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Présentation générale
Dans ce chapitre, vous allez :- Expliquer l’importance de la stratégie d’entreprise.
Gary Hamel, spécialiste reconnu du management stratégique et coauteur de « Competing for the Future », a estimé que les cadres dirigeants américains consacrent généralement environ 3 % de leur temps à penser à l’avenir et à le préparer. Si 3 % peuvent suffire pour atteindre des objectifs à court terme dans un environnement stable, cela ne suffit pas lorsque le principal objectif de la direction générale est de bâtir une organisation capable de durer.
La concurrence pour l’avenir (Competing for the Future)
L’évolution de l’environnement rend souvent caduque la stratégie suivie par une entreprise et oblige à la remplacer. Par exemple, jusqu’au milieu des années 1980, le secteur indien des voitures particulières comptait trois acteurs : Standard Motors, Premier Automobiles Ltd. (PAL) et Hindustan Motors Ltd. Maruti Udyog Ltd. a fait son entrée dans le secteur au milieu des années 1980 et a rapidement pris la tête du marché. Ses voitures ont surpassé celles des acteurs en place. Incapable de faire face à la pression concurrentielle, PAL a dû cesser ses activités.
Au début des années 1990, l’industrie automobile indienne s’est ouverte. Des groupes mondiaux comme Hyundai, Ford, General Motors, Fiat, Mitsubishi et Toyota ont fait leur entrée sur le marché indien. Tata Motors et Mahindra & Mahindra sont également entrés sur le marché des voitures particulières. Maruti Udyog Ltd. a dû affronter la forte concurrence de ces nouveaux acteurs. Sa capacité à lancer de nouvelles voitures et de nouveaux modèles, ainsi que la solidité de son réseau de distribution et de service, lui ont permis de conserver sa position de leader. Pour survivre, Hindustan Motors s’est associé à Mitsubishi Motors.
En 2009, Tata Motors a lancé la Nano, la voiture la moins chère du monde. Cette innovation de rupture a contraint certains concurrents à repenser leur portefeuille de produits et leur orientation stratégique future.
Les entreprises adoptent des stratégies diverses pour maintenir leur réussite dans la durée, car la période pendant laquelle une stratégie donne de bons résultats dépend de l’intensité de la concurrence sur le marché. Le management stratégique se penche sur la façon de réussir durablement. Il étudie comment une entreprise utilise ses ressources et ses capacités pour contrer ou devancer les initiatives de ses concurrents et réussir dans un marché en mouvement.
Résumé :
- Le management stratégique vise à bâtir une organisation capable de durer.
- L’évolution de l’environnement rend souvent caduque la stratégie suivie par une entreprise.
L’évolution du concept de stratégie
Dans ce chapitre, vous allez :- Expliquer le modèle de réussite stratégique d’Ansoff.
- Décrire la manière dont Mintzberg envisage la stratégie comme un travail d’artisan.
- Expliquer l’apport de Peter Drucker au concept de stratégie.
- Décrire l’approche de Michael Porter en matière de stratégie et d’avantage concurrentiel durable.
L’influence de la guerre sur les stratégies d’entreprise
Les stratégies d’entreprise qui réussissent aujourd’hui remontent à des stratégies militaires mises en œuvre avec succès de la Grèce antique au 21e siècle. Les principes stratégiques suivants, par exemple, restent pertinents malgré les changements d’époque et de contexte.
- S’attaquer aux points forts : Attaquer l’ennemi dans son bastion. L’attaque japonaise contre Pearl Harbor est un exemple de ce principe. De même, dans les années 1990, Lexus (Toyota) a concurrencé avec succès Cadillac (GM) et Lincoln (Ford) sur le marché américain des voitures de luxe.
- S’attaquer aux points faibles : L’offensive américaine contre les forces allemandes au Maroc pendant la Seconde Guerre mondiale illustre cette stratégie. Les nazis ont ignoré l’attaque américaine imminente, considérant que le Maroc ne valait guère la peine d’être défendu. Le succès de cette attaque a ouvert la voie à la défaite finale d’Hitler pendant la Seconde Guerre mondiale. Sam Walton, le fondateur de Wal-Mart, a appliqué cette stratégie au début des années 1960 en ouvrant des magasins dans de petites villes que le géant de l’époque, Sears, délaissait.
- Concentrer ses forces : Cette stratégie est particulièrement pertinente dans le contexte économique actuel. Les organisations doivent coordonner leurs ressources et se concentrer sur les domaines où la concurrence est la plus forte. Autrefois, des chefs militaires comme César et Gengis Khan ont employé cette stratégie pour vaincre des adversaires aux armées beaucoup plus importantes. Des entreprises comme Nike et FedEx obtiennent d’excellents résultats grâce à leur stratégie de concentration.
- Nouer une alliance stratégique : L’alliance entre les États-Unis, le Royaume-Uni et l’URSS a vaincu l’Allemagne nazie pendant la Seconde Guerre mondiale. De même, dans l’environnement économique très concurrentiel d’aujourd’hui, les organisations concluent de plus en plus d’alliances et constituent des réseaux d’entreprises pour tirer parti de différentes synergies.
- L’endiguement suffit parfois : La guerre froide entre les États-Unis et l’ancienne URSS, durant la seconde moitié du 20e siècle, est un exemple de stratégie d’endiguement. En affaires, lorsque deux organisations de taille égale sont en concurrence, si l’une cherche à éliminer l’autre, toutes deux risquent de voir leurs marges s’effondrer, d’accumuler des dettes considérables et, finalement, de faire faillite. C’est pourquoi on préfère souvent l’endiguement.
Les stratégies qui réussissent aujourd’hui
Igor Ansoff a été l’un des pionniers du concept de stratégie. Par la suite, Henry Mintzberg, Michael E. Porter et d’autres ont enrichi le management stratégique par leurs réflexions originales.
Les grands penseurs du management stratégique
Le modèle de réussite stratégique d’Ansoff
Igor Ansoff a ouvert la voie à l’étude systématique de la stratégie. Il a étudié en détail les acquisitions réalisées par des entreprises américaines entre 1948 et 1968. Il a constaté que les acquisitions fondées sur une stratégie rationnelle donnaient des résultats bien meilleurs que celles qui reposaient sur des décisions opportunistes.
Le modèle de réussite stratégique d’Ansoff définit les conditions qui permettent d’optimiser la rentabilité. Les principaux éléments de ce modèle sont les suivants :
- Il existe une formule applicable à toutes les entreprises.
- Le degré de turbulence de l’environnement détermine la stratégie nécessaire à la réussite de votre entreprise.
- Pour optimiser les chances de réussite de l’entreprise, le degré d’offensive de la stratégie doit correspondre à l’ampleur des turbulences de l’environnement.
- Les capacités de la direction doivent être adaptées à l’environnement pour maximiser les chances de réussite de votre entreprise.
- Les facteurs internes qui influencent les capacités, qu’ils soient cognitifs, psychologiques, politiques, anthropologiques ou sociologiques, déterminent ensemble la réussite de votre entreprise.
Mintzberg : la stratégie comme travail d’artisan
Après Ansoff, Henry Mintzberg a été le penseur suivant à exercer une influence majeure sur le management stratégique. Il a apporté une nouvelle dimension à la discipline en tenant compte de la personnalité du responsable. Il a défendu une vision intuitive du management stratégique et critiqué le rationalisme de ses contemporains sur cette question. Dans son premier livre, « The Nature of Managerial Work » (1973), il a prôné une approche plus humaine de la formulation et de la mise en œuvre de la stratégie, et forgé l’expression « crafting strategy ». Il a comparé le responsable qui façonne une stratégie à un artisan potier. Selon lui, le responsable connaît les capacités de l’entreprise et les perspectives du marché, et s’appuie sur ses connaissances pour en tirer parti. Ainsi, il peut commencer par une stratégie délibérée et planifiée à l’avance. En la mettant en œuvre, il peut toutefois mobiliser ses capacités pour discerner les changements qu’exige un environnement en mouvement et façonner une nouvelle stratégie, différente de celle du départ.
Mintzberg voyait la formulation de la stratégie comme un processus réfléchi, délicat et risqué. Selon lui, les stratégies sont à la fois des plans pour l’avenir et des schémas issus du passé.
En 2005, Kodak occupait la 1re place des ventes d’appareils photo numériques aux États-Unis. Leur chiffre d’affaires avait atteint 5,7 milliards de dollars américains. Kodak devait ce résultat à l’innovation produit. En 2007, Antonio M. Perez, le PDG de Kodak, était pourtant déçu par la faible rentabilité de l’activité. La progression rapide des ventes d’appareils photo avait compensé le déclin tout aussi rapide du chiffre d’affaires des pellicules, mais ne pouvait pas remplacer les bénéfices élevés de l’argentique. Même les appareils grand public les plus performants rapportaient peu. Le numérique était donc un grand succès commercial pour Kodak, mais une grave déception en matière de bénéfices. Perez a entrepris de façonner une nouvelle stratégie pour Kodak, la troisième en moins de dix ans. Kodak a commencé à travailler sur divers services de photo numérique destinés au grand public, dont l’entreprise espérait de meilleurs rendements. Ils allaient du partage de photos en ligne à un système de numérisation rapide baptisé « Scan the World », qui transforme d’anciennes photos en images numériques et les classe selon leur date imprimée d’origine.
L’apport de Peter Drucker
Après la Seconde Guerre mondiale, on a encouragé une réflexion stratégique formalisée pour orienter les décisions de management. Peter F. Drucker affirmait que « le management ne consiste pas seulement à s’adapter passivement. Il consiste à agir pour que les résultats souhaités se réalisent ».
Drucker attendait des responsables qu’ils influencent et contrôlent les forces du marché. Il déclarait : « Diriger implique de prendre la responsabilité de tenter de façonner l’environnement économique, de planifier, d’engager et de mener à bien des changements dans cet environnement, et de repousser sans cesse les limites que les circonstances économiques imposent à la liberté d’action de l’entreprise. »
Le principal apport de Drucker au management stratégique a été d’introduire le management par objectifs (MBO). Lorsqu’il a présenté le concept en 1954, la plupart des responsables s’intéressaient davantage aux processus qu’aux objectifs. Le MBO a déplacé l’attention des processus vers les objectifs. Selon Drucker, c’est plus qu’une technique de management : c’est une philosophie de direction. Le MBO a modifié les principes fondamentaux du management en passant du contrôle exercé de l’extérieur à l’autocontrôle.
Michael Porter : stratégie et avantage concurrentiel durable
Michael Porter est une autorité en matière de stratégie concurrentielle, ainsi que de compétitivité et de développement économique des pays, des États et des régions. Dans son livre « Competitive Strategy » (1980), il a examiné comment une entreprise analyse les secteurs et les concurrents, puis élabore ses stratégies en conséquence. Selon lui, la stratégie concurrentielle consiste à se différencier. Cette différence désigne la manière dont les clients distinguent votre entreprise de ses concurrents. La stratégie consiste donc à positionner l’entreprise du point de vue des clients. Dans « Competitive Advantage » (1985), Porter s’est penché sur la façon dont les entreprises peuvent atteindre et maintenir des performances supérieures, c’est-à-dire bâtir un avantage concurrentiel durable.
Parmi les principaux apports de Porter au management stratégique figurent le modèle des cinq forces, le concept de chaîne de valeur et les stratégies génériques. Selon le modèle des cinq forces, la nature et l’intensité de la concurrence dans un secteur dépendent de la menace des nouveaux entrants, du pouvoir de négociation des clients, du pouvoir de négociation des fournisseurs, de la menace des produits de substitution et de la rivalité entre les acteurs en place. Pour définir un plan de croissance, une organisation doit comprendre comment ces forces s’exercent dans son secteur et influent sur sa situation particulière. Porter a proposé d’évaluer chaque activité de l’entreprise en fonction de sa compétitivité globale. Il a aussi recommandé d’analyser la chaîne de valeur de ses processus internes et les interactions entre ses fonctions pour déterminer comment et où l’entreprise peut apporter une valeur supplémentaire au client. Enfin, il a proposé trois stratégies génériques qui aident l’organisation à faire face efficacement à la concurrence : la domination globale par les coûts, la différenciation et la focalisation. Ces stratégies déterminent la façon dont elle se positionne face à la concurrence.
Résumé :
- Ansoff a constaté que les acquisitions fondées sur une stratégie rationnelle donnaient des résultats bien meilleurs que celles qui reposaient sur des décisions opportunistes.
- Mintzberg a défendu une approche plus humaine de la formulation et de la mise en œuvre de la stratégie. Il a forgé l’expression « crafting strategy », qui évoque l’idée de façonner la stratégie.
- Peter F. Drucker affirmait que « le management ne consiste pas seulement à s’adapter passivement. Il consiste à agir pour que les résultats souhaités se réalisent ».
Concurrence fondée sur les capacités et approche par les ressources
Dans ce chapitre, vous allez :- Comprendre ce qui aide votre entreprise à réussir face à la concurrence.
Une entreprise qui élabore sa stratégie à partir de ses capacités bénéficie d’avantages manifestes en matière de rapidité, d’agilité, de discernement, de régularité et d’innovation.
Selon George Stalk, Philip Evans et Lawrence E. Shulman, la concurrence fondée sur les capacités repose sur les quatre principes suivants :
« La stratégie d’entreprise se construit à partir des processus opérationnels, et non des produits et des marchés. La réussite concurrentielle dépend de la transformation des processus essentiels d’une entreprise en capacités stratégiques qui offrent systématiquement une valeur supérieure aux clients. Les entreprises créent ces capacités en investissant dans une infrastructure de soutien qui relie et dépasse les unités d’activité stratégiques traditionnelles (SBUs) et les différentes fonctions. Comme les capacités sont nécessairement transversales, c’est le PDG qui porte une stratégie fondée sur les capacités. »
Dans une entreprise qui s’appuie sur ses capacités, la direction générale ne dicte pas aux responsables ce qu’ils doivent faire. Elle crée un environnement dans lequel ils peuvent apprendre du marché et les uns des autres. Les capacités s’enracinent dans cet environnement et deviennent l’objet principal de la stratégie.
Dell est un exemple d’entreprise ayant développé des capacités, et donc des avantages concurrentiels, en utilisant Internet et en décloisonnant ses fonctions. À une époque où les ordinateurs personnels (PC) étaient vendus par des intermédiaires, Dell a permis à ses clients de configurer leur propre PC sur Internet et de le commander en ligne. L’entreprise a ainsi réduit ses coûts en se passant d’intermédiaires comme les revendeurs. Grâce à des échanges électroniques, elle s’est ensuite coordonnée avec des fournisseurs comme Sony pour que les écrans soient livrés directement aux clients, sans passer par un entrepôt avant d’être réexpédiés. Dell a ainsi réalisé de nouvelles économies. Ces capacités lui ont donné un avantage sur ses concurrents dans de nombreux pays.
Dans les travaux sur la stratégie, le terme « ressources » désigne ces capacités ainsi que les actifs corporels ou incorporels de valeur qui peuvent conférer un avantage concurrentiel. Pour qu’une ressource ait de la valeur et procure un avantage concurrentiel, la demande sur le marché doit être forte et sa disponibilité faible. L’entreprise doit aussi avoir le pouvoir de négociation nécessaire pour capter la valeur que crée cette ressource. De plus, ces ressources doivent durer, être supérieures aux ressources comparables des concurrents et être difficiles à imiter, à reproduire ou à remplacer. Les ressources sont le fondement de l’approche par les ressources (RBV). Dans cette approche, la stratégie est un choix qui met en adéquation ce que l’entreprise est en mesure de faire, avec ses ressources et ses capacités, et son environnement concurrentiel, décrit selon les cinq forces de Porter.
Les cinq forces de Porter
Résumé :
- Pour réussir, il faut anticiper les tendances du marché et réagir rapidement à l’évolution des besoins des clients.
- Dans une entreprise qui s’appuie sur ses capacités, la direction générale ne dicte pas aux responsables ce qu’ils doivent faire. Elle crée un environnement dans lequel ils peuvent apprendre du marché et les uns des autres.
- Pour qu’une ressource ait de la valeur et procure un avantage concurrentiel, la demande sur le marché doit être forte et sa disponibilité faible. L’entreprise doit aussi disposer du pouvoir de négociation nécessaire pour capter la valeur créée par cette ressource.
Le concept de compétence clé
Dans ce chapitre, vous allez :- Identifier les facteurs de la compétence clé
- Comprendre comment le concept de compétence clé s’applique aux marchés émergents.
Prahalad et Hamel ont étudié GTE et NEC pour formuler leur conception des compétences clés. Au début des années 1980, GTE était bien placé dans le secteur des technologies de l’information, alors en plein développement. En 1980, le chiffre d’affaires de GTE s’élevait à 9,98 milliards de dollars américains, bien au-dessus des 3,8 milliards de dollars américains de NEC. Pourtant, en 1988, NEC a dépassé GTE. En 1988, le chiffre d’affaires de NEC a atteint 21,89 milliards de dollars américains, loin devant les 16,46 milliards de dollars américains de GTE. Selon Prahalad et Hamel, NEC se définissait comme un portefeuille de compétences, notamment dans les semi-conducteurs, tandis que GTE se voyait comme un portefeuille d’activités. Cette différence s’observait dans de nombreux autres secteurs.
Pour Prahalad et Hamel, la compétitivité de votre entreprise dépend à court terme du rapport entre le prix et les performances de ses produits. À long terme, elle dépend de sa capacité à développer des compétences clés plus rapidement et à moindre coût que ses concurrents. Son avantage concurrentiel dépend de l’aptitude de la direction à réunir des technologies et des savoir-faire de production pour en faire des compétences. Ces compétences permettent à chaque activité de s’adapter rapidement aux opportunités.
Une compétence clé suppose de communiquer, de s’impliquer et de s’engager résolument à collaborer au-delà des frontières de l’organisation. Elle fait intervenir des personnes à tous les niveaux et dans toutes les fonctions. Contrairement aux actifs matériels, elle ne s’épuise pas à l’usage. Elle se renforce au contraire lorsqu’on la met en pratique et qu’on la partage.
Le processus de développement des compétences clés
Identifier une compétence clé
On peut identifier une compétence clé au sein d’une entreprise à l’aide de trois critères. Une compétence clé doit :
- pouvoir donner accès à une diversité de marchés.
- contribuer aux avantages que les consommateurs attendent du produit final.
- être difficile à reproduire pour un concurrent.
Développer une compétence clé
Pour développer une compétence clé, votre entreprise n’a pas à dépenser davantage en recherche et développement que ses concurrents. En 1983, lorsque Canon a dépassé Xerox dans le secteur des photocopieurs, ses dépenses de R&D en reprographie étaient bien inférieures à celles de Xerox. Rapportées au chiffre d’affaires, les dépenses de R&D de NEC étaient également inférieures à celles de la plupart de ses concurrents américains et européens. Pour Prahalad et Hamel, une compétence clé ne se confond pas non plus avec le partage des coûts, par exemple lorsque deux unités d’activité stratégiques ou plus se partagent une usine, une installation de services, une force de vente ou un composant. Le partage des coûts vise à rationaliser la production dans les activités existantes et ne relève pas d’une démarche planifiée de développement des compétences.
Lorsque NEC a voulu faire des semi-conducteurs son « produit clé », l’entreprise a noué des alliances stratégiques pour développer ses compétences à faible coût. La plupart de ces collaborations visaient à lui donner accès aux technologies nécessaires. Les responsables de NEC semblaient comprendre la raison d’être de ces alliances et l’objectif d’intégrer les compétences des partenaires à l’entreprise.
Redéfinir la compétence clé
Selon l’article « Is Your Core Competence a Mirage? » de McKinsey Quarterly, la plupart des exemples présentés par Prahalad et Hamel portaient sur la connaissance d’une ou plusieurs technologies. Les dirigeants ont étendu le concept de compétence clé à de nombreux savoir-faire et fonctions, comme l’ingénierie des procédés, la production, la recherche d’idées de nouveaux produits et même l’identité de l’entreprise. Les auteurs de cet article définissent une compétence clé comme « une combinaison de compétences complémentaires et de connaissances ancrées dans un groupe ou une équipe, qui permet de réaliser un ou plusieurs processus critiques à un niveau de classe mondiale ».
Selon les auteurs de cet article, les compétences clés se répartissent en deux catégories : les compétences d’analyse et d’anticipation, et les compétences de mise en œuvre sur le terrain. Les premières permettent à votre entreprise de découvrir des faits qui lui donnent un avantage de premier entrant. Ces enseignements peuvent venir de connaissances techniques ou scientifiques, comme la maîtrise de l’optique et de la miniaturisation chez Canon, de données propriétaires, d’un talent pour inventer des produits à succès, comme chez 3M, ou de capacités supérieures d’analyse et de déduction, susceptibles de produire des rendements exceptionnels, comme chez Berkshire Hathaway.
Une compétence de mise en œuvre sur le terrain désigne la capacité particulière à fournir des produits et des services dont la qualité atteint le meilleur niveau qu’il serait possible d’obtenir dans des conditions idéales. Le géant de la distribution Nordstrom en donne plusieurs exemples. Sa capacité à satisfaire les clients en est un. Les magasins Nordstrom atteignent un niveau de service élevé grâce aux actions et aux décisions de centaines de membres des équipes de vente.
Les compétences d’analyse et d’anticipation peuvent coexister dans la même entreprise avec les compétences de mise en œuvre sur le terrain. Cependant, elles demandent une attention différente de la part de la direction. McDonald’s, par exemple, utilise sa compétence de mise en œuvre sur le terrain pour améliorer son système de service dans chaque restaurant et ses capacités d’analyse et d’anticipation pour choisir les emplacements de ses points de vente.
Application aux marchés émergents
Appliqué à la stratégie, le concept de compétence clé invite votre entreprise à se concentrer sur la satisfaction de ses marchés en s’appuyant sur un portefeuille de compétences clés. Dans leur article « Why Focused Strategies May Be Wrong for Emerging Markets », Tarun Khanna et Krishna Palepu soutiennent que la focalisation, ou la priorité donnée au cœur de métier, peut être inadaptée aux marchés émergents. Elle convient selon eux aux pays occidentaux, dont les institutions soutiennent les activités des entreprises. Mais bon nombre de ces institutions n’existent pas dans les marchés émergents. Les entreprises doivent adapter leurs stratégies aux marchés des produits, des capitaux et du travail, ainsi qu’au système réglementaire de chaque pays.
Selon Khanna et Palepu, les groupes diversifiés sont mieux adaptés aux pays en développement. Les chaebols en Corée, les groupes d’entreprises en Inde et les grupos en Amérique latine créent de la valeur en remplissant les fonctions de plusieurs institutions courantes dans les pays développés.
Sur les marchés de produits, l’information est rare pour trois raisons : la faiblesse des infrastructures de communication dans les marchés émergents, l’absence de mécanisme pour vérifier les affirmations des vendeurs et l’absence de recours lorsqu’un produit ne tient pas ses promesses. Faute d’informations sur les marchés émergents, la création de marques y coûte davantage aux entreprises qu’à leurs homologues des pays développés. Les conglomérats reconnus pour leurs produits et services peuvent se lancer dans de nouvelles activités, même sans lien avec leurs gammes de produits actuelles. Ils bénéficient d’un avantage dans la création de marques, car ils peuvent répartir leurs coûts d’entretien entre plusieurs activités.
Les conglomérats peuvent aussi apporter aux marchés du travail la souplesse dont ils ont besoin. Dans les marchés émergents, des lois du travail rigides empêchent les entreprises de licencier. Les syndicats insistent également sur la sécurité de l’emploi. Les conglomérats sont mieux placés pour faire face à ces lois et aux exigences syndicales. Khanna et Palepu estiment qu’ils peuvent constituer leurs propres marchés internes du travail. Si les perspectives d’une entreprise du groupe se dégradent, ses salariés peuvent être transférés vers d’autres entreprises du groupe.
Les conglomérats peuvent aussi mieux utiliser les talents. Ils peuvent affecter les personnes là où elles sont le plus nécessaires et prendre de l’avance dans le lancement de nouvelles activités. En Inde, par exemple, le groupe Wipro a élargi ses activités de l’informatique aux services financiers en réaffectant des ingénieurs qualifiés. Il les a d’abord placés dans la location de matériel informatique pour mettre à profit leurs compétences techniques, puis dans un large éventail de services financiers.
Résumé :
- Une compétence clé suppose de communiquer, de s’impliquer et de s’engager résolument à collaborer au-delà des frontières de l’organisation.
- Votre entreprise doit commencer par identifier sa compétence clé.
- Pour développer une compétence clé, votre entreprise n’a pas à dépenser davantage en recherche et développement que ses concurrents.
- Une compétence de mise en œuvre sur le terrain désigne la capacité particulière à fournir des produits et des services dont la qualité atteint le meilleur niveau qu’il serait possible d’obtenir dans des conditions idéales.
- Appliqué à la stratégie, le concept de compétence clé invite votre entreprise à se concentrer sur la satisfaction de ses marchés en s’appuyant sur un portefeuille de compétences clés.
- Les conglomérats bénéficient d’un avantage dans la création de marques, car ils peuvent répartir leurs coûts d’entretien entre plusieurs activités.
Le concept d’intention stratégique
Dans ce chapitre, vous allez :- Comprendre le concept d’intention stratégique
- Comprendre comment la stratégie de groupe peut renforcer l’effet de levier des ressources.
- Découvrir cinq façons de mieux tirer parti de ses ressources
L’intention stratégique s’inscrit dans le long terme. On peut la comprendre comme la volonté tenace de l’entreprise de l’emporter, entretenue pendant une longue période, par exemple 10 à 20 ans. Elle va toutefois au-delà de la simple ambition. Elle implique de mobiliser le personnel, de surveiller l’environnement et d’allouer judicieusement les ressources en fonction de cette intention.
L’intention stratégique dessine la position à long terme de l’entreprise et défend une vision singulière de l’avenir. Le sentiment de partir à la découverte de quelque chose de nouveau motive le personnel et suscite le goût de l’exploration. L’intention stratégique a également une dimension émotionnelle. Le personnel estime que la poursuite des objectifs de l’entreprise en vaut la peine. Un sentiment de destin commun prend ainsi forme.
L’effet de levier des ressources comme stratégie concurrentielle
L’effet de levier des ressources entre en jeu uniquement lorsqu’une entreprise qui dispose de peu de ressources affronte un concurrent bien doté. Il s’agit ici de la part de marché, des ressources financières et du chiffre d’affaires. Le challenger a une petite part de marché, des ressources limitées et un chiffre d’affaires faible ou nul. Une entreprise de plus petite taille cherchera à saisir les occasions de changer les règles du jeu plutôt que de suivre les mêmes règles que les autres. Elle cherchera les failles dans la défense de l’entreprise plus grande plutôt que d’affronter son concurrent sur des segments bien protégés. Elle concentrera ses investissements sur un nombre relativement réduit de compétences dans lesquelles elle a une chance de devenir leader. Elle cherchera aussi à réduire ses coûts de fabrication en adoptant une production au plus juste pour faire plus avec moins.
Dans leur livre « Competing for the Future », Hamel et Prahalad expliquent que l’effet de levier des ressources repose sur les postulats suivants :
- Votre entreprise est à la fois un portefeuille de ressources et un portefeuille de produits ou d’unités d’activité axées sur le marché.
- Le manque de ressources n’est pas nécessairement un obstacle majeur à l’accession à une position de leader mondial.
- Les entreprises d’un marché diffèrent sensiblement par l’impact qu’elles peuvent avoir sur la concurrence avec un volume donné de ressources.
- Les gains d’efficacité obtenus grâce à l’effet de levier proviennent surtout d’une augmentation du numérateur des ratios de productivité, davantage que d’une diminution du dénominateur.
- Les dirigeants ont accordé trop d’attention à l’affectation des ressources, par rapport au développement de leur effet de levier.
- La capacité à accroître l’effet de levier des ressources est le mécanisme de sélection décisif. Elle sépare les vainqueurs des perdants dans les longues luttes pour la première place d’un secteur.
Étude de cas : l’effet de levier des ressources du Nord-Vietnam pendant la guerre du Vietnam
L’expérience du Nord-Vietnam dans son conflit avec les États-Unis illustre l’effet de levier des ressources. La nécessité pousse à inventer. De même, une ambition qui dépasse les ressources disponibles pousse à en tirer davantage. Face à la puissance militaire des États-Unis, les Nord-Vietnamiens n’ont vu d’autre solution que de recourir à la guérilla. Ils espéraient tirer parti des méthodes conventionnelles et de l’excès de confiance d’une armée américaine plus nombreuse. Les Vietnamiens ont cherché à déjouer les manœuvres de l’armée américaine plutôt qu’à la vaincre par la force.
Par exemple, les Nord-Vietnamiens pouvaient faire traverser des rivières à leurs hommes et à leur matériel, malgré les tentatives de l’armée américaine pour repérer et détruire les ponts qui servaient à ces déplacements. Les Vietnamiens ont construit leurs ponts juste sous la surface de l’eau pour qu’ils échappent à la reconnaissance aérienne tout en restant utilisables par les hommes et les machines. Dans ce cas, la rareté des ressources a suscité une créativité tactique.
Obtenir un effet de levier des ressources
Méthode d’effet de levier : Concentrer les ressources sur les objectifs stratégiques clés
Techniques à adopter :
- Faire converger les efforts : En poursuivant une seule intention stratégique sur une longue période, votre entreprise peut coordonner les efforts des personnes, des services fonctionnels et des unités d’activité entières.
- Se concentrer sur l’essentiel : La focalisation protège votre entreprise contre la dispersion de ses ressources à un moment donné.
- Cibler les priorités : Le ciblage permet de rester concentré sur les priorités fixées.
Techniques à adopter :
- Exploiter les ressources existantes : Toutes les entreprises ont accès à des informations recueillies auprès de sources variées. Elles n’ont pas toutes la même capacité à en extraire les éléments utiles.
- Emprunter des ressources : Il est également possible d’accroître l’effet de levier des ressources en reprenant les idées d’autres entreprises. Sony, par exemple, a commercialisé des technologies de transistors et de dispositifs à transfert de charge mises au point par les laboratoires Bell d’AT&T.
Techniques à adopter :
- Combiner les ressources : On peut associer différents types de ressources de plusieurs manières pour multiplier la valeur de chacun. Cette combinaison suppose des technologies utilisables à diverses fins, une pensée systémique et la capacité d’optimiser des arbitrages technologiques complexes. Honda disposait, par exemple, de la compétence organisationnelle nécessaire pour combiner des technologies liées aux moteurs, telles que les techniques de combustion, les commandes électroniques et la combustion pauvre.
- Trouver le bon équilibre : Une entreprise bien équilibrée possède de solides capacités de développement de produits, la capacité de fabriquer ses produits ou de fournir ses services à des niveaux de coûts et de qualité de classe mondiale, et une infrastructure suffisamment étendue pour la distribution, le marketing et le service.
Techniques à adopter :
- Réutiliser les ressources : Il faut réutiliser les ressources autant que possible. Plus on les réutilise, plus leur effet de levier est important. Par exemple, Unilever et P&G réutilisent leurs marques de produits en associant des marques peu connues à des marques établies jusqu’à ce que les nouvelles marques deviennent populaires.
- Associer d’autres acteurs : On peut associer un concurrent potentiel pour lutter contre un ennemi commun, collaborer à l’élaboration d’une nouvelle norme ou d’une nouvelle technologie, ou former un groupe de pression pour peser sur une question législative précise.
- Protéger les ressources : Les chefs militaires avisés attaquent rarement les positions bien fortifiées. En temps de guerre, l’objectif est de maximiser les pertes de l’ennemi sans s’exposer à des risques élevés. De même, une entreprise avisée n’attaque pas un concurrent sur son marché local. Elle ne cherche pas à terrasser un concurrent de plus grande taille et n’accepte pas non plus la structure du marché telle que l’a définie le leader du secteur.
Techniques à adopter :
- Accélérer la réussite : Il faut réduire autant que possible le délai entre l’utilisation des ressources et leur récupération. Une entreprise qui réalise une activité en deux fois moins de temps, avec des ressources comparables, bénéficie d’un effet de levier deux fois plus important. Ainsi, les entreprises japonaises qui ont su raccourcir le développement de leurs produits ont pris un avantage sur leurs concurrents américains et européens.
- L’intention stratégique se définit comme la capacité de l’entreprise à penser au-delà des ressources dont elle dispose à un moment donné et à définir une ambition, comme celle de défier le leader du marché ou du secteur.
- L’intention stratégique s’inscrit dans le long terme.
- L’intention stratégique dessine la position à long terme de l’entreprise et défend une vision singulière de l’avenir.
- L’effet de levier des ressources entre en jeu uniquement lorsqu’une entreprise qui dispose de peu de ressources affronte un concurrent bien doté.
- Les cinq façons d’obtenir un effet de levier des ressources sont les suivantes :
- Concentrer les ressources sur les objectifs stratégiques clés
- Accumuler efficacement les ressources
- Associer des ressources de types différents pour qu’elles se complètent et créent davantage de valeur
- Préserver les ressources
- Récupérer les ressources en réduisant autant que possible le délai entre la dépense et son retour
Stratégies délibérées et réalisées
Dans ce chapitre, vous allez :- Comprendre la différence entre les stratégies voulues et les stratégies réalisées d’une organisation
- Identifier les écoles de pensée sur la formation de la stratégie.
La stratégie réalisée peut différer sensiblement de la stratégie voulue. On parle alors de stratégie émergente. Celle-ci naît de l’interaction entre l’environnement de l’entreprise et sa stratégie voulue. Lorsque l’environnement rend les stratégies voulues caduques, de nouvelles stratégies non planifiées se développent pour y faire face. On les appelle des stratégies émergentes.
Bill Hewlett et Dave Packard, par exemple, ont décidé de commencer par créer une entreprise, puis de déterminer ce qu’ils fabriqueraient. Ils avaient quatre produits : un détecteur de franchissement de la ligne de faute au bowling, des chasses d’eau automatiques pour urinoirs, des appareils d’électrostimulation destinés à réduire la masse graisseuse et des oscilloscopes audio. Aucun de ces produits n’a réussi à l’entreprise, connue aujourd’hui sous le nom de Hewlett Packard et devenue l’un des plus grands groupes informatiques au monde. Les finalités stratégiques d’une entreprise type peuvent être générales, comme la vision et la mission, ou plus ciblées, comme ses buts et ses objectifs.
Toute organisation doit veiller à faire concorder ses scénarios généraux et ses scénarios plus circonscrits. Sans cela, elle peut investir de l’argent, consacrer du temps, dépenser de l’énergie et mobiliser des ressources pour une série d’objectifs limités qui ne la rapprochent pas de sa vision d’ensemble. Les intentions particulières doivent rester cohérentes avec les intentions plus générales.
Étude de cas : écoles de pensée sur la formation de la stratégie
Les points de vue exposés dans la littérature sur la formation de la stratégie se répartissent en dix écoles. Les trois premières prescrivent des approches idéales pour formuler activement une stratégie. Les six suivantes décrivent comment la stratégie se forme réellement dans la pratique. La dixième intègre les deux perspectives.
Approche prescriptive :
L’école de la conception : la formulation de la stratégie est un processus de conception
L’école de la planification : la formulation de la stratégie est un processus formel
L’école du positionnement : la formulation de la stratégie est un processus analytique
Approche descriptive :
L’école entrepreneuriale : la stratégie se forme à partir d’une vision
L’école cognitive : la formation de la stratégie est un processus mental
L’école de l’apprentissage : la stratégie se forme par un processus émergent
L’école du pouvoir : la stratégie se forme au cours d’un processus de négociation
L’école culturelle : la stratégie se forme au cours d’un processus collectif
L’école environnementale : la stratégie se forme en réaction à l’environnement
Approche intégrative :
L’école de la configuration : la stratégie se forme dans un processus de transformation.
Guide du management stratégique
Résumé :
- Quand la stratégie désigne des plans pour l’avenir, il s’agit d’une stratégie voulue.
- Quand la stratégie désigne les actions effectivement entreprises, il s’agit d’une stratégie réalisée.
- Lorsque l’environnement rend les stratégies voulues caduques, de nouvelles stratégies non planifiées se développent pour y faire face. On les appelle des stratégies émergentes.
- La stratégie peut se former selon les approches suivantes :
- Approche prescriptive
- Approche descriptive
- Approche intégrative
Les trois niveaux de stratégie
Dans ce chapitre, vous allez :- Comprendre les trois niveaux de stratégie d’une organisation
Dans une entreprise qui n’exerce qu’une seule activité, la direction générale assume les responsabilités au niveau du groupe comme de l’activité. Une entreprise qui exerce plusieurs activités fonctionne aux trois niveaux.
Niveaux de stratégie
Niveau du groupe
La stratégie de groupe définit les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise interviendra. Elle vise à coordonner l’affectation des ressources entre des activités diverses, liées ou non entre elles. À ce niveau, la formulation de la stratégie consiste à intégrer et à gérer les différentes activités et à créer des synergies à l’échelle du groupe. L’équipe de direction générale formule cette stratégie. Celle-ci indique la voie à suivre pour réaliser la vision de l’organisation. Votre entreprise peut, par exemple, exercer quatre activités distinctes : l’automobile, l’acier, le thé et les télécommunications. La stratégie de groupe détermine dans quelles activités l’entreprise doit rester en concurrence, de quelles activités elle doit se retirer et dans quelle unité elle doit investir davantage, conformément à sa vision.
Niveau de l’activité
Les stratégies d’activité sont formulées pour des unités d’activité stratégiques déterminées et portent sur un domaine produit-marché distinct. Elles consistent notamment à définir la position concurrentielle de l’unité d’activité. Elles reposent sur les stratégies génériques de domination globale par les coûts, de différenciation et de focalisation. Votre entreprise peut, par exemple, choisir la domination globale par les coûts pour l’acier, la différenciation pour le thé et la focalisation pour l’automobile. Les responsables des unités d’activité stratégiques et leurs équipes décident des stratégies d’activité selon les particularités de leur secteur.
Niveau fonctionnel
Les stratégies fonctionnelles concernent les différents domaines d’activité d’une unité stratégique, tels que le marketing, la production et les opérations, la finance et les ressources humaines. Les responsables de ces fonctions les formulent avec leurs équipes et les alignent sur les stratégies d’activité. À l’échelle de chaque fonction, ces stratégies fixent des objectifs à court terme dont la réalisation contribue à concrétiser la stratégie d’activité.
Par exemple, la stratégie marketing d’une activité de thé qui mise sur la différenciation pourrait consister à lancer et à vendre un large éventail de variétés dans les magasins de l’entreprise. Le service de distribution pourrait se fixer pour objectif d’ouvrir 25 magasins dans une ville, tandis que le service de production viserait à produire 15 variétés de thé. La réalisation des stratégies fonctionnelles sous la forme d’objectifs chiffrables et mesurables permet également de concrétiser les stratégies d’activité.
Résumé :
- Stratégie de groupe :
- Définit les domaines dans lesquels l’entreprise exercera ses activités.
- Consiste à intégrer et à gérer les différentes activités et à créer des synergies à l’échelle du groupe.
- La responsabilité incombe à la direction générale.
- Stratégie au niveau de l’activité :
- Consiste notamment à définir la position concurrentielle d’une unité d’activité stratégique.
- Les responsables des unités d’activité stratégiques et leurs équipes en décident.
- Stratégie fonctionnelle :
- Les responsables des fonctions les formulent avec leurs équipes.
- Consistent à fixer des objectifs fonctionnels à court terme.
Développer une perspective stratégique
Dans ce chapitre, vous allez :- Comprendre comment élaborer une perspective stratégique adaptée à votre organisation
- La direction générale ne connaît pas la situation opérationnelle réelle de l’organisation. Cela se produit lorsque les systèmes d’information ne lui fournissent pas les éléments dont elle a besoin pour situer l’organisation par rapport à ses concurrents ou apprécier les tendances de consommation, les coûts relatifs et d’autres facteurs.
- Le syndrome de l’auto-illusion. Il survient lorsque les cadres dirigeants se trompent collectivement sur l’état de l’organisation. Cela arrive généralement quand l’équipe de direction forme un groupe très soudé. Faute d’apports d’informations et de points de vue nouveaux, les dirigeants ont tendance à partager les mêmes idées reçues sur l’environnement de l’entreprise. Ils écartent, ignorent ou réinterprètent les informations qui les dérangent et qui ne concordent pas avec leur vision préférée de l’environnement opérationnel.
- Les intérêts personnels des responsables peuvent également nuire gravement à la planification stratégique. Les responsables préfèrent conserver leur position et leur pouvoir. Cela les conduit à poursuivre les mêmes stratégies alors même que l’environnement a changé.
- L’implication excessive des cadres dirigeants dans les problèmes opérationnels quotidiens mène aussi à une planification stratégique inefficace. En privilégiant autant les activités courantes, ils n’ont plus le temps d’examiner les nouvelles tendances ni de réfléchir aux projets d’avenir.
- Dans de nombreuses organisations, la direction générale se satisfait des premiers succès et ne voit plus les difficultés auxquelles l’entreprise est confrontée. C’est une autre raison pour laquelle les directions continuent souvent à appliquer des stratégies éprouvées auxquelles elles font confiance, même si elles ne sont plus adaptées aux situations présentes et futures.
- Un changement de cap est souvent interprété à tort comme l’aveu que les décisions passées étaient mauvaises. Les responsables qui ont participé de près à ces décisions hésitent alors à voir l’organisation prendre une nouvelle direction.
- L’incapacité de la direction générale à cerner son avantage concurrentiel peut aussi l’amener à négliger entièrement la planification stratégique.
Le management stratégique peut se définir comme une démarche rationnelle et intuitive par laquelle l’entreprise rationalise en permanence ses ressources et en tire parti pour se distinguer de ses concurrents. Il s’agit d’évaluer et de développer les forces de l’entreprise, de limiter ou d’éliminer ses faiblesses, tout en saisissant les opportunités qui apparaissent et en contrant efficacement les menaces. Le management stratégique englobe aussi les décisions relatives aux unités d’activité, aux produits, à l’implantation et à la structure qui déterminent la survie de l’organisation à court et à long terme.
Résumé :
- Les organisations ne parviennent pas à développer une perspective stratégique solide pour les raisons suivantes :
- Méconnaissance de la situation opérationnelle réelle de l’organisation.
- Le syndrome de l’auto-illusion.
- Intérêts établis des responsables.
- Implication excessive des cadres dirigeants.
- Autosatisfaction de la direction générale.
- Réticence à voir l’organisation prendre une nouvelle direction.
- Incapacité à cerner son avantage concurrentiel.
Introduction au management stratégique
Dans ce chapitre, vous allez :- Définir le management stratégique.
- Comprendre le processus de management stratégique
- Identifier les outils du processus de management stratégique.
- Comprendre la formulation, l’exécution, l’évaluation et le contrôle de la stratégie.
Votre entreprise s’appuie sur ses forces pour acquérir des avantages concurrentiels, des compétences clés et des capacités qui lui permettent de surpasser ses concurrents. Le management stratégique est un processus continu, et non une intervention ponctuelle. Il est indispensable de revoir régulièrement les stratégies et d’y intégrer de nouveaux éléments en fonction de l’évolution de l’environnement.
Le management stratégique est une démarche globale qui commence par un diagnostic stratégique. Une série d’étapes supplémentaires aboutit à de nouveaux produits, marchés, technologies et capacités. Le rôle stratégique de l’équipe dirigeante consiste à remettre en question la situation en posant une seule question : « Pourquoi ? » Elle doit la répéter autant de fois que nécessaire pour que l’avenir devienne aussi clair que le présent aux yeux des responsables de tous les niveaux. Dans une grande entreprise américaine de bagages, le stratège pourrait, par exemple, demander pourquoi l’entreprise ne se lancerait pas sur le marché européen au cours du prochain exercice ou pourquoi elle ne pourrait pas dépasser la part de marché de son concurrent dans les deux prochaines années. Les réponses ouvriront des voies de croissance qui ne seraient pas apparues sans ces questions.
Le management stratégique permet à votre entreprise de durer. Il compare ses forces et ses faiblesses à celles des concurrents et lui permet de tirer parti de ses ressources pour atteindre ses objectifs. Il permet aussi de définir la vision à long terme de l’entreprise et de préciser la direction que doit prendre sa croissance. Penser stratégiquement suppose de répondre à trois questions fondamentales :
- Où en sommes-nous aujourd’hui ?
- Où voulons-nous aller ?
- Comment allons-nous y parvenir ?
Le processus de management stratégique
Le processus de management stratégique comporte quatre éléments fondamentaux :
- Veille sur l’environnement
- Formulation de la stratégie
- Exécution de la stratégie (mise en œuvre)
- Évaluation et contrôle
Le processus de management stratégique
Veille sur l’environnement
La veille sur l’environnement consiste à surveiller celui-ci, puis à évaluer et diffuser les informations recueillies dans les environnements interne et externe.
Le tableau suivant présente les sources d’information externes et internes utilisées pour la veille sur l’environnement. Cette veille sert à cerner les facteurs stratégiques susceptibles de déterminer l’avenir de l’entreprise. Elle peut notamment permettre à l’organisation de former une vision commune, de reconnaître ses forces et ses faiblesses, de comprendre les tendances et les conditions en présence et de tirer le meilleur parti des informations internes et externes. Parmi les techniques utilisables figurent la recherche secondaire, les sondages, les questionnaires, les groupes de discussion et les forums ouverts.
| Sources d’information externes | Sources d’information internes |
| Contacts personnels Revues et magazines, livres, journaux Rapports annuels Conférences et réunions professionnelles Radio, télévision et Internet Collègues du même domaine Clientèle Bases de données commerciales |
Contacts personnels Rapports internes et communications de congrès Notes de service internes Comités et réunions Personnel commercial, autres salariés et responsables Bases de données internes Audits internes et Conseil d’administration |
L’analyse SWOT s’utilise souvent avec la veille sur l’environnement. SWOT est un acronyme pour Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités) et Threats (menaces) de l’entreprise. La direction générale peut agir sur les forces et les faiblesses à long terme. Les opportunités et les menaces sont des facteurs externes qui échappent au contrôle de l’organisation.
Le tableau suivant présente l’analyse SWOT d’un fabricant fictif de pneus. Sur le segment automobile, l’entreprise fournit des pneus aux principaux constructeurs de première monte et bénéficie d’une position tout aussi solide sur le marché du remplacement.
| Forces | Faiblesses |
| Position solide sur le marché Activités diversifiées Forte priorité donnée à la recherche et développement |
Détérioration de la liquidité Baisse du taux de rotation des stocks Faible productivité du personnel |
| Opportunités | Menaces |
| Expansion de la flotte mondiale des compagnies aériennes Opportunités en Inde et en Chine Perspectives favorables pour les pneus spécialisés |
Hausse du coût des matières premières Faibles ventes de pneus pour poids lourds et camions de tonnage moyen Concurrence intense |
Une analyse SWOT rigoureuse permet ici de mettre clairement en évidence les domaines auxquels l’entreprise doit accorder la priorité. Elle doit, par exemple, agir sans tarder pour améliorer la productivité du personnel et le taux de rotation des stocks.
Étude de cas : Sears se réinvente
Dans les années 1980, Sears, alors l’un des plus grands détaillants des États-Unis, s’est lancé dans des activités comme les services bancaires, le placement et les services immobiliers, en plus de vendre des appareils électroménagers, des articles de quincaillerie, des vêtements et d’autres marchandises. À l’époque, le catalogue « Big Book » de Sears était considéré comme la principale source, parfois la seule, pour des articles allant de la clé à molette à la baignoire.
Lorsque Sears a diversifié ses activités au-delà de son métier principal, le commerce de détail, l’entreprise a progressivement perdu du terrain dans ce secteur, passant de la 1re à la 3e place derrière Wal-Mart Stores, Inc. et Kmart Corporation. Sears ne pouvait rivaliser ni avec les enseignes à bas prix comme Wal-Mart et Kmart, ni avec des détaillants spécialisés comme Toys R Us, Home Depot, Inc. et Circuit City Stores, Inc., qui proposaient une large sélection de produits à bas prix dans une seule catégorie. Sears ne pouvait pas non plus concurrencer les grands magasins qui donnaient le ton. Dans les années 1990, le groupe ne savait plus très bien qui étaient ses clients ni sur quels atouts reposait sa capacité à rivaliser. C’était une lacune dans sa stratégie.
Arthur C. Martinez, alors PDG de Sears, a engagé une profonde refonte stratégique. Selon la nouvelle stratégie, l’entreprise a décidé de se recentrer sur son cœur de métier. Elle a cédé ses actifs hors commerce de détail, amélioré le rayon de vêtements pour femmes, rénové certains magasins et lancé une campagne publicitaire pour redresser l’activité de Sears. Une vaste étude auprès de la clientèle a révélé que ses gammes de quincaillerie suscitaient une très forte fidélité à la marque. L’étude a aussi montré que, dans ses magasins de bricolage, les clients privilégiaient la commodité à l’étendue de l’assortiment.
Après avoir testé avec succès son concept de magasin de bricolage, l’entreprise a prévu d’ouvrir, d’ici à 2006, 1 000 magasins indépendants de 20 000 pieds carrés chacun, à raison de 1,25 million de dollars américains par point de vente.
Formulation de la stratégie
La formulation de la stratégie consiste à élaborer des plans concrets et à long terme pour gérer les opportunités et les menaces de l’environnement externe, exploiter les forces de l’organisation et remédier à ses faiblesses. L’équipe chargée de la stratégie tient compte de différents éléments du management stratégique, comme la mission, le profil interne, l’environnement externe, l’analyse et le choix stratégiques, les objectifs à long terme, les objectifs annuels et la stratégie globale. L’étude de cas ci-dessus décrit la veille sur l’environnement et la formulation de la stratégie dans une entreprise.
La formulation de la stratégie aide une organisation à :
- Tirer parti des opportunités qui se présentent.
- Relever les défis auxquels l’organisation est confrontée.
- Exercer un leadership qui comprend et maîtrise le changement.
- Intégrer un modèle de planification approfondi.
Mise en œuvre de la stratégie
Le processus qui consiste à mettre les stratégies en pratique s’appelle l’exécution ou la mise en œuvre de la stratégie. Il suppose de préparer des programmes, des budgets et des procédures. Des changements peuvent être nécessaires dans la culture générale, la structure de l’organisation, le système de management ou plusieurs de ces éléments. La mise en œuvre incombe généralement aux responsables intermédiaires et de terrain, sauf lorsqu’il faut engager des changements profonds dans toute l’organisation. La direction générale vérifie périodiquement l’avancement.
La structure de votre entreprise joue un rôle essentiel dans l’atteinte de ses objectifs. Une structure adaptée est indispensable au bon fonctionnement de la stratégie. Elle permet aux responsables de tirer parti des compétences et capacités de leurs collaborateurs. Ils peuvent aussi s’en servir pour motiver ces derniers en proposant des incitations qui favorisent une efficacité, une qualité, une innovation ou une réactivité aux besoins des clients supérieures.
Les budgets servent à la planification et au contrôle. Ils détaillent les investissements à réaliser et les rendements attendus de ces investissements. Le budget est également un état financier prévisionnel.
Étude de cas : objectif stratégique de Ford Motor Company
« Satisfaire nos clients en leur fournissant des voitures et des camions de qualité, en développant de nouveaux produits, en raccourcissant les délais de mise sur le marché des nouveaux véhicules, en améliorant l’efficience de toutes nos usines et de tous nos processus et en renforçant la collaboration avec le personnel, les syndicats, les concessionnaires et les fournisseurs. »
Étude de cas : objectif financier de 3M Corporation
« Augmenter le bénéfice par action d’au moins 10 % par an en moyenne, atteindre une rentabilité des capitaux propres de 20 à 25 % et un rendement des capitaux employés d’au moins 27 %, et réaliser au moins 30 % du chiffre d’affaires avec des produits lancés au cours des quatre années précédentes. »
Évaluation et contrôle
Le véritable critère d’une stratégie est sa capacité à atteindre les résultats visés en matière de vision, de mission et d’objectifs à long terme. La réussite de l’entreprise dépend de la mesure dans laquelle la stratégie retenue permet d’y parvenir. La formulation de la stratégie est en grande partie subjective, et c’est lors de la mise en œuvre qu’elle est confrontée pour la première fois à la réalité. Il faut alors en suivre le déroulement pour mesurer le degré de réussite, c’est-à-dire le nombre d’objectifs atteints. Les responsables de la stratégie doivent procéder au suivi et aux contrôles en temps voulu pour en assurer la bonne exécution. Des examens et des évaluations périodiques aident également à modifier le plan.
L’évaluation et le contrôle consistent à comparer les activités et les résultats obtenus par l’entreprise aux résultats recherchés. Les informations obtenues servent à engager des actions correctives et à résoudre des problèmes. Elles indiquent aussi précisément les points faibles des plans stratégiques déjà mis en œuvre. Cet exercice offre donc à l’organisation une occasion précieuse d’apprendre.
Pour être efficace, l’évaluation et le contrôle exigent que la direction obtienne des informations claires, rapides et impartiales auprès des personnes qui mettent effectivement les stratégies en œuvre. L’impartialité est indispensable, car ces informations servent à prendre des mesures correctives et à réduire le risque d’erreurs futures.
Le retour d’information est une partie très importante de l’évaluation, car il permet de revoir ou de corriger des décisions prises aux étapes précédentes. De mauvais résultats indiquent qu’une difficulté est survenue dans la formulation ou l’exécution de la stratégie. Ils peuvent aussi signaler qu’une variable a été négligée dans l’analyse de l’environnement.
Les retours issus de l’exécution, de l’évaluation et du contrôle sont réintégrés aux premières étapes de la planification. Le retour d’information correspond aux résultats recueillis après la mise en œuvre et utilisés pour éclairer les décisions futures. Les plans à venir doivent tenir compte des changements entraînés par les mesures stratégiques antérieures.
Voir l’étude de cas suivante pour comprendre l’échec du management stratégique et de la mise en œuvre de la stratégie de Wal-Mart en Allemagne.
Étude de cas : les déboires de Wal-Mart en Allemagne
Pour Wal-Mart Inc. (Wal-Mart), le plus grand groupe de distribution au monde, le marché allemand se révélait difficile à conquérir. En 2003, cinq ans après son arrivée en Allemagne, Wal-Mart y enregistrait toujours des pertes. Le groupe n’en a pas publié le montant, mais les analystes estimaient qu’elles atteignaient entre 200 et 300 millions de dollars américains par an en Allemagne sur ces cinq années.
Selon les analystes, les pertes de Wal-Mart s’expliquaient principalement par son incapacité à comprendre la culture allemande et les habitudes d’achat des Allemands. Bien que le groupe soit mondialement connu pour sa politique de « prix bas tous les jours » (Every Day Low Pricing, EDLP), qui en avait fait le distributeur numéro 1 dans le monde, il n’a pas réussi à s’imposer en Allemagne, le marché le plus sensible aux prix d’Europe. Wal-Mart a également rencontré une série de difficultés avec les autorités de régulation allemandes au sujet de sa politique de prix, et ses fournisseurs allemands se sont fortement opposés à son système de distribution centralisé. L’entreprise a aussi rencontré des difficultés avec son personnel en Allemagne.
Wal-Mart s’est implanté en Allemagne par des acquisitions. En 1997, le groupe a racheté les 21 hypermarchés de Wertkauf, qui vendaient à la fois des produits alimentaires et des marchandises diverses. Selon des sources de Wal-Mart, ces magasins devaient lui donner le point d’ancrage nécessaire sur le marché allemand. Or, Wertkauf n’était présent que dans le sud-ouest du pays et n’a pas permis à Wal-Mart d’atteindre la pénétration du marché souhaitée. En 1998, Wal-Mart a racheté les 74 hypermarchés d’Interspar, portant ainsi à 95 le nombre total de ses magasins en Allemagne.
En rachetant les magasins d’Interspar, Wal-Mart est devenu le quatrième exploitant d’hypermarchés en Allemagne. Mais les magasins de Wertkauf et d’Interspar étaient tous deux peu appréciés des consommateurs allemands. Le groupe devait donc relever un défi de taille : changer la perception de ces magasins. On lui a reproché d’avoir racheté les magasins d’Interspar alors qu’ils avaient subi de lourdes pertes et souffraient d’une mauvaise image auprès du public. Si l’acquisition n’était pas forcément la voie idéale pour s’implanter en Allemagne, Wal-Mart avait en réalité peu d’alternatives. L’État allemand refusait d’accorder de nouvelles autorisations pour le commerce de détail de produits alimentaires et d’épicerie. Pour entrer sur le marché, Wal-Mart devait donc procéder à des acquisitions. Peu après le rachat, le groupe a rénové les magasins à la hâte et y a apposé son enseigne pour faire passer son message de prix bas tous les jours (EDLP). Il n’a toutefois pas réussi à tirer parti de cet argument de vente, principalement à cause de la forte concurrence des distributeurs allemands. Chaque fois que Wal-Mart baissait le prix de produits, des distributeurs comme Aldi, Lidl, Rewe et Edeka baissaient aussi leurs prix pour conserver leur clientèle. Wal-Mart a donc eu du mal à s’implanter.
La faiblesse des relations avec les fournisseurs a également nui aux activités de Wal-Mart en Allemagne. Aux États-Unis, l’entreprise et ses fournisseurs étaient habitués à une distribution centralisée. En Allemagne, les fournisseurs s’accommodaient mal du système adopté par Wal-Mart.
Wal-Mart a également dû faire face à la contestation de ses salariés. On lui reprochait de verser de bas salaires et d’offrir de mauvaises conditions de travail. L’entreprise ne comprenait pas la culture du travail en Allemagne. En 2002, elle s’est heurtée aux syndicats allemands lorsqu’elle a annoncé des licenciements et des fermetures de magasins pour réduire ses charges de personnel. Elle a par ailleurs refusé d’accepter le système de négociation salariale centralisée dans le commerce de détail allemand. Les syndicats ont alors organisé des débrayages dans les magasins Wal-Mart, qui ont nui à l’image de l’entreprise.
Résumé :
- Le management stratégique consiste à définir la vision et la mission d’une entreprise, qui précisent ce qu’elle aspire à devenir et sa raison d’être.
- Le management stratégique est une démarche globale qui commence par un diagnostic stratégique.
- Le management stratégique permet à votre entreprise de durer.
- Les éléments fondamentaux du management stratégique sont les suivants :
- Veille sur l’environnement
- Formulation de la stratégie
- Exécution de la stratégie (mise en œuvre)
- Évaluation et contrôle
Composantes de la formulation de la stratégie
Dans ce chapitre, vous allez :- Identifier les éléments nécessaires pour formuler la stratégie de votre organisation.
- Comprendre ce que la stratégie implique pour les responsables.
Vision et mission
La vision de l’entreprise décrit ce que l’organisation cherche à faire et à devenir. Elle donne une idée de l’orientation future de ses activités. Surtout, la vision est une source puissante de motivation et aide l’organisation à continuer d’avancer dans la direction voulue.
La mission précise la raison d’être de votre entreprise, définit le périmètre de ses activités, expose ses priorités en matière de produits, de marchés et de technologies, et traduit les valeurs et les priorités des personnes qui prennent les décisions stratégiques. Elle distingue l’entreprise des autres entreprises du même secteur. La mission s’inscrit dans un avenir sans limite, comme si l’entreprise était appelée à exister indéfiniment.
Environnement externe
L’environnement externe d’une entreprise regroupe des forces et des conditions sur lesquelles elle exerce peu ou pas de contrôle. Elles influencent à la fois les options stratégiques et la position concurrentielle de l’entreprise. Cet environnement se divise en deux catégories : l’environnement opérationnel et le macroenvironnement. L’environnement opérationnel a une incidence directe sur les performances de l’entreprise et englobe des variables comme les concurrents, les consommateurs et les fournisseurs. Le macroenvironnement recouvre, quant à lui, les variables politiques, sociales, économiques et démographiques.
Profil interne
L’analyse des ressources internes permet de déterminer les capacités de l’entreprise et de dresser son profil interne. Ce profil fait apparaître ses forces et ses faiblesses et évalue aussi les performances passées à la lumière des capacités actuelles. Cette démarche sert à identifier les capacités dont l’entreprise aura besoin à l’avenir.
Objectifs à long terme et objectifs annuels
Les objectifs traduisent la vision et la mission de l’organisation en cibles de performance précises. En matière d’horizon temporel, le management stratégique s’appuie sur deux types d’objectifs : les objectifs à long terme et les objectifs annuels.
Les objectifs à long terme désignent les résultats que l’organisation cherche à atteindre sur plusieurs années. Ils portent généralement sur la part de marché, le rendement des actifs utilisés, la rentabilité, le leadership technologique, les relations avec le personnel, la responsabilité sociale et le développement des collaborateurs.
Les objectifs annuels sont ceux que l’entreprise cherche à atteindre en un an. Ces objectifs à court terme découlent des objectifs à long terme. Plus précis, ils doivent être atteints dans un délai d’un an. Par exemple, si l’objectif à long terme est de faire passer la part de marché de 8 % à 16 % dans les 4 prochaines années, l’objectif annuel peut être d’augmenter la part de marché de 2 points de pourcentage chaque année. L’atteinte des objectifs à court terme permet de réaliser les objectifs à long terme.
Stratégies globales, génériques, fonctionnelles et opérationnelles
Une stratégie globale expose les moyens et les méthodes dont l’entreprise se servira pour atteindre ses objectifs. Elle réunit un ensemble de stratégies à long terme qui lui est propre et fixe le cadre de toutes ses activités. Elle peut inclure la pénétration et le développement du marché, le développement de produits, l’intégration horizontale ou verticale, la diversification concentrique ou conglomérale, le redressement, la cession d’activités et la liquidation.
Pour soutenir la concurrence dans chacune de ses activités, votre entreprise peut choisir une stratégie concurrentielle générique : la domination par les coûts, la différenciation ou la focalisation.
La stratégie globale se décline en stratégies pour chaque fonction, appelées stratégies fonctionnelles. Elles répondent aux besoins propres à chaque domaine et prescrivent un plan d’action intégré pour chaque fonction. Les stratégies opérationnelles fournissent les moyens d’atteindre les objectifs annuels. Le budget de l’entreprise est aligné sur leurs besoins pour rendre les plans précis et réalisables et pour définir les responsabilités.
L’analyse stratégique permet d’identifier des possibilités d’investissement attrayantes qui cadrent avec la vision et la mission de votre entreprise. On parle alors d’opportunités recherchées. Le choix stratégique se fait après comparaison de ces opportunités. L’analyse et le choix stratégiques visent à aligner les stratégies globales sur les objectifs de l’entreprise pour réaliser au mieux sa vision et sa mission.
Implications pour les responsables
Considérer le management stratégique comme un processus aide à mettre en évidence certains aspects du modèle :
- Le management stratégique tient compte de l’environnement et des capacités de l’organisation. Une modification de n’importe quel élément du modèle de formulation de la stratégie aura des effets sur plusieurs autres éléments. Par exemple, la mission influe sur les variables pertinentes de l’environnement, et inversement.
- Le processus de management stratégique doit rester souple. Si le plan stratégique doit être réévalué en raison, par exemple, de l’arrivée de nouveaux concurrents ou de la nomination d’un nouveau PDG, il faut reprendre le processus depuis l’analyse de l’environnement. Il n’est pas nécessaire d’accorder la même attention à tous les éléments. L’attention portée à chacun dépend des besoins. L’énoncé de la mission peut rester inchangé pendant longtemps, tandis que les objectifs et les stratégies peuvent devoir être actualisés chaque année en fonction des résultats de l’entreprise.
- Le management stratégique échoue s’il repose sur de mauvaises hypothèses ou sur des objectifs arbitraires et rigides. Il échoue aussi en l’absence d’un système de contrôle qui maintienne un équilibre entre la culture, les récompenses et les limites fixées.
- Une stratégie unidimensionnelle qui privilégie un avantage concurrentiel à court terme au lieu d’en créer un qui soit durable conduit inévitablement à l’échec du management stratégique.
- Le management stratégique est voué à l’échec si la communication est entravée au sein de l’organisation.
- Le management stratégique est un processus continu, et non une intervention ponctuelle. C’est l’évolution de l’environnement qui impose cette continuité. Si l’entreprise ne perçoit pas ces changements, elle ne parvient pas non plus à coordonner et à intégrer ses principaux processus et fonctions au-delà de leurs frontières habituelles.
- La formulation de la stratégie comprend les éléments suivants :
- Vision et mission
- Environnement externe
- Profil interne
- Objectifs à long terme et objectifs annuels
- Stratégies globales, génériques, fonctionnelles et opérationnelles
Prise de décision stratégique
Dans ce chapitre, vous allez :- Comprendre le processus de prise de décision stratégique.
- Comprendre les différents modes de prise de décision stratégique.
- Elle porte sur l’avenir à long terme de l’ensemble de l’organisation.
- Elle mobilise des ressources importantes et exige un engagement marqué des personnes à tous les niveaux.
- Elle sert de directive. Elle établit un précédent pour les décisions prises aux niveaux inférieurs et pour les actions futures, et elle a des conséquences pour l’ensemble de l’organisation.
Modes de prise de décision stratégique
Henry Mintzberg a classé la prise de décision stratégique en trois modes :
- Mode entrepreneurial
- Mode adaptatif
- Mode de planification
Mode entrepreneurial
Dans ce mode, une seule personne disposant d’un grand pouvoir de décision élabore la stratégie. Le mode entrepreneurial se concentre uniquement sur les possibilités qui s’offrent à l’organisation. Les problèmes liés à la stratégie passent au second plan. Le fondateur définit la stratégie à partir de sa propre vision de la direction à prendre, ce qui se traduit par des décisions audacieuses. L’objectif principal est la croissance de l’organisation. Apple Computer, Inc. (aujourd’hui Apple, Inc.) sous la direction de Steve Jobs illustre ce mode de prise de décision stratégique. Son inconvénient est qu’il ne prend pas en compte les problèmes qui pourraient survenir pendant la mise en œuvre. Son avantage est la rapidité avec laquelle la stratégie peut être formulée et mise en œuvre.
Mode adaptatif
Ce mode se caractérise par la recherche de solutions en réaction à des problèmes existants. Les décisions qui en découlent donnent lieu à une stratégie fragmentée et à des améliorations progressives.
Mode de planification
Dans ce mode, on recueille systématiquement les informations utiles à l’analyse de la situation. On formule quelques stratégies réalisables, puis on sélectionne la plus appropriée. Le mode de planification englobe à la fois la recherche active d’opportunités et la réponse à des problèmes existants. Il aide votre entreprise à mieux se préparer aux incertitudes de l’environnement.
Chaque mode de prise de décision stratégique peut servir dans certaines situations. Le mode de planification, qui comprend les éléments fondamentaux du processus de management stratégique, est néanmoins une méthode plus rationnelle et plus adaptée aux décisions stratégiques que les autres. Il convient mieux aux environnements complexes et changeants.
Incrémentalisme logique
Votre entreprise peut adopter une quatrième approche, l’incrémentalisme logique. Elle fait la synthèse des trois approches précédentes. Pour développer une stratégie, les organisations suivent un processus interactif qui consiste à explorer l’avenir, à expérimenter et à tirer des enseignements d’une série d’engagements progressifs. Cette approche est utile lorsque l’environnement évolue rapidement et qu’il est important de parvenir à un consensus avant d’engager toute l’entreprise dans une stratégie précise.
Caractéristiques des décisions stratégiques
Les caractéristiques des décisions stratégiques découlent de la nature du management stratégique. Celui-ci diffère sur plusieurs points importants des fonctions de gestion comme les opérations, les ressources humaines, le marketing, la comptabilité, la finance et la recherche et développement. Les caractéristiques distinctives du management stratégique sont présentées ici.
Le management stratégique couvre plusieurs horizons temporels
Le management stratégique implique de formuler la stratégie à trois niveaux : le groupe, l’activité et la fonction. Ces niveaux partagent des objectifs cohérents, mais s’inscrivent dans des horizons temporels différents. Les dirigeants du groupe s’occupent de la vision de l’organisation, qui s’inscrit dans le long terme. Les responsables des unités d’activité stratégiques traduisent cette vision en mission et en objectifs pour l’entreprise et s’inscrivent dans le moyen terme. Les responsables fonctionnels ont tendance à adopter une perspective à court terme.
Le management stratégique se préoccupe à la fois d’efficience et d’efficacité
Le management stratégique accorde de l’importance à l’efficience et à l’efficacité. Il traite d’un environnement sur lequel l’entreprise exerce peu ou pas de contrôle. Si les conditions changent, l’efficience, qui consiste à bien faire les choses, peut perdre sa pertinence et son utilité. L’efficacité permet d’adapter les activités et les stratégies à un environnement qui évolue. Associées, l’efficacité et l’efficience permettent à l’entreprise d’accomplir sa mission. Le management stratégique accorde donc à chacune une importance équilibrée.
Le management stratégique intègre les différentes fonctions
Le management stratégique adopte une vision d’ensemble des différentes fonctions de votre organisation. Il lui permet de tirer parti de ses forces, de réduire ses faiblesses au-delà des frontières fonctionnelles et de créer des synergies.
Le management stratégique tient compte d’un large éventail de parties prenantes
Le management stratégique permet de traiter efficacement l’environnement externe, qui comprend l’environnement opérationnel et le macroenvironnement, ainsi que l’environnement interne, et de répondre aux attentes des différentes parties prenantes. La formulation de stratégies aux différents niveaux de la hiérarchie aide à satisfaire les attentes d’un large éventail de parties prenantes.
Résumé :
- Les modes de prise de décision stratégique comprennent :
- Mode entrepreneurial
- Mode adaptatif
- Mode de planification
- Incrémentalisme logique