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Formazione per il MBA Recruitment™ Degree
Introduzione al reclutamento
In questo capitolo imparerai a:- Comprendere il concetto di reclutamento.
Il piano delle risorse umane determina la portata del reclutamento e i metodi da utilizzare. In base al piano (HRP), l’organizzazione decide quante persone reclutare, per quali posizioni e se serva personale a tempo indeterminato o temporaneo. Poi stabilisce le modalità di reclutamento. Tutte queste decisioni rispettano la politica di reclutamento dell’impresa e gli obiettivi a lungo termine dell’organizzazione.
Il concetto di reclutamento
Byers e Rue definiscono il reclutamento come «il processo di ricerca e attrazione di un gruppo di persone tra cui scegliere candidati qualificati per i posti vacanti». Secondo Edwin B. Flippo, «il reclutamento è il processo di ricerca di potenziali dipendenti e di stimolo a candidarsi per un lavoro nelle organizzazioni». In pratica, consiste nel far sì che le persone adatte si candidino per i posti vacanti nell’organizzazione.
I termini assunzione, reclutamento e selezione vengono usati come sinonimi, ma hanno significati diversi. Insieme, reclutamento e selezione costituiscono il processo di assunzione. Il reclutamento parte dall’individuazione del fabbisogno di personale e termina quando i potenziali dipendenti si candidano alle posizioni aperte. La figura qui sotto illustra il processo. La selezione inizia dove termina il reclutamento e serve a scegliere le persone più adatte al ruolo.
Un programma efficace attira le persone più adatte al ruolo e offre a chi si occupa del reclutamento un’ampia scelta di candidati. Una buona descrizione della posizione aiuta ad attirare le persone giuste. L’impegno e i costi del reclutamento sono generalmente proporzionali all’importanza del ruolo e all’urgenza di coprirlo.
Riepilogo:
- Il reclutamento è il primo passo per acquisire e trattenere il personale di un’organizzazione.
- Il piano delle risorse umane stabilisce la portata del reclutamento e i metodi da utilizzare.
- Il reclutamento è il processo con cui si ottengono candidature di persone adatte a coprire le posizioni aperte di un’organizzazione.
- Un programma di reclutamento efficace attira le persone più adatte alla posizione e offre a chi recluta un’ampia scelta di candidati.
Fattori che influenzano il reclutamento
In questo capitolo imparerai a:- Comprendere come i fattori organizzativi e ambientali influiscono sul reclutamento.
Fattori che influiscono sul reclutamento
Fattori organizzativi
Diversi fattori influiscono sul successo o sul fallimento di un programma di reclutamento. Alcuni sono descritti qui di seguito.
Processo di reclutamento
- La reputazione dell’organizzazione è un fattore decisivo per il successo del reclutamento. Oltre alla filosofia e ai valori, contano dimensioni, settore, redditività e qualità della gestione, tra gli altri aspetti. Per esempio, un’impresa redditizia nota per i suoi valori solidi riceverà una risposta migliore a una campagna di reclutamento rispetto a un’impresa in perdita nota per la mancanza di valori.
- La cultura dell’organizzazione e l’atteggiamento della direzione verso i dipendenti influiscono sulla decisione di candidarsi. Un’organizzazione nota per le sue politiche favorevoli ai dipendenti sarà senz’altro preferita a un’organizzazione rigida e tradizionalista.
- Un altro fattore di successo è la posizione geografica del posto vacante. I potenziali candidati potrebbero essere poco propensi a lavorare in un luogo isolato, a meno che non siano del posto.
- Il successo del reclutamento dipende anche dalle risorse assegnate. La loro quantità dipende a sua volta dall’importanza del posto vacante e dal tempo a disposizione per coprirlo. Per esempio, se bisogna coprire un ruolo fondamentale entro un mese, può essere necessario investire risorse considerevoli. Se invece si hanno tre mesi per coprire un ruolo meno importante, saranno necessarie molte meno risorse.
- Anche i canali e i metodi usati per annunciare la posizione determinano il successo del programma. L’annuncio deve raggiungere molte persone e avere un impatto sufficiente ad attirare quelle giuste.
- Anche la retribuzione offerta dall’azienda incide sulla decisione del candidato e quindi sul successo del programma.
L’efficacia del reclutamento dipende anche da fattori esterni. Alcuni sono elencati qui di seguito.
- La situazione del mercato del lavoro, la domanda di personale, la demografia e la disponibilità di conoscenze e competenze determinano la risposta al programma. Per esempio, oggi sul mercato del lavoro ci sono più neolaureati in ingegneria che mai. Un’impresa alla ricerca di questi profili potrebbe quindi ottenere una risposta eccezionale.
- Anche la fase di sviluppo del settore a cui appartiene l’organizzazione influisce sui risultati del reclutamento.
- Cultura, atteggiamenti sociali e convinzioni influiscono sull’efficacia del reclutamento. Per esempio, un’azienda farmaceutica potrebbe attrarre più persone di un produttore di sigarette, soprattutto in una cultura con valori e tradizioni radicati.
- Infine, la legislazione del paese e le sue implicazioni giuridiche influiscono sulla progettazione e sull’efficacia del programma di reclutamento.
- Fattori organizzativi che incidono sul successo del reclutamento
- Reputazione dell’organizzazione
- Cultura organizzativa
- Ubicazione delle posizioni aperte
- Risorse assegnate alla campagna di reclutamento
- Canali e metodi di pubblicazione della posizione
- Retribuzione offerta dall’organizzazione
- Fattori ambientali
- Situazione del mercato del lavoro nazionale
- Domanda di personale
- Demografia
- Disponibilità di conoscenze e competenze
- Fase di sviluppo del settore
- Cultura, atteggiamenti sociali e convinzioni
- Implicazioni giuridiche
Politica di reclutamento
In questo capitolo imparerai a:- Comprendere la politica di reclutamento di un’organizzazione.
Secondo Yoder, «la politica di reclutamento riguarda il numero e le qualifiche delle persone da reclutare». Yoder aggiunge che questa politica stabilisce le linee guida generali per la copertura del fabbisogno di personale.
Caratteristiche di una buona politica di reclutamento
- Rispetta le politiche pubbliche sulle assunzioni.
- Garantisce la migliore stabilità occupazionale possibile ed evita frequenti licenziamenti o perdite di tempo di lavoro.
- Rassicura i candidati sull’interesse della direzione per il loro sviluppo.
- Impedisce la formazione di piccoli gruppi chiusi che portano l’organizzazione ad assumere persone della stessa famiglia o comunità.
- Rispecchia l’impegno sociale dell’organizzazione, che assume persone con disabilità e altre persone svantaggiate quando sono adatte alla posizione.
- È coerente con gli obiettivi e le politiche del personale dell’organizzazione.
- È abbastanza flessibile da adattarsi ai cambiamenti nell’organizzazione.
- È concepita per garantire opportunità di impiego a lungo termine ai dipendenti.
- Sottolinea e rispecchia l’importanza dell’analisi delle mansioni.
- È economicamente conveniente per l’organizzazione.
Caso di studio. La politica di reclutamento di C-DAC
… Un’organizzazione è nota per la qualità delle sue persone.
C-DAC (Center for Development of Advanced Computing) usa tutte le modalità di reclutamento, tra cui annunci sulla stampa, ricerca nei campus, ricerca tramite consulenti, campagne mirate e società di ricerca diretta. Per entrare nei ruoli tecnici sono richieste qualifiche di base come BTech/BE, MSc in scienze pure, MCS, MCA, MTech e PhD. Per le funzioni amministrative occorrono qualifiche come un MBA o diplomi in specializzazioni specifiche. L’idoneità di una persona dipende dalla qualità della preparazione accademica, dal livello di competizione per conseguire il titolo, dall’esperienza pertinente e dai requisiti del ruolo presso C-DAC. L’organizzazione assume anche, quando necessario, specialisti esperti di vari livelli per dare un contributo ad aree e funzioni specifiche. In fase di inserimento, le qualifiche specifiche e l’esperienza sono importanti per stabilire il livello e la retribuzione e dare loro il giusto riconoscimento. Dopo l’ingresso, la persona progredisce abbastanza rapidamente verso ruoli superiori lungo un percorso di carriera definito.
Riepilogo:
- Una buona politica di reclutamento si basa sugli obiettivi dell’organizzazione, l’individuazione del fabbisogno di personale, le fonti di reclutamento preferite, i criteri e le preferenze di selezione, i costi e le altre implicazioni economiche.
- Deve rispecchiare la reputazione e l’immagine dell’organizzazione.
Ricerca di talenti per il reclutamento
In questo capitolo imparerai a:- Conoscere le diverse fonti di reclutamento.
- Ricerca interna
- Fonti esterne
- Annunci
- Segnalazioni dei dipendenti
- Agenzie per il lavoro
- Istituti di formazione
- Altre fonti
Si possono usare fonti diverse in base al livello del ruolo, al numero di persone necessarie, al tempo disponibile e ai fondi stanziati. Tra le fonti figurano la ricerca interna, gli annunci, le segnalazioni dei dipendenti, le agenzie per il lavoro, gli istituti di formazione e le candidature spontanee. Qui di seguito esaminiamo i vantaggi e i limiti delle varie fonti per attirare candidati ai diversi livelli dell’organizzazione.
Fonti di reclutamento
Ricerca interna
Molte organizzazioni individuano persone già in organico e le preparano ad assumere maggiori responsabilità. La base della ricerca interna è l’inventario del personale, ricavato dalla pianificazione delle risorse umane. Insieme ai dati del fascicolo personale di ciascun dipendente, questo inventario offre informazioni preziose. Oggi molte organizzazioni usano un sistema informativo delle risorse umane (HRIS), che consente di archiviare e recuperare facilmente le informazioni sui dipendenti.
Le organizzazioni che cercano al proprio interno di solito annunciano la posizione sulle bacheche, attraverso avvisi ai reparti o sulla intranet aziendale. Le persone interessate rispondono all’annuncio interno presentando la candidatura. Il reparto delle risorse umane deve far sì che l’informazione raggiunga tutti i potenziali candidati interni. La direzione valuta poi tutte le candidature e fa la scelta finale.
Far crescere le persone all’interno invece di cercare nuovi talenti all’esterno offre diversi vantaggi.
- Aiuta a mantenere buoni rapporti con i dipendenti.
- Rafforza il morale delle persone, che si sentono importanti e apprezzate.
- Incoraggia le persone capaci e ambiziose, premiandone i risultati.
- Si hanno informazioni complete sui risultati della persona e le sue credenziali sono già accertate.
- I costi di reclutamento sono minimi.
- Si risparmiano tempo e risorse nella selezione e nell’inserimento.
- Aumenta il rendimento degli investimenti dell’organizzazione nel personale.
- Se pianificata con attenzione e attuata bene, la promozione interna può servire anche a formare e sviluppare i dirigenti di livello medio e alto.
Fonti esterne
La ricerca esterna offre all’organizzazione una scelta di candidati molto più ampia. Esistono diversi metodi di reclutamento esterno. Tra i più diffusi ci sono gli annunci, il reclutamento nei campus, le segnalazioni dei dipendenti, i servizi pubblici per l’impiego e le agenzie private di collocamento. I paragrafi successivi esaminano ciascun metodo nel dettaglio.
Caso di studio. Lavoro per chi usa Internet
JobsAhead è uno dei principali portali di lavoro e mette in contatto professionisti qualificati con le migliori organizzazioni di tutto il mondo. Secondo Forrester Research, il mercato del reclutamento online avrebbe dovuto passare da 500 milioni di dollari nel 2000 a 1,7 miliardi di dollari nel 2003. Sfruttando la rapida crescita del numero di utenti di Internet nel mondo, JobsAhead è stato tra i pionieri del reclutamento online.
Alcune caratteristiche di JobsAhead
- JobsAhead dichiara di avere 2,4 milioni di persone in cerca di lavoro, 7,5 milioni di visualizzazioni di pagina, 6.000 aziende clienti e oltre 100.000 offerte di lavoro.
- JobsAhead offre la massima riservatezza, indispensabile per qualsiasi agenzia di reclutamento.
- Come portale di reclutamento online, JobsAhead organizza FastTrak, una vasta fiera del lavoro che serve anche a promuovere il portale.
- JobsAhead presta servizi alle sezioni di lavoro di alcuni grandi portali, come Yahoo.
- Jobs Ahead afferma di rispondere ai clienti in meno di 48 ore.
Annunci
Gli annunci raggiungono il pubblico più ampio e sono piuttosto efficaci per le organizzazioni che cercano talenti all’esterno. Si possono utilizzare diversi mezzi in base al costo, al bisogno e al pubblico che si vuole raggiungere. La natura dell’attività, il livello della posizione e la sua importanza determinano insieme la modalità e il mezzo di pubblicazione. Per esempio, un annuncio per lavoratori non qualificati potrebbe essere affisso sulle pareti dello stabilimento. Per un responsabile dello stesso stabilimento, potrebbe apparire nelle inserzioni di quotidiani regionali diffusi. Un annuncio per il vicepresidente delle operazioni della stessa impresa potrebbe invece essere pubblicato sulle pagine del lavoro di un quotidiano nazionale o su una rivista economica. I costi variano in funzione dell’importanza del ruolo e della disponibilità di personale.
Quando pubblicano annunci sulla stampa, a volte le organizzazioni scelgono di restare anonime. Nascondono la loro identità per due motivi. Non vogliono che i concorrenti sappiano che un ruolo importante è vacante o sta per liberarsi e vogliono evitare l’onere di rispondere a tutti i candidati. La maggior parte delle organizzazioni preferisce rispondere solo alle persone che ritiene adatte e tende a non avvisare quelle scartate. Altri mezzi per diffondere gli annunci sono la televisione, la radio, Internet e i manifesti.
Negli ultimi tempi, con il moltiplicarsi dei canali privati d’intrattenimento, televisione e radio hanno perso importanza come mezzi per diffondere annunci di lavoro. Alcune imprese osano però percorrere strade meno comuni. Per esempio, i-Flex solutions, con sede a Bangalore, ha trasmesso di recente i suoi annunci di reclutamento su una radio FM locale.
L’arrivo di Internet ha favorito enormemente sia la ricerca di lavoro sia quella di talenti. Comunicare è diventato molto più semplice e veloce. Portali come jobsahead.com e monster.com si rivolgono esclusivamente alle imprese in cerca di persone adatte e alle persone in cerca di un lavoro adatto. Oggi la maggior parte delle grandi organizzazioni dispone di un sito sul quale informa i visitatori delle posizioni aperte. I candidati interessati possono contattare direttamente l’organizzazione via Internet. Tutto questo ha reso il reclutamento più semplice e veloce. Il caso illustrato sopra spiega il ruolo sempre più importante di Internet nel reclutamento.
Le informazioni da fornire ai candidati in un annuncio dipendono da vari fattori. Per esempio, alcune organizzazioni vogliono pubblicare la retribuzione complessiva, mentre altre preferiscono non farlo. L’importo può variare molto, soprattutto per i ruoli di livello dirigenziale medio e alto, e alcune organizzazioni vogliono stabilirlo solo dopo aver valutato il candidato. In certi casi la politica retributiva è fissa, come avviene nella maggior parte degli enti pubblici di diversi paesi. In questi casi l’impresa non esita a indicare la retribuzione della posizione.
Informazioni importanti da inserire in un annuncio
- Attività e dimensioni dell’organizzazione
- Natura del lavoro
- Località o sede di lavoro
- Compiti e responsabilità della posizione
- Rapporti gerarchici e cultura del lavoro
- Retribuzione, benefit e altri servizi disponibili
- Qualifiche, conoscenze, competenze ed esperienza richieste
- Data ultima per rispondere
- Modalità di risposta, via e-mail, telefono o posta
Segnalazioni dei dipendenti
Le segnalazioni dei dipendenti sono una buona fonte di reclutamento, soprattutto per ruoli di responsabilità di livello iniziale e medio. Chi lavora nell’organizzazione segnala amici o conoscenti per le posizioni aperte. Nel farlo mette in gioco la propria reputazione e credibilità, quindi farà attenzione a suggerire persone valide. Un secondo vantaggio è che il candidato conosce la posizione dall’interno grazie alle informazioni del dipendente e ha aspettative più realistiche sull’azienda. È quindi più probabile che rimanga nel ruolo. Se il candidato segnalato viene scelto, il dipendente sente che il suo contributo è apprezzato e la sua opinione rispettata. L’organizzazione risparmia direttamente tempo e denaro. Nei settori competitivi, dove è difficile trovare persone adatte, alcune organizzazioni arrivano a pagare chi segnala un candidato poi selezionato. Costa meno che rivolgersi a un’agenzia privata e offre una ricompensa ai dipendenti. Il sistema ha anche degli svantaggi. A volte vengono segnalati parenti o persone non adatte. Inoltre, si possono formare gruppi chiusi tra membri della stessa cerchia o dello stesso clan. Il caso seguente descrive il programma di segnalazioni di Coca-Cola.
Agenzie per il lavoro
Le agenzie per il lavoro si possono dividere, a seconda del tipo di clientela, in servizi pubblici o statali, agenzie private e società di ricerca diretta.
Agenzie per il lavoro
Caso di studio. «OK 4 KO»
Coca-Cola ha scelto questo nome insolito per uno dei suoi programmi di risorse umane. OK 4 KO è il programma di segnalazioni che consente ai dipendenti di partecipare al reclutamento. Adil Malia, direttore dello sviluppo delle risorse umane, spiega: «Questo programma permette ai nostri dipendenti di guadagnare quando l’impresa sceglie la persona che hanno segnalato. Dalla sua introduzione i costi di reclutamento sono calati drasticamente». Secondo la filosofia di Coca-Cola, «la nostra politica è creare un ambiente inclusivo che incoraggi tutti i dipendenti a crescere e a esprimere al meglio il proprio potenziale. Il luogo di lavoro deve valorizzare le idee e i contributi di ciascuno». Questa filosofia guida l’azienda nel coinvolgere i dipendenti nella scelta dei futuri colleghi.
Servizi pubblici o statali per l’impiego
Fino a pochi anni fa i servizi di collocamento finanziati dallo Stato erano molto diffusi in diversi paesi. Neolaureati e tecnici alla ricerca di un impiego si iscrivevano prima all’ufficio di collocamento locale. Ogni impresa non esentata era ed è tuttora tenuta a registrare presso l’ufficio le proprie posizioni aperte. L’ufficio facilita i contatti tra l’impresa e i candidati che ritiene adatti. Questi servizi sono nati per affrontare la disoccupazione nel paese. Oggi risultano in parte superati. Con l’evoluzione dei bisogni del mercato e della domanda di competenze, sempre più imprese e persone in cerca di lavoro si rivolgono a canali di reclutamento più moderni.
Agenzie private
Le agenzie private per il lavoro operano con successo nei mercati del lavoro dinamici, in cui le aziende cercano attivamente talenti e i candidati cercano continuamente occupazioni migliori. Mettono in contatto le due parti e semplificano l’intero processo di reclutamento. Le agenzie private, o consulenti di direzione, svolgono molte attività tradizionalmente affidate alle risorse umane. Invitano gli interessati a candidarsi, esaminano le domande per la prima preselezione, svolgono test o colloqui per la seconda e infine compilano l’elenco dei candidati più adatti ai posti vacanti. Il reparto delle risorse umane dell’impresa conduce l’ultimo giro di colloqui per individuare la persona più adatta. Le agenzie private soddisfano di solito i bisogni di reclutamento per ruoli di responsabilità di livello iniziale, medio e alto. Il compenso è calcolato in percentuale sulla retribuzione offerta alla persona. I cacciatori di teste, un tipo più specializzato di agenzia privata, si occupano soprattutto di ruoli dirigenziali di alto livello. Cercano dirigenti per conto delle organizzazioni e in genere richiedono compensi elevati.
Istituti di formazione
Nel periodo del collocamento, gli istituti di formazione, soprattutto i più rinomati, diventano luoghi privilegiati per le organizzazioni in cerca di giovani talenti. Gli istituti offrono servizi di collocamento agli studenti cercando di invitare alcune delle migliori aziende a reclutare nei campus. Le organizzazioni selezionano gli istituti che possono offrire i profili desiderati e li visitano nel periodo del collocamento. Per esempio, un’azienda tecnologica includerebbe nella sua lista gran parte delle migliori facoltà di ingegneria. Analogamente, chi cerca persone da avviare a ruoli di gestione visiterebbe le migliori scuole di management. Il reclutamento nei campus costruisce relazioni a lungo termine tra organizzazioni e istituti. I risultati del collocamento nei migliori istituti del paese riflettono la situazione economica e del settore. Il caso seguente descrive le tendenze del reclutamento nei campus delle migliori scuole di business nel 2003.
Caso di studio. Collocamento nei campus
Due anni di recessione, gli scandali aziendali negli Stati Uniti e la stagnazione del mercato azionario hanno spinto le scuole di business indiane e i laureati del 2003 a esaminare con più attenzione il collocamento nei campus.
Le scuole di business hanno affrontato il collocamento con incertezza. All’attesa e all’entusiasmo si aggiungeva una certa preoccupazione per il rallentamento economico ereditato dall’anno precedente. Una volta avviato il processo, i timori iniziali si sono rivelati infondati. Nella maggior parte delle scuole sono bastati due giorni per trovare un lavoro alla maggioranza del gruppo.
Una delle principali tendenze del 2003 è stata la ripresa dell’informatica. In particolare, la consulenza informatica è stata protagonista del collocamento. Le aziende informatiche di punta sono arrivate a scegliere i migliori profili per diversi ambiti, come lo sviluppo commerciale e le relazioni con i clienti. Sono tornati i tempi favorevoli.
Il settore dei beni di largo consumo (FMCG), tradizionalmente molto importante, ha assunto parecchie persone. Gli studenti portati per il marketing hanno trovato ottime posizioni. Nel settore finanziario sono state le banche a guidare la ricerca dei migliori profili. Nel complesso, il collocamento del 2003 ha mostrato segnali di ripresa economica. Le aziende informatiche sono tornate con rinnovata energia nelle scuole di business e la finanza ha ottenuto risultati migliori del previsto. Per i laureati del 2004 potrebbero essere arrivati tempi migliori.
Candidature spontanee
Le candidature spontanee di persone interessate a lavorare per un’organizzazione possono essere una fonte di reclutamento. Non rispondono ad annunci o comunicazioni di posti vacanti. Gli interessati presentano la domanda alla direzione per posta, via e-mail o di persona, manifestando il desiderio di lavorare nell’impresa. Se non ci sono posizioni adatte, l’organizzazione può conservare le candidature in un archivio e usarle quando serve. Occorre classificarle e gestirle correttamente, affinché si possano consultare quando si aprono posizioni. Per esempio, Tata Indicom (Tata Teleservices Ltd.) dispone in tutti gli uffici di cassette in cui gli interessati possono lasciare il curriculum. Ogni mese i curriculum vengono raccolti, ordinati e inseriti in un archivio. Quando serve reclutare, le risorse umane consultano prima l’archivio per cercare persone adatte, quindi passano alla selezione.
Altre fonti
Per alcuni profili, le organizzazioni possono considerare fonti non tradizionali. Per esempio, reclutare attraverso associazioni di persone con disabilità può portare persone molto motivate e aiutare a costruire un’immagine di impresa socialmente responsabile.
La maggior parte delle organizzazioni, soprattutto quelle grandi, combina diversi metodi e fonti senza affidarsi a una sola modalità. La scelta delle fonti dipende anche dall’evoluzione delle necessità e dalle dinamiche del mercato. La politica di reclutamento e la pianificazione delle risorse umane hanno un ruolo importante nella definizione delle fonti e dei metodi.
Riepilogo:
- Ricerca interna. Molte organizzazioni individuano persone già in organico e le preparano ad assumere maggiori responsabilità.
- Fonti esterne. Tra i metodi più diffusi ci sono gli annunci, il reclutamento nei campus, le segnalazioni dei dipendenti, i servizi pubblici per l’impiego e le agenzie private di collocamento.
- Annunci. Raggiungono il pubblico più ampio e sono piuttosto efficaci quando si cercano talenti all’esterno.
- Segnalazioni dei dipendenti. Chi lavora nell’organizzazione segnala amici o conoscenti per le posizioni aperte.
- Agenzie per il lavoro. In base al tipo di clientela, si dividono in servizi pubblici o statali, agenzie private e società di ricerca diretta.
- Istituti di formazione. Offrono servizi di collocamento agli studenti cercando di invitare alcune delle migliori aziende a reclutare nei campus.
- Candidature spontanee. L’organizzazione può ricevere domande da persone interessate a lavorarvi che si propongono senza rispondere ad annunci o a comunicazioni di posti vacanti.
- Altre fonti. Per alcuni profili, si possono considerare fonti non tradizionali. Per esempio, reclutare attraverso associazioni di persone con disabilità può portare persone molto motivate e aiutare a costruire un’immagine di impresa socialmente responsabile.
Necessità di una politica di reclutamento flessibile e proattiva
In questo capitolo imparerai a:- Comprendere perché le organizzazioni hanno bisogno di una politica di reclutamento flessibile e proattiva.
La politica di reclutamento deve essere abbastanza flessibile da rispondere al fabbisogno di personale che cambia rapidamente. Per esempio, la Indian Space Research Organization (ISRO) ha modificato la politica per adattarla alle necessità attuali. Per molto tempo l’ISRO ha registrato un tasso molto alto di dimissioni tra gli ingegneri a causa delle buone opportunità di lavoro nell’informatica. Ha studiato il mercato e analizzato i propri bisogni per arrivare a una nuova politica. Ora recluta ingegneri con studi post-laurea invece di persone con il solo titolo di primo livello. La logica è semplice e ha dato ottimi risultati. Gli ingegneri che hanno proseguito gli studi sono più inclini alla ricerca, mentre i laureati di primo livello sono attratti dall’informatica e dai servizi basati sulle tecnologie informatiche (ITES).
Caso di studio. Un programma di reclutamento proattivo
Un’organizzazione deve reclutare in modo proattivo. Il reparto delle risorse umane ha la responsabilità di prevedere i cambiamenti nel lavoro dell’impresa, nella tecnologia e nel mercato del lavoro e di adeguare politiche e procedure. I costi vanno considerati in ogni fase. Prendiamo il caso di Tata Teleservices Ltd., già Hughes Telecom Ltd. Da anni accoglieva tecnici come apprendisti. Non si trattava di assunzioni a tempo indeterminato e gli apprendisti non erano dipendenti, ma l’esempio dimostra la lungimiranza dell’organizzazione. Il programma serviva a svolgere il lavoro dell’impresa e a offrire esperienza industriale a chi usciva dagli istituti di formazione industriale (ITI). Cambiate le esigenze, l’azienda ha constatato che gli apprendisti con una preparazione ingegneristica erano più preparati e produttivi. Inoltre, rispetto a qualche anno prima, era più facile trovarli sul mercato del lavoro. Ha quindi iniziato a prendere apprendisti provenienti da corsi di laurea in ingegneria, a un costo un po’ più alto che sembra giustificato. Alla fine del programma l’organizzazione può assumere le persone adatte in base ai posti disponibili. Può quindi contare su persone formate, con esperienza e già a conoscenza dell’organizzazione e del lavoro. Durante il programma non è tenuta a trattare gli apprendisti come dipendenti ordinari, né è tenuta ad assumerli alla fine.
Riepilogo:
- I cambiamenti del mercato e delle esigenze aziendali incidono sull’efficacia e sull’adeguatezza del programma di reclutamento. Per questo serve una politica flessibile.
- La politica di reclutamento deve essere abbastanza flessibile da rispondere al fabbisogno di personale che cambia rapidamente.
Valutazione di un programma di reclutamento
In questo capitolo imparerai a:- Comprendere i criteri di successo dei programmi di reclutamento.
- Comprendere come valutare adeguatamente i programmi di reclutamento in uso.
Il successo di un programma di reclutamento si può giudicare con diversi criteri. Ecco alcuni dei principali.
- Numero di inserimenti riusciti
- Numero di assunzioni
- Numero di offerte fatte
- Numero di candidati
- Costi sostenuti
- Tempo necessario per coprire la posizione
Quando valutate un programma di reclutamento, considerate anche costi e tempi. Per esempio, se l’organizzazione trova le persone di cui ha bisogno e ottiene inserimenti riusciti, ma a caro prezzo, potrebbe dover rivedere il programma.
Riepilogo:
- Strategie, politiche e obiettivi del reclutamento vanno valutati periodicamente per verificarne l’efficacia e la coerenza con quelli dell’organizzazione.
- Anche fonti e metodi vanno valutati periodicamente per verificarne efficacia ed efficienza e accertare che rispondano alla politica di reclutamento e alle esigenze in evoluzione del mercato e dell’azienda.
Selezionare i tuoi talenti
In questo capitolo imparerai a:- Comprendere che cosa significa selezionare il personale in un’organizzazione.
La selezione valuta le persone in più passaggi e deve rispettare i requisiti dell’organizzazione. L’analisi della posizione, i requisiti del ruolo e la pianificazione delle risorse umane forniscono le basi per progettare il processo. Per esempio, se la collaborazione è un elemento importante della cultura organizzativa, si devono verificare la capacità e la disponibilità a lavorare in gruppo. Un candidato eccezionalmente brillante, ma con scarse capacità di gestione del gruppo e di relazione, non sarebbe utile a questa organizzazione. Potrebbe non apportare valore e in alcuni casi assumerlo potrebbe perfino essere controproducente. Ecco perché i requisiti dell’organizzazione sono essenziali nella selezione.
Il concetto di selezione
La selezione è il processo con cui si sceglie la persona più adatta a un ruolo tra quelle che hanno presentato domanda. Si verificano qualifiche, esperienza, competenze, conoscenze e altri elementi per stabilire l’idoneità. Si comincia raccogliendo tutte le informazioni disponibili nel modulo di candidatura e si conclude con l’inserimento nell’organizzazione. Come afferma Yoder, «la procedura di assunzione prevede uno o più filtri per decidere chi può proseguire. Questi strumenti servono a valutare le candidature. Chi è qualificato passa alla prova successiva e chi non lo è viene escluso».
Come mostra la figura, il processo di selezione può avere quattro esiti. Due hanno un effetto positivo sull’organizzazione e due hanno un effetto negativo. Consideriamo prima gli esiti positivi. Il primo è scegliere la persona giusta, con effetti chiaramente positivi. Il secondo è scartare una persona non adatta. Anche questo è positivo, perché se fosse stata selezionata non avrebbe avuto successo nel ruolo.
I due esiti negativi sono scegliere una persona non idonea o scartare quella giusta. Nel primo caso, affidare il ruolo a chi non è adatto ha un costo elevato. La persona non apporterebbe valore e potrebbe creare problemi. L’organizzazione dovrebbe sostenere i costi della formazione e del mancato rendimento. Se dovesse sostituirla, alla scelta sbagliata si aggiungerebbero i costi di cessazione del rapporto e di reclutamento di un’altra persona. Nel secondo caso, scartando chi è idoneo, l’organizzazione perde una persona che avrebbe potuto diventare una risorsa grazie al suo contributo.
Esiti delle decisioni di selezione
La selezione è anche un’occasione per far apprezzare l’organizzazione al candidato. Durante il processo, i candidati sono in contatto continuo con l’organizzazione tramite i suoi rappresentanti. Mentre viene valutato, il candidato si fa un’idea della posizione, dell’azienda e della sua cultura. I rappresentanti devono presentare l’azienda nel miglior modo possibile e suscitare interesse per la posizione. Dare informazioni inesatte può però avere l’effetto opposto: una persona non adatta potrebbe accettare ed essere assunta. Chi seleziona deve bilanciare due obiettivi, scegliere la persona adatta e dare ai candidati una buona impressione dell’organizzazione e della posizione. I colloqui sotto pressione e le procedure analoghe potrebbero risultare poco graditi e scoraggiare il candidato. Sempre più organizzazioni semplificano e modificano le procedure per fare la scelta giusta senza indisporre le persone. L’organizzazione ha bisogno della persona giusta quanto la persona ha bisogno del lavoro giusto.
Riepilogo:
- La selezione è la fase più importante dell’assunzione, perché è qui che si concretizza il principio della persona giusta nel posto giusto.
- La selezione è il processo con cui si sceglie la persona più adatta a un ruolo tra quelle che hanno presentato domanda.
- La selezione inizia raccogliendo tutte le informazioni nel modulo di candidatura e si conclude con l’inserimento nell’organizzazione.
Il processo di selezione
In questo capitolo imparerai a:- Comprendere come avviene la selezione del personale in un’organizzazione.
Gli obiettivi dell’organizzazione determinano la politica di reclutamento e la progettazione delle posizioni. La descrizione e i requisiti della posizione derivano dall’analisi del ruolo. Il passo successivo è la modellazione delle competenze, concetto relativamente nuovo rispetto a quelli già citati. Serve a individuare conoscenze, abilità e atteggiamenti che permettono alla persona di ottenere i migliori risultati. Su questa base si possono fissare i criteri di selezione. Una volta stabiliti, l’ultimo passo è scegliere procedure e metodi che permettano di verificarli e quindi di individuare la persona giusta.
Elementi del processo di selezione del personale
La maggior parte delle organizzazioni, soprattutto quelle grandi, combina più strumenti di selezione. Molte, per esempio, chiedono prima una domanda, poi sottopongono i candidati a prove scritte e infine li invitano a un colloquio. I tre strumenti si utilizzano in tre fasi diverse. In ognuna si escludono le persone non idonee. Per eliminazioni successive restano solo le persone più adatte, che vengono assunte.
La selezione parte dall’esame delle candidature, che possono seguire il formato dell’azienda o quello scelto dal candidato. In questa fase l’azienda verifica le qualifiche e l’esperienza di base e scarta chi non soddisfa i criteri minimi. Alcune aziende fanno una prima scrematura ancora prima di accettare le candidature. Dopo questa fase, invitano le persone a un test o a un colloquio, secondo il caso. I test di solito servono a valutare il livello delle competenze. Devono rispettare la legge, essere convalidati dall’organizzazione ed essere pertinenti alla posizione.
Fasi della selezione del personale
Dopo aver analizzato i test ed escluso chi non li ha superati, di solito si invitano le persone rimaste a un colloquio. Alcune aziende formano una commissione con rappresentanti delle risorse umane e del reparto in cui la persona lavorerà. Altre fanno una serie di colloqui, a partire dalle risorse umane. Il candidato può sostenere colloqui individuali con rappresentanti del reparto interessato e di altri reparti che collaborano strettamente con la posizione. Infine incontra il responsabile. L’organizzazione decide se fare un’offerta in base ai colloqui e ai pareri ricevuti. Questa serie di colloqui è comune nella scelta di figure di responsabilità di livello medio o alto. La figura mostra una procedura diffusa. Si possono scartare candidati non idonei dopo qualunque fase.
Per valutare un candidato bisogna capire la sua stabilità emotiva, il suo atteggiamento e il suo sistema di valori, oltre a conoscenze e competenze. La disponibilità a imparare, le capacità relazionali o l’apertura ai suggerimenti sono più difficili da valutare della conoscenza dei macchinari o delle capacità analitiche. Spetta comunque al datore di lavoro valutare questi tratti con la massima precisione possibile, con mezzi legali e senza infastidire il candidato. Per riuscire nel lavoro contano quanto le conoscenze e le competenze, se non di più. La valutazione deve tenere conto degli obiettivi dell’organizzazione e della cultura del lavoro. I tratti personali che contano per l’organizzazione vanno valutati con cura. Quelli non pertinenti si possono ignorare. Il responsabile delle risorse umane deve usare il proprio giudizio nel quadro della politica di reclutamento.
Riepilogo:
- Il processo di selezione dipende dalla strategia e dagli obiettivi dell’organizzazione, dai compiti e dalle responsabilità del ruolo e dalle qualifiche, dall’esperienza e dalle caratteristiche necessarie per svolgerlo bene.
- Per valutare un candidato bisogna capire la sua stabilità emotiva, il suo atteggiamento e il suo sistema di valori, oltre a conoscenze e competenze.
Standard dei metodi di selezione del personale
In questo capitolo imparerai a:- Comprendere i diversi metodi di selezione.
- Affidabilità
- Validità
- Generalizzabilità
- Utilità
- Legalità
Un esempio di processo di selezione del personale
Affidabilità
Un metodo di selezione è affidabile se dà risultati coerenti in situazioni diverse e in momenti diversi. Se la stessa persona ottiene risultati molto diversi ripetendo il test in momenti differenti, il test è considerato inaffidabile.
Affidabilità del processo di selezione del personale
L’affidabilità di un metodo di selezione si può misurare con uno dei metodi seguenti.
Test ripetuto o metodo test-retest
Un gruppo di candidati svolge lo stesso test due volte, a distanza di 2–3 settimane. L’affidabilità si valuta osservando la somiglianza nella distribuzione dei punteggi del gruppo e analizzando i punteggi.
Metodo delle forme alternative o parallele
Si sottopongono contemporaneamente a uno o più candidati due versioni simili ma distinte. La distribuzione dei punteggi determina l’affidabilità. Se le distribuzioni sono simili il test è affidabile, altrimenti no.
Metodo della divisione in due metà
Il test viene diviso in due parti e somministrato a uno o più candidati. L’affidabilità dipende da quanto si somigliano i punteggi nelle due parti.
Questi metodi servono a stabilire l’affidabilità di un test di selezione. I risultati possono essere usati per riprogettare i test e renderli più affidabili.
Caso di studio. Il metodo di selezione di HSBC
HSBC ha sviluppato una propria procedura di selezione ed è convinta che funzioni. Secondo Ronald Sequeira, responsabile senior del reclutamento e dello sviluppo, «la nostra selezione del personale è aperta e trasparente. Individuiamo una serie di competenze cruciali per lo sviluppo del dipendente e dell’organizzazione. Specialisti senior delle risorse umane di varie funzioni le verificano più volte a ogni fase del reclutamento, in relazione al ruolo specifico». Secondo Sequeira, l’azienda usa un questionario biografico sui tratti personali che fa emergere il profilo del candidato al di là dei requisiti tradizionali di età, esperienza, risultati e formazione. Seguono circa 50 domande che valutano le competenze rilevanti per stabilire l’idoneità al ruolo. Il formato può variare. Il questionario si applica a molte funzioni aziendali, dall’assistenza clienti e dalle vendite fino alle attività a contatto diretto con il pubblico, come i call center. Il punteggio assegnato al candidato stabilisce la sua idoneità. Le persone preselezionate vengono valutate in un assessment center.
Gli assessment center valutano tutte le competenze, tra cui lo stile di gestione, le capacità di leadership e comunicazione e l’orientamento commerciale. La valutazione prosegue in tre fasi: test psicometrico, esercizio in-tray e test attitudinale.
Nella fase psicometrica si usa un questionario sulla personalità professionale nel quale il candidato descrive se stesso. Nell’esercizio in-tray si analizza un caso. Al candidato viene presentata una situazione con vincoli, opportunità e altre informazioni, costruita in base al ruolo.
Si valutano le capacità in base alle soluzioni che il candidato propone nelle sue risposte. Nella prova attitudinale si esaminano capacità particolari, come l’abilità di preparare ottime presentazioni con PowerPoint o di parlare con grande disinvoltura.
La selezione finale si basa sui risultati di tutte queste fasi.
Validità
La validità indica quanto il successo nel test rispecchia il successo nel lavoro. Per essere valido, un metodo deve essere prima di tutto affidabile. Tuttavia, non tutti i metodi affidabili sono validi. Esistono tre metodi generali per determinare la validità di una tecnica di selezione.
Determinare la validità di un metodo di selezione
Validità di criterio
La validità di criterio riguarda la correlazione tra i punteggi ottenuti in una misura del metodo di selezione e quelli della corrispondente misura delle prestazioni sul lavoro. Se la correlazione è consistente, il metodo di selezione si considera valido.
Validità di contenuto
La validità di contenuto indica in che misura il contenuto di una procedura o di uno strumento di selezione rappresenta aspetti importanti delle prestazioni sul lavoro.
Validità di costrutto
La validità di costrutto indica quanto un metodo di selezione misura la presenza di caratteristiche identificabili nei candidati. Sono caratteristiche ritenute importanti per svolgere con successo il lavoro.
Per valutare un metodo specifico si possono combinare i tre tipi di validità a seconda del contenuto del lavoro e dei fattori propri dell’organizzazione.
Generalizzabilità
La generalizzabilità di un metodo di selezione indica in quale misura la validità accertata in un contesto si può estendere ad altri «contesti principali». Può trattarsi di posizioni o organizzazioni diverse, di altri campioni di persone o di periodi diversi. Perché un metodo possa essere generalizzato deve essere valido, e tutti i metodi validi devono poter essere generalizzati.
Utilità
L’utilità indica quanto il valore apportato da un metodo di selezione migliora l’efficacia dell’organizzazione. Quanto più è affidabile, valido e generalizzabile, tanto più è utile. Fattori esterni, come la situazione del mercato del lavoro, possono però incidere sull’utilità anche quando affidabilità, validità e generalizzabilità rimangono costanti.
Legalità
La legalità è il requisito fondamentale per ogni metodo di selezione. Ogni metodo deve rispettare le leggi e i precedenti giuridici vigenti nel paese. Con i cambiamenti nella composizione della forza lavoro, questo aspetto acquista sempre più importanza. Per esempio, le multinazionali devono conoscere e rispettare i requisiti di legge sulla selezione in ciascun paese in cui operano.
Riepilogo:
- Affidabilità. Un metodo è affidabile se dà risultati coerenti in situazioni diverse e in momenti diversi.
- Validità. Indica quanto il successo nel test rispecchia il successo nel lavoro.
- Generalizzabilità. Indica in quale misura la validità accertata in un contesto si può estendere ad altri «contesti principali».
- Utilità. Indica quanto il valore apportato da un metodo di selezione migliora l’efficacia dell’organizzazione.
- Legalità. È il requisito fondamentale per ogni metodo di selezione.
Moduli di candidatura
In questo capitolo imparerai a:- Conoscere le parti dei moduli di candidatura che si ricevono dai potenziali candidati.
Alcune organizzazioni usano moduli brevi, altre moduli lunghi e laboriosi. A volte viene chiesto ai candidati di scrivere dei propri punti di forza e di debolezza, dei valori e degli obiettivi futuri. Questo richiede riflessione e tempo. Per esempio, aziende come HLL usano moduli lunghi e dettagliati anche quando reclutano nei campus. Di seguito sono riportate alcune voci ricorrenti.
Dati personali
I dati personali in un modulo includono di solito nome, data di nascita, genere, stato civile, informazioni sulla famiglia, occupazione degli altri familiari, reddito annuo familiare, indirizzo e altri elementi. Aiutano a farsi un’idea della situazione socioeconomica del candidato e del suo contesto familiare. Aiutano anche a valutare la sua compatibilità con l’organizzazione, la posizione e il gruppo in cui lavorerà.
Titoli di studio
Qui si elencano scuole, università e istituti frequentati, durata degli studi, corsi seguiti e materie studiate, percentuale dei punti ottenuti e fascia di merito o voto conseguito. Questa sezione fornisce le informazioni necessarie per valutare il percorso di studi.
Esperienza professionale
Questa parte raccoglie le informazioni di base sui precedenti impieghi. Comprende l’elenco dei datori di lavoro, i periodi di impiego, le mansioni, le attività e le responsabilità e le retribuzioni ricevute. In alcuni casi si indicano le ragioni per cui è finito ogni rapporto di lavoro. Considerati insieme, questi dati aiutano il potenziale datore di lavoro a capire e valutare l’idoneità del candidato, le sue abitudini lavorative e le sue competenze per la posizione.
Retribuzione
Il candidato indica la retribuzione ricevuta nell’ultimo impiego, compresi i benefit. La struttura della retribuzione è importante, perché varia da un’azienda all’altra. Per esempio, un’impresa potrebbe avere uno stipendio base basso e una quota elevata di altre componenti. Lo stipendio base, preso da solo, può dare un quadro incompleto della retribuzione complessiva. Talvolta si chiede anche al candidato quale retribuzione si aspetti.
Caratteristiche personali
Si chiedono al candidato i suoi punti di forza e di debolezza, gli obiettivi professionali a lungo e breve termine, gli hobby e gli interessi. Queste informazioni aggiuntive aiutano il datore di lavoro a capirne la personalità e potranno aiutarlo a motivarlo e a migliorare le sue prestazioni.
Verifica delle referenze
Si indicano nomi e indirizzi delle persone da contattare per verificare le referenze del candidato. È uno dei modi per controllare la sua credibilità e raccogliere informazioni sul suo percorso. L’argomento è controverso, perché alcune organizzazioni ritengono che un controllo incrociato delle informazioni possa offendere il candidato.
Verificate periodicamente che il modulo sia ancora pertinente e valido. Un’azienda potrebbe per esempio usare un modulo di dieci pagine, anche se alcune non vengono mai consultate. Può eliminare del tutto quelle informazioni. Allo stesso modo, potrebbero sfuggire o non essere richieste informazioni essenziali. Fate attenzione a evitare queste omissioni.
Valutazione dei moduli di candidatura
Si valutano i moduli per analizzare le informazioni fornite e scegliere i candidati più adatti. A questo scopo si usano i metodi seguenti.
Metodo clinico
Con questo metodo si analizzano tutte le informazioni fornite nel modulo e si traggono conclusioni sulla personalità del candidato. La valutazione della personalità serve a prevedere il successo nel lavoro. Un modulo ben progettato facilita l’analisi di capacità di leadership, stabilità emotiva, assertività e atteggiamento verso il lavoro e i superiori, tra gli altri aspetti. Quando il candidato inizia a lavorare, si confrontano i tratti previsti con quelli effettivi.
Metodo ponderato
La valutazione ponderata è una tecnica statistica. Si assegna un punteggio o un peso a ogni voce. Il modulo ponderato dovrebbe distinguere le caratteristiche delle persone che ottengono buoni risultati da quelle di chi non li ottiene. Il peso attribuito a tali caratteristiche rende il metodo più oggettivo, perché i candidati non conoscono i pesi. Tuttavia, occorre un modulo diverso per ogni gruppo professionale. Per questo la maggior parte delle organizzazioni tende a evitare il metodo.
Caso di studio. La selezione nell’aeronautica militare indiana
L’aeronautica militare indiana (IAF) descrive la propria procedura di selezione in 4 fasi.
Fase 1. Esame della domanda
La selezione inizia appena il candidato invia il modulo. Per prima cosa si controlla che tutte le domande soddisfino i requisiti. Poi si invia ai candidati una convocazione con ulteriori istruzioni.
Fase 2. Verifica delle qualità da ufficiale
Superata la fase 1, il candidato riceve una lettera per presentarsi presso una delle commissioni di selezione dell’aeronautica, a Dehradun, Varanasi o Mysore. Presso la commissione sostiene vari test psicologici, un colloquio e attività di gruppo. L’insieme prende il nome di prove delle qualità da ufficiale (Officer Like Qualities, OLQ). Le prove servono a valutare il potenziale del candidato e la sua idoneità come ufficiale delle forze armate.
- I test psicologici sono prove scritte condotte da uno psicologo. Le prove di gruppo sono interattive e si svolgono al chiuso e all’aperto. L’IAF si aspetta la partecipazione fisica attiva di tutti i candidati.
- Il colloquio consiste in una conversazione individuale con l’ufficiale incaricato. Prima delle prove se ne spiegano i dettagli ai candidati. Tutte le prove descritte servono alla preselezione. Se il candidato non raggiunge il punteggio minimo, viene rimandato a casa lo stesso giorno.
Se il candidato ha fatto domanda per il settore del volo e la commissione lo ritiene idoneo, viene inviato a un esame medico approfondito presso l’Air Force Central Medical Establishment a Nuova Delhi o l’Institute of Aviation Medicine a Bangalore.
Fase 4. Preparazione della graduatoria nazionale indiana
Si compila una graduatoria nazionale sulla base dei risultati delle prove di gruppo e della visita medica. I candidati che si qualificano in graduatoria vengono invitati a presentarsi all’accademia di formazione in base ai posti disponibili.
Questioni etiche nella progettazione dei moduli
Le leggi di ogni paese hanno caratteristiche specifiche e spetta al datore di lavoro rispettarle nella progettazione del modulo. Occorre attenersi al principio generale delle pari opportunità di lavoro ed evitare domande su casta, razza e caratteristiche analoghe. Tra le domande da escludere dal modulo vi sono quelle elencate qui di seguito.
- Domande senza attinenza al lavoro
- Domande che invaderebbero, anche indirettamente, la sfera privata del candidato
- Domande che potrebbero portare a discriminazioni per qualunque motivo
- Domande che potrebbero ostacolare l’occupazione di donne, minoranze, persone con disabilità o persone anziane.
- Il modulo di candidatura, detto anche scheda di domanda, registra formalmente la richiesta o l’intenzione di cercare lavoro.
- Agevola la prima scrematura delle candidature.
- Si chiedono, tra gli altri, i dati seguenti.
- Dati personali
- Titoli di studio
- Esperienza professionale
- Retribuzione
- Caratteristiche personali
- Verifica delle referenze
- Metodi per valutare i moduli di candidatura
- Metodo clinico
- Metodo ponderato
Test di selezione del personale
In questo capitolo imparerai a:- Conoscere i diversi tipi di prove di selezione.
- Test di intelligenza
- Test attitudinali
- Prove di conoscenze e abilità
- Prove situazionali
- Test degli interessi
- Test di personalità
- Test con il poligrafo
- Grafologia
Test di intelligenza
I test di intelligenza sono stati i primi test standardizzati sviluppati da psicologi e sono i più utilizzati. Gli psicologi definiscono l’intelligenza in modi diversi. I due psicologi francesi Alfred Binet e Theodore Simon ne hanno definito esplicitamente le componenti come «il ragionamento, il giudizio, la memoria e la capacità di astrazione». Hanno valutato l’intelligenza come «la capacità mentale generale delle persone nei comportamenti intelligenti» e hanno descritto i test come strumenti di classificazione, non di misurazione.
Thurstone distinse le singole capacità mentali dal tratto generale dell’intelligenza e sviluppò test più specializzati sul ragionamento, la fluidità verbale, la comprensione verbale, le capacità numeriche, la memoria e lo spazio. La scala di intelligenza Wechsler-Bellevue misura vari fattori come comprensione, vocabolario, svolgimento di compiti, manipolazione di immagini e assemblaggio di oggetti.
Un test del QI (quoziente intellettivo) misura di solito più fattori dell’intelligenza, tra cui il ragionamento logico, la capacità di analisi e la cultura generale. Misura anche la capacità di classificare elementi, riconoscere relazioni e ricavare analogie. Non tiene conto dell’intelligenza sociale o emotiva.
Test attitudinali
I test attitudinali misurano la capacità di imparare a svolgere un lavoro con una formazione adeguata. Valutano la capacità di apprendere o acquisire la padronanza necessaria. Non verificano le conoscenze o abilità già possedute. Le abilità meccaniche, amministrative, linguistiche, musicali e accademiche sono esempi di attitudini legate al lavoro. Le capacità motorie come la destrezza delle dita e delle mani e la coordinazione oculo-manuale sono anch’esse attitudini e si valutano con test psicomotori. Questi differiscono dai test attitudinali amministrativi, che valutano ortografia, comprensione ed elaborazione dei dati, tra gli altri aspetti.
Prove di conoscenze e abilità
Le prove di conoscenze e abilità si chiamano anche prove di padronanza o di conoscenza. Misurano ciò che i candidati sanno e sanno fare in relazione al ruolo. Le organizzazioni le usano per individuare e scegliere chi ha esperienza. Si dividono in prove di conoscenze professionali e prove pratiche che riproducono il lavoro.
Nella prova di conoscenze professionali si verifica la preparazione del candidato nel suo campo di esperienza. Nella prova pratica si verifica se sa svolgere un lavoro in cui ha esperienza. La seconda è sostanzialmente una prova applicativa in cui gli si può chiedere di svolgere alcuni compiti legati al ruolo.
Prove situazionali
Le prove situazionali si usano in genere per selezionare figure di responsabilità di livello medio e alto, valutando come risponderebbero a situazioni aziendali reali. Si presentano situazioni simulate e si registrano e valutano le risposte dei candidati. Queste prove includono discussioni di gruppo, esercizi di gestione della posta in arrivo e giochi di simulazione aziendale.
In una discussione di gruppo, normalmente si lascia che i membri interagiscano senza indicare un responsabile o un moderatore. Osservando la discussione si possono valutare iniziativa, leadership, negoziazione, comunicazione e capacità di prendere decisioni. Molte organizzazioni usano questo strumento perché la discussione si svolge rapidamente e si può valutare sul posto. L’obiettività dell’esercizio è chiara anche ai partecipanti. Un altro vantaggio è che riduce drasticamente il numero di persone ammesse alla fase successiva, che per lo più consiste in un colloquio.
L’esercizio di gestione della posta in arrivo valuta le capacità gestionali e amministrative del candidato. In un ufficio simulato, il candidato deve rispondere a lettere, gestire documenti importanti, fissare riunioni, incontrare colleghi e prendere decisioni aziendali rilevanti. Si tratta di normali attività di una giornata lavorativa. L’esercizio rivela le capacità della persona in un contesto d’ufficio. Nei giochi di simulazione aziendale i candidati interpretano un personaggio immaginario e vengono valutati all’interno di un gruppo. I giochi coprono diverse attività dirigenziali, dalla gestione delle immobilizzazioni al marketing, e vanno dalle simulazioni di borsa a quelle di combattimento.
Test degli interessi
Chi ha un interesse genuino per un lavoro probabilmente ottiene risultati migliori in quel ruolo. I test degli interessi aiutano le aziende a capire quanto un ruolo interessi al candidato. Per esempio, chi cerca varietà potrebbe non essere interessato a un’attività meccanica e monotona. Questi test valutano l’interesse reale per il lavoro e le sue caratteristiche. In genere raccolgono preferenze e avversioni dei candidati rispetto a lavoro, mansioni, professioni, hobby e attività ricreative. Offrono informazioni preziose sul profilo e sull’idoneità al ruolo.
Test di personalità
La personalità ha un ruolo decisivo nelle prestazioni. Anche dipendenti competenti, preparati, abili e intelligenti a volte non ottengono i risultati attesi per problemi legati alla personalità. I test aiutano a capire i tratti di base rilevanti per il lavoro. Servono a valutare il sistema di valori, le emozioni, la maturità e altre caratteristiche personali. Queste si esprimono in tratti come sicurezza di sé, tatto, ottimismo, risolutezza, conformità alle norme, obiettività, capacità di giudizio, dominanza o sottomissione e impulsività o stabilità.
Nei test degli interessi e della personalità alcuni candidati danno risposte false per fare colpo sul potenziale datore di lavoro. Possono cercare di nascondere i veri interessi e tratti di personalità e presentarsi diversamente pur di essere assunti. Il datore di lavoro deve utilizzare metodi di valutazione efficaci per evitarlo. Metodi come il Kuder Preference Record si sono dimostrati efficaci nella valutazione degli interessi professionali dei candidati.
Test con il poligrafo
Il test con il poligrafo cerca di verificare la validità e veridicità delle risposte osservando le variazioni fisiologiche mentre il candidato risponde a una serie di domande. La legge ne vieta l’uso nelle normali assunzioni. Questi test si usano però per selezionare i candidati a ruoli della difesa e di alta sicurezza, in cui è indispensabile che il dipendente sia completamente affidabile.
Grafologia
La grafologia consiste nell’esaminare la scrittura di una persona per valutarne la personalità, le caratteristiche emotive e l’onestà. Il grafologo osserva linee, occhielli, tratti e curve della scrittura del candidato. A quanto riferito, alcune aziende la usano per la preselezione, ma la maggior parte non la ritiene uno strumento scientificamente valido.
Riepilogo:
- I datori di lavoro usano diversi tipi di prove per valutare i candidati.
- Alcune prove misurano il livello delle competenze del candidato. Altre sono test psicometrici volti a valutare atteggiamenti e personalità.
- Tipi di prove di selezione
- Test di intelligenza
- Test attitudinali
- Prove di conoscenze e abilità
- Prove situazionali
- Test degli interessi
- Test di personalità
- Test con il poligrafo
- Grafologia
Colloqui di lavoro
In questo capitolo imparerai a:- Comprendere i diversi modi di condurre un colloquio.
- Colloquio preliminare
- Colloquio di selezione
Il principale svantaggio del colloquio è forse la sua soggettività. Il giudizio e la percezione di chi lo conduce assumono grande importanza nella selezione. I pregiudizi personali legati a genere, religione, razza, nazionalità, casta e altri fattori possono influenzare la decisione. Anche il percorso di studi, il precedente datore di lavoro e altri elementi possono generare pregiudizi. Per esempio, chi conduce il colloquio potrebbe avere un pregiudizio contro chiunque abbia lavorato per XYZ Ltd. e decidere di scartare un ex dipendente di quell’azienda. Anche l’ora e le condizioni possono influenzare l’esito. Un colloquio al mattino presto, quando chi lo conduce è riposato e attento, potrebbe avere un esito diverso da uno in tarda serata, anche se i candidati hanno dato prove simili.
Le sezioni seguenti descrivono diversi tipi di colloquio.
Colloquio preliminare
I colloqui preliminari sono brevi incontri del primo turno che escludono chi è chiaramente privo delle qualifiche richieste. Di solito sono informali e non strutturati e possono svolgersi ancora prima che i candidati compilino il modulo. Chiunque può fare un colloquio informale in qualunque luogo per raccogliere informazioni. Per esempio, è un colloquio informale l’incontro tra una persona in cerca di lavoro e il responsabile del personale per informarsi sulle posizioni aperte o chiedere altre informazioni su un annuncio. In un colloquio non strutturato chi lo conduce non pianifica in anticipo la conversazione. Di solito lascia al candidato la possibilità di darle una direzione.
In genere i colloqui preliminari raccolgono i fatti e le informazioni più evidenti. Permettono al responsabile di valutare rapidamente la persona in base all’aspetto e al modo di comunicare. Formarsi un’opinione così presto nel processo può tuttavia rivelarsi sbagliato e inopportuno.
Colloquio di selezione
Il colloquio di selezione principale è di solito un confronto tra il candidato e il diretto responsabile o alcuni esperti. Si valutano e verificano le conoscenze professionali, le competenze, il talento e altri elementi e si determina se la persona è adatta al lavoro. Il colloquio di selezione può assumere diverse forme.
Colloquio formale e strutturato
Il colloquio strutturato ha forma e contenuti rigorosamente definiti. Si basa su un’analisi approfondita del ruolo che ne orienta l’andamento. Chi lo conduce sceglie le domande e pianifica il colloquio in anticipo per coprire tutti gli aspetti pertinenti al ruolo e al candidato. Il suo vantaggio principale è che non lascia spazio alla soggettività. Si pongono le stesse domande a tutti, migliorando la valutazione. Le domande possono essere formulate per coprire tutti gli aspetti pertinenti.
Colloquio non strutturato
Come indica il nome, il colloquio non strutturato non ha una serie di domande prestabilite. La conversazione segue le risposte del candidato e gli interessi di chi la conduce. In genere si fanno più domande aperte. Il vantaggio principale è che la persona si sente a proprio agio perché la conversazione procede naturalmente. Lo svantaggio è che questi colloqui tendono a essere più soggettivi.
Colloquio sotto pressione
Il colloquio sotto pressione serve a verificare se il candidato riesce a lavorare e ottenere risultati in condizioni di stress. Chi conduce il colloquio lo mette sotto pressione interrompendolo ripetutamente, criticando le sue risposte, ponendogli domande non pertinenti o restando a lungo in silenzio dopo un suo intervento. Questi colloqui vanno condotti con cautela. Oggi sono meno comuni perché molte organizzazioni ritengono che non siano il modo migliore per valutare le prestazioni sotto pressione.
Metodo del colloquio di gruppo
Con questo metodo, una commissione o una sola persona conduce contemporaneamente il colloquio con tutti i candidati o con un gruppo di loro. Si usa quando i candidati sono numerosi e il tempo è poco. È particolarmente utile per ruoli di ingresso e di responsabilità iniziale. Un vantaggio è che i candidati possono confrontare la propria prestazione con quella degli altri membri del gruppo.
Colloquio con una commissione
Nelle organizzazioni di oggi, le funzioni dipendono l’una dall’altra e ogni ruolo richiede collaborazione tra reparti. Perciò è importante che persone di aree diverse incontrino il candidato. Sempre più organizzazioni optano per una commissione o per una serie di incontri in modo che i rappresentanti di più reparti possano conoscere e intervistare il candidato. Si riduce così anche la soggettività del colloquio individuale. In quanto esperti, valutano la persona e la sua idoneità alla posizione.
Colloquio approfondito
I colloqui approfonditi sono più adatti a selezionare candidati per ruoli ad alta tecnologia o che richiedono competenze avanzate. Gli esperti del settore verificano conoscenze e comprensione della materia e valutano la preparazione. Su questa base determinano se la persona è adatta al ruolo specifico.
Riepilogo:
- Principali tipi di colloquio
- I colloqui preliminari sono brevi incontri del primo turno che escludono chi è chiaramente privo delle qualifiche richieste.
- Colloquio di selezione. Serve a stabilire se la persona è adatta al lavoro.
- Tipi di colloquio di selezione
- Colloquio formale e strutturato
- Colloquio non strutturato
- Colloquio sotto pressione
- Colloquio di gruppo
- Colloquio con una commissione
- Colloquio approfondito