plupart des entreprises, notamment dans l’informatique, répondent à ce besoin. De nombreuses salariées doivent s’occuper de leurs jeunes enfants. La plupart des salariés ont en fait des responsabilités envers des parents âgés ou d’autres membres de leur famille. Ils ne veulent pas voir leur carrière pénalisée par ces obligations et peuvent très bien travailler dans un environnement souple. Cette flexibilité peut s’avérer plus productive que des horaires de bureau rigides, car les salariés se sentent plus sereins et respectés. Le travail à domicile se répand également peu à peu, et de plus en plus d’organisations envisagent de proposer cette possibilité.
Caractéristiques essentielles des programmes d’amélioration de la qualité qui réussissent :
- Éducation et formation : résolution de problèmes, perfectionnement technique avec formation pratique, études de cas et jeux de rôle.
- Travail d’équipe, notamment entre les différents services.
- Approche systémique globale.
- Participation des salariés à tous les niveaux de l’organisation.
- Engagement et soutien de la direction générale.
- Établir des normes axées sur les clients.
- Perspective à long terme.
- Affecter des ressources au programme.
Étude de cas : les femmes aux postes de direction chez ICICI Bank
Dans certaines multinationales, notamment Pepsi et Hewlett Packard, des femmes cadres ont accédé aux échelons les plus élevés. En Inde, de nombreux groupes familiaux et organisations professionnelles comptent des femmes parmi leurs dirigeants. ICICI Bank se distingue toutefois par le nombre de femmes qui y occupent les plus hautes fonctions, grâce à une culture de l’égalité des chances. Dans les entreprises du Fortune 500, les femmes occupent à peine 4 % des postes de direction. À ICICI Bank, elles occupent environ 40 % des postes de direction supérieurs au niveau de directeur général adjoint. Trois des sept membres exécutifs du conseil d’administration d’ICICI sont des femmes. Comment ICICI Bank a-t-elle créé cette organisation singulière ? Son directeur général, K. V. Kamath, explique : « Si autant de femmes font partie de nos plus hauts dirigeants, c’est surtout parce que nous fonctionnons au mérite chez ICICI Bank. »
« Un salarié est évalué, récompensé ou sanctionné uniquement en fonction de son mérite et de sa capacité à faire le travail. On confie la tâche à la personne qui saura le mieux la réaliser. Le sexe n’entre jamais en ligne de compte », explique la directrice exécutive Chanda Kochhar. « Tout dépend de la personne et de son engagement. Si quelqu’un s’attend à être traité différemment en raison de son sexe, nous ne donnons pas suite », déclare la codirectrice générale Lalitha Gupte. « Nous croyons fermement à la théorie darwinienne de la survie des plus aptes », ajoute la directrice exécutive Kalpana Morparia. Une personne est évaluée selon sa contribution.
Qualité de vie au travail
La qualité de vie au travail (QWL) désigne la mesure dans laquelle le travail d’un salarié répond à ses besoins professionnels. Un salarié attend notamment de son travail qu’il lui apporte de la satisfaction, un sentiment d’accomplissement, de la sécurité et une bonne estime de soi. Plus ces besoins sont satisfaits, plus la qualité de vie au travail s’améliore. Aujourd’hui, les organisations s’efforcent continuellement de l’améliorer en rendant le travail plus gratifiant, en réduisant les inquiétudes, en encourageant la participation des salariés aux décisions liées au travail et à l’emploi et en renforçant la cohésion des équipes.
Des études montrent qu’une meilleure qualité de vie au travail (QWL) a des effets positifs sur la performance et aide les organisations à être compétitives sur le marché mondial. Au Japon, où cette approche bénéficie d’un fort soutien, le travail s’organise autour des équipes et l’on met l’accent sur une culture organisationnelle forte.
Qualité de vie au travail
Technologie et formation
Les changements technologiques ont été rapides et radicaux ces derniers temps. Il y a moins de dix ans, par exemple, l’usage des technologies sans fil et cellulaires restait très limité. Aujourd’hui, la plupart des entreprises s’en servent pour prendre des décisions plus rapidement et de façon plus fiable. Les technologies informatiques sont maintenant omniprésentes dans les organisations pour améliorer la gestion des données et la communication. Il y a quelques années encore, la plupart des organismes publics et des banques publiques hésitaient à adopter ces nouvelles technologies. Désormais, même ces organisations les adoptent rapidement.
Tout cela est devenu possible parce que les organisations ont reconnu l’importance et les avantages de technologies nouvelles et plus performantes. Elles ont décidé d’investir dans ces technologies et de former leur personnel à leur utilisation. Pour survivre et progresser, toute organisation doit former et développer continuellement ses salariés.
Résumé :
Parmi les défis que rencontrent aujourd’hui les professionnels des ressources humaines figurent :
- Productivité des salariés
- Amélioration de la qualité
- Évolution des attitudes des salariés
- Qualité de vie au travail
- Technologie et formation
Gestion stratégique des ressources humaines
Dans ce chapitre, vous allez :- Comprendre l’importance de la gestion stratégique des ressources humaines
La gestion stratégique des ressources humaines consiste à utiliser au mieux les ressources humaines pour atteindre les buts et objectifs fixés dans l’environnement des affaires. Elle doit s’inscrire dans la stratégie de l’organisation et aller de pair avec les stratégies d’autres fonctions, comme les finances et le marketing. Cette coordination est indispensable pour atteindre les objectifs et concrétiser la vision de l’organisation.
Dans la planification stratégique des ressources humaines, vous définissez des objectifs RH cohérents avec les objectifs de l’organisation, déterminez les ressources humaines nécessaires, puis les développez en interne ou les acquérez à l’extérieur. Vous concevez et mettez aussi en œuvre les nouvelles initiatives RH nécessaires à la réalisation des objectifs de l’organisation.
Gestion stratégique des ressources humaines
Dans un secteur comme l’informatique, qui repose avant tout sur ses ressources humaines et leurs compétences, la gestion stratégique des ressources humaines est particulièrement importante. Planifier les besoins, recruter, former et fidéliser dans un marché très concurrentiel est difficile. Par exemple, une entreprise informatique de second rang peut décider d’embaucher la majorité de son personnel chez Tata Consultancy Services, qui investit beaucoup dans la formation de ses nouvelles recrues. En débauchant ainsi des salariés d’autres entreprises, elle dispose de personnes formées, opérationnelles dès le premier jour, et investit très peu dans la formation des nouvelles recrues.
Résumé :
- La gestion stratégique des ressources humaines consiste à utiliser au mieux les ressources humaines pour atteindre les buts et objectifs fixés dans l’environnement des affaires.
- La planification stratégique des ressources humaines comprend :
- Définir des objectifs RH cohérents avec les objectifs de l’organisation
- Déterminer les ressources humaines nécessaires pour atteindre ces objectifs, puis
- Développer ces ressources en interne ou les acquérir à l’extérieur.
Introduction à la gestion internationale des ressources humaines
Dans ce chapitre, vous allez :- Comprendre l’importance de la gestion internationale des ressources humaines (IHRM)
- Comprendre les approches et les caractéristiques de la gestion internationale des ressources humaines
Le concept de mondialisation est largement répandu. Dans le monde entier, de plus en plus d’organisations ont dépassé les frontières de leur pays d’origine pour exercer des activités internationales. Les affaires internationales se caractérisent par de grandes entreprises, une concurrence vive et des difficultés accrues. Le principal défi consiste à réussir dans des économies et des cultures différentes, dans plusieurs régions du monde. Certaines multinationales (MNCs) importent leurs matières premières et leurs machines d’un pays, construisent leurs usines dans un autre et exportent leurs produits vers un troisième. Pour y parvenir, elles emploient des personnes venues d’autres régions du monde. Cela illustre la complexité des activités internationales.
Des accords et mécanismes commerciaux transfrontaliers tels que le GATT (Accord général sur les tarifs douaniers et le commerce) et l’OMC (Organisation mondiale du commerce, WTO) ont contribué à supprimer les obstacles commerciaux entre les pays et à les rapprocher. Le monde semble être devenu beaucoup plus petit. L’activité limitée au marché national perd de son importance, tandis que l’activité mondiale en prend. De là est née la notion d’entreprise « glocale ». Les entreprises modernes doivent avoir une perspective mondiale et s’adapter à un environnement international qui évolue rapidement. Elles ne peuvent pas se cantonner à leur marché local et espérer prospérer. Lorsqu’elles exercent leurs activités dans d’autres pays, elles doivent toutefois adapter leurs produits et services aux besoins des clients locaux.
Une organisation doit se décentraliser pour pénétrer les marchés mondiaux et y réussir. Créer une entreprise mondiale ou transformer une entreprise nationale en entreprise mondiale est l’une des formes les plus complexes de décentralisation. Il faut alors gérer des salariés d’origines variées et une clientèle et des fournisseurs très divers, tout en s’adaptant aux exigences et aux cultures locales. La gestion des ressources humaines dans une entreprise internationale est appelée gestion internationale des ressources humaines (IHRM). Les pays où l’entreprise choisit de s’implanter peuvent différer par leur culture, leur langue, leur situation économique et leurs systèmes politique et juridique. Les styles et usages de management peuvent aussi varier d’un pays à l’autre. Il n’est donc pas simple pour une entreprise de se mondialiser.
Notion de gestion internationale des ressources humaines (IHRM)
La gestion internationale des ressources humaines désigne la gestion du personnel d’une organisation dans le cadre d’activités internationales. Gérer le personnel se complique à mesure qu’une organisation se développe à l’échelle mondiale. Une organisation présente dans plusieurs régions du monde rencontre de plus grands défis et davantage d’obstacles. La mondialisation a donc accru l’importance de la gestion internationale des ressources humaines. Les entreprises qui exercent leurs activités dans plusieurs pays adoptent quatre stratégies : multidomestique, internationale, mondiale et transnationale. Les entreprises multidomestiques créent de la valeur en privilégiant l’adaptation locale. Les entreprises internationales transfèrent leurs compétences clés à l’étranger. Les entreprises mondiales tirent parti de la courbe d’expérience et des avantages économiques de localisation. Les entreprises transnationales font tout cela simultanément. À certains égards, « penser mondialement, agir localement » définit bien une stratégie transnationale. Dans ce chapitre, les termes « international » et « mondial » sont employés indifféremment pour parler d’une entreprise ou d’une organisation présente dans plusieurs pays.
Morgan définit la gestion internationale des ressources humaines (IHRM) comme « l’interaction de trois dimensions : les activités de ressources humaines, les catégories de salariés et les pays d’activité ». Il a présenté un modèle de gestion internationale des ressources humaines qui comprend ces trois dimensions. Les voici :
- Les trois grandes catégories d’activités RH, à savoir l’acquisition, l’affectation et l’utilisation des ressources humaines, englobent les activités de base de la gestion des ressources humaines.
- L’activité internationale de l’organisation fait intervenir trois catégories de pays : le pays d’origine, où se trouve le siège de l’entreprise, le pays d’accueil, où une filiale peut être implantée, et les « autres » pays, qui peuvent fournir des capitaux ou de la main-d’œuvre.
- Une entreprise mondiale compte trois catégories de salariés : les ressortissants du pays d’origine (PCNs), ceux du pays d’accueil (HCNs) et ceux de pays tiers (TCNs). Par exemple, Infosys emploie des personnes d’origine indienne (PCNs) dans ses activités au Japon. L’entreprise envoie parfois des salariés d’origine américaine (TCNs) travailler avec leurs homologues dans des pays européens (HCNs) pour des missions précises. Le schéma suivant présente le modèle de gestion internationale des ressources humaines.
Modèle de gestion internationale des ressources humaines
La gestion internationale des ressources humaines comprend toutes les activités de la gestion nationale, et d’autres encore. La gestion de cultures et de systèmes sociaux, économiques, juridiques et politiques différents complique la tâche. Le responsable RH doit garantir une uniformité de base des structures, des opérations, des politiques et des avantages sociaux entre les unités réparties dans le monde, tout en préservant la satisfaction des salariés. Sa fonction est donc à la fois cruciale et difficile. Selon Azim Premji, « les personnes, les processus et les pratiques doivent faire le lien entre les cultures ».
Les éléments disponibles montrent que les projets internationaux échouent lorsque l’on comprend mal comment gérer les exigences et les attentes diverses des salariés issus de différentes cultures. Une démarche qui a réussi sur le marché national ne réussira pas nécessairement sur un marché international. Les règles du jeu sont entièrement différentes et il faut adapter sa façon de jouer. L’une des principales différences entre la gestion internationale et nationale des ressources humaines concerne les ressources humaines elles-mêmes, c’est-à-dire les salariés. Les personnes d’origines diverses ont des exigences et des attentes différentes. Il importe de comprendre leurs besoins et d’y répondre au lieu d’appliquer une politique uniforme aux salariés de tous les pays. Une autre différence importante tient au système social, politique et juridique du pays où l’entreprise exerce ses activités. Le responsable RH doit comprendre les implications du travail dans un autre système et une autre culture, puis agir en conséquence.
Dans le contexte actuel, peu d’entreprises peuvent se permettre de se limiter au marché local. La mondialisation des affaires s’est généralisée et presque toutes les entreprises, quelle que soit leur taille, sont exposées à l’environnement international. Les grandes entreprises bien établies constatent qu’il leur est impossible d’exercer leurs activités uniquement à l’échelle locale.
Étude de cas : les activités mondiales de TCS
Tata Consultancy Services (TCS) propose des prestations complètes de conseil en stratégie et d’intégration de systèmes à des clients figurant au classement Fortune 500 dans 55 pays. Avec plus de 100 bureaux dans 32 pays, TCS emploie 24 000 consultants et totalise 100 000 années-personnes d’expérience. La société a déclaré un chiffre d’affaires de 5 012 crores de roupies (1,04 milliard de dollars américains) en 2002–2003.
Aujourd’hui, des dizaines de milliers de personnes, dont beaucoup ont été recrutées localement, travaillent pour TCS à l’étranger. C’est un changement notable par rapport à la fin des années 1990, où le personnel, bien que mobile à l’échelle mondiale, était encore en grande partie indien. Selon M. Mahalingam, vice-président exécutif de TCS, il est avantageux de confier les bureaux à des salariés locaux, surtout sur des marchés non anglophones comme la Chine, la Hongrie et l’Espagne.
En général, TCS emploie à des postes de direction des personnes recrutées localement qui ont de 15 à 20 ans d’expérience. « Les recrues locales doivent comprendre nos propositions de valeur propres, nos processus et notre démarche », souligne M. Mahalingam. « Dans le cadre de leur formation, nous faisons venir en Inde les talents étrangers et leur transmettons les valeurs que défend TCS. Nous partageons aussi avec eux des connaissances sur des secteurs comme la banque, l’assurance et la santé, afin qu’ils puissent se familiariser avec l’organisation. »
TCS a compris très tôt qu’elle devait devenir un acteur mondial et ne pas se limiter aux États-Unis. Au milieu des années 1970, l’entreprise avait étendu ses activités au Royaume-Uni, à la Suisse et aux Pays-Bas. Elle a commencé à exercer à Singapour en 1978, puis en Australie au plus tard en 1979. « Nous travaillions pour des multinationales. Il nous fallait donc être présents sur tous les marchés où nos clients exerçaient leurs activités », explique M. Mahalingam.
Approches de la gestion internationale des ressources humaines
Il existe trois approches distinctes de l’internationalisation ou de la mondialisation. Elles s’appliquent aussi à la mondialisation de la gestion des ressources humaines d’une organisation. Elles distinguent les entreprises internationales selon leurs stratégies, produits et services, politiques et systèmes. Ces approches sont présentées ci-dessous.
Approches de la gestion internationale des ressources humaines
Approche ethnocentrique :
L’approche ethnocentrique repose sur la standardisation. Les entreprises qui adoptent cette approche de la mondialisation considèrent le monde comme un marché unique. Elles privilégient donc des structures et des politiques uniformes dans toutes leurs filiales. La direction des filiales locales est nommée par le siège ou la société mère. Les multinationales préfèrent nommer des ressortissants de leur pays d’origine plutôt que des personnes recrutées localement pour reproduire dans la filiale la culture de la société mère.
Le principal avantage de cette approche est que le transfert des connaissances de la société mère vers les filiales est fluide et complet. L’inconvénient est qu’elle empêche les entreprises internationales de comprendre la culture locale et de s’y adapter.
Approche polycentrique :
L’approche polycentrique considère le monde comme un ensemble de marchés distincts et repose sur l’adaptation locale. Elle part du principe que les marchés et les cultures diffèrent d’un pays à l’autre et que leurs besoins doivent être pris en compte. Les organisations qui l’adoptent adaptent leurs stratégies, leurs produits, leurs politiques et leurs systèmes aux besoins des marchés locaux. Un avantage important est que les entreprises profitent de leur adaptation à la culture locale. L’inconvénient est que l’autonomie des filiales peut entraver le transfert de connaissances.
Approche géocentrique :
L’approche géocentrique repose sur l’optimisation. L’organisation repère les meilleures pratiques et ressources en interne et à l’extérieur, puis les utilise là où elles conviennent le mieux. Elle choisit et nomme les personnes sans considération de leur nationalité, afin d’utiliser au mieux leurs compétences. La direction du siège ou d’une filiale peut réunir des personnes de différentes cultures. Le seul inconvénient de cette approche en matière de dotation est le coût élevé de la formation et de la mobilité des cadres.
Caractéristiques de la gestion internationale des ressources humaines
Les principales caractéristiques qui distinguent la gestion internationale des ressources humaines de la gestion nationale peuvent être examinées sous les rubriques suivantes :
- Complexité croissante des activités RH
- Sensibilité et tolérance à l’égard des autres cultures
- Renforcement des relations avec les salariés et leurs familles
- Attentes et exigences différentes des salariés selon les cultures
- Management d’équipes interculturelles
- Diminution des risques commerciaux et augmentation des risques liés au personnel
Le service des ressources humaines d’une organisation présente dans plusieurs pays a beaucoup plus de tâches à accomplir que celui d’une entreprise locale. Il doit notamment organiser la mobilité et l’intégration des salariés, fournir des services administratifs et d’autres formes d’assistance aux expatriés, respecter les règles sociales et juridiques des pays d’accueil et entretenir les relations au-delà des frontières. Les expatriés ont besoin de l’aide du service RH pour la langue, la compréhension de la culture et les règles fiscales, entre autres. Le service RH doit veiller à ce qu’une affectation à l’étranger ne procure à personne d’avantage supplémentaire et ne prive personne des avantages auxquels il a droit. Dans ce contexte, il importe que les salariés perçoivent les politiques RH et leur mise en œuvre comme équitables et uniformes.
Pour s’installer et prendre leurs repères, les expatriés ont besoin d’une formation avant le départ, d’informations sur l’immigration et les déplacements et d’aide pour le logement, les achats, les soins, l’éducation et les loisirs. Le service RH doit fixer les modalités de rémunération : le salaire à l’étranger, les différentes indemnités d’expatriation et les obligations fiscales du salarié. Les entreprises mondiales doivent aussi fournir une assistance administrative à leurs expatriés dans les différents pays d’accueil. Leur proposer des services de traduction est une autre responsabilité importante du service RH d’une organisation mondiale.
Sensibilité et tolérance à l’égard des autres cultures :
Dans les entreprises mondiales, il est très important que les responsables RH comprennent et respectent les différentes cultures afin d’inculquer ces mêmes qualités aux salariés. Ce facteur détermine le succès de l’organisation internationale dans la gestion de son personnel. Une enquête auprès d’entreprises du Fortune 500 a montré que la présence de dirigeants internationaux compétents était le facteur le plus important de la réussite de l’entreprise. Percy Barnevick, directeur général d’ABB, déclare : « Les responsables internationaux font preuve d’une ouverture d’esprit exceptionnelle. Ils respectent les méthodes propres à chaque pays et ont assez d’imagination pour comprendre pourquoi on y travaille ainsi. Pour qu’un expatrié réussisse, cela compte même davantage que l’expertise technique. » Le schéma ci-dessous présente les qualités d’un responsable qui réussit à l’international.
Renforcement des relations avec les salariés et leurs familles :
Le responsable RH doit établir une relation de confiance avec le salarié expatrié et sa famille. La gestion des ressortissants du pays d’origine, du pays d’accueil et de pays tiers (PCNs, HCNs et TCNs) n’est qu’un aspect de la gestion des ressources humaines. Lorsqu’un salarié est affecté dans un autre pays pour une période assez longue, la direction doit organiser le départ de sa famille avec lui. La famille peut avoir besoin d’aide en matière de banque, d’investissement, de logement, d’achats, de scolarité, de vie sociale, de loisirs et d’autres services de base. Le rôle du responsable RH s’élargit si l’épouse de l’expatrié souhaite aussi poursuivre une carrière dans le nouveau pays. En fournissant ces services, le responsable RH apprend à mieux connaître la famille et ses besoins. Il noue avec elle une relation étroite et de confiance. La famille peut ainsi s’appuyer sur l’organisation et le service RH pour vivre dans de bonnes conditions et en sécurité à l’étranger.
Qualités nécessaires pour réussir comme responsable à l’international
Résumé :
- La notion d’activité limitée au marché national s’efface, tandis que l’activité à l’échelle mondiale prend de l’importance.
- La gestion internationale des ressources humaines désigne la gestion du personnel d’une organisation dans le cadre d’activités internationales.
- Approches de la gestion internationale des ressources humaines :
- Ethnocentrique
- Polycentrique
- Géocentrique
-
Caractéristiques de la gestion internationale des ressources humaines (IHRM) :
- Complexité croissante des activités RH
- Sensibilité et tolérance à l’égard des autres cultures
- Renforcement des relations avec les salariés et leurs familles
- Attentes et exigences différentes des salariés selon les cultures
- Management d’équipes interculturelles
- Diminution des risques commerciaux et augmentation des risques liés au personnel