International MBA Institute™
Formazione per il MBA Management™ Degree
Introduzione
In questo capitolo imparerai a:- Studiare le definizioni di gestione.
- Individuare le funzioni della gestione.
- Spiegare perché la gestione è importante.
- Descrivere il proprio obiettivo come manager.
In questo capitolo studierai le definizioni di alcuni importanti studiosi per comprendere l’essenza della gestione.
Definizioni di gestione
Il termine «gestione» si può interpretare in vari modi. Per comprenderne meglio la natura, esaminiamo alcune definizioni.
Harold Koontz e Heinz Weihrich definiscono la gestione come «il processo di progettazione e mantenimento di un ambiente in cui le persone, lavorando in gruppo, raggiungono in modo efficiente gli obiettivi scelti».
E. Boone e David L. Kurtz definiscono la gestione come «l’impiego delle persone e delle altre risorse per conseguire obiettivi». Dalton E. McFarland la definisce come «un processo attraverso cui i manager creano, dirigono, mantengono e fanno funzionare organizzazioni orientate a uno scopo, grazie a uno sforzo umano sistematico, coordinato e cooperativo».
Mary Parker Follett ha definito la gestione come «l’atto di realizzare il lavoro attraverso altre persone».
Le definizioni di Follett e di Louis E. Boone e Kurtz evidenziano che un manager raggiunge gli obiettivi dell’organizzazione facendo svolgere ad altri le attività necessarie. Le altre due definizioni indicano che la gestione va ben oltre il «portare a termine il lavoro» e mettono in evidenza gli aspetti mostrati nella figura seguente.
Aspetti fondamentali del processo di gestione
- I manager si occupano di pianificazione, organizzazione, gestione degli organici, direzione e controllo. Henry Fayol è stato il primo studioso di gestione a delineare queste cinque funzioni di base, svolte da ogni manager. Le esamineremo in dettaglio più avanti in questo modulo.
- La gestione è essenziale per ogni tipo di organizzazione. Quando un gruppo di persone collabora per raggiungere obiettivi comuni, occorre guidarlo, organizzarlo e supervisionarlo. Il termine «gestione» si applica a qualsiasi organizzazione, a prescindere dalle dimensioni e dalla natura delle attività. La priorità dell’amministratore delegato di una multinazionale, del direttore generale di un hotel, di un supervisore di prima linea, del responsabile di una squadra di cricket e del presidente di un’associazione studentesca è gestire efficacemente le persone e le risorse.
- La gestione è essenziale a tutti i livelli gerarchici. Il tipo di competenze necessarie e il grado di padronanza richiesto possono però variare da un livello all’altro. Per svolgere bene le proprie funzioni, i manager hanno bisogno di competenze tecniche, interpersonali, concettuali e di progettazione di soluzioni.
- Il tuo obiettivo come manager è generare un surplus. Per riuscirci in un’impresa, devi creare un ambiente che incoraggi le persone a ottenere il massimo con il minimo impiego di risorse e con il minor malcontento individuale possibile. Anche in un’organizzazione senza scopo di lucro, punti a raggiungere gli obiettivi con il minimo impiego di risorse oppure a generare il massimo surplus con quelle disponibili.
- Il tuo obiettivo come manager è migliorare la produttività, l’efficienza e l’efficacia. La produttività è definita come «il rapporto tra i risultati e le risorse impiegate in un certo periodo, tenendo conto della qualità». Si può esprimere come segue:
Formula della produttività
Si può migliorare la produttività nei modi seguenti:
- Produrre di più con le stesse risorse
- Ridurre le risorse impiegate mantenendo lo stesso livello di produzione
- Aumentare la produzione e ridurre le risorse impiegate per migliorare il rapporto tra le due
Riepilogo:
- La gestione è la capacità di raggiungere obiettivi facendo svolgere ad altri le attività necessarie. È anche molto più che «portare a termine il lavoro».
- La gestione è essenziale in qualsiasi organizzazione, a prescindere dalle dimensioni e dalle attività.
- La gestione è essenziale a tutti i livelli gerarchici.
- L’obiettivo di un manager è generare un surplus e migliorare produttività, efficienza ed efficacia.
Il ruolo del management
In questo capitolo imparerai a:- Esaminare come Henry Mintzberg ha utilizzato le «osservazioni strutturate».
- Individuare i diversi ruoli di un manager.
Alla fine degli anni 1960, Henry Mintzberg ideò l’approccio dei ruoli manageriali per comprendere il ruolo della gestione osservando ciò che i manager fanno davvero. Studiò con attenzione cinque amministratori delegati al lavoro e notò che erano impegnati in numerose attività varie, brevi e senza uno schema fisso. Con l’osservazione strutturata individuò dieci ruoli che riteneva comuni a tutti i manager. Come mostra l’elenco qui sotto, li raggruppò in tre categorie: ruoli interpersonali, informativi e decisionali.
Come manager devi interagire con molte persone, all’interno e all’esterno dell’organizzazione. Per questo svolgi tre ruoli interpersonali: rappresentante, leader e referente di collegamento. Come rappresentante svolgi compiti cerimoniali o simbolici, come il preside di una facoltà che consegna i diplomi alla cerimonia di laurea. Come leader motivi i dipendenti a dare il meglio di sé per raggiungere gli obiettivi aziendali. Come referente di collegamento mantieni rapporti con persone interne ed esterne all’organizzazione.
Come manager, funzioni da canale di comunicazione all’interno dell’organizzazione. I tre ruoli informativi sono destinatario, diffusore e portavoce. Come destinatario ricevi informazioni sui cambiamenti, sulle opportunità e sui problemi che l’organizzazione può incontrare. Come diffusore fornisci a chi lavora con te informazioni che influiscono sul rendimento. Infine, svolgi il ruolo di portavoce quando rappresenti pubblicamente l’organizzazione.
-
Interpersonali
- Rappresentante Svolgi compiti cerimoniali e simbolici, come accogliere i visitatori e firmare documenti legali.
- Leader Dirigi e motivi le persone che rispondono a te, le formi, le consigli e comunichi con loro.
- Referente di collegamento Mantieni i collegamenti informativi all’interno e all’esterno dell’organizzazione tramite corrispondenza, telefonate e riunioni.
-
Informativi
- Osservatore Cerchi e ricevi informazioni, consulti periodici e rapporti e mantieni i contatti personali.
- Diffusore Trasmetti informazioni agli altri membri dell’organizzazione mediante note, rapporti e telefonate.
- Portavoce Trasmetti informazioni a persone esterne all’organizzazione mediante discorsi, rapporti e note.
-
Decisionali
- Promotore di iniziative Avvii progetti di miglioramento, individui nuove idee e ne affidi la realizzazione ad altre persone.
- Gestore dei conflitti Adotti misure correttive in caso di controversie o crisi, risolvi i conflitti tra le persone che rispondono a te e ti adatti alle crisi del contesto esterno.
- Responsabile dell’assegnazione delle risorse Decidi a chi assegnare le risorse e stabilisci calendari, bilanci e priorità.
- Negoziatore Rappresenti il reparto nelle trattative su accordi sindacali, vendite, acquisti e budget, e ne difendi gli interessi.
Riepilogo:
- Henry Mintzberg ha raggruppato i ruoli dei manager in tre categorie:
- Interpersonali
- Informativi
- Decisionali
- Ogni categoria comprende diversi ruoli manageriali:
- Il rappresentante, il leader e il referente di collegamento rientrano nei ruoli interpersonali.
- L’osservatore, il diffusore e il portavoce rientrano nei ruoli informativi.
- Il promotore di iniziative, il gestore dei conflitti, il responsabile dell’assegnazione delle risorse e il negoziatore rientrano nei ruoli decisionali.
Funzioni dei manager
In questo capitolo imparerai a:- Comprendere il quadro di riferimento della gestione:
- Pianificazione
- Organizzazione
- Gestione degli organici
- Direzione
- Controllo
Funzioni della gestione
Pianificazione
Pianificare significa definire la missione e gli obiettivi dell’impresa e prendere le misure necessarie per raggiungerli. Occorre anche individuare le tendenze future del settore e introdurre periodicamente cambiamenti e innovazioni nell’organizzazione.
Esistono vari tipi di piani. Alcuni definiscono lo scopo generale e gli obiettivi dell’organizzazione, altri riguardano un’azione specifica. La pianificazione aiuta l’impresa a scegliere la propria linea d’azione futura.
Organizzazione
Organizzare significa assegnare compiti e risorse alle persone affinché raggiungano gli obiettivi dell’organizzazione. È un processo continuo che stabilisce (1) quali compiti svolgere, (2) come combinarli al meglio in mansioni specifiche, (3) come raggruppare le mansioni in unità diverse e (4) quali rapporti di autorità e di dipendenza definire nella gerarchia aziendale. La struttura organizzativa è decisiva per il successo o il fallimento dell’impresa. Con un’organizzazione inadeguata può fallire anche il piano migliore. Al contrario, un’ottima organizzazione può evitare i problemi causati da un piano carente.
Gestione degli organici
Oggi la gestione degli organici è più nota come «gestione delle risorse umane» e consiste nel coprire le varie posizioni nella gerarchia. Comprende la determinazione del fabbisogno, la valutazione del personale già disponibile, la ricerca e selezione dei candidati, la formazione e l’assegnazione ai ruoli. Rientrano in questa funzione anche retribuzione, valutazione delle prestazioni, promozioni e pianificazione delle carriere.
Direzione
La direzione è definita come «la funzione di gestione che consiste nell’influenzare, motivare e guidare le persone verso il raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione». Consiste nell’influenzare e ispirare i membri della squadra perché lavorino bene e raggiungano gli obiettivi aziendali. Comprende (1) la comunicazione con gli altri, (2) gli stili e gli approcci di leadership e (3) la motivazione delle persone a compiere lo sforzo necessario per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione. In parole semplici, significa ottenere risultati attraverso gli altri.
Controllo
L’ultima fase della gestione consiste nel monitorare i progressi dell’organizzazione verso i suoi obiettivi. Il controllo è la misurazione e l’analisi continua delle operazioni effettive rispetto agli standard di settore fissati durante la pianificazione, con la correzione di eventuali scostamenti.
Il processo di controllo di base consiste nel (1) confrontare le prestazioni con gli standard, (2) individuare dove si verificano scostamenti negativi e (3) stabilire le misure correttive.
Riepilogo:
- Pianificazione: aiuta a formulare la missione e gli obiettivi dell’impresa.
- Organizzazione: aiuta ad assegnare compiti e risorse perché le persone possano raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione.
- Gestione degli organici: consiste nel coprire le posizioni nella gerarchia.
- Direzione: funzione di gestione che consiste nell’influenzare, motivare e guidare le persone verso gli obiettivi dell’organizzazione.
- Controllo: processo continuo di misurazione e analisi delle operazioni effettive rispetto agli standard.
Livelli manageriali
In questo capitolo imparerai a:- Comprendere i diversi livelli di gestione
- Dirigenti di vertice
- Manager di livello intermedio
- Responsabili di prima linea
- Comprendere i diversi ruoli a ogni livello di gestione
- Comprendere come i manager dei diversi livelli impiegano il loro tempo
Il numero di posizioni manageriali per livello varia da un’organizzazione all’altra. Nella maggior parte delle organizzazioni ce ne sono di più in prima linea, meno a livello intermedio e pochissime al vertice. Si parla spesso di struttura piramidale perché il numero di posizioni diminuisce salendo nella gerarchia. Di seguito sono illustrate le attività svolte a ciascun livello.
Livelli manageriali
Livelli e aree di gestione
Dirigenti di vertice
I dirigenti di vertice sono di norma nominati, eletti o designati dall’organo di governo dell’organizzazione. Sono pochi e ricoprono incarichi come amministratore delegato (CEO), presidente, vicepresidente, vicepresidente senior e direttore esecutivo. Come dirigente di vertice, prendi le decisioni più importanti per l’intera organizzazione. Sei responsabile delle attività complessive dell’impresa e rispondi del suo impatto sulla società. Collabori in una certa misura con i manager intermedi per attuare i piani e mantenere il controllo generale sulle prestazioni dell’organizzazione.
Nelle società per azioni ad azionariato diffuso, la direzione di vertice risponde al consiglio di amministrazione. I consiglieri sono scelti dagli azionisti e il loro numero varia da 15 a 25 in base alle dimensioni dell’impresa. Se la maggioranza ha stretti legami con la direzione, il consiglio tende a limitarsi a ratificarne le decisioni. I consigli con più membri esterni, invece, operano in modo più indipendente e proattivo. È consuetudine eleggere l’amministratore delegato alla presidenza del consiglio, ma uno studio suggerisce che le imprese con una persona esterna alla presidenza ottengono risultati migliori, perché il consiglio può valutare più obiettivamente le prestazioni della direzione.
Funzioni ai diversi livelli di gestione
Direzione di vertice
- Elabora e rivede piani e strategie a lungo termine.
- Valuta le prestazioni complessive dei vari reparti e ne assicura la collaborazione.
- Partecipa alla selezione del personale chiave.
- Consulta i manager che le rispondono su temi o problemi di carattere generale.
- Elabora piani a medio termine e prepara piani a lungo termine per il riesame della direzione di vertice.
- Analizza le prestazioni dei manager per valutarne le capacità e verificare se sono pronti per una promozione.
- Stabilisce le politiche del reparto.
- Esamina i rapporti giornalieri e settimanali su produzione o vendite.
- Consiglia il personale su produzione, risorse umane e altri problemi.
- Seleziona e assume il personale.
- Elabora piani operativi dettagliati a breve termine.
- Valuta le prestazioni del personale che le risponde.
- Supervisiona le operazioni quotidiane.
- Assegna compiti specifici.
- Mantiene uno stretto contatto con il personale operativo.
L’amministratore delegato ha le seguenti responsabilità:
Leader
- Consiglia il consiglio di amministrazione
- Definisce la missione dell’organizzazione e introduce cambiamenti e innovazioni
- Sostiene i programmi che migliorano l’efficacia dell’organizzazione
- Assicura che i consiglieri dispongano delle informazioni pertinenti
- Anticipa le tendenze e cerca opportunità
- Fa da collegamento tra il consiglio e i dipendenti
- Fa da collegamento tra l’organizzazione e la comunità e agisce come portavoce dell’organizzazione
- Definisce missione, politiche e procedure per assicurare il buon funzionamento dell’organizzazione
- Elabora piani d’azione per il personale
- Assicura il funzionamento dell’organizzazione senza strozzature
- Supervisiona l’attuazione dei piani
- Gestisce le risorse materiali, finanziarie e umane dell’organizzazione
- Aiuta a scegliere e valutare i membri del consiglio
- Tiene il consiglio aggiornato sulle attività dell’organizzazione
Le ristrutturazioni e le riduzioni del personale hanno dato origine a organizzazioni meno gerarchiche. I manager intermedi sono stati i più colpiti da questi cambiamenti. Molti autori di gestione li considerano «un peso inutile per l’organizzazione». Eppure sono le risorse con il maggiore potenziale. Molte organizzazioni credono erroneamente che eliminare questi ruoli le aiuti a ristrutturarsi meglio. Per garantire la continuità della gestione intermedia, singoli e organizzazioni possono adottare le misure seguenti.
- Concentrarsi sulle questioni strategiche importanti. I manager intermedi dovrebbero prendere le distanze dalle operazioni quotidiane, che possono delegare ai responsabili di prima linea, e dedicare attenzione alle questioni strategiche più importanti.
- Ragionare come i dirigenti di vertice. I manager intermedi dovrebbero mettere le proprie ampie conoscenze al servizio delle questioni sostanziali che possono portare benefici all’organizzazione.
- Analizzare perché serve cambiare. I manager intermedi devono comprendere le cause alla base del cambiamento e come l’organizzazione dovrebbe adattarsi alle opportunità e alle minacce.
- Favorire una partecipazione più ampia. I manager intermedi hanno molta esperienza tecnica e conoscono bene i processi organizzativi. Queste conoscenze vanno condivise in tutta l’organizzazione.
- Gestire insieme il cambiamento e le persone. I manager intermedi dovrebbero assumere l’iniziativa di attuare il cambiamento e fare da mentori a chi ha meno esperienza lavorativa.
- Valorizzare il ruolo di intermediari. I manager intermedi comprendono le pressioni interne ed esterne cui è sottoposta l’organizzazione. Possono risolvere i conflitti negoziando con le parti interessate.
- Attuare la visione. I manager intermedi devono cercare di tradurre le strategie di vertice in azioni realizzabili e assumersi la responsabilità di attuare la visione dell’organizzazione.
- Integrare il cambiamento nell’organizzazione. I manager intermedi devono capire come attuarlo e introdurre pratiche di lavoro che favoriscano l’innovazione e i «cambiamenti nel modo di pensare».
Manager di livello intermedio
I manager intermedi si occupano dell’effettivo funzionamento dei vari reparti di un’organizzazione. Rispondono direttamente delle prestazioni dei manager di livello inferiore. I titoli più comuni sono manager, direttore, responsabile, capo reparto e capo divisione. Nelle organizzazioni complesse, i manager intermedi sono molto più numerosi dei manager degli altri livelli. Come manager intermedio, attui i piani e le strategie della direzione di vertice per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione. Ricevi dalla direzione indicazioni e orientamenti e rispondi a essa. In molte organizzazioni, i manager intermedi sono fonte di innovazione e creatività. Svolgi quindi un ruolo essenziale nel successo dell’organizzazione.
Con l’avvento delle tecnologie dell’informazione, i responsabili di prima linea possono ricevere assistenza tecnica online. Questo ha reso superflui alcuni incarichi intermedi, riducendo il numero di manager intermedi in molte organizzazioni.
Il ruolo del supervisore
Il supervisore di prima linea, a prescindere dal fatto che abbia il titolo di caposquadra, responsabile amministrativo o ingegnere di sezione, può aiutare i dipendenti a dare il meglio. Il rendimento di ciascuno dipende dalla sua capacità di pianificare e organizzare bene il lavoro e dalla formazione che offre. Il supervisore deve assicurare che i lavoratori dispongano dei materiali e delle attrezzature necessari e creare un buon ambiente di lavoro per tutti. Fissa obiettivi in linea con i piani dell’organizzazione e verifica che ciascuno raggiunga i traguardi stabiliti.
Per svolgere bene il proprio lavoro, il supervisore ha bisogno di obiettivi molto chiari, in linea con quelli dell’organizzazione. Deve avere informazioni adeguate su attività, struttura, obiettivi e prestazioni dell’impresa.
In secondo luogo, il supervisore dovrebbe conoscere bene le opportunità di promozione e i parametri di rendimento. Le prospettive di promozione incidono sulla sua motivazione. È essenziale che sappia che a chi lavora bene si aprono più opportunità. Secondo Peter Drucker, «lo sviluppo dei manager deve partire dai supervisori». I supervisori di oggi possono diventare i manager di domani. Vanno considerati per gli incarichi di gestione intermedia perché hanno competenze sia tecniche sia interpersonali. Conoscono il funzionamento dell’organizzazione e le esigenze dei lavoratori.
Infine, il lavoro deve dare soddisfazione al supervisore. Gli va riconosciuto uno status che gli faccia percepire l’importanza del proprio lavoro. Deve poter dirigere i dipendenti e farsi ascoltare dalla direzione.
È indispensabile pianificare bene il lavoro dei supervisori affinché, con il tempo, possano essere promossi a ruoli di gestione. Il supervisore dovrà assumere maggiori responsabilità e prepararsi quindi a definire obiettivi, organizzare e pianificare. Un ruolo ben strutturato permette di integrare capacità concettuali e analitiche e prepara il supervisore ad assumere maggiori responsabilità.
Responsabili di prima linea
I responsabili di prima linea, normalmente chiamati supervisori, rispondono direttamente delle prestazioni degli addetti alle operazioni. Il titolo varia: in fabbrica potresti essere chiamato caposquadra, in un reparto di ricerca supervisore tecnico, in un grande ufficio supervisore amministrativo. Come responsabile di prima linea, attui i piani operativi dei manager intermedi e adotti misure correttive quando occorre. Sei responsabile di variabili come il numero di unità prodotte, il costo del lavoro, le scorte e il controllo qualità. Poiché fai da collegamento tra la direzione e il resto del personale, affronti spesso richieste contrastanti. Negli ultimi tempi, l’autorità di questi responsabili è gradualmente diminuita per l’influenza dei sindacati, la maggiore istruzione dei lavoratori e l’uso crescente dei computer per seguire molte attività un tempo sotto la loro supervisione.
Tempo dedicato alle funzioni di gestione
Tutti i manager svolgono tutte le funzioni di gestione, ma il tempo che ciascuno dedica alle diverse attività varia. L’importanza di pianificazione, organizzazione, direzione e controllo dipende dal livello gerarchico. La figura seguente confronta il tempo dedicato a ogni funzione dai manager dei vari livelli.
La figura mostra che i dirigenti di vertice dedicano molto più tempo alla pianificazione e all’organizzazione rispetto ai manager di livello inferiore. La direzione, invece, è molto più importante per i supervisori di prima linea che per i manager dei livelli superiori. I supervisori devono perciò dedicare più tempo a comunicare con il personale operativo, motivarlo e guidarlo. Il tempo dedicato al controllo è simile nei tre livelli. Questo riflette un’attenzione comune all’individuazione degli scostamenti negativi e all’adozione di misure correttive.
Come impiegano il loro tempo i manager?
Riepilogo:
- I dirigenti di vertice sono responsabili delle decisioni più importanti per l’intera organizzazione.
- I manager intermedi rispondono delle prestazioni dei manager di livello inferiore.
- I responsabili di prima linea rispondono delle prestazioni del personale operativo. Di solito sono chiamati supervisori.
- Il tempo dedicato alle funzioni di gestione varia a seconda del livello.
Competenze manageriali e gerarchia organizzativa
In questo capitolo imparerai a:- Comprendere i diversi tipi di competenze manageriali:
- Competenze tecniche
- Competenze interpersonali
- Competenze concettuali
- Competenze di progettazione di soluzioni
- Spiegare perché ai manager servono queste competenze.
Tipi di competenze manageriali
Competenze tecniche
Le competenze tecniche permettono di svolgere un’attività specifica. Richiedono la conoscenza dei metodi, dei processi e delle procedure pertinenti. Ingegneri, informatici, contabili e addetti alla produzione hanno le competenze tecniche richieste dai rispettivi ambiti. Sono essenziali per i responsabili di prima linea. Per esempio, chi lavora nelle operazioni usa strumenti e il supervisore deve saper insegnare come usarli per svolgere i compiti assegnati. I responsabili di prima linea dedicano molto tempo a formare il personale e chiarirne i dubbi sul lavoro.
Competenze interpersonali
Le competenze umane o interpersonali permettono di lavorare bene in gruppo. Comprendono la capacità di guidare, motivare e comunicare con le persone per raggiungere certi obiettivi. Sono fondamentali per creare un ambiente in cui tutti si sentano a proprio agio e liberi di esprimere opinioni. Aiutano i dipendenti nei rapporti con supervisori, colleghi e persone esterne all’unità, come fornitori, clienti e pubblico. Sono importanti a ogni livello dell’organizzazione.
Competenze concettuali
Le competenze concettuali permettono di ragionare su situazioni astratte e concettualizzarle. Servono a comprendere e coordinare tutti gli obiettivi e le attività aziendali. Sono più importanti ai vertici, dove è maggiore la necessità di vedere il quadro complessivo, capire come le parti dell’organizzazione si collegano fra loro e mettere l’organizzazione in relazione con l’ambiente esterno.
Competenze di progettazione di soluzioni
Le competenze di progettazione permettono di trovare soluzioni che vadano a beneficio dell’organizzazione. Come dirigente di vertice, devi riconoscere un problema e proporre modi per superarlo. Se ti limiti a rilevarlo, resti un semplice osservatore e il tuo intervento è inefficace. Ai livelli superiori, i manager devono saper progettare soluzioni razionali e praticabili tenendo conto dei diversi fattori interni ed esterni.
L’importanza relativa di queste competenze varia secondo il livello gerarchico, come mostra la figura seguente. Si può riassumere così:
- Come responsabile di prima linea, ti servono maggiori competenze tecniche per supervisionare il personale operativo. Ti servono anche buone competenze interpersonali perché interagisci spesso con chi risponde a te. Le competenze concettuali, invece, di solito non sono altrettanto essenziali a questo livello.
- A livello intermedio servono meno competenze tecniche. Qui sono più importanti le competenze interpersonali e concettuali.
- Ai vertici, le competenze concettuali, di progettazione e interpersonali sono le più importanti. Le competenze tecniche servono poco.
Necessità relativa delle principali categorie di competenze
Riepilogo:
- Competenze tecniche: capacità di svolgere un’attività specifica.
- Competenze interpersonali: capacità di lavorare bene con gli altri in gruppo.
- Competenze concettuali: capacità di ragionare su situazioni astratte e concettualizzarle.
- Competenze di progettazione di soluzioni: capacità di risolvere problemi in modi che portino benefici all’organizzazione.
Approcci al management
In questo capitolo imparerai a:- Comprendere i vari approcci alla gestione
- Individuare le caratteristiche e i limiti di ciascun approccio.
- Approccio empirico o basato sui casi: cerca di comprendere i principi della gestione con l’aiuto di casi concreti e di individuare le situazioni in cui le organizzazioni hanno avuto successo o sono fallite adottandolo.
- Approccio del comportamento interpersonale: si basa sulla psicologia individuale e si concentra sulle relazioni interpersonali.
- Approccio del comportamento di gruppo: si basa sulla sociologia e sulla psicologia sociale, e pone l’accento sul comportamento delle persone in gruppo.
- Approccio dei sistemi sociali cooperativi: promuove un sistema di cooperazione che tiene conto dei comportamenti interpersonali e di gruppo.
- Approccio dei sistemi sociotecnici: riconosce l’impatto dei sistemi tecnici sugli atteggiamenti individuali e sui comportamenti di gruppo. Si concentra sugli ambiti in cui i sistemi tecnici e le persone sono strettamente legati, come la produzione e le attività d’ufficio.
- Approccio della teoria delle decisioni: si concentra sul processo decisionale e sulle persone che vi partecipano.
- Approccio sistemico: considera le organizzazioni sistemi aperti perché interagiscono con l’ambiente esterno. Riconosce l’importanza delle interrelazioni fra pianificazione, organizzazione e controllo.
- Approccio matematico o della «scienza della gestione»: considera la gestione un processo logico esprimibile attraverso simboli e relazioni matematiche.
- Approccio contingente o situazionale: parte dal presupposto che non esista una regola rigida per tutte le situazioni. La pratica della gestione dipende dalle circostanze, e circostanze diverse possono richiedere metodi diversi.
- Approccio dei ruoli manageriali: è nato dallo studio dei metodi di lavoro di cinque amministratori delegati. Lo studio ha individuato dieci ruoli manageriali, suddivisi in tre categorie: interpersonali, informativi e decisionali.
- Modello delle 7 S di McKinsey: i sette elementi che iniziano con S in inglese sono strategia (strategy), struttura (structure), sistemi (systems), stile (style), personale (staff), valori condivisi (shared values) e competenze (skills).
- 12. Approccio operativo: cerca di sviluppare la scienza e la teoria della gestione attingendo a concetti, principi, tecniche e conoscenze di altri ambiti e approcci di gestione.
| Approccio alla gestione | Caratteristiche e contributi | Limiti |
| Approccio empirico o basato sui casi | Studia l’esperienza attraverso casi concreti. Individua successi e insuccessi. | Le situazioni sono tutte diverse. L’approccio non cerca di individuare principi. Ha un valore limitato per lo sviluppo di una teoria della gestione. |
| Approccio del comportamento interpersonale | Si concentra su comportamento interpersonale, relazioni umane, leadership e motivazione. Si basa sulla psicologia individuale. | Tralascia pianificazione, organizzazione e controllo. La preparazione psicologica da sola non basta per diventare un manager efficace. |
| Approccio del comportamento di gruppo | Pone l’accento sul comportamento delle persone in gruppo. Si basa sulla sociologia e sulla psicologia sociale e studia soprattutto i modelli di comportamento dei gruppi. Lo studio dei grandi gruppi è spesso chiamato «comportamento organizzativo». | Spesso non è integrato con concetti, principi, teorie e tecniche di gestione. Serve un’integrazione più stretta con la progettazione della struttura organizzativa, la gestione degli organici, la pianificazione e il controllo. |
| Approccio dei sistemi sociali cooperativi | Si occupa degli aspetti interpersonali e di gruppo del comportamento che danno luogo a un sistema di cooperazione. In senso più ampio, comprende ogni gruppo che coopera con uno scopo chiaro. | L’ambito è troppo ampio per lo studio della gestione. Allo stesso tempo, trascura molti concetti, principi e tecniche di gestione. |
| Approccio dei sistemi sociotecnici | Il sistema tecnico incide molto sul sistema sociale, compresi gli atteggiamenti individuali e i comportamenti di gruppo. L’approccio si concentra sulla produzione, sulle attività d’ufficio e su altri ambiti in cui il sistema tecnico e le persone sono strettamente legati. | Pone l’accento solo sul lavoro operaio e sulle mansioni d’ufficio di livello inferiore. Tralascia gran parte delle altre conoscenze di gestione. |
| Approccio della teoria delle decisioni | Si concentra sulla presa di decisioni, sulle persone o sui gruppi che decidono e sul processo decisionale. Alcuni teorici partono dalla presa di decisioni per studiare tutte le attività dell’impresa. I confini dello studio cessano così di essere chiari. | Gestire comporta più che prendere decisioni. L’approccio è allo stesso tempo troppo ristretto e troppo ampio. |
| Approccio sistemico | I concetti dei sistemi sono ampiamente applicabili. I sistemi hanno confini, ma interagiscono anche con l’ambiente esterno. Le organizzazioni sono quindi sistemi aperti. L’approccio riconosce l’importanza di studiare le interrelazioni tra pianificazione, organizzazione e controllo e i numerosi sottosistemi. | Analizza le interrelazioni fra sistemi e sottosistemi e le interazioni delle organizzazioni con l’ambiente esterno. Difficilmente si può considerare un nuovo approccio alla gestione. |
| Approccio matematico o della «scienza della gestione» | Interpreta la gestione in termini di processi, concetti, simboli e modelli matematici. La considera un processo puramente logico, espresso con simboli e relazioni matematiche. | Dà eccessivo rilievo ai modelli matematici. Molti aspetti della gestione non possono essere modellizzati. La matematica è uno strumento utile, ma difficilmente costituisce una scuola o un approccio alla gestione. |
| Approccio contingente o situazionale | La pratica della gestione dipende dalle circostanze, cioè da una contingenza o situazione. La teoria della contingenza riconosce che le soluzioni adottate influenzano i modelli di comportamento dell’organizzazione. | I manager sanno da tempo che non esiste un unico modo migliore di agire. Individuare tutti i fattori situazionali rilevanti e mostrarne le relazioni è difficile e può rivelarsi molto complesso. |
| Approccio dei ruoli manageriali | Lo studio iniziale consisteva nell’osservazione di cinque amministratori delegati. Ha individuato dieci ruoli manageriali, raggruppati in ruoli (1) interpersonali, (2) informativi e (3) decisionali. | Il campione iniziale era molto ridotto. Alcune attività non sono manageriali. Le attività osservate testimoniano pianificazione, organizzazione, gestione degli organici, direzione e controllo. Tuttavia, attività importanti come la valutazione dei manager sono rimaste escluse. |
| Modello delle 7 S di McKinsey | Le sette S sono (1) strategia (Strategy), (2) struttura (Structure), (3) sistemi (Systems), (4) stile (Style), (5) personale (Staff), (6) valori condivisi (Shared values) e (7) competenze (Skills). | Questa società di consulenza esperta usa oggi un quadro simile a quello ritenuto utile da Koontz e altri studiosi sin dal 1955, confermandone la validità pratica. I termini usati, però, non sono precisi e gli argomenti non sono approfonditi. |
| Approccio operativo | Riunisce concetti, principi, tecniche e conoscenze di altri ambiti e approcci di gestione. Cerca di sviluppare una scienza e una teoria applicabili nella pratica. Distingue le conoscenze di gestione dalle altre e costruisce un sistema di classificazione basato su pianificazione, organizzazione, gestione degli organici, direzione e controllo. | A differenza di alcuni autori, non identifica la «rappresentanza» o il «coordinamento» come funzioni distinte. Il coordinamento, per esempio, è l’essenza del ruolo del manager e lo scopo della gestione. |
Riepilogo:
- Approccio empirico o basato sui casi: comprendere i principi della gestione con l’aiuto dei casi.
- Approccio del comportamento interpersonale: si basa sulla psicologia individuale.
- Approccio del comportamento di gruppo: si basa sulla sociologia.
- Approccio dei sistemi sociali cooperativi: promuove un sistema di cooperazione.
- Approccio dei sistemi sociotecnici: esamina l’impatto dei sistemi tecnici su individui e gruppi.
- Approccio della teoria delle decisioni: si concentra sul processo decisionale.
- Approccio sistemico: si concentra sulle interazioni con i diversi sistemi del mercato.
- Approccio della scienza della gestione: si concentra sui processi logici di gestione.
- Approccio contingente: si concentra sull’uso di metodi diversi in circostanze diverse.
- Approccio dei ruoli manageriali: si concentra su tre categorie di ruoli, interpersonali, informativi e decisionali.
- Modello delle 7 S di McKinsey: usa i 7 elementi che iniziano con S in inglese per la gestione.
- Approccio operativo: si concentra sullo sviluppo della scienza e della teoria della gestione.
Pianificazione manageriale
In questo capitolo imparerai a:- Comprendere le diverse definizioni di pianificazione
- Spiegare la natura della pianificazione.
- Distinguere i diversi tipi di piani.
Pianificare significa colmare il divario tra la situazione attuale e quella a cui vuoi arrivare. In altre parole, significa «guardare avanti e collegare gli eventi di oggi alle possibilità di domani». Si decide in anticipo che cosa fare, come e quando farlo e chi se ne occupa. Una buona pianificazione riduce al minimo i rischi e assicura un uso efficiente ed efficace delle risorse.
Pianificazione e controllo sono inseparabili. Pianificare significa definire gli obiettivi dell’organizzazione e sviluppare strategie per raggiungerli. Controllare significa stabilire standard di rendimento e confrontare i risultati effettivi con quelli previsti. Senza pianificazione, il controllo non ha senso. Se non sai dove andare, non puoi capire se procedi nella direzione giusta. La pianificazione dà all’organizzazione le priorità e la direzione di cui ha bisogno. È quindi un prerequisito del controllo.
Definizioni di pianificazione
In parole semplici, pianificare significa decidere in anticipo che cosa fare, come e quando farlo e chi coinvolgere. Richiede di anticipare il futuro e scegliere consapevolmente la linea d’azione.
Secondo Peter Drucker, «la pianificazione è un processo continuo che consiste nel prendere sistematicamente, nel presente, decisioni imprenditoriali che comportano rischi con la migliore conoscenza possibile delle conseguenze future, nell’organizzare sistematicamente gli sforzi necessari per attuarle e nel misurarne i risultati rispetto alle aspettative mediante un sistema strutturato di feedback».
Secondo George R. Terry, «pianificare significa selezionare e mettere in relazione i fatti, formulare e usare ipotesi sul futuro per immaginare e definire le attività ritenute necessarie a ottenere i risultati desiderati». Quando pianifichi come manager, quindi, usi fatti e ipotesi ragionevoli, tenendo conto dei vincoli pertinenti. Decidi poi quali attività servono, come svolgerle e come contribuiranno ai risultati desiderati.
La definizione di Dalton E. McFarland tiene conto della natura dinamica dell’ambiente. Definisce la pianificazione come segue:
«La pianificazione è un concetto della funzione direzionale che comprende le capacità di anticipare, influenzare e controllare la natura e la direzione del cambiamento».
Secondo Heinz Weihrich e Harold Koontz, «pianificare comporta scegliere la missione, gli obiettivi e le azioni per raggiungerli. Richiede di prendere decisioni, cioè di scegliere tra linee d’azione future alternative». Pianificare significa quindi definire gli obiettivi dell’organizzazione e decidere come raggiungerli al meglio. Occorre guardare avanti e collegare gli eventi di oggi alle possibilità di domani.
Natura della pianificazione
Pianificare significa progettare la futura linea d’azione dell’organizzazione per raggiungere obiettivi specifici. Di seguito sono illustrate le caratteristiche della pianificazione.
Natura della pianificazione
La pianificazione è orientata agli obiettivi
La pianificazione è un mezzo per raggiungere i traguardi o gli obiettivi fissati. Ha valore solo se contribuisce positivamente agli obiettivi desiderati. Obiettivi ben definiti sono essenziali per pianificare con efficacia.
La pianificazione è un processo intellettuale o razionale
Per pianificare, devi usare immaginazione, creatività e capacità analitiche per affrontare le situazioni problematiche. Servono anche lungimiranza e buon giudizio. La pianificazione si può quindi considerare il risultato di un processo intellettuale o razionale.
La pianificazione è una funzione primaria
La pianificazione è la prima attività del processo di gestione. Tutte le altre funzioni, cioè organizzazione, gestione degli organici, direzione e controllo, si possono svolgere in modo efficiente solo se sono state pianificate adeguatamente. La pianificazione precede quindi lo svolgimento di tutte le altre funzioni di gestione.
La pianificazione si estende a tutta l’organizzazione
La pianificazione si estende a tutta l’organizzazione ed è essenziale a ogni livello di gestione. I dirigenti di vertice preparano i piani a lungo termine per raggiungere gli obiettivi generali. I manager intermedi formulano piani funzionali e di reparto a medio termine, mentre i responsabili di prima linea preparano piani operativi e a breve termine. Ambito, ampiezza e natura della pianificazione tendono quindi a variare a seconda del livello.
La pianificazione guarda al futuro
La pianificazione riguarda prima di tutto l’anticipazione del futuro. Prevedere le tendenze e prepararsi ad affrontarle è parte integrante della pianificazione. Per questo sono essenziali previsioni accurate.
La pianificazione è un processo continuo
La pianificazione è un’attività continua che prosegue finché esiste l’organizzazione. I piani si possono aggiornare, modificare o sostituire. Quando la situazione richiede obiettivi completamente nuovi, i nuovi piani sostituiscono quelli esistenti. I piani cambiano o si modificano, ma non si abbandona mai la pianificazione.
La pianificazione è un processo integrato
I piani elaborati ai diversi livelli dipendono gli uni dagli altri e sono collegati fra loro. Il vertice elabora i piani strategici, sui quali la gestione intermedia basa i piani tattici. A loro volta, i livelli inferiori formulano i piani operativi sulla base dei piani tattici. I piani formano così una gerarchia nell’organizzazione. Anche se formulati a livelli diversi, devono essere in linea con gli obiettivi aziendali. Possono essere a lungo o a breve termine. A prescindere dalla durata, vanno coordinati per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione entro un arco di tempo definito.
Pianificazione e livelli di gestione
Piani strategici
I piani strategici sono pensati per raggiungere gli obiettivi strategici. Sono piani generali che indicano l’assegnazione delle risorse, le priorità e le azioni necessarie per conseguire questi obiettivi. Definiscono gli obiettivi generali dell’organizzazione e analizzano i diversi fattori ambientali che la influenzano. La tabella seguente illustra otto aree principali per gli obiettivi strategici.
| Aree principali | Descrizione |
| Posizione sul mercato | Quota desiderata nei mercati attuali e in quelli nuovi, comprese le aree in cui servono nuovi prodotti e gli obiettivi di servizio orientati alla fidelizzazione dei clienti. |
| Innovazione | Innovazioni nei prodotti o nei servizi e nelle competenze e attività necessarie per offrirli. |
| Risorse umane | Disponibilità, sviluppo e prestazioni dei manager e degli altri membri dell’organizzazione. Atteggiamenti e sviluppo delle competenze del personale. Rapporti con i sindacati, se presenti. |
| Risorse finanziarie | Fonti di capitale e modalità di impiego del capitale. |
| Risorse materiali | Strutture fisiche e modalità di utilizzo nella produzione di beni e servizi. |
| Produttività | Uso efficiente delle risorse per ottenere risultati. |
| Responsabilità sociale | Responsabilità in ambiti come l’attenzione alla comunità e il mantenimento di una condotta etica. |
| Requisiti di redditività | Livello di redditività e altri indicatori di salute finanziaria. |
I piani strategici si applicano a tutta l’organizzazione. Di norma li elabora la direzione di vertice, consultando il consiglio di amministrazione e i manager intermedi. Tendono a coprire un periodo lungo, in genere di almeno tre anni. I manager che li preparano lavorano in un ambiente incerto e devono formulare ipotesi sulle minacce e sulle opportunità future. Per elaborarli occorrono molte informazioni, soprattutto sulla futura evoluzione dell’ambiente esterno.
Pianificazione strategica degli organici
Una delle attività più importanti di un’organizzazione è pianificare il fabbisogno di personale, soprattutto per i ruoli dirigenziali e le posizioni tecniche chiave. Oggi ogni organizzazione ha una qualche forma di piano di successione e sviluppo per i manager. Questi piani permettono di determinare il futuro fabbisogno, individuare potenziali candidati per diverse posizioni e preparare i candidati selezionati a ruoli più elevati. Solo poche organizzazioni ricorrono all’analisi quantitativa per sviluppare tali piani. Alcuni manager la ritengono troppo dettagliata e complessa, ma può rendere molto efficace la pianificazione della successione e dello sviluppo.
La pianificazione strategica degli organici è una disciplina della funzione di pianificazione che aiuta l’organizzazione a individuare e affrontare le esigenze di personale legate a strategie e piani aziendali. Produce due risultati principali:
- Strategie di gestione degli organici Sono i piani a lungo termine dell’organizzazione per soddisfare il proprio fabbisogno di personale. Offrono il contesto di lungo periodo entro cui prendere decisioni a breve termine.
- Piani di gestione degli organici Descrivono le misure concrete sul personale che l’organizzazione adotterà a breve termine, come assunzioni e promozioni. Devono essere compatibili con le strategie di gestione degli organici.
Perché la pianificazione strategica degli organici sia efficace, l’organizzazione deve definire bene il futuro fabbisogno di personale. Deve stabilire a quali livelli occorre personale e con quali competenze. Deve inoltre individuare le risorse disponibili oggi, stimare quelle disponibili in futuro e calcolare la differenza tra «offerta» e «domanda» di personale. L’analisi è quantitativa e precisa e richiede ipotesi sul ricambio previsto, sui pensionamenti, sulle promozioni e sugli altri movimenti del personale. Individuate le carenze e le eccedenze, i manager possono adottare le misure necessarie per eliminarle.
Piani tattici
I piani tattici mirano a raggiungere obiettivi tattici o a breve termine. Sostengono l’attuazione dei piani strategici. Indicano in sostanza quali azioni devono intraprendere i principali reparti e le loro unità per attuare un piano strategico. Si concentrano più sull’esecuzione concreta che sulla decisione di che cosa fare. Sono quindi essenziali per la riuscita dei piani strategici.
Come manager intermedio, elabori piani tattici. Puoi consultare i manager di livello inferiore prima di ultimare il piano e comunicarlo alla direzione di vertice. Rispetto ai piani strategici, quelli tattici coprono un periodo più breve, in genere da 1 a 3 anni. Nella pianificazione tattica affronti molta meno incertezza e meno rischi rispetto a chi pianifica a livello strategico. Ti servono anche meno informazioni, in gran parte disponibili da fonti interne.
Piani operativi
I piani operativi stabiliscono i passi necessari per raggiungere gli obiettivi tattici. Sono formulati in termini specifici e quantitativi e guidano il responsabile di reparto nelle attività quotidiane. Li preparano i manager dei livelli inferiori. Di norma coprono meno di un anno, per esempio alcuni mesi, settimane o persino giorni. Precisano che cosa occorre conseguire in periodi brevi per raggiungere gli obiettivi operativi. Chi li elabora lavora in un ambiente relativamente prevedibile, perciò il rischio è minore di quello della pianificazione tattica. Quasi tutte le informazioni necessarie sono disponibili all’interno dell’organizzazione. Se non si raggiungono gli obiettivi operativi, non si raggiungono nemmeno quelli tattici e strategici. I piani operativi sono quindi necessari al successo dei piani tattici e strategici.
Piani per frequenza di utilizzo
I piani si possono classificare anche per frequenza di utilizzo. Ne esistono due tipi: piani a uso singolo e piani permanenti.
Piani a uso singolo
Un piano a uso singolo mira a un obiettivo specifico e affronta una situazione particolare che non si ripete. Una volta raggiunto l’obiettivo, il piano cessa di esistere. Si usa quindi una sola volta e nasce da decisioni non programmate dei manager. Queste decisioni danno risposte specifiche a problemi insoliti o non ricorrenti, senza seguire un processo strutturato e definito.
I principali tipi di piano a uso singolo sono programmi, budget e progetti.
Programmi
I programmi sono piani a uso singolo di ampia portata. Coordinano un insieme complesso di attività per raggiungere obiettivi importanti e non ricorrenti. Sono schemi concreti o ben definiti, ideati per obiettivi specifici. Precisano quali passi compiere, quali risorse usare, entro quale periodo concludere il lavoro, chi deve fare che cosa e come. Servono da guida per le attività quotidiane. Orientati all’azione e ai risultati, facilitano il funzionamento regolare ed efficiente dell’organizzazione.
Bilanci preventivi
Un bilancio preventivo esprime in cifre i risultati attesi per un periodo futuro. È un piano d’azione o uno schema per raggiungere un obiettivo specifico. Si può esprimere in termini finanziari, in unità di prodotto, in ore di lavoro, in ore macchina o in qualsiasi altra unità misurabile.
In genere, il budget quantifica il piano e fissa il traguardo per le operazioni effettive. Indica le risorse finanziarie necessarie per le attività del programma. Molte organizzazioni usano il budget come base per pianificare e coordinare le altre attività.
Progetti
Un progetto è simile a un programma, ma è più piccolo e meno complesso. Può far parte di un programma o essere un piano a uso singolo autonomo. Aiuta ad assegnare compiti con precisione, controllare il piano in modo efficace e facilitarne l’attuazione.
Piani permanenti
I piani permanenti stabiliscono azioni specifiche per affrontare situazioni ricorrenti. I piani a uso singolo si usano per situazioni particolari, mentre quelli permanenti si applicano alle situazioni che puoi incontrare regolarmente come manager.
Caso di studio: politiche e procedure di approvvigionamento di IBM
Integrità e norme etiche. IBM adotta una condotta equa ed etica nei rapporti con fornitori e altri partner commerciali. Se questa politica viene compromessa, il problema si può segnalare al difensore civico per gli approvvigionamenti globali di IBM (800-233-3073). Le questioni saranno risolte tempestivamente, con attenzione, rispetto e riservatezza.
Reciprocità IBM è contraria agli accordi di acquisto reciproco, che potrebbero compromettere l’obiettivo di acquistare beni e servizi alle migliori condizioni di prezzo, qualità e tecnologia e con tempi di consegna rapidi.
Riservatezza IBM considera privati e riservati i rapporti commerciali con fornitori attuali e potenziali. Tratta le informazioni che riceve dai fornitori in modo responsabile e si aspetta da loro lo stesso comportamento. Inoltre, IBM non intende ricevere informazioni riservate da un fornitore finché le due parti non hanno concluso un accordo di riservatezza.
Brevetti IBM non viola consapevolmente i diritti di brevetto altrui. Al contrario, richiede una garanzia di indennizzo per la violazione di brevetti per tutti i materiali acquistati. IBM discute di idee e invenzioni con persone esterne e, se necessario, incarica organizzazioni esterne di sviluppare prodotti particolari. In questi casi occorre stipulare in anticipo gli opportuni accordi contrattuali.
Programma di diversità dei fornitori IBM si impegna a offrire a persone di diverse origini etniche, donne, persone con disabilità fisiche e altri gruppi l’opportunità di partecipare a tutte le aree delle attività di approvvigionamento, marketing e stipula dei contratti. In questo modo mira a diversificare la propria base di fornitori.
Regali e gratifiche I dipendenti di IBM e i loro familiari non possono accettare regali da fornitori attuali o potenziali. I dipendenti possono accettare solo doni del valore massimo di 25 dollari statunitensi.
Pasti e intrattenimento di lavoro I dipendenti di IBM che trattano con i fornitori possono accettare le comuni cortesie di lavoro, come pasti e intrattenimento. Le spese devono essere ragionevoli e non violare la legge né le prassi commerciali note dei fornitori. I dipendenti dovrebbero inoltre ricambiare con cortesie analoghe e ripartire nel tempo le spese in misura uguale fra le parti.
Condotta adeguata nei locali IBM A chiunque si trovi nei locali IBM è richiesto un comportamento professionale e adatto al contesto di lavoro. Esempi di condotta inappropriata sono trovarsi sotto l’effetto dell’alcol, usare droghe illegali o sostanze controllate al di fuori di usi medici autorizzati, detenere armi di qualsiasi tipo, molestare o minacciare altre persone o comportarsi in modo violento nei loro confronti.
I piani permanenti nascono da decisioni programmate dei manager. Queste decisioni riguardano soluzioni a problemi abituali e si prendono seguendo regole, procedure o consuetudini. Accelerano le decisioni e consentono di trattare situazioni simili in modo coerente. Poiché definiscono in anticipo la linea d’azione, permettono di delegare l’autorità. Precisando ogni azione, eliminano la necessità di una supervisione continua. Offrono inoltre ai dirigenti un riferimento immediato, perché indicano cosa fare in una particolare situazione.
I tre tipi principali di piani permanenti sono politiche, procedure e regole.
Politiche
Una politica è la forma più generale di piano permanente. Fissa il quadro entro cui i membri dell’organizzazione operano per raggiungerne gli obiettivi. Non precisa le azioni da adottare, ma ne stabilisce i limiti generali. Indica in quale direzione il vertice vuole orientare gli sforzi del personale. Di solito le politiche sono flessibili e hanno ampia portata.
Procedure
Una procedura è una sequenza ordinata di passi per raggiungere un obiettivo. È più specifica di una politica perché indica i passi da seguire in determinate circostanze. Guida l’azione precisando come svolgere le attività. Le procedure consolidate e formalizzate sono spesso chiamate procedure operative standard (SOP). Garantiscono uniformità di azione. Le politiche tendono a essere generali, mentre le procedure forniscono istruzioni dettagliate, passo dopo passo, sulle azioni da intraprendere. Aiutano così a semplificare e razionalizzare le attività amministrative.
Regole
Le regole sono il tipo più semplice di piano permanente. Una regola indica cosa si deve o non si deve fare in una determinata situazione. Le procedure descrivono una sequenza di passi, mentre le regole stabiliscono con precisione cosa è obbligatorio e cosa è vietato. Sono quindi piani rigidi e definiti che non ammettono scostamenti e offrono poca flessibilità. Tuttavia, aiutano ad assicurare che i dipendenti si comportino come previsto e ne rendono prevedibili le azioni. Regolano le attività quotidiane con istruzioni dettagliate.
I vari tipi di piani a uso singolo e permanenti si possono disporre in una gerarchia. Come mostra la figura seguente, gli obiettivi dell’organizzazione sono alla base dei piani strategici, da cui nascono i piani tattici e operativi. Questi si traducono poi in piani permanenti e a uso singolo più circoscritti e dettagliati.
Piani per orizzonte temporale
I piani dell’organizzazione non dovrebbero estendersi oltre i periodi stabiliti. In base all’orizzonte temporale, si distinguono tre tipi: piani a lungo, medio e breve termine.
Gerarchia dei piani
Piani a lungo termine
Sono i piani strategici dell’organizzazione e coprono più di cinque anni. Derivano dalla visione elaborata dai fondatori o dalla direzione di vertice. Stabiliscono obiettivi generali e procedure per raggiungerli.
Piani a medio termine
Mentre i piani a lungo termine danno una direzione all’organizzazione, quelli a medio termine specificano le attività da svolgere. Di norma coprono da uno a cinque anni, definiscono le attività dell’organizzazione e orientano i manager intermedi. Quando un’elevata incertezza rende poco chiari i piani a lungo termine, la pianificazione si sposta sul medio termine, perché una durata più breve rende i risultati più certi e prevedibili.
Piani a breve termine
Di solito coprono periodi fino a un anno. Offrono ai manager dei livelli inferiori indicazioni per svolgere le attività quotidiane. Riguardano le singole attività necessarie per raggiungere gli obiettivi generali della pianificazione a lungo termine. Indicano al manager che cosa fare, come, dove e quando farlo e quali risorse può usare. Aiutano così a impiegare meglio il personale e le altre risorse nell’immediato futuro.
Oltre ai tipi di piano descritti, un’organizzazione può adottare piani specifici e piani di indirizzo. I piani specifici hanno obiettivi chiaramente definiti e non lasciano spazio ad ambiguità. Per esempio, se un manager vuole aumentare le vendite del 10% in un anno, può fissare procedure, stanziamenti e calendari specifici per raggiungere quell’obiettivo. Questo è un piano specifico. Per essere efficace, richiede un ambiente certo e prevedibile, che spesso manca. Se l’incertezza è alta e la direzione deve reagire con flessibilità a cambiamenti imprevisti, sono preferibili i piani di indirizzo. Danno indicazioni generali e una direzione ai manager senza imporre azioni specifiche. Invece di seguire un piano specifico che imponga di tagliare i costi del 5% e aumentare i ricavi del 10% in sei mesi, un piano di indirizzo può puntare a migliorare gli utili in un intervallo ampio, per esempio dal 10% al 15% nei prossimi sei mesi. Questi piani offrono flessibilità, ma non definiscono gli obiettivi con la stessa precisione.
Riepilogo:
- Pianificare significa anticipare il futuro e scegliere consapevolmente la linea d’azione.
- Caratteristiche della pianificazione:
- Orientata agli obiettivi
- Processo intellettuale
- Funzione primaria
- Presente in tutta l’organizzazione
- Orientata al futuro
- Processo continuo
- Processo integrato
- Tipi di piani:
- Piani strategici
- Piani tattici
- Piani operativi
- I piani si classificano anche per frequenza di utilizzo:
- Piani a uso singolo: programmi, budget e progetti
- Piani permanenti: politiche, procedure e regole
-
I piani si classificano anche per orizzonte temporale:
- Piani a lungo termine
- Piani a medio termine
- Piani a breve termine
Organizzazione, gestione degli organici e controllo
In questo capitolo imparerai a:- Comprendere le definizioni di organizzazione, gestione degli organici e controllo
- Comprendere i processi e i vantaggi di organizzazione, gestione degli organici e controllo
Chi sa impiegare bene le risorse può far funzionare con efficienza qualsiasi struttura o modello organizzativo. Come manager, devi creare le condizioni affinché il personale usi efficacemente le risorse e raggiunga gli obiettivi dell’organizzazione. Aiuta il personale a capire perché per svolgere le attività serve cooperare. I dipendenti devono comprendere ruoli e responsabilità e lavorare insieme per gli obiettivi dell’organizzazione. Vale per qualsiasi realtà, che sia un’impresa, un ente pubblico o una squadra di calcio. Perché una persona comprenda il proprio ruolo, devi darle obiettivi verificabili e spiegare con chiarezza i compiti principali. Specifica anche l’autorità e le responsabilità del ruolo. La persona saprà così che cosa fare per raggiungere i traguardi dell’organizzazione. Devi anche fornirle le informazioni e gli strumenti necessari per svolgere bene il proprio ruolo. Organizzare significa dunque progettare e mantenere una struttura formale di ruoli e posizioni.
Definizioni di organizzazione
Secondo Stephen P. Robbins e Mary Coulter, organizzare significa «determinare quali compiti svolgere, chi deve svolgerli, come raggrupparli, chi risponde a chi e dove vanno prese le decisioni».
L’organizzazione riguarda dunque aspetti importanti e dinamici: quali compiti svolgere, chi li deve svolgere, con quali criteri raggrupparli, chi risponde a chi e chi deve avere l’autorità di decidere.
L. A. Allen ha definito l’organizzazione come «il processo di individuazione e raggruppamento del lavoro da svolgere, di definizione e delega di responsabilità e autorità e di creazione di rapporti che permettano alle persone di lavorare insieme nel modo più efficace per raggiungere gli obiettivi».
Secondo questa definizione, organizzare è una funzione di gestione che prevede di assegnare incarichi, raggruppare attività, delegare autorità e responsabilità e destinare risorse all’attuazione efficiente di un piano specifico.
In breve, organizzare significa raggruppare attività e risorse in modo logico.
Vantaggi dell’organizzazione
Organizzare in modo efficace offre numerosi vantaggi:
- Organizzare ti aiuta a capire con chiarezza quali compiti devi svolgere.
- Organizzare sostiene la pianificazione e il controllo perché definisce chi risponde dei risultati e stabilisce una linea di autorità adeguata.
- Organizzare crea canali di comunicazione e sostiene così le decisioni e il controllo.
- Organizzare aiuta a mantenere una sequenza logica delle attività. In questo modo, tu e i tuoi gruppi di lavoro potete svolgere i compiti con maggiore facilità.
- Organizzare aiuta a usare le risorse con efficienza e a evitare conflitti e duplicazioni.
- Organizzare coordina attività di natura diversa e favorisce rapporti armoniosi fra le persone coinvolte.
- Organizzare aiuta a concentrare gli sforzi affinché le attività contribuiscano in modo logico ed efficiente a un obiettivo comune.
La gestione degli organici consiste nel coprire le posizioni dell’organizzazione e mantenerle coperte. Facilita il raggiungimento degli obiettivi invitando a candidarsi persone con obiettivi compatibili e selezionandole. Nella gestione degli organici occorre considerare fattori interni, come le politiche del personale, il clima organizzativo e il sistema di valutazione. Il fabbisogno cambia anche con l’ambiente esterno. Per esempio, i cambiamenti tecnologici possono rendere necessario assumere persone in grado di lavorare in un ambiente con elevate esigenze tecnologiche.
La gestione degli organici influisce su altre funzioni di gestione, come la direzione e il controllo. Per esempio, nell’attuale cultura del lavoro di squadra è importante selezionare e formare manager capaci di guidare bene un gruppo, far collaborare le persone e raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione. Allo stesso modo, scegliere manager competenti rafforza la funzione di controllo.
Una volta individuato il fabbisogno di personale, può essere necessario reclutare più candidati. Ciò comporta attrarre persone qualificate per coprire le posizioni dell’organizzazione.
Controllo
Il controllo è una funzione essenziale della gestione in ogni organizzazione. Senza controllo, il processo è incompleto e a volte inutile. Comprende pianificazione, organizzazione, gestione degli organici e controllo. La pianificazione stabilisce gli obiettivi che il manager intende raggiungere. L’organizzazione dà una struttura all’ente determinando come e dove collocare il personale e quali responsabilità assegnare per raggiungere gli obiettivi prefissati. La gestione degli organici consiste nel mettere la persona giusta nella posizione giusta. Il controllo assicura che pianificazione, organizzazione, gestione degli organici e direzione portino al raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione. È quindi uno strumento per misurare i progressi effettivi e confrontarli con il piano stabilito.
Il termine «controllo» assume significati diversi secondo il contesto. Nella gestione indica la valutazione delle prestazioni e l’adozione di misure correttive per raggiungere gli obiettivi. Alcuni confondono il controllo con la supervisione. La supervisione fa parte del controllo e aiuta a individuare gli scostamenti dagli standard di rendimento stabiliti.
Il concetto moderno di controllo prevede un sistema che registra ciò che è accaduto nell’impresa nel suo complesso, ne individua le cause e fornisce alla direzione i dati necessari per correggere gli scostamenti dal piano. Consente anche di individuare tendenze nei costi, nei mercati e in altri aspetti dell’attività, offrendo una guida per le azioni future.
Il controllo assicura che ciò che si fa corrisponda a ciò che si intendeva fare. Tutti devono esercitarlo, dal vertice al livello più operativo. È un equivoco pensare che spetti solo al vertice dell’organizzazione. Nasce dal fatto che molti manager considerano controllo, disciplina e supervisione la stessa cosa. Altri vedono il controllo come una sorveglianza stretta. Occorre superare questi equivoci perché il controllo possa contribuire a migliorare l’organizzazione.
Secondo Robert J. Mockler, «il controllo di gestione è uno sforzo sistematico per stabilire standard di rendimento coerenti con gli obiettivi della pianificazione, progettare sistemi di feedback, confrontare le prestazioni effettive con gli standard prestabiliti, individuare eventuali scostamenti e misurarne l’importanza, e adottare tutte le misure necessarie perché le risorse aziendali siano usate nel modo più efficace ed efficiente possibile per raggiungere gli obiettivi».
Riepilogo:
- Organizzare significa sapere quali compiti svolgere, chi li svolge, secondo quali criteri raggrupparli, chi risponde a chi e chi ha l’autorità di decidere.
- La gestione degli organici consiste nel coprire le posizioni dell’organizzazione e mantenerle coperte.
- Il controllo assicura che pianificazione, organizzazione, gestione degli organici e direzione portino al raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione.