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Introduzione alla leadership
In questo capitolo imparerai a:- Comprendere la definizione e il significato della leadership.
Una persona può essere un manager efficace, bravo a pianificare e organizzato nell’amministrazione, ma non avere la capacità di motivare propria di un leader. Un’altra può essere un leader efficace, capace di suscitare entusiasmo e dedizione, ma priva delle competenze manageriali per incanalare l’energia che ispira negli altri. Di fronte alle sfide di un mondo degli affari dinamico, oggi la maggior parte delle organizzazioni dà grande valore ai manager che possiedono anche capacità di leadership.
Definizione e significato della leadership
Harold Koontz e Heinz Weihrich hanno definito la leadership come l’arte o il processo di influenzare le persone affinché si impegnino volontariamente e con entusiasmo per raggiungere gli obiettivi del gruppo. In altre parole, è la capacità di persuadere gli altri a lavorare con entusiasmo per obiettivi definiti. È il fattore umano che unisce il gruppo e lo motiva a perseguire i propri obiettivi. I leader aiutano il gruppo a raggiungerli impiegando al meglio le sue capacità.
Sulla base della definizione precedente, alcune caratteristiche della leadership si possono descrivere come segue:
- La leadership consiste nell’esercitare un’influenza non coercitiva per orientare gli obiettivi del gruppo o dell’organizzazione e motivare comportamenti volti a raggiungerli.
- È un processo attraverso il quale si esercita influenza sugli altri.
- La leadership coinvolge altre persone, dipendenti o seguaci, la cui disponibilità ad accettare direttive contribuisce a definire lo status del leader.
- Comporta autorità e responsabilità: decidere come procedere e rispondere del successo o dell’insuccesso nel raggiungere gli obiettivi concordati.
- La leadership comporta una distribuzione diseguale del potere tra leader e membri del gruppo. I membri hanno la possibilità di influenzare le attività del gruppo in vari modi e lo fanno. Di solito, tuttavia, il leader ha più potere.
Metodi per sviluppare leader efficaci
Il successo di un’organizzazione dipende da manager capaci di ispirare i collaboratori a ottenere prestazioni eccellenti. Numerose ricerche hanno cercato di descrivere il «buon manager» per individuare e misurare i tratti desiderabili. La maggior parte dei manager di successo usa i metodi seguenti per ottenere il meglio dai collaboratori.
- Usare correttamente la gestione per obiettivi: La gestione per obiettivi è una tecnica molto efficace per stabilire obiettivi specifici e impegnativi. Definendo obiettivi chiari, specifici e impegnativi, i manager danno una direzione ai collaboratori. Possono anche aiutarli se incontrano problemi.
- Assegnare ai dipendenti un lavoro significativo e interessante: I collaboratori hanno un desiderio innato di ottenere risultati. I manager dovrebbero assegnare loro un lavoro interessante e stimolante e ricompensarli quando svolgono bene un compito. Infine, man mano che acquisiscono esperienza e diventano più competenti, dovrebbero affidare loro responsabilità maggiori.
- Concentrarsi sul miglioramento delle capacità comunicative: I manager dovrebbero rimuovere tutti gli ostacoli principali a una comunicazione efficace. Devono dare istruzioni chiare, specifiche e inequivocabili. Il leader deve saper comunicare bene e saper ascoltare. Ascoltando attentamente, i manager possono comprendere le preoccupazioni dei dipendenti e affrontarle in modo appropriato. Un altro aspetto importante è il feedback. I manager devono dare ai collaboratori i riscontri necessari affinché possano migliorare le proprie prestazioni.
- Usare una valutazione efficace delle prestazioni dei collaboratori: Il manager dovrebbe stabilire quanto bene il collaboratore ha lavorato. La prestazione effettiva va confrontata con i risultati desiderati. La valutazione deve premiare e rafforzare le prestazioni efficaci, oltre a evidenziare le aree problematiche e mostrare ai collaboratori come migliorare.
- Delegare correttamente autorità e responsabilità: Il manager dovrebbe attribuire ai collaboratori autorità e responsabilità adeguate per svolgere il compito assegnato. La loro motivazione aumenta se ricevono maggiori responsabilità o compiti che ritengono importanti.
- Costruire un team: Il manager dovrebbe assicurarsi che ogni membro del team comprenda il proprio ruolo e le proprie responsabilità. Dovrebbe anche spiegare ai dipendenti la missione dell’organizzazione e come ciascuno contribuisce alla sua redditività. Dovrebbe far sentire i collaboratori parte di un gruppo.
- Usare procedure standard per prendere decisioni efficaci: Il manager dovrebbe assicurarsi che le decisioni siano fondate, prese entro i tempi stabiliti e accettate dai dipendenti. A tal fine dovrebbe definire procedure decisionali.
- La leadership è la capacità di persuadere gli altri a lavorare con entusiasmo per obiettivi definiti.
- La leadership comporta l’applicazione di determinati valori.
- Una persona può essere un manager efficace, bravo a pianificare e organizzato nell’amministrazione, senza avere la capacità di motivare propria di un leader.
- Un’altra persona può essere un leader efficace, capace di suscitare entusiasmo e dedizione, ma non possedere le competenze manageriali per incanalare l’energia che ispira negli altri.
Elementi chiave della leadership
In questo capitolo imparerai a:- Comprendere gli elementi chiave della leadership.
Caso di studio: sviluppo dei leader in Infosys
I fondatori di Infosys volevano costruire un’organizzazione duratura, capace di operare anche in condizioni di incertezza. A tale scopo il presidente di Infosys, Narayana N.R. Murthy, istituì un organo consultivo chiamato Management Council, incaricato di prendere decisioni strategiche per l’azienda. Notò che, durante le riunioni del consiglio, i giovani dipendenti più brillanti erano restii a fare proposte. Approfondendo la questione, Murthy scoprì che avevano molte buone idee, ma esitavano a contribuire alla discussione per paura di intimidire i superiori. La situazione preoccupò Narayana Murthy, che decise di creare un istituto di leadership per aiutare i dipendenti promettenti a tutti i livelli a diventare leader. L’istituto avrebbe anche dato loro l’opportunità di contribuire a plasmare il futuro di Infosys.
L’Infosys Leadership Institute (ILI) fu creato all’inizio del 2001 per aiutare i dipendenti promettenti di Infosys a diventare buoni leader. Infosys intendeva rispondere alle seguenti sfide specifiche:
- Aiutare le persone a gestire la crescita straordinaria dell’azienda.
- Preparare i dipendenti di Infosys alla complessità del mercato e alla dinamicità dell’ambiente esterno.
- Creare più valore per i clienti attraverso l’autorevolezza e la capacità di anticipare le tendenze del settore («thought leadership»).
- Feedback a 360 gradi
- Incarichi di sviluppo
- Workshop sulla cultura di Infosys
- Relazioni orientate allo sviluppo
- Formazione sulle competenze di leadership
- Programmi con feedback intensivo
- Apprendimento sistemico dei processi
- Apprendimento attraverso l’azione
- Empatia verso la comunità
Feedback a 360 gradi: Questo metodo raccoglie sistematicamente informazioni sulle prestazioni e sulle capacità di una persona da colleghi, collaboratori diretti, manager e clienti interni ed esterni. I riscontri servono a preparare piani di sviluppo personale (PDP), che guidano le persone nell’acquisizione di nuove competenze e nel miglioramento di quelle esistenti. L’ILI assegna a ogni persona un docente che la aiuta a preparare e attuare il piano.
Elementi della leadership
Il primo elemento della leadership è l’uso responsabile del potere. Il potere è il controllo che puoi esercitare sugli altri. In altre parole, è la capacità di influenzarne il comportamento. Nelle organizzazioni i leader si basano di norma su alcune o tutte le cinque principali basi del potere.
Il secondo elemento della leadership è la capacità di comprendere le persone a un livello fondamentale. Comprendere le teorie della motivazione, i tipi di forze motivanti e la natura di un sistema motivazionale non basta. Devi anche saper applicare queste conoscenze alle persone e alle situazioni. Se comprendi gli elementi della motivazione, puoi sfruttare una maggiore consapevolezza della natura e dell’intensità dei bisogni umani per trovare modi di soddisfarli e ottenere i risultati desiderati.
Il terzo elemento è la tua capacità di ispirare chi ti segue a svolgere un compito al meglio delle proprie possibilità. I superiori possono ispirare i collaboratori con vari incentivi, ma il loro comportamento costituisce una forza motivante maggiore. Il tuo carisma e la tua personalità possono suscitare lealtà, dedizione e un forte desiderio di seguire le istruzioni. In una situazione del genere, chi ti segue non cerca soltanto di soddisfare i propri bisogni, ma offre al leader un sostegno incondizionato.
Il quarto elemento della leadership riguarda lo stile che adotti come leader e il suo effetto sul clima di lavoro del gruppo o dell’organizzazione. L’intensità della motivazione di chi ti segue è influenzata dalle aspettative, dalle ricompense percepite, dal compito da svolgere e da altri fattori del clima lavorativo. Il comportamento del leader influisce molto su questi fattori, perciò è stato oggetto di numerose ricerche. Molti studiosi di management ritengono che una buona leadership derivi dalla comprensione della psicologia delle relazioni interpersonali. Poiché la funzione più importante del manager è progettare e mantenere un ambiente che aiuti l’organizzazione a raggiungere i propri obiettivi, un buon manager che sa guidare dovrebbe cercare di rendere il lavoro di quasi tutti i membri più produttivo e soddisfacente, comprendendo i motivi di fondo, come status, potere, denaro e orgoglio, e impegnandosi a soddisfarli.
In sintesi, il principio fondamentale della leadership si può descrivere così: «Poiché le persone tendono a seguire chi, a loro giudizio, offre un modo per raggiungere i propri obiettivi personali, quanto più i manager comprendono che cosa motiva i collaboratori e come agiscono queste motivazioni, e quanto più applicano tale comprensione nella gestione, tanto più è probabile che siano leader efficaci».
Riepilogo:
- Le tue capacità di leadership si compongono di quattro elementi principali:
- la capacità di esercitare il potere in modo efficace e responsabile,
- la capacità di comprendere che le persone sono motivate da forze diverse in momenti e situazioni diversi,
- la capacità di ispirare gli altri e
- la capacità di comportarsi in modo da favorire una cultura lavorativa armoniosa.
Teorie della leadership
In questo capitolo imparerai a:- Comprendere la teoria dei tratti della leadership e
- Comprendere anche le teorie comportamentali
Teoria dei tratti della leadership
Negli anni 1940, la maggior parte dei primi studi sulla leadership cercò di individuare i tratti del leader. La teoria dei tratti nacque dal primo tentativo sistematico di psicologi e altri ricercatori di comprendere la leadership. Secondo la teoria, i leader condividono alcuni tratti innati della personalità. La teoria più antica in questo contesto fu quella del «grande uomo», che in realtà risale agli antichi Greci e Romani. Secondo questa teoria si nasce leader. Molti ricercatori hanno cercato di individuare i tratti fisici, mentali e della personalità di diversi leader. La teoria del «grande uomo» perse però gran parte della sua rilevanza con l’affermarsi della scuola comportamentista in psicologia.
Nella sua rassegna delle teorie e delle ricerche sulla leadership, Ralph M. Stogdill rilevò che diversi ricercatori avevano associato alcuni tratti specifici alla capacità di leadership. Tra questi figurano cinque tratti fisici (come aspetto, energia e altezza), quattro tratti dell’intelligenza e delle capacità, sedici tratti della personalità (come adattabilità, entusiasmo, aggressività e fiducia in sé), sei caratteristiche legate al compito (come orientamento al risultato, grinta, iniziativa e perseveranza) e nove caratteristiche sociali (come competenze interpersonali, collaborazione e capacità amministrative).
Più di recente, i ricercatori hanno individuato questi tratti chiave della leadership: motivazione a guidare (voler guidare senza bramare il potere), grinta (che comprende orientamento al risultato, energia, ambizione, iniziativa e tenacia), onestà e integrità, fiducia in sé (che comprende la stabilità emotiva), capacità cognitive e comprensione dell’attività aziendale.
Nel complesso, studiare la leadership in termini di tratti non si è rivelato molto efficace per spiegarla. Non tutti i leader possiedono tutti i tratti citati nelle teorie, mentre molte persone che non sono leader ne possiedono diversi. Inoltre, l’approccio dei tratti non indica in quale misura una persona dovrebbe possedere un dato tratto. Gli studi non concordano su quali siano i tratti di leadership né su come si colleghino al comportamento dei leader. Gran parte di questi tratti sono in realtà schemi di comportamento.
Teorie comportamentali
Quando divenne evidente che i leader efficaci non sembravano avere un insieme preciso di tratti distintivi, i ricercatori ne studiarono il comportamento. Cercarono cioè di capire che cosa fanno i leader efficaci: come delegano i compiti, come comunicano con chi li segue o con i dipendenti e cercano di motivarli, come svolgono i propri compiti e così via.
Questa ricerca è nata in gran parte da lavori svolti presso la University of Iowa, la University of Michigan e la Ohio State University. Esamineremo anche i quattro sistemi di management di Likert e la griglia manageriale. Studieremo tutti questi argomenti nei capitoli successivi.
Riepilogo:
- Secondo la teoria dei tratti, i leader condividono alcuni tratti innati della personalità.
- Quando divenne evidente che i leader efficaci non sembravano avere un insieme preciso di tratti distintivi, i ricercatori cercarono di studiarne il comportamento.
Studi dell’Iowa e del Michigan
In questo capitolo imparerai a:- Studi dell’Iowa e del Michigan
- Studi dell’Ohio State University
Per stabilire quale stile di leadership fosse più efficace, Lewin e i colleghi addestrarono i partecipanti ad applicare ciascuno stile. Affidarono poi a questi partecipanti diversi gruppi in un club di ragazzi in età preadolescenziale. Per ogni criterio dello studio, i gruppi con leader improntati al laissez-faire ottennero risultati inferiori a quelli dei gruppi autocratici e democratici. La quantità di lavoro era uguale nei gruppi autocratici e democratici, ma nei gruppi democratici la qualità del lavoro e la soddisfazione erano superiori. La leadership democratica sembrava quindi produrre una buona quantità e qualità del lavoro e lavoratori soddisfatti.
Ricerche successive mostrarono però che la leadership democratica produceva talvolta risultati migliori di quella autocratica, mentre in altri casi i risultati erano inferiori o appena equivalenti. Lo stile democratico sembrava rendere i collaboratori più soddisfatti, ma non portava sempre a prestazioni superiori o anche solo equivalenti.
Questi risultati posero i manager di fronte al dilemma di quale stile scegliere. Inoltre molti manager non sono abituati a operare in modo democratico. Per agevolare la scelta, soprattutto quando occorre prendere una decisione, gli studiosi Robert Tannenbaum e Warren H. Schmidt elaborarono un continuum dei comportamenti di leadership (vedi la figura seguente).
Come scegliere un modello di leadership
Il continuum mostra diverse gradazioni del comportamento di leadership, dall’approccio centrato sul capo all’estrema sinistra a quello centrato sui collaboratori all’estrema destra. Allontanarsi dall’estremità autocratica significa avvicinarsi a quella democratica e viceversa. Secondo Tannenbaum e Schmidt, per scegliere un comportamento di leadership il manager deve considerare i fattori personali (come il grado di agio con le varie alternative), quelli della situazione (come la pressione del tempo) e quelli relativi ai collaboratori (come la disponibilità ad assumersi responsabilità). I ricercatori consigliano di adattare il proprio comportamento alla situazione nel breve periodo. Nel lungo periodo suggeriscono invece di muoversi verso l’estremità centrata sui collaboratori, poiché questo comportamento può migliorare la qualità delle decisioni, il lavoro di squadra, la motivazione, il morale e lo sviluppo dei dipendenti.
Ulteriori ricerche sulla leadership presso la University of Michigan sembrarono confermare che l’approccio centrato sui dipendenti era molto più utile di quello centrato sul lavoro o sulla produzione. Nel primo approccio i leader si concentravano sulla creazione di gruppi di lavoro efficaci, impegnati a conseguire prestazioni elevate. Nell’approccio centrato sul lavoro, il lavoro era diviso in compiti di routine e i leader controllavano attentamente i lavoratori per garantire il rispetto dei metodi prescritti e degli standard di produttività. Il livello della produzione continuava però a variare. A volte l’approccio centrato sul lavoro produceva risultati più elevati di quello centrato sui dipendenti. Non si potevano quindi trarre conclusioni definitive e sembravano necessari ulteriori studi.
Studi dell’Ohio State University
Nel 1945 un gruppo di ricercatori dell’Ohio University avviò ampie indagini sulla leadership. Iniziò individuando alcuni comportamenti importanti dei leader. I ricercatori elaborarono poi un questionario per misurare i comportamenti di diversi leader e monitorare fattori come le prestazioni e la soddisfazione del gruppo, così da stabilire quali comportamenti fossero più efficaci. Il risultato più noto fu l’identificazione di due dimensioni del comportamento di leadership: «strutturazione» e «considerazione». La strutturazione indica in che misura il leader definisce il proprio ruolo e quello dei collaboratori per raggiungere gli obiettivi organizzativi. È simile al comportamento centrato sul lavoro degli studi del Michigan, ma comprende più funzioni manageriali, come pianificazione, organizzazione e direzione. Si concentra soprattutto sulle questioni legate ai compiti. La considerazione è il grado di fiducia reciproca tra il leader e i collaboratori, di rispetto per le loro idee e di attenzione ai loro sentimenti. È simile al comportamento centrato sui dipendenti degli studi del Michigan e mette in primo piano gli aspetti legati alle persone. Un leader orientato alla considerazione tende a mostrarsi cordiale con i collaboratori, ne incoraggia la partecipazione alle decisioni e mantiene una buona comunicazione in entrambe le direzioni.
Gli studi dell’Iowa e del Michigan consideravano l’orientamento ai dipendenti e quello al lavoro come gli estremi opposti dello stesso continuum. Gli studi dell’Ohio State University trattavano invece la strutturazione e la considerazione come due comportamenti indipendenti, su continuum distinti. Un leader poteva quindi ottenere valori elevati in entrambe le dimensioni, alti in una e bassi nell’altra, oppure mostrare gradazioni intermedie. L’approccio bidimensionale era sensato perché molti leader mostrano sia strutturazione sia considerazione. La figura presenta l’approccio bidimensionale dell’Ohio State University.
Modello State del comportamento del leader
L’approccio bidimensionale ha suggerito un’interessante possibilità: come leader puoi dare risalto sia alle questioni legate al compito sia a quelle legate alle persone. Mostrando considerazione puoi ottenere un alto livello di soddisfazione dei collaboratori e, al tempo stesso, precisare i risultati attesi, mantenendo l’attenzione anche sui compiti.
Questa teoria era però troppo semplicistica. In seguito emerse che fattori situazionali come la natura del compito e le aspettative dei collaboratori incidevano sul successo del comportamento di leadership.
Riepilogo:
- Un leader autocratico tende a decidere senza coinvolgere i collaboratori, prescrive i metodi di lavoro, fornisce ai lavoratori informazioni molto limitate sugli obiettivi e talvolta dà riscontri negativi.
- Il leader democratico o partecipativo coinvolge il gruppo nelle decisioni, consulta i collaboratori sulle azioni proposte e li incoraggia a partecipare.
- I leader che praticano il laissez-faire usano molto raramente il loro potere. Lasciano al gruppo piena libertà.
- La strutturazione indica in che misura il leader definisce il proprio ruolo e quello dei collaboratori per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione.
- La considerazione è il grado di fiducia reciproca tra il leader e i collaboratori, di rispetto per le loro idee e di attenzione ai loro sentimenti.
I quattro sistemi di management di Likert
In questo capitolo imparerai a:- Comprendere i diversi sistemi di management introdotti da Likert.
Sistemi di management
Sistemi di management – 1
Questo stile è detto anche «autoritario-sfruttatore». Rappresenta un comportamento dittatoriale, in cui i manager prendono tutte le decisioni e i dipendenti partecipano poco. Questi manager sono fortemente autocratici, si fidano a malapena dei collaboratori, usano tattiche motivazionali negative come la paura e le punizioni e mantengono il potere decisionale.
Sistemi di management – 2
Questo stile di management è detto «autoritario-benevolo». I manager adottano un atteggiamento paternalistico, ma nutrono fiducia nei collaboratori. Consentono una certa comunicazione dal basso verso l’alto e chiedono loro di partecipare. Usano sia ricompense sia punizioni per motivare i dipendenti. Consentono ai collaboratori di partecipare in certa misura alle decisioni, ma mantengono uno stretto controllo sulle politiche.
Sistemi di management – 3
Il sistema di management 3 è detto «consultivo». I manager non ripongono piena fiducia nei collaboratori. Ne chiedono però il parere, riservandosi la decisione finale. Lo stile prevede (i) di motivare i dipendenti con ricompense e occasionali punizioni, (ii) di stabilire politiche e decisioni generali al vertice e decisioni specifiche ai livelli inferiori, (iii) di usare la comunicazione sia dal basso verso l’alto sia dall’alto verso il basso e (iv) di far intervenire i manager come consulenti per risolvere diversi problemi.
Sistemi di management – 4
Questo stile manageriale è detto «leadership partecipativa». I manager di questo sistema si fidano completamente dei propri collaboratori e delle loro capacità. Chiedono sempre il loro parere e ne fanno un uso costruttivo. Incoraggiano i dipendenti a tutti i livelli a partecipare alle decisioni e usano la comunicazione sia dal basso verso l’alto sia dall’alto verso il basso. In questo sistema i manager lavorano in gruppo con i propri collaboratori e con gli altri manager. La partecipazione dei dipendenti ad attività come la definizione e il conseguimento degli obiettivi è ricompensata economicamente.
Likert rilevò che i manager che adottavano il sistema 4 avevano maggiore successo come leader. Erano i più efficaci nel fissare e raggiungere gli obiettivi e in genere erano più produttivi. Le ricerche di Likert e del suo gruppo conclusero che la produttività elevata è associata ai sistemi 3 e 4, mentre i sistemi 1 e 2 si caratterizzano per risultati inferiori.
Riepilogo:
- Likert descrive il manager efficace come una persona fortemente orientata ai collaboratori che si affida in larga misura alla comunicazione per far lavorare in sintonia tutti i reparti o le persone.
- Likert propose i seguenti quattro sistemi di management:
- Autoritario-sfruttatore
- Autoritario-benevolo
- Consultivo
- Leadership partecipativa
La griglia manageriale
In questo capitolo imparerai a:- Comprendere i dettagli della griglia manageriale sviluppata da Robert Blake e Jane Mouton.
Griglia della leadership
L’asse verticale della griglia mostra il grado di attenzione alle persone (i dipendenti), mentre quello orizzontale mostra il grado di attenzione alla produzione. Ogni asse ha una scala da 1 a 9. I numeri più alti indicano maggiore attenzione alla variabile corrispondente. In base all’attenzione alle persone e alla produzione, un manager può trovarsi in qualunque punto della griglia. La griglia rappresenta cinque stili di leadership:
Lo stile di leadership 1,1 è detto «gestione impoverita». I manager prestano poca attenzione alle persone, ai compiti e alla produzione. In altre parole, né le persone né la produzione sono in primo piano e la leadership è minima. Questo stile non offre una leadership in senso positivo, ma segue un approccio di laissez-faire e si affida alle pratiche precedenti per mandare avanti l’organizzazione.
Lo stile di leadership 1,9 è detto «gestione da circolo ricreativo». Attribuisce molta importanza alle persone e poca alla produzione. I manager cercano di creare un clima di lavoro rilassato, cordiale e piacevole per tutti. Nessuno però si preoccupa di fare lo sforzo necessario per raggiungere gli obiettivi aziendali. Questo stile può basarsi sulla convinzione che la principale attività del leader sia ottenere la collaborazione volontaria dei membri del gruppo per raggiungere un’elevata produttività. I collaboratori di questi manager riferiscono in genere un alto livello di soddisfazione, ma i manager possono essere considerati troppo accomodanti e incapaci di decidere.
Lo stile di leadership 9,1 inverte le priorità dello stile 1,9 ed è detto «gestione basata su autorità e obbedienza». Attribuisce molta importanza alla produzione e poca alle persone. È orientato al compito e antepone la qualità della produzione ai desideri dei collaboratori. Questi manager possono essere leali, coscienziosi e capaci, ma rischiano di allontanarsi dai collaboratori, che possono limitarsi a lavorare quanto basta per evitare problemi.
Lo stile di leadership 5,5 è detto «gestione di compromesso» o «gestione della via di mezzo». Attribuisce un’importanza intermedia sia alla produzione sia alle persone. I manager che adottano questo stile credono nel compromesso e prendono decisioni solo se i collaboratori le approvano. Possono essere affidabili e sostenere lo status quo, ma difficilmente sono leader dinamici. Possono inoltre incontrare difficoltà nel promuovere innovazione e cambiamento.
Lo stile di leadership 9,9 è detto «gestione di squadra». Qui i manager attribuiscono grande importanza alla produzione, al morale e alla soddisfazione dei dipendenti. Ritengono che l’attenzione alle persone e quella ai compiti siano compatibili. Per ottenere un forte impegno, ritengono necessario spiegare bene i compiti e ottenere l’approvazione dei collaboratori per le decisioni. Secondo Blake e Mouton, l’orientamento 9,9 è il più auspicabile.
La griglia manageriale di Blake e Mouton è ampiamente usata per formare i manager. È utile per individuare e classificare gli stili di management, ma non spiega perché un manager rientri in una parte della griglia o in un’altra.
Per determinarne il motivo, occorre esaminare le cause sottostanti, come le caratteristiche personali del leader o di chi lo segue, le capacità dei manager, l’ambiente aziendale e gli altri fattori situazionali che influiscono sul comportamento dei leader e dei collaboratori.
Riepilogo:
- Il comportamento manageriale dipende da due variabili: l’attenzione alle persone e l’attenzione alla produzione.
- Le organizzazioni di tutto il mondo usano la griglia manageriale per formare i manager e individuare combinazioni di stili di leadership.
- L’asse verticale della griglia mostra il grado di attenzione alle persone (i dipendenti), mentre quello orizzontale mostra il grado di attenzione alla produzione.
Teorie situazionali o della contingenza
In questo capitolo imparerai a:- Comprendere l’approccio contingente alla leadership di Fiedler.
- Comprendere le componenti della teoria del percorso-obiettivo.
Gli approcci situazionali o contingenti sono importanti per la teoria e la pratica del management. Ti riguardano come manager, perché devi tenere conto della situazione quando crei un ambiente favorevole alle prestazioni. Le teorie della contingenza si concentrano sui fattori seguenti.
- Requisiti del compito
- Aspettative e comportamento dei colleghi
- Cultura e politiche organizzative
L’approccio contingente alla leadership di Fiedler
Fred E. Fiedler fornì un punto di partenza alla ricerca sulla leadership situazionale. Con i colleghi dell’University of Illinois propose una teoria della contingenza secondo la quale si diventa leader per effetto dei tratti personali, dei fattori situazionali e delle interazioni tra leader e persone che lo seguono. Il presupposto di Fiedler è che per i manager sia piuttosto difficile cambiare gli stili che li hanno resi vincenti. Ritiene che la maggior parte sia poco flessibile e che tentare di adeguarne lo stile a situazioni imprevedibili o variabili sia inefficace o inutile. Poiché gli stili sono relativamente rigidi e nessuno è adatto a ogni situazione, il gruppo può conseguire prestazioni efficaci solo abbinando lo stile del manager alla situazione o modificando la situazione per adattarla al suo stile.
Sulla base dei suoi studi, Fiedler individuò tre dimensioni fondamentali della situazione di leadership che aiutano a determinare lo stile più efficace.
Dimensioni fondamentali della leadership
Potere di posizione:
È la misura in cui il potere della posizione permette al leader di far seguire le istruzioni ai membri del gruppo. Nel caso dei manager, questo potere deriva dall’autorità conferita dalla posizione nell’organizzazione. Secondo Fiedler, chi ha un notevole potere di posizione riesce a farsi seguire più facilmente di chi non dispone di tale potere.
Struttura del compito:
Si tratta del grado in cui è possibile descrivere chiaramente i compiti e attribuire alle persone la responsabilità di svolgerli. Quando la struttura del compito è chiara, è più facile valutare la qualità delle prestazioni dei dipendenti e definire con precisione la loro responsabilità per il completamento del compito.
Relazioni tra leader e membri del gruppo:
Si tratta del grado in cui i membri del gruppo si fidano di te come leader e sono disposti a seguire le tue istruzioni. Secondo Fiedler, la qualità delle relazioni tra leader e membri del gruppo è la dimensione più importante dal punto di vista del leader, che potrebbe non avere un controllo sufficiente sul potere di posizione e sulla struttura del compito.
Fiedler individuò due stili principali: (1) orientato al compito, in cui il leader dà importanza ai compiti svolti, e (2) centrato sui dipendenti, in cui il leader attribuisce importanza al mantenimento di buone relazioni interpersonali e alla propria popolarità.
Per stabilire se un leader fosse orientato al compito o ai dipendenti e misurare gli stili di leadership, Fiedler utilizzò una tecnica di valutazione innovativa. I risultati provenivano da due fonti: (1) i punteggi sulla scala del collega con cui si preferisce meno lavorare (LPC), attribuiti dai membri del gruppo per indicare le persone con cui avrebbero lavorato meno volentieri, e (2) i punteggi sulla scala della somiglianza presunta tra opposti (ASO), basati sul grado in cui i leader ritenevano i membri del gruppo simili a sé. Questa scala parte dal presupposto che le persone lavorino meglio con chi sentono vicino. La scala LPC è tuttora usata nella ricerca sulla leadership.
In base alle misure LPC, Fiedler rilevò che i leader che valutavano favorevolmente i colleghi erano quelli che traevano soddisfazione dal mantenere buone relazioni interpersonali. I leader che valutavano negativamente i colleghi tendevano invece a essere orientati al compito.
Il modello di Fiedler indica che una buona corrispondenza tra lo stile del leader (misurato dal punteggio LPC) e la situazione (determinata da tre dimensioni: potere di posizione, struttura del compito e relazioni tra il leader e i membri del gruppo) porta a prestazioni manageriali efficaci. Per esempio, una situazione caratterizzata da un potere di posizione insufficiente, da una struttura del compito poco chiara e dall’assenza di relazioni cordiali favorisce un leader orientato al compito. All’altro estremo, anche in una situazione favorevole, con notevole potere di posizione, compito ben strutturato e buone relazioni, Fiedler rilevò che il leader orientato al compito sarebbe stato il più efficace. Concluse quindi che un leader orientato ai collaboratori sarebbe stato più efficace nelle situazioni intermedie, comprese tra questi due estremi.
Teoria del percorso-obiettivo
Questa teoria fu sviluppata principalmente da Robert J. House e Terence R. Mitchell. La teoria del percorso-obiettivo cerca di spiegare come, nel ruolo di leader, puoi aiutare i collaboratori a raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione indicando il percorso migliore e rimuovendo gli ostacoli.
La teoria del percorso-obiettivo indica che una leadership efficace dipende, in primo luogo, dalla chiarezza con cui si definiscono per i collaboratori i percorsi per raggiungere gli obiettivi e, in secondo luogo, dalla capacità del leader di aumentare le loro probabilità di raggiungerli. In altre parole, la teoria suggerisce di fissare obiettivi chiari e specifici per i collaboratori. Aiutali a trovare il modo migliore di agire e rimuovi gli ostacoli che impediscono loro di raggiungere gli obiettivi fissati.
La teoria delle aspettative è alla base del concetto di percorso-obiettivo. Secondo questa teoria la motivazione dei dipendenti dipende dagli aspetti del comportamento del leader che influiscono sulla loro prestazione orientata all’obiettivo e sull’attrattiva relativa degli obiettivi. Una persona è motivata se ritiene di poter raggiungere un obiettivo con una prestazione lavorativa efficace. Deve però riuscire a collegare i propri sforzi all’efficacia della prestazione, che conduce al raggiungimento degli obiettivi.
La teoria delle aspettative comprende tre elementi principali: (1) l’aspettativa sforzo-prestazione (la probabilità che gli sforzi dei dipendenti conducano al livello di prestazione richiesto), (2) l’aspettativa prestazione-risultato (la probabilità che una prestazione positiva dei collaboratori porti a determinati risultati o ricompense) e (3) la valenza (la percezione dei risultati o delle ricompense). La teoria del percorso-obiettivo usa la teoria delle aspettative della motivazione per individuare come il leader possa rendere il raggiungimento degli obiettivi di lavoro più facile o più interessante.
Secondo la teoria del percorso-obiettivo, quattro stili (comportamenti) di leadership possono influenzare la percezione dei percorsi e degli obiettivi da parte dei collaboratori.
Gli stili di leadership della teoria del percorso-obiettivo
Leadership strumentale:
La leadership strumentale consiste nel fornire indicazioni chiare ai collaboratori. Descrivi i metodi di lavoro, elabori i programmi di lavoro, definisci i criteri di valutazione delle prestazioni e indichi su quale base si determinano i risultati o le ricompense. Corrisponde alla leadership centrata sul compito descritta in alcuni modelli precedenti.
Leadership di supporto:
La leadership di supporto consiste nel creare un clima organizzativo piacevole, mostrare attenzione per il proprio team ed essere cordiali e disponibili. È un concetto simile al comportamento orientato alle relazioni o alla considerazione delle teorie precedenti.
Leadership partecipativa:
La leadership partecipativa comporta il coinvolgimento dei collaboratori nelle decisioni e l’incoraggiamento a formulare suggerimenti. Può aumentare la motivazione.
Leadership orientata al raggiungimento dei risultati:
La leadership orientata al raggiungimento dei risultati consiste nel fissare obiettivi impegnativi per aiutare i collaboratori a esprimere le proprie migliori prestazioni. In questo caso riponi grande fiducia nei collaboratori.
A differenza della teoria di Fiedler, la teoria del percorso-obiettivo suggerisce che lo stesso leader utilizzi questi quattro stili in situazioni diverse. Oltre alle variabili della teoria delle aspettative, altri fattori situazionali contribuiscono a una leadership efficace: (1) le caratteristiche dei collaboratori, come i bisogni, la fiducia in sé e le capacità, e (2) l’ambiente di lavoro, che comprende il compito, il sistema di ricompensa e i rapporti con i colleghi (vedi la figura seguente).
La teoria del percorso-obiettivo
Dalla teoria del percorso-obiettivo di House e Mitchell emergono due proposizioni generali: (1) il comportamento del leader è accettabile e soddisfacente per i collaboratori nella misura in cui lo considerano una fonte immediata di soddisfazione o un mezzo per ottenerla in futuro. (2) Il comportamento li motiva nella misura in cui (a) rende la soddisfazione dei loro bisogni dipendente da prestazioni efficaci e (b) integra l’ambiente di lavoro fornendo formazione, indicazioni, sostegno e ricompense o incentivi necessari per lavorare in modo efficace.
La teoria del percorso-obiettivo ha molto senso per chi svolge concretamente un ruolo manageriale. Il modello richiede però ulteriori verifiche prima di poter diventare un riferimento definitivo per l’azione manageriale.
Riepilogo:
- Secondo l’approccio contingente di Fiedler, si diventa leader per effetto dei tratti della personalità, di vari fattori situazionali e delle interazioni tra leader e persone che lo seguono.
- Fiedler individuò tre dimensioni fondamentali della situazione di leadership:
- Potere di posizione
- Struttura del compito
- Relazione tra leader e membri del gruppo
- La teoria del percorso-obiettivo cerca di spiegare come, nel ruolo di leader, puoi aiutare i collaboratori a raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione indicando il percorso migliore e rimuovendo gli ostacoli.
- Secondo la teoria del percorso-obiettivo, quattro stili (comportamenti) di leadership possono influenzare la percezione dei percorsi e degli obiettivi da parte dei collaboratori.
- Leadership strumentale
- Leadership di supporto
- Leadership partecipativa
- Leadership orientata al raggiungimento dei risultati
Modello di Vroom-Yetton
In questo capitolo imparerai a:- Comprendere il modello di leadership di Vroom-Yetton.
- Comprendere il modello di leadership situazionale di Hersey e Blanchard.
- Comprendere la teoria della leadership trasformazionale.
Autocratico I (AI):
Come manager, risolvi il problema o prendi la decisione da solo usando le informazioni disponibili in quel momento.
Autocratico II (AII):
Come manager, raccogli le informazioni necessarie dai collaboratori e poi prendi la decisione in autonomia.
Consultivo I (CI):
Come manager, discuti il problema individualmente con i collaboratori interessati e raccogli le loro idee e proposte senza riunirli in gruppo. Poi prendi la decisione, che può riflettere o meno la loro influenza.
Consultivo II (CII):
Come manager, condividi il problema con i collaboratori riuniti in gruppo e raccogli collettivamente le loro idee e proposte. Poi prendi la decisione, che può riflettere o meno la loro influenza.
Gruppo I (GI):
Come manager, condividi il problema con i collaboratori riuniti in gruppo. Insieme elaborate e analizzate le alternative e cercate di raggiungere un consenso sulla soluzione. Non tenti di far adottare al gruppo la soluzione che preferisci. Accetti e attui qualsiasi soluzione abbia il sostegno di tutto il gruppo.
Vroom e Yetton hanno preparato un elenco di sette domande a risposta sì o no per aiutarti a stabilire quale stile di leadership usare per il problema che stai affrontando. La tabella seguente riporta le caratteristiche situazionali e le domande diagnostiche elaborate da Vroom e Yetton.
| Caratteristica situazionale | Domanda diagnostica |
| Qualità della decisione | Quanto è importante la qualità tecnica della decisione? |
| Disponibilità delle informazioni | Hai informazioni sufficienti per prendere una decisione di qualità? |
| Struttura del problema | Il problema è ben strutturato? |
| Necessità dell’impegno dei collaboratori | Quanto è importante l’impegno dei collaboratori nell’attuare la decisione? |
| Probabilità di impegno | Se prendessi la decisione da solo, sei certo che i collaboratori si impegnerebbero a metterla in pratica? |
| Concordanza degli obiettivi | I tuoi collaboratori condividono gli obiettivi dell’organizzazione che saranno raggiunti risolvendo il problema? |
| Conflitti tra collaboratori | Possono sorgere conflitti tra i collaboratori a causa delle loro preferenze per determinate soluzioni? |
Vroom e Yetton svilupparono un modello decisionale che abbina gli stili decisionali alla situazione in base alle risposte alle sette domande. Rispondendo a queste domande, i manager possono individuare lo stile di leadership più adatto a ogni tipo di problema. A seconda della natura del problema, possono essere adatti più stili. Le ricerche condotte da Vroom e da altri studiosi di management hanno dimostrato che le decisioni coerenti con il modello hanno avuto successo.
Il modello di leadership situazionale di Hersey e Blanchard
Uno dei principali approcci contingenti alla leadership è il modello di leadership situazionale di Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard. Si basa sulla premessa che i leader debbano modificare i propri comportamenti in base a un fattore situazionale fondamentale: il grado di preparazione di chi li segue. Hersey e Blanchard lo definiscono come il desiderio di riuscire, la disponibilità ad assumersi responsabilità e le capacità, l’esperienza e le competenze relative al compito. In altre parole, il grado di preparazione dei dipendenti indica la loro volontà e capacità di gestire un determinato compito.
Hersey e Blanchard ritengono che la relazione tra leader e collaboratore attraversi quattro fasi, man mano che i collaboratori si sviluppano nel tempo. Di conseguenza, i leader devono adeguare il proprio stile (vedi il modello di leadership di Hersey e Blanchard nella tabella seguente).
| Comportamento orientato alle relazioni | Comportamento orientato al compito | Comportamento del leader |
| Basso | Alto | Fase iniziale del «grado di preparazione» I manager devono spiegare chiaramente al gruppo compiti e responsabilità. I dipendenti hanno bisogno di istruzioni per svolgere i propri compiti. |
| Alto | Alto | Col tempo i dipendenti imparano a svolgere i propri compiti. I leader devono ancora dare indicazioni. |
| Alto | Basso | I dipendenti acquisiscono maggiori capacità e iniziano a cercare attivamente responsabilità. Il leader può concentrarsi meno sui compiti e dovrebbe continuare a mostrare sostegno e considerazione. |
| Basso | Basso | I dipendenti acquisiscono esperienza e fiducia in sé. Il leader può ridurre il sostegno e l’incoraggiamento. I dipendenti non hanno più bisogno di essere guidati e possono prendere le proprie decisioni. |
Il comportamento orientato al compito indica in quale misura devi guidare la persona o il gruppo nel ruolo di leader. Comprende indicare che cosa fare, quando e come farlo e chi deve occuparsene. Il comportamento orientato alle relazioni indica in quale misura comunichi in entrambe le direzioni. Comprende ascolto, facilitazione e sostegno.
Nella fase iniziale del «grado di preparazione» devi spiegare chiaramente al gruppo compiti e responsabilità. I dipendenti hanno bisogno di istruzioni e devono familiarizzare con regole e procedure dell’organizzazione. In questa fase un comportamento partecipativo orientato alle relazioni sarebbe inadeguato, perché devono ancora capire come funziona l’organizzazione.
Caso di studio: leadership distribuita
La leadership ha affascinato molti ricercatori ed è stata ampiamente studiata. Non esiste però un approccio universalmente accettato. Fino alla Seconda guerra mondiale la leadership era definita dai tratti della personalità del leader. Si riteneva che leader si nascesse. Un altro approccio considerava la leadership «un insieme di comportamenti e azioni» che si potevano imparare. Un terzo approccio, situazionale o della contingenza, sostiene che gli stili dipendano dalla situazione. Secondo questo approccio nessuno stile è efficace in tutte le situazioni. Il leader deve usare lo stile adatto alle circostanze.
Un nuovo approccio, detto «leadership distribuita», sta diventando popolare. Prevede la condivisione delle funzioni di leadership all’interno di un’organizzazione. Si fonda su cinque presupposti:
- I poteri e le funzioni del leader sono condivisi e non sono riservati a una singola persona o a un gruppo d’élite.
- Le persone hanno il potenziale per guidare se ricevono formazione e sostegno adeguati.
- Individui, gruppi e organizzazioni tendono a essere efficaci quando la leadership è distribuita.
- La leadership è un processo che va oltre un insieme di caratteristiche indipendenti.
- La leadership è centrata sull’organizzazione anziché sulla persona.
Segue la leadership «integrativa», nella quale i leader integrano la visione, i valori e la strategia aziendali e sviluppano i sistemi e i processi necessari per le esigenze operative. Devono risolvere i conflitti tra le unità. Devono anche saper guardare oltre la situazione presente e avere una mentalità ampia che vada oltre i confini dell’organizzazione.
Infine, a livello di team o di progetto, serve una leadership «di realizzazione». Si tratta di portare a termine il progetto o conseguire i risultati in modo efficiente ed efficace. L’orizzonte temporale è breve. Il leader deve concentrarsi sul progetto e soddisfare il cliente.
Questi tre tipi di leadership richiedono capacità diverse. Anche contesti organizzativi diversi richiedono competenze diverse. Per esempio, dirigere nel marketing richiede capacità diverse rispetto alla finanza. Inoltre, situazioni diverse richiedono stili di leadership diversi. In alcune occorre decidere rapidamente, mentre altre richiedono di consultare vari membri dell’organizzazione. La leadership distribuita esige un sistema di comunicazione solido che consenta ai leader dei diversi livelli di relazionarsi tra loro. La sua riuscita dipende dalla discrezionalità, cioè dalla libertà d’azione, accordata a ogni leader nell’organizzazione.
Man mano che i dipendenti imparano a svolgere i compiti, devi ancora dare loro indicazioni, perché i nuovi dipendenti conoscono poco il funzionamento dell’organizzazione. Tuttavia, man mano che li conosci, ti fidi di più di loro. È in questa fase che devi aumentare il comportamento orientato alle relazioni.
Nella terza fase i dipendenti acquisiscono maggiori capacità e iniziano a cercare attivamente più responsabilità. Non devi più essere orientato al compito quanto prima, ma devi continuare a offrire sostegno e a mostrare considerazione, affinché possano assumersi maggiori responsabilità.
Man mano che i collaboratori acquistano esperienza e fiducia, puoi ridurre il sostegno e l’incoraggiamento. In questa quarta fase non hanno più bisogno delle tue indicazioni e possono prendere decisioni autonome.
Il modello di leadership situazionale di Hersey e Blanchard sostiene che lo stile debba essere dinamico e flessibile. Per scegliere la combinazione di stili più adatta a un determinato contesto, occorre valutare la motivazione, l’esperienza e le capacità dei collaboratori e riesaminarle quando il contesto cambia. Secondo Hersey e Blanchard, uno stile adeguato motiva i dipendenti e li aiuta a svilupparsi professionalmente. Un leader che vuole aiutarli a progredire e aumentare la loro fiducia deve quindi adattare il proprio stile alle loro esigenze. Con uno stile flessibile puoi essere efficace in varie situazioni di leadership. Con uno stile relativamente rigido, invece, sarai efficace solo nelle situazioni che meglio vi si adattano o che possono essere modificate per adeguarvisi.
| Punti di confronto | Teoria della contingenza di Fiedler | Teoria del percorso-obiettivo | Teoria di Vroom-Yetton | Teoria di Hersey-Blanchard |
| Tema | Non esiste uno stile migliore in assoluto. Il successo del leader dipende dall’interazione tra l’ambiente e le variabili della sua personalità. | I leader di maggior successo aumentano la motivazione dei collaboratori tracciando e chiarendo i percorsi verso prestazioni efficaci. | Lo stile di leadership efficace varia secondo la situazione. Il leader può imparare a riconoscere le esigenze della situazione e ad adeguarvi il proprio stile. | I leader di successo adattano il proprio stile alle esigenze della situazione. |
| Stili di leadership (opzioni disponibili) | Orientato al compito o alle relazioni | Dallo stile direttivo a quello orientato ai risultati | Da autocratico a partecipativo | Dal comportamento orientato al compito a quello orientato alle relazioni |
| Base di ricerca (numero di studi a sostegno) | Ampia in molti contesti: militare, educativo e industriale. Alcuni risultati sono contraddittori. | Da moderato a basso. Generalmente di supporto. | Basso, ma in aumento. Generalmente di supporto. | Basso, ma generalmente di supporto |
| Utilità pratica per i manager | Da moderata a bassa: in genere non si possono formare i leader. | Moderato | Alta: i leader possono essere formati. | Moderato, ma in aumento |
Le teorie situazionali della leadership sono sempre più numerose. Ogni approccio aggiunge un elemento alla comprensione della leadership. La tabella precedente spiega brevemente quattro teorie diffuse che sottolineano l’importanza delle variabili situazionali. La teoria di Fiedler ha la base di ricerca più ampia perché fu formulata per prima, mentre quella di Vroom-Yetton sembra la più promettente per la formazione manageriale.
Teoria della leadership trasformazionale
Di recente si è riconosciuto che i manager non sono necessariamente leader. Secondo un punto di vista, i manager fanno bene le cose, mentre per innovare e fare le cose giuste servono i leader. I leader producono cambiamenti importanti e ispirano chi li segue a compiere sforzi straordinari. Il sociologo tedesco Max Weber introdusse il concetto di carisma nella discussione sulla leadership. Lo considerava un adattamento del concetto teologico di grazia divina. I leader carismatici esercitano una forte influenza su chi li segue, grazie alla personalità magnetica, alle capacità oratorie e alla straordinaria abilità nel reagire alle crisi.
James MacGregor Burns, pioniere nello studio della leadership, discusse il concetto di «eroe». Secondo Burns, la leadership eroica era quella di chi ispirava e trasformava le persone che lo seguivano. L’esperto Bernard M. Bass estese questa idea, descrivendo il leader trasformazionale come chi motiva le persone a superare le normali aspettative. Le ispira a concentrarsi su missioni più ampie che vadano oltre gli interessi personali immediati, a privilegiare obiettivi intrinseci di ordine superiore, come il successo e l’autorealizzazione, rispetto a quelli estrinseci di ordine inferiore, come la sicurezza, e ad avere fiducia nella propria capacità di portare a termine le missioni straordinarie che propone.
Secondo Bernard M. Bass, un leader trasformazionale presenta le seguenti caratteristiche: (1) leadership carismatica, (2) considerazione individualizzata e (3) stimolazione intellettuale. Offre nuove idee per stimolare chi lo segue, lo incoraggia a guardare ai problemi da più punti di vista e favorisce soluzioni creative a ostacoli che sembravano insormontabili. Burns e Bass suggeriscono che i leader possano stimolare, trasformare e usare valori, convinzioni e bisogni di chi li segue per portare a termine i compiti. I leader che lo fanno in una situazione di rapido cambiamento o di crisi sono trasformazionali.
Gli altri approcci alla leadership, come quelli comportamentali o situazionali, si concentrano generalmente sulla leadership transazionale. I leader riconosciuti come trasformazionali da chi li segue sono descritti come più carismatici e intellettualmente stimolanti di quelli definiti transazionali. Una differenza importante è che il leader transazionale motiva i collaboratori a raggiungere i livelli di prestazione attesi, mentre quello trasformazionale li motiva a superare le normali aspettative.
La leadership trasformazionale non sostituisce quella transazionale. La integra e produce un effetto ulteriore: prestazioni superiori alle aspettative. Anche i leader trasformazionali di maggior successo hanno bisogno di competenze transazionali per gestire con efficacia gli eventi quotidiani che costituiscono la base di una missione più ampia.
Approfondendo le caratteristiche della leadership trasformazionale, si rischia che le discussioni e le interpretazioni inizino ad assomigliare ai primi approcci basati sui tratti. Cercare gli elementi della grazia divina, del fascino e del potere di influenzare è simile a esaminare tratti come intelligenza, fiducia in sé e attributi fisici per capire che cosa produca il successo.
Riepilogo:
- Il modello di Vroom-Yetton distingue cinque stili di leadership in base al grado di partecipazione dei collaboratori alle decisioni:
- Autocratico I
- Autocratico II
- Consultivo I
- Consultivo II
- Gruppo I
- Secondo il modello di leadership situazionale di Hersey e Blanchard, un leader deve cambiare il proprio comportamento in base a un fattore situazionale fondamentale: il grado di preparazione di chi lo segue.
- I leader carismatici esercitano una forte influenza su chi li segue, grazie alla loro personalità magnetica, alle capacità oratorie e alla straordinaria abilità nel reagire alle crisi.
Motivazione dei dipendenti
In questo capitolo imparerai a:- Comprendere la definizione e il significato della motivazione.
Tra i fattori che incidono sulla motivazione al lavoro figurano le differenze individuali e le pratiche organizzative. Le persone differiscono per bisogni, valori e atteggiamenti, interessi e capacità. Tra le pratiche organizzative che incidono sulla motivazione vi sono regole, politiche, pratiche manageriali e sistemi di ricompensa. Per motivare i dipendenti, i manager devono considerare come questi fattori influenzino le prestazioni lavorative.
Definizioni e significato della motivazione
Secondo Stephen P. Robbins, la motivazione è la disponibilità a impegnarsi molto per gli obiettivi dell’organizzazione, a condizione che tale impegno possa soddisfare un bisogno individuale.
Fred Luthans considera la motivazione «un processo che inizia con una carenza o un bisogno fisiologico o psicologico che attiva un comportamento o una pulsione diretta a un obiettivo o a un incentivo». Bisogni, pulsioni e obiettivi sono i tre elementi chiave di queste definizioni. I bisogni danno origine a pulsioni dirette a obiettivi. Questo è il processo di base della motivazione, rappresentato nella figura.
Il bisogno è all’origine di ogni comportamento motivato. È una carenza percepita di benessere fisiologico o psicologico. I bisogni sono presenti in ogni persona in misura diversa. Quando una persona riconosce un bisogno, è spinta dal desiderio di soddisfarlo. Le pulsioni sono dirette alla soddisfazione dei bisogni. Sono orientate all’azione e danno la spinta necessaria per raggiungere un obiettivo. Gli incentivi o gli obiettivi sono strumenti per indurre le persone a seguire una linea d’azione desiderata. Una volta raggiunto l’obiettivo, si ripristina l’equilibrio fisiologico o psicologico e la pulsione cessa.
Il processo di base della motivazione
Riepilogo:
- Il bisogno è all’origine di ogni comportamento motivato.
- Le pulsioni sono dirette alla soddisfazione dei bisogni.
- Una volta raggiunto l’obiettivo, si ripristina l’equilibrio fisiologico o psicologico e la pulsione cessa.
Classificazione delle teorie della motivazione
In questo capitolo imparerai a:- Comprendere la gerarchia dei bisogni di Maslow.
- Comprendere anche i limiti del modello di Maslow
Le teorie della motivazione si dividono in due categorie: le teorie del contenuto, o dei bisogni, e le teorie del processo. Le teorie basate sui bisogni individuano i motivi che guidano il comportamento individuale. Sostengono che il nostro comportamento dipenda interamente dai bisogni interni che cerchiamo di soddisfare. Precisano che cosa motiva un individuo, definendo così il contenuto dei suoi bisogni. Per questo sono dette anche teorie del contenuto della motivazione. Altre teorie riguardano i meccanismi della motivazione e sono dette teorie del processo. Le teorie del contenuto si concentrano sui fattori interni all’individuo che generano la motivazione, mentre le teorie del processo ne esaminano la dinamica e il modo in cui si sviluppa. La tabella seguente riassume i contributi di entrambe le categorie.
| Tipo | Caratteristiche | Teorie | Esempi manageriali |
| Contenuto | Riguarda i fattori che suscitano, innescano o avviano un comportamento motivato. | Teoria della gerarchia dei bisogni Teoria dei due fattori Teoria ERG |
Motivazione ottenuta soddisfacendo i bisogni individuali di denaro, status e realizzazione. |
| Processo | Riguarda sia i fattori che suscitano il comportamento sia il processo, la direzione o la scelta dei modelli comportamentali. | Teoria delle aspettative Teoria dell’equità |
Motivazione ottenuta chiarendo la percezione individuale del contributo al lavoro, dei requisiti di prestazione e delle ricompense. |
Teoria della gerarchia dei bisogni di Maslow
Lo psicologo Abraham Maslow sviluppò una delle spiegazioni più note della motivazione umana, che si diffuse all’inizio degli anni 1960. La teoria della gerarchia dei bisogni sostiene che i bisogni umani formino una gerarchia di cinque livelli (vedi la figura seguente). Maslow li classificò in cinque gruppi: bisogni fisiologici, bisogno di sicurezza, bisogni sociali (amore e appartenenza), bisogni di autostima e bisogni di autorealizzazione.
Gerarchia dei bisogni di Maslow
Bisogni fisiologici:
I bisogni fisiologici sono quelli fondamentali di cibo, abbigliamento e riparo. Un’organizzazione aiuta a soddisfarli offrendo ai dipendenti salari adeguati. Secondo Maslow, finché questi bisogni non sono soddisfatti nella misura necessaria alla sopravvivenza, gli altri bisogni non motivano la persona. Una volta soddisfatti, i bisogni di base cessano di motivarla.
Bisogni di sicurezza:
Una volta soddisfatti i bisogni fisiologici, la persona mira a soddisfare quelli di sicurezza. Tra questi vi è il bisogno di essere liberi dalla paura di subire danni fisici, psicologici o finanziari. Quando le persone si sentono ragionevolmente sicure, rivolgono l’attenzione alla costruzione di relazioni con gli altri.
Bisogni sociali:
I bisogni sociali sono detti anche bisogni di appartenenza o bisogno di amore. Comprendono il desiderio di legarsi agli altri e di essere accettati. I manager possono soddisfare questo bisogno favorendo le interazioni tra dipendenti con una disposizione adeguata degli uffici, pause caffè e spazi per il pranzo e lo svago.
Bisogni di stima:
Questo livello rappresenta i bisogni umani superiori. Comprende il desiderio di avere un’immagine positiva di sé e di ottenere rispetto e riconoscimento dagli altri. Un’organizzazione può riconoscere le prestazioni di un dipendente con un aumento di stipendio, una promozione, un ufficio ben arredato, un’auto, un assistente personale o altri benefit, come opzioni su azioni e iscrizioni a circoli. Queste misure aiutano a soddisfare i bisogni di stima dei dipendenti.
Bisogni di autorealizzazione:
Questi sono i bisogni di livello più alto nella teoria della gerarchia di Maslow. I bisogni di autorealizzazione consistono nell’esigenza di esprimere pienamente il proprio potenziale attraverso la crescita e lo sviluppo personale continui. La persona cerca la libertà di esprimere la propria creatività e realizzare idee innovative, perseguire la conoscenza e sviluppare i propri talenti in direzioni inesplorate. Secondo la maggior parte degli esperti di management, si può soddisfare il bisogno di autorealizzazione dei dipendenti consentendo loro di partecipare alle decisioni e di dare forma al proprio lavoro.
Secondo questa teoria, l’importanza dei bisogni di ordine inferiore (fisiologici, di sicurezza e sociali) diminuisce man mano che la persona avanza nella gerarchia. Una persona inizia a lavorare per soddisfare i bisogni fisiologici di base di cibo, abbigliamento e riparo. Una volta soddisfatti, cerca la sicurezza del posto di lavoro per rispondere ai bisogni di sicurezza. Può unirsi a un’organizzazione sociale o a un circolo per soddisfare i bisogni sociali. Quando anche questi sono soddisfatti, il suo obiettivo diventa soddisfare i bisogni superiori di stima e autorealizzazione.
Limiti della teoria di Maslow
Numerosi studi hanno esaminato la teoria della gerarchia dei bisogni nelle organizzazioni. Hanno mostrato che i bisogni umani non emergono sempre in ordine gerarchico. Un esempio di inversione della gerarchia è un artista affamato che cerca di autorealizzarsi pur senza aver soddisfatto i bisogni fisiologici e di sicurezza. La teoria di Maslow non spiega neppure come una persona stabilisca le priorità tra bisogni dello stesso livello. Per esempio, può avvertire contemporaneamente più bisogni fisiologici, come fame, sete e bisogno di riparo. La teoria non spiega quale soddisferà per primo.
Circa un decennio dopo la pubblicazione del suo articolo originale, Maslow cercò di chiarire la propria posizione, affermando che soddisfare il bisogno di autorealizzazione delle persone motivate dalla crescita può in realtà intensificare la spinta ad autorealizzarsi. Nella sua elaborazione successiva, Maslow ammise la possibilità di occasionali inversioni nella gerarchia dei bisogni.
Riepilogo:
- Le teorie della motivazione basate sui bisogni individuano i motivi che guidano il comportamento individuale.
- Le teorie del processo si concentrano sulla dinamica della motivazione e su come si svolge il processo motivazionale.
- Maslow ha classificato questi bisogni in cinque gruppi: bisogni fisiologici, bisogno di sicurezza, bisogni sociali (amore e appartenenza), bisogni di autostima e bisogni di autorealizzazione.
- Un limite della gerarchia di Maslow è che i bisogni umani non emergono sempre in ordine gerarchico.