International MBA Institute™
Formazione per il MBA Human Resources™ Degree
Introduzione alle risorse umane
In questo capitolo imparerai a:- Comprendere il concetto di gestione delle risorse umane
- Comprendere le diverse definizioni di gestione delle risorse umane
La gestione delle risorse umane è uno dei settori più complessi e impegnativi del management moderno. Il responsabile delle risorse umane costruisce un organico efficace, gestisce le aspettative dei dipendenti e li mette in condizione di dare il meglio. Deve anche considerare le responsabilità dell’impresa verso la società in cui opera.
Gli approcci tradizionali all’amministrazione del personale ponevano l’accento sul comando e sul controllo. Hanno ceduto il passo a nuovi approcci che danno maggiore libertà e sostegno ai dipendenti. Il passaggio è ormai quasi completo e molte imprese di successo consentono oggi ai dipendenti di gestire in autonomia gran parte del proprio lavoro.
Come illustrato nella figura seguente, prima degli anni Ottanta l’amministrazione del personale era caratterizzata dalla standardizzazione e la politica di gestione dall’uniformità e dal rispetto delle regole. Oggi la flessibilità è diventata un aspetto importante della strategia aziendale per le risorse umane.
Caratteristiche dell’amministrazione del personale
I beni materiali di un’organizzazione sono fattori importanti per il suo successo, ma si riconosce ormai che i suoi dipendenti, cioè le risorse umane, sono altrettanto essenziali. Gestirli con successo è un campo stimolante, dinamico e impegnativo, soprattutto in un periodo in cui le imprese si globalizzano e impiegano un numero crescente di lavoratori della conoscenza.
Definizione e concetto di gestione delle risorse umane (HRM)
La gestione delle risorse umane riguarda la dimensione umana del management. Secondo Byars e Rue, «la gestione delle risorse umane comprende le attività concepite per dotare un’organizzazione di risorse umane e coordinarle». Secondo Ivancevich e Glueck, «l’amministrazione del personale, o gestione delle risorse umane, è la funzione esercitata nelle organizzazioni per agevolare l’uso più efficace delle persone, cioè dei dipendenti, al fine di raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione e delle singole persone».
Ogni organizzazione è composta da persone. Per raggiungere gli obiettivi occorre avvalersi del loro lavoro, svilupparne le capacità, motivarle a migliorare le prestazioni e fare in modo che continuino a impegnarsi per l’organizzazione. Questo vale per le organizzazioni pubbliche, imprenditoriali, educative, sanitarie, ricreative o sociali. Acquisire e trattenere personale competente è una condizione essenziale per il successo di qualsiasi organizzazione. Le organizzazioni che ci riescono saranno efficaci, perché raggiungeranno i loro obiettivi, ed efficienti, perché useranno solo le risorse necessarie. Le organizzazioni inefficaci o inefficienti rischiano di ristagnare o cessare l’attività. Servono dirigenti e lavoratori competenti per coordinare gli sforzi verso gli obiettivi ultimi da cui dipende la sopravvivenza dell’organizzazione. Il coordinamento da solo non garantisce il successo, ma la sua assenza può portare al fallimento.
La gestione delle risorse umane è un processo che comprende quattro funzioni: acquisire, sviluppare, motivare e trattenere il personale. L’acquisizione parte dalla pianificazione del numero e delle categorie di personale necessario e termina con la copertura delle posizioni. Lo sviluppo ha tre dimensioni: formazione dei dipendenti, sviluppo dei dirigenti e sviluppo della carriera. La motivazione consiste nell’individuare le esigenze motivazionali individuali e i modi per stimolare i dipendenti. Trattenere il personale significa offrire un ambiente di lavoro favorevole e dare ai dipendenti il sostegno necessario affinché si sentano legati all’organizzazione e si impegnino per essa.
Queste quattro funzioni e le rispettive attività si sono evolute nel tempo, in risposta ai cambiamenti del contesto sociale e politico delle imprese e ai nuovi orientamenti della teoria manageriale.
Riepilogo:
- Le risorse umane e la loro gestione:
- Le persone sono tra le risorse più preziose e distintive di un’organizzazione.
- La gestione delle risorse umane è uno dei settori più complessi e impegnativi del management moderno.
- Gli approcci moderni offrono ai dipendenti maggiore libertà e sostegno.
- La gestione delle risorse umane è un processo che comprende quattro funzioni: acquisire, sviluppare, motivare e trattenere il personale.
Storia della gestione delle risorse umane
In questo capitolo imparerai a:- Confrontare gli approcci alla gestione del personale sviluppati dopo l’era industriale.
- Approccio scientifico
- Approccio delle relazioni umane
- Approccio delle risorse umane
Approccio dell’organizzazione scientifica del lavoro
All’inizio del Novecento, gran parte degli imprenditori e dei dirigenti riteneva che per gestire efficacemente i dipendenti fosse necessario sorvegliarli continuamente e costringerli a lavorare. Si riteneva che tutti i dipendenti fossero ugualmente produttivi. Chi non raggiungeva gli obiettivi era sanzionato o licenziato. La gestione scientifica del lavoro mise in discussione queste convinzioni e propose di stabilire, con metodi scientifici e oggettivi, come progettare e svolgere il lavoro con la massima efficienza. Frederick Taylor, considerato il padre della gestione scientifica, studiò i movimenti necessari per ciascuna mansione, gli strumenti utilizzati e il tempo richiesto da ogni compito. Si definirono poi standard di rendimento equi per ogni mansione, sulla base di dati scientifici anziché del giudizio soggettivo del superiore. Chi superava la produzione standard riceveva un compenso aggiuntivo. All’epoca, i principi della gestione scientifica si diffusero rapidamente e divennero molto popolari. Tuttavia, uno dei presupposti, cioè che i lavoratori fossero motivati esclusivamente dal denaro, causò molti problemi.
La gestione scientifica del lavoro portò a metodi e tecniche che davano priorità alla produzione dei dipendenti. Gli studi di Taylor sui tempi e sui movimenti sostituirono i metodi empirici con «l’unico modo migliore» per svolgere un compito. Il metodo prevedeva un alto grado di standardizzazione e generalmente richiedeva poco sforzo mentale. I lavoratori avevano poche occasioni di esercitare il proprio giudizio o decidere in autonomia. I sostenitori dell’approccio ritenevano che questi non fossero limiti gravi, perché il lavoratore medio dell’epoca aveva poca istruzione formale e impiegava nel lavoro conoscenze e competenze minime.
Nei primi anni del Novecento i dirigenti adottarono il concetto di «uomo economico», secondo cui i lavoratori erano motivati principalmente dal guadagno e bastavano incentivi finanziari per massimizzarne la produzione. Questa concezione portò Taylor a proporre il sistema di cottimo a tariffe differenziate, nel quale la tariffa è maggiore per ogni unità prodotta oltre lo standard giornaliero. Taylor si aspettava che i lavoratori massimizzassero la produzione per soddisfare la loro unica esigenza legata al lavoro: guadagnare denaro.
All’epoca, i reparti del personale delle grandi aziende manifatturiere si occupavano tradizionalmente di reclutare, selezionare e formare i dipendenti, oltre che di tutelarne la salute e la sicurezza. La loro attività principale consisteva però nell’attuare le tecniche di gestione scientifica del lavoro. Il personale svolgeva quindi studi sui tempi e sui movimenti e sulla fatica, analizzava le mansioni e ne elaborava le specifiche e progettava sistemi di incentivi salariali. Molti reparti sostenevano programmi di assistenza che rispondevano alle esigenze dei lavoratori in materia di ferie, igiene, formazione professionale, mense, alloggi aziendali, prestiti, assicurazioni e attività ricreative. Questi programmi riflettevano l’atteggiamento paternalistico della direzione. Tuttavia, non riuscirono a produrre cambiamenti nel comportamento e aumenti di produttività nella misura desiderata. Per questo i programmi di assistenza ai dipendenti persero popolarità negli anni Venti e Trenta del Novecento.
Approccio delle relazioni umane
Gli studi di Hawthorne, condotti negli anni Trenta e Quaranta del Novecento, indussero le organizzazioni a passare dalla gestione scientifica del lavoro all’approccio delle relazioni umane. I risultati indicarono che la produttività dei dipendenti era influenzata dalla progettazione del lavoro, dalle ricompense economiche e anche da determinati fattori sociali e psicologici. Elton Mayo e F. J. Roethlisberger scoprirono che condizioni di lavoro come i rapporti nel gruppo e il sostegno della direzione incidevano fortemente sui sentimenti e sulle emozioni dei dipendenti. Queste ricompense immateriali influivano a loro volta sulla produttività. Si riconobbe che trattare i dipendenti con rispetto ne aumentava la soddisfazione e contribuiva a migliorare la produttività.
La crescente forza dei sindacati contribuì in modo significativo al passaggio all’approccio delle relazioni umane. Lo sviluppo del movimento sindacale riconobbe ai lavoratori il diritto di organizzarsi e di negoziare collettivamente. Le questioni riguardavano retribuzioni e benefici, sicurezza del posto di lavoro e condizioni di lavoro. Sebbene la sindacalizzazione abbia peggiorato i rapporti tra lavoratori e direzione in alcune imprese, nel complesso ha favorito una più ampia accettazione dei principi delle relazioni umane.
L’approccio delle relazioni umane ha contribuito a migliorare l’ambiente di lavoro di molti dipendenti. Ha avuto però meno successo nell’aumentarne la produttività e la soddisfazione. I motivi erano i seguenti:
- L’approccio si basava su una concezione troppo semplice del comportamento umano nelle organizzazioni. L’ipotesi della direzione, secondo cui «un dipendente soddisfatto lavora sodo», risulta valida solo per una parte del personale.
- L’approccio delle relazioni umane non riconosceva le differenze individuali. Ogni dipendente è unico e ha desideri, esigenze e valori diversi. Inoltre, ciò che motiva un lavoratore può non avere lo stesso effetto su un altro.
- L’approccio non riconosceva la necessità di strutturare le mansioni. Non dava sufficiente importanza alle procedure, agli standard e alle regole di lavoro che avrebbero orientato il personale verso gli obiettivi dell’organizzazione.
- L’approccio non riconosceva altri fattori in grado di influire sulla soddisfazione e sulla produttività, come la gestione delle prestazioni, lo sviluppo della carriera, l’arricchimento delle mansioni e la pianificazione della carriera. Presupponeva che bastassero buone relazioni umane per mantenere elevata la motivazione. Nella pratica non è così.
Approccio delle risorse umane
Oggi le organizzazioni adottano l’approccio delle risorse umane, secondo il quale gli obiettivi dell’organizzazione e le esigenze dei dipendenti sono interconnessi, compatibili e perseguibili insieme.
Le ricerche nelle scienze del comportamento degli anni Settanta suggerivano che considerare le persone come risorse, anziché come fattori produttivi o come individui mossi solo dalle emozioni, avrebbe prodotto vantaggi concreti sia per l’organizzazione sia per il dipendente. L’approccio delle risorse umane si basa su diversi principi, tra cui i seguenti:
- I dipendenti sono risorse preziose per la vostra organizzazione. Il tempo e le risorse dedicati alla loro gestione e al loro sviluppo sono un investimento per ottenere rendimenti migliori nel presente e in futuro.
- Le politiche, i programmi e le pratiche devono rispondere alle esigenze dei dipendenti e aiutarli sia nel lavoro sia nello sviluppo personale.
- Occorre creare e mantenere un ambiente di lavoro favorevole per incoraggiare i dipendenti a sviluppare e mettere a frutto conoscenze e competenze a beneficio dell’organizzazione.
Approccio delle risorse umane
Riepilogo:
- L’approccio scientifico prevedeva di gestire efficacemente i dipendenti sorvegliandoli continuamente e costringendoli a lavorare.
- L’approccio delle relazioni umane sosteneva che la produttività dei dipendenti fosse influenzata dalla progettazione del lavoro, dalle ricompense economiche e anche da determinati fattori sociali e psicologici.
- L’approccio delle risorse umane considera gli obiettivi dell’organizzazione e le esigenze dei dipendenti interconnessi e compatibili, e ritiene possibile perseguirli insieme.
Funzioni della gestione delle risorse umane
In questo capitolo imparerai a:- Comprendere il proprio ruolo nella gestione delle persone
- Individuare le categorie delle funzioni di gestione delle risorse umane.
- Le persone differiscono per valori, atteggiamenti, convinzioni e cultura. In un’organizzazione, queste differenze rendono la situazione molto complessa.
- Gli incentivi e i fattori motivazionali possono variare da un dipendente all’altro. È importante comprendere e soddisfare le esigenze individuali di ogni dipendente.
- I dipendenti di oggi hanno aspettative molto più alte di quelli di un tempo. Sanno di essere una risorsa preziosa e chiedono di essere trattati di conseguenza.
Le funzioni di gestione delle risorse umane rientrano in due grandi categorie:
- Funzioni manageriali
- Funzioni operative
Le funzioni manageriali del reparto risorse umane sono la pianificazione, l’organizzazione, la copertura delle posizioni, la direzione e il controllo. Tutte influiscono sulle funzioni operative, come illustrato nella figura seguente.
Pianificazione:
Pianificare significa definire le azioni future. Si individuano in anticipo i programmi e i cambiamenti relativi al personale che contribuiranno agli obiettivi dell’organizzazione. Si individuano inoltre le esigenze di personale, si prevedono i fabbisogni e i cambiamenti negli atteggiamenti dei dipendenti e si sviluppano modi efficaci per gestirli.
Organizzazione:
La funzione di organizzazione prevede di definire una struttura di ruoli per le persone. La catena di comando, la divisione del lavoro e l’assegnazione delle responsabilità rientrano in questa funzione. Una buona organizzazione assicura un uso efficace delle risorse umane. Secondo J. L. Massie, un’organizzazione è «una struttura e un processo mediante i quali un gruppo di persone che collaborano distribuisce i compiti tra i membri, definisce i rapporti e coordina le attività per obiettivi comuni». La funzione di organizzazione stabilisce i rapporti tra i dipendenti affinché possano contribuire insieme al raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione.
Funzioni della gestione delle risorse umane
Copertura delle posizioni:
In questo processo si acquisisce e si mantiene personale capace e competente per diverse posizioni a tutti i livelli. Comprende in generale la pianificazione del personale, il reclutamento, la selezione, l’assegnazione, l’accoglienza e l’inserimento, i trasferimenti, la progressione di carriera e la cessazione del rapporto di lavoro.
Direzione:
In questo processo si indirizzano tutte le risorse disponibili verso gli obiettivi comuni dell’organizzazione. La direzione è quindi una funzione gestionale essenziale, che massimizza il contributo dei dipendenti e favorisce buone relazioni industriali e interpersonali. Comprende anche il coordinamento dei reparti per assicurare il massimo impiego di tutte le risorse, comprese quelle umane.
Controllo:
Nel controllo si misurano e si correggono le attività per assicurarsi che procedano secondo i piani. Questa funzione confronta le prestazioni con gli obiettivi e i piani, individua gli scostamenti e rimette il processo sulla giusta strada, contribuendo a realizzare i piani. Le esperienze precedenti e la condivisione delle conoscenze aiutano a evitare problemi ricorrenti, riducendo la necessità di controllo.
Dopo aver pianificato, organizzato, assegnato al personale e diretto le diverse attività di gestione delle risorse umane, si verificano le prestazioni per accertare che le funzioni siano svolte secondo i piani e le direttive. Verificare i programmi formativi, analizzare i dati sul ricambio del personale, svolgere indagini sul morale e condurre colloqui di uscita sono diversi modi per controllare la gestione delle risorse umane.
Funzioni operative
Le funzioni operative della gestione delle risorse umane riguardano attività specifiche: assunzione, sviluppo, retribuzione e relazioni con i dipendenti. Poiché la funzione delle risorse umane è diversa in ogni organizzazione, anche le attività del reparto variano da un’organizzazione all’altra.
Di seguito sono illustrate le diverse funzioni operative della gestione delle risorse umane:
Assunzione:
L’assunzione è la prima funzione operativa della gestione delle risorse umane. Consiste nell’individuare e assumere persone con le conoscenze, le capacità, l’esperienza e le attitudini necessarie per le diverse mansioni. Comprende varie attività, come l’analisi delle mansioni, la pianificazione delle risorse umane, il reclutamento, la selezione, l’assegnazione al posto e l’inserimento.
Analisi delle mansioni. Perché un dipendente possa lavorare in modo soddisfacente, le sue capacità, competenze e motivazioni devono corrispondere ai requisiti della mansione. Se non corrispondono, ne possono derivare prestazioni scadenti, assenteismo, ricambio del personale e altri problemi. L’analisi delle mansioni consiste nel definire i compiti che compongono una mansione e le capacità e competenze necessarie per svolgerla bene. Si studiano e si raccolgono informazioni sulle attività e responsabilità di una determinata mansione. L’analisi prevede di:
- Preparare la descrizione e il profilo della mansione, i requisiti della posizione e il profilo del candidato, così che il responsabile delle risorse umane possa determinare il tipo, il livello e il numero di persone necessarie.
- Fornire linee guida, piani e basi per progettare e riprogettare le mansioni. L’analisi delle mansioni è anche la base di tutte le funzioni operative della gestione delle risorse umane.
Nella pianificazione delle risorse umane si prevedono le esigenze dell’organizzazione e la disponibilità futura di personale. Si adeguano entrambi gli elementi tenendo conto dei piani dell’organizzazione. Si valuta se è possibile sviluppare il personale in modo da soddisfare tali esigenze, modificando opportunamente le funzioni di gestione delle risorse umane. La pianificazione assicura all’organizzazione personale adeguato e sufficiente per svolgere le diverse mansioni in linea con gli obiettivi. La pianificazione delle risorse umane prevede di:
- Stimare il fabbisogno attuale e futuro di personale sulla base dei piani a lungo termine e degli obiettivi dell’organizzazione.
- Stimare il fabbisogno netto di personale a partire dall’organico attuale, tenendo conto di pensionamenti, trasferimenti, uscite naturali e altri fattori.
- Adottare misure per preparare, formare e sviluppare il personale già in organico affinché possa rispondere alle esigenze future dell’organizzazione.
- Sviluppare piani d’azione per attirare e acquisire personale qualificato sul mercato del lavoro.
L’efficacia di un’organizzazione dipende in larga misura dall’efficacia dei suoi dipendenti. Il reclutamento è quindi una funzione importante delle risorse umane. Consiste nel cercare e attirare potenziali candidati per una posizione vacante. Il reclutamento prevede di:
- Sfruttare i canali di candidatura esistenti e svilupparne di nuovi.
- Individuare o creare nuovi canali di candidatura.
- Suscitare l’interesse dei candidati e invitarli a candidarsi per le posizioni aperte nell’organizzazione.
- Definire la procedura di reclutamento.
Lo scopo della selezione è scegliere la persona giusta per il posto. La selezione è il processo con cui si individuano e si verificano le qualifiche di un candidato per assicurare il buon esito dell’assunzione. Questa funzione prevede di:
- Esaminare i moduli di candidatura e i curriculum.
- Individuare e sviluppare tecniche di valutazione adeguate e affidabili.
- Coinvolgere i responsabili di linea o i reparti interessati.
- Valutare i candidati e stabilirne la retribuzione e i benefici.
- Definire criteri di idoneità medica e procedure per gli accertamenti.
- Comunicare l’esito della selezione a tutti i candidati, anche a quelli che non sono stati scelti.
- Assumere i candidati selezionati.
Quando il candidato selezionato accetta l’offerta di lavoro dell’organizzazione, occorre stabilire a quale mansione assegnarlo in base alle esigenze dell’organizzazione. Ove possibile, si devono tenere in debita considerazione anche le esigenze della persona. Questa funzione prevede di:
- Discutere l’assegnazione con i responsabili di linea o di funzione e individuare un mentore per il nuovo dipendente.
- Condurre una verifica successiva e valutare le prestazioni del dipendente per determinare quanto sia riuscito l’adattamento alla mansione.
- Individuare e correggere gli errori di assegnazione.
Lo sviluppo delle risorse umane (HRD) è il processo con cui si forma e si sviluppa il personale per migliorarne e aggiornarne le conoscenze e le competenze, affinché possa lavorare meglio. Comprende anche lo sviluppo di atteggiamenti, convinzioni e valori coerenti con le esigenze dell’organizzazione. Deve essere un processo continuo e tenere conto delle esigenze attuali e future dell’organizzazione. Comprende la valutazione delle prestazioni, la formazione, lo sviluppo dei dirigenti, la pianificazione e lo sviluppo della carriera.
Valutazione delle prestazioni. In questo processo si valuta il rendimento di un dipendente sul lavoro e si elabora un piano per migliorarlo. Si analizzano i suoi punti di forza e di debolezza e si concorda con lui un piano di sviluppo per prepararlo ai futuri compiti e responsabilità nell’organizzazione. La valutazione delle prestazioni comprende:
- Progettare un sistema di valutazione delle prestazioni adatto alle esigenze e alla cultura dell’organizzazione.
- Sviluppare metodi adeguati per assicurare il buon funzionamento del sistema.
- Formare tutti i dipendenti a condurre le valutazioni.
- Attuare il sistema in modo efficace e tenere la documentazione aggiornata.
- Raccogliere riscontri sull’efficacia del sistema e apportare tempestivamente i cambiamenti necessari.
In questo processo si sviluppano sistematicamente nelle persone le conoscenze, le capacità e gli atteggiamenti necessari per svolgere bene un compito o una mansione. Il processo prevede di:
- Individuare le esigenze formative individuali tenendo conto di quelle dell’organizzazione.
- Progettare programmi formativi adeguati per colmare le lacune nelle conoscenze, nelle competenze o negli atteggiamenti.
- Condurre programmi formativi o aiutare gli altri reparti a organizzarli.
- Valutare l’efficacia dei programmi di formazione e apportare le modifiche necessarie.
Nello sviluppo dei dirigenti si preparano i dipendenti dell’organizzazione ai cambiamenti e alle sfide future. Si prevedono le esigenze di personale dell’organizzazione e ci si prepara a soddisfarle. Lo sviluppo dei dirigenti mira a sviluppare la personalità del dipendente nel suo insieme e la sua capacità di migliorarsi continuamente. La formazione, invece, insegna una serie di competenze specifiche o trasmette conoscenze su un argomento particolare.
Pianificazione e sviluppo della carriera:
La pianificazione della carriera consiste nell’individuare gli obiettivi professionali di una persona e definire come raggiungerli, per esempio tramite l’istruzione e l’esperienza di lavoro. Lo sviluppo della carriera considera gli obiettivi individuali dal punto di vista dell’organizzazione, mentre la pianificazione li considera dal punto di vista della persona. È quindi importante che la pianificazione e lo sviluppo della carriera si rafforzino a vicenda.
Retribuzione
La retribuzione comprende tutte le ricompense estrinseche che i dipendenti ricevono durante e dopo il rapporto di lavoro per il loro contributo all’organizzazione. Deve essere adeguata, equa e giusta nei confronti dei dipendenti. Comprende lo stipendio di base, gli incentivi, i premi e i benefici e si basa sulla valutazione delle mansioni.
Valutazione delle mansioni. Si determina in modo sistematico il valore di ogni mansione rispetto alle altre nell’organizzazione, nel settore e nel mercato. In altre parole, si classifica la mansione in base alla sua importanza e al suo contributo all’organizzazione e alle sue esigenze. La valutazione prevede di:
- Individuare o sviluppare tecniche adeguate per valutare le mansioni.
- Valutare le varie mansioni.
- Determinare il valore relativo delle mansioni nelle diverse categorie.
In questo processo si definisce e si applica un programma retributivo adeguato. Il processo comprende:
- Condurre indagini sulle retribuzioni nel mercato e nel settore.
- Stabilire i livelli di retribuzione tenendo conto di fattori come la legge, l’equità, la correttezza e le prestazioni.
- Attuare i programmi di amministrazione delle retribuzioni.
- Valutare l’efficacia di questi programmi.
Gli incentivi sono ricompense che i dipendenti ricevono in aggiunta alla retribuzione ordinaria, in base alle prestazioni individuali, della squadra o dell’organizzazione.
Premio:
Il premio è innanzitutto una partecipazione all’eccedenza o agli utili ed è direttamente legato alle prestazioni dell’organizzazione.
Benefici accessori:
I benefici accessori sono prestazioni economiche o non economiche riconosciute ai dipendenti durante il rapporto di lavoro e, talvolta, anche dopo la sua conclusione. Sono legati al rapporto di lavoro con l’organizzazione e non alle prestazioni individuali. Offrono ai dipendenti un senso di sicurezza e rafforzano il loro legame con l’organizzazione. Eccone alcuni esempi:
- Prestazioni di invalidità
- Servizi abitativi
- Servizi di mensa
- Servizi di trasporto
- Servizi educativi per i dipendenti e i loro figli
- Possibilità di credito
- Strutture ricreative
- Servizi medici e assistenziali
- Prestazioni successive al pensionamento
- Spacci aziendali
- Assistenza legale.
Le relazioni con i dipendenti riguardano i rapporti con il personale in quanto gruppo sociale che contribuisce all’organizzazione. Comprendono:
- Aumentare la produttività dei dipendenti.
- Mantenere i dipendenti soddisfatti e motivati. Sviluppare la capacità di costruire e gestire squadre e le competenze di leadership.
- Progettare e attuare un sistema adeguato e rapido per la gestione dei reclami.
- Far rispettare la disciplina intervenendo rapidamente per correggere gli scostamenti.
- Sostenere i dipendenti con la consulenza e aiutarli a crescere come persone complete e cittadini responsabili.
- Migliorare la qualità della vita lavorativa e personale dei dipendenti.
- Interessarsi sinceramente al dipendente e al suo lavoro.
- Offrire sostegno e orientamento quando necessario.
- Definire con chiarezza responsabilità e compiti.
- Individuare i punti di forza e suggerire come valorizzarli.
- Individuare i punti deboli del dipendente e incoraggiarlo a superarli.
- Interessarsi personalmente al dipendente e al suo problema.
- Essere disposti ad ascoltare e accogliere idee concrete e valide.
- Premiare il dipendente per il suo contributo.
- Avere fiducia nelle capacità del dipendente.
- Essere franchi e aperti nei rapporti con i dipendenti e con l’organizzazione.
- La funzione manageriale comprende:
- Pianificazione
- Organizzazione
- Gestione degli organici
- Direzione
- Controllo
- La funzione operativa comprende:
-
Assunzione
- Analisi della mansione
- Pianificazione delle risorse umane
- Reclutamento
- Selezione
- Assegnazione
- Inserimento del nuovo personale
-
Sviluppo delle risorse umane
- Valutazione delle prestazioni
- Formazione
- Sviluppo dei dirigenti
- Pianificazione e sviluppo della carriera
-
Retribuzione
- Valutazione delle mansioni
- Amministrazione delle retribuzioni
- Incentivi
- Premio
- Benefici accessori
- Relazioni con i dipendenti
-
Assunzione
Politiche e procedure delle risorse umane
In questo capitolo imparerai a:- Comprendere le diverse politiche e procedure delle risorse umane
- Comprendere l’evoluzione del ruolo della gestione delle risorse umane
Le politiche delle risorse umane indicano come trattare i dipendenti nell’organizzazione. Si basano sulla cultura organizzativa, sul contesto esterno e sugli obiettivi dell’organizzazione. Per esempio, se un’organizzazione ritiene che i dipendenti siano la sua risorsa più importante e che occorra mantenerli soddisfatti, adotterà politiche a loro favorevoli. Se l’organizzazione vuole crescere rapidamente sul mercato grazie al personale, questo si rifletterà nella sua politica di formazione, sviluppo e investimento nei dipendenti. Al contrario, se considera le persone semplici fattori di produzione, il ruolo del reparto risorse umane sarà molto limitato. In un contesto competitivo in cui le imprese si contendono gli stessi talenti, le responsabilità e le richieste che gravano sul reparto sono enormi.
Buone politiche delle risorse umane consentono ai responsabili e alla direzione di tutelare la sicurezza, la soddisfazione e la motivazione del personale. Contribuiscono inoltre a migliorare il rendimento dei dipendenti e la gestione e a ridurre i costi. Per esempio, una politica che premia le prestazioni permette all’organizzazione di ottenere risultati migliori e di mantenere motivati i dipendenti. Poiché le linee guida sono già definite, queste politiche rendono anche più uniforme l’amministrazione tra le varie unità e i reparti. Migliorano il controllo e il coordinamento. La politica dei congedi, per esempio, aiuta a monitorare la presenza del personale, mentre quella dei trasferimenti contribuisce a migliorare la gestione dell’organizzazione.
Le politiche delle risorse umane devono trovare un equilibrio tra obiettivi dell’organizzazione, aspettative individuali, esigenze del mercato e altri fattori. Per questo è difficile formularle e applicarle. Durante l’attuazione, errori di valutazione individuali possono oscurare gli aspetti positivi di una politica. In altri casi, una politica formulata in passato può non essere più pertinente o auspicabile. Le politiche delle risorse umane vanno aggiornate per rispondere alle esigenze mutevoli dell’organizzazione e dei dipendenti. Per esempio, in passato la retribuzione era legata all’anzianità di servizio, mentre nel contesto altamente competitivo di oggi dipende dalle prestazioni del dipendente e dell’organizzazione.
Le politiche delle risorse umane devono essere facili da comprendere e attuare. Devono favorire i dipendenti e non lasciare spazio a discriminazioni. Per esempio, se la politica di valutazione delle prestazioni assegna tutte le decisioni al superiore diretto, possono sorgere problemi come pregiudizi personali, favoritismi, la tendenza dei dipendenti a compiacere il superiore e una concorrenza malsana. Le politiche delle risorse umane vanno quindi progettate e applicate con la massima cura.
Le procedure per le risorse umane aiutano i responsabili e la direzione ad attuare le politiche del personale. Sono applicazioni o azioni specifiche. Per esempio, se la politica di un’organizzazione prevede di premiare i risultati, una procedura utile per attuarla consiste nel pagare incentivi annuali o trimestrali in base alle prestazioni del dipendente.
L’evoluzione del ruolo della gestione delle risorse umane (HRM)
Con i cambiamenti in corso è diventato evidente che sono le risorse umane a poter condurre un’organizzazione o un paese al successo. Le loro capacità e i loro atteggiamenti possono determinare il successo o il fallimento di un’impresa. Attirare, trattenere e sviluppare i talenti è indispensabile per la crescita dell’organizzazione. Responsabili delle risorse umane innovativi e proattivi stanno ridefinendo i confini di questa funzione. L’instabilità e il dinamismo dei mercati e il cambiamento dei valori e delle aspettative dei dipendenti hanno reso superati i concetti precedenti di amministrazione del personale. La gestione delle risorse umane ha assunto un nuovo ruolo strategico: contribuisce in modo decisivo a far sì che l’organizzazione sopravviva e abbia successo in un contesto molto competitivo.
Valore delle risorse umane:
Le risorse umane di un paese sono determinanti per il suo progresso e la sua prosperità. Anche un paese ricco di risorse materiali non può svilupparsi se le risorse umane sono insufficienti. Un paese ricco di risorse umane può svilupparsi rapidamente e un paese sviluppato può, a sua volta, migliorare la qualità delle proprie risorse umane. È un processo ciclico. Nell’era della tecnologia e della globalizzazione, risorse umane qualificate contribuiscono in misura importante al benessere e allo sviluppo di un paese.
Le risorse umane come vantaggio competitivo:
In questa nuova epoca, l’attività d’impresa si basa sulle conoscenze, è orientata ai servizi ed è più dinamica e competitiva. La qualità delle risorse umane è diventata un fattore essenziale per il successo di qualsiasi organizzazione. Secondo Adi Godrej, presidente e amministratore delegato di Godrej Consumer Products Ltd., «tutti i punti di forza di un’impresa dipendono dalle persone». Le risorse umane sono un patrimonio unico per l’organizzazione e sono indispensabili per acquisire un vantaggio sui concorrenti. Il mercato ha quindi bisogno di professionisti delle risorse umane e di lavoratori competenti.
Esperto di gestione delle risorse umane: Eric Flamholtz (nato nel 1943)
Contabilità delle risorse umane:
Eric Flamholtz, noto consulente di risorse umane e docente presso la Anderson Graduate School, definisce la contabilità delle risorse umane come «la contabilizzazione delle persone in quanto risorse dell’organizzazione. La contabilità delle risorse umane misura il costo e il valore delle persone per un’organizzazione». Fino a poco tempo fa, le persone non venivano contabilizzate come risorse e non si attribuiva un valore al loro contributo. Di recente si è riconosciuta l’importanza determinante del contributo delle risorse umane. Si è quindi diffusa l’idea di attribuire un valore adeguato al personale di un’organizzazione. La contabilità delle risorse umane aiuta la direzione a valutarle e utilizzarle con discernimento. Fornisce anche le informazioni necessarie per conservare e sviluppare queste importanti risorse. Per questo è considerata una tecnica di controllo adeguata.
Riepilogo:
Le politiche delle risorse umane devono:
- consentono ai responsabili e alla direzione di tutelare la sicurezza, la soddisfazione e la motivazione del personale.
- contribuiscono a migliorare le prestazioni del personale e la gestione, riducendo i costi.
- devono trovare un equilibrio tra obiettivi dell’organizzazione, aspettative individuali, esigenze del mercato e altri fattori.
- devono essere aggiornate in base alle esigenze mutevoli dell’organizzazione e dei dipendenti.
- devono essere facili da comprendere e attuare.
- aiutano la direzione ad applicare le politiche delle risorse umane.
Ruolo dei responsabili delle risorse umane
In questo capitolo imparerai a:- Comprendere i diversi ruoli dei responsabili delle risorse umane
- Fornitore di servizi
- Dirigente
- Facilitatore
- Consulente
- Revisore
Ruolo dei responsabili delle risorse umane
Fornitore di servizi
Un responsabile ha bisogno di informazioni per prendere decisioni sul personale, per esempio per assegnare i dipendenti alle diverse mansioni. Uno specialista delle risorse umane può aiutare fornendo dati di mercato sulla disponibilità di personale, sui livelli di retribuzione e su temi correlati. Può anche spiegare le complesse leggi e norme del lavoro che si applicano alle attività quotidiane.
Questa classificazione del lavoro degli specialisti delle risorse umane non è definitiva. Come già accennato, i ruoli che svolgono si sovrappongono spesso. Per esempio, quando si danno indicazioni sulle norme in materia di lavoro, spesso è difficile distinguere la prestazione di un servizio dalla consulenza.
Responsabile operativo
Sebbene la gestione delle risorse umane faccia parte del lavoro di ogni responsabile, alcune attività, come il reclutamento e la gestione delle retribuzioni, sono in genere svolte da specialisti.
Facilitatore
In molte attività organizzative il professionista delle risorse umane svolge il ruolo di facilitatore. Per esempio, aiuta a pianificare e attuare le attività di formazione e sviluppo e a svolgere le valutazioni delle prestazioni. È anche responsabile di accertare che gli altri dirigenti incaricati di tali attività abbiano gli strumenti e le capacità necessari.
Consulente
Nel dirigere i dipendenti si possono incontrare molti problemi. Possono dipendere da scarsa motivazione, formazione insufficiente, mancata corrispondenza tra persona e mansione o reclami sulla retribuzione. Per risolverli con facilità è possibile chiedere consiglio agli specialisti delle risorse umane. In questi casi, il professionista delle risorse umane svolge il ruolo di consulente interno di gestione.
Revisore
Gli specialisti delle risorse umane devono assicurarsi che tutti i dirigenti svolgano i rispettivi ruoli per impiegare efficacemente il personale.
Riepilogo:
- Il fornitore di servizi mette a disposizione dati di mercato sulla disponibilità di personale, sui livelli retributivi e su temi correlati.
- Il responsabile operativo svolge attività come il reclutamento e la gestione delle retribuzioni.
- Il facilitatore sostiene la pianificazione e lo svolgimento delle attività di formazione e sviluppo.
- Il consulente offre consigli su problemi come la scarsa motivazione, la formazione insufficiente, la mancata corrispondenza alla mansione o i reclami sulla retribuzione.
- Il revisore verifica come i dirigenti svolgono i rispettivi ruoli.
Sfide per i professionisti delle risorse umane
In questo capitolo imparerai a:- Comprendere le diverse sfide per i professionisti delle risorse umane
Produttività dei dipendenti
Nei mercati di oggi, altamente competitivi, la qualità di livello mondiale, la produzione flessibile e cicli di sviluppo dei prodotti più brevi sono requisiti per sopravvivere, non vantaggi competitivi. Le imprese si rinnovano per rimanere davanti alla concorrenza. Una misura importante è il rinnovamento completo della cultura e della struttura organizzativa. Le gerarchie con molti livelli e le barriere alla comunicazione sono state smantellate. Le decisioni aziendali non si prendono più solo nelle sale riunioni. Si prendono nei luoghi in cui avviene il lavoro: negli uffici, nei reparti produttivi e sul mercato. Attribuire autonomia decisionale fa sentire i dipendenti parte dell’organizzazione e ne rafforza l’impegno. Dovendo rispondere delle proprie decisioni, diventano più responsabili e restano motivati a migliorare le loro prestazioni.
Molti professionisti delle risorse umane guidano la trasformazione del mondo del lavoro. Hanno ridato vigore a sistemi obsoleti e non più adeguati. Spronano i dipendenti a essere più creativi, intraprendenti e aperti. Molti dirigenti sono disposti ad accettare i rischi di concedere più autonomia e responsabilità al personale, perché si fidano dei dipendenti e delle loro capacità. Le squadre autogestite sono ormai comuni e in molte imprese competitive hanno sostituito i supervisori. La vecchia idea che tutti i problemi del personale spettino al reparto risorse umane non è più valida. I responsabili di linea non possono più ignorare le questioni relative alle persone. Per gestire il lavoro del proprio reparto devono gestire anche le persone. Il reparto risorse umane facilita questo compito dando ai responsabili di linea il sostegno di cui hanno bisogno in ogni questione relativa al personale.
I professionisti delle risorse umane sono pronti?
L’evoluzione della gestione del personale in mercati dinamici mostra quanto sia diventato importante attirare, gestire, sviluppare e trattenere i talenti. Date le numerose opportunità offerte dal mercato, gestire le persone è diventato un compito centrale di ogni organizzazione. Il dipendente di oggi è un professionista della conoscenza: innovativo, capace di capire il mondo degli affari, rapido nell’apprendere, incline a creare relazioni e molto ambizioso. Il desiderio di sperimentare lo spinge a cercare continuamente nuovi modi per stimolare la propria creatività. Preferisce un’organizzazione flessibile, con valori solidi e un’etica del lavoro rigorosa, che offra mansioni impegnative con tecnologie all’avanguardia. Le imprese hanno quindi preso l’iniziativa su tre fronti. In primo luogo creano un ambiente in cui il talento può crescere. In secondo luogo adottano sistemi che aiutano i dipendenti a esprimere il proprio potenziale. Infine creano meccanismi di premio e riconoscimento che valorizzano le persone e le loro prestazioni. Miglioramento della qualità
Da diversi anni la «qualità» è un termine ricorrente nel mondo aziendale. Per sopravvivere in un mercato molto competitivo, ogni impresa deve cercare continuamente di migliorare la qualità dei suoi prodotti e servizi. Accontentarsi della qualità raggiunta può avere conseguenze disastrose, perché ciascun concorrente cerca di superare gli altri. I clienti sono più attenti alla qualità e cercano sempre l’offerta più conveniente.
L’orientamento alla qualità richiede un profondo cambiamento della cultura aziendale. La qualità riguarda ogni aspetto dell’attività e coinvolge tutti i reparti. Per puntare all’eccellenza, tutti i dipendenti e l’alta direzione devono impegnarsi concretamente a favore della qualità. Oggi tutte le imprese ne hanno riconosciuto l’importanza e si preparano ad affrontare questa sfida. Alcune cercano di soddisfare gli standard di qualità internazionali, mentre imprese all’avanguardia come GE li definiscono. Jack Welch, ex amministratore delegato di GE, aveva riconosciuto l’importanza della qualità quasi due decenni prima, quando gran parte delle imprese non si rendeva conto dei grandi cambiamenti che il mercato globale avrebbe presto portato. Welch aveva previsto che le imprese giapponesi, molto attente alla qualità, avrebbero sconvolto i mercati statunitensi. Fece della qualità il principio guida per i dipendenti di GE. Ci volle un po’ di tempo perché lo capissero e lo accettassero: non vedevano perché Welch insistesse nel migliorare standard già ai vertici dell’industria americana. Compresero l’importanza della sua scelta lungimirante quando gran parte delle imprese statunitensi perse quote di mercato a favore delle concorrenti giapponesi. GE riuscì però a riconquistare la propria posizione di leadership grazie alla tempestiva adozione della qualità come principio guida.
I principali fattori di miglioramento della qualità sono illustrati di seguito nella sezione «Caratteristiche essenziali dei programmi efficaci di miglioramento della qualità». Per la riuscita di questi programmi è necessario un forte impegno a ogni livello dell’organizzazione e in tutte le sue funzioni. L’impegno deve partire dall’alta direzione e coinvolgere tutti i livelli del personale.
Evoluzione degli atteggiamenti dei dipendenti
Uno dei primi interventi con cui le imprese cercano di ridurre i costi e migliorare i risultati economici è il ridimensionamento dell’organico. Molte imprese ritengono che per sopravvivere in un mercato competitivo sia necessario essere snelle ed efficienti. Il concetto di sicurezza del posto di lavoro è diventato obsoleto, poiché nessun dipendente sa quando gli si chiederà di andarsene e di cercare un altro impiego. Anche i dipendenti si sono resi conto dell’instabilità del mercato e non sono più fedeli al proprio datore di lavoro come un tempo. Cercano opportunità migliori e non si lasciano sfuggire una buona offerta per fedeltà a un’unica organizzazione.
I mercati di tutto il mondo si sono aperti e ora costituiscono un unico mercato globale, molto diversificato e complesso. Molti dipendenti si spostano in diversi paesi per perseguire i propri obiettivi professionali e quelli dell’organizzazione. Un dipendente coreano può lavorare in India per la sua impresa e un dipendente giapponese può partecipare a un progetto negli Stati Uniti. Questa diversità del personale ha rappresentato una sfida importante per le organizzazioni. Uno studio condotto da The Families and Work Institute ha mostrato che le persone preferiscono lavorare con colleghi della stessa origine razziale, dello stesso sesso e genere e con lo stesso livello di istruzione perché vi sono abituate. Il sondaggio ha però indicato che, dopo aver lavorato in gruppi eterogenei e aver acquisito familiarità con questi, le persone preferivano un ambiente di questo tipo.
La maggior parte delle imprese cerca di eliminare le discriminazioni sul lavoro legate a religione, casta, credo, genere, origine etnica e ad altri fattori. Si sforza di sviluppare una cultura più aperta e cosmopolita per incoraggiare il successo di tutti i dipendenti. La discriminazione di genere non è più diffusa come, ad esempio, vent’anni fa. Sempre più imprese incoraggiano le lavoratrici a competere con i colleghi uomini. Il soffitto di cristallo è ancora visibile in alcune aziende, ma è meno diffuso nelle più progressiste. ICICI Bank è uno dei migliori esempi di impresa indiana che offre pari opportunità alle donne e agli uomini. Si veda lo studio di caso qui sotto.
Con l’aumento dei genitori soli, delle coppie in cui entrambi lavorano e della popolazione anziana, conciliare famiglia e lavoro è diventata una sfida importante per il lavoratore indiano medio e il suo datore di lavoro. Questo spinge le imprese a venire maggiormente incontro alle famiglie. Aziende come Eicher e Oil & Natural Gas Corporation Ltd. (ONGC) hanno riconosciuto che un ambiente favorevole alle famiglie rappresenta un vantaggio competitivo. Ne sono derivati minori assenze e ricambio del personale e maggiore efficienza. Eicher, per esempio, aiuta i dipendenti con incombenze domestiche come il pagamento delle bollette dell’elettricità, così che non debbano perdere tempo in lunghe code. ONGC incoraggia i figli dei dipendenti assegnando loro borse di studio per merito.
Oggi l’orario flessibile è una delle richieste principali di chi svolge lavori basati sulle conoscenze. La maggior parte delle aziende, soprattutto quelle informatiche, risponde a questa esigenza. Molte lavoratrici devono occuparsi dei figli piccoli. In realtà, gran parte dei dipendenti ha responsabilità nei confronti di genitori anziani o di altri familiari. Non vuole che gli impegni personali penalizzino la carriera e può lavorare molto bene in condizioni flessibili. La flessibilità può tradursi in una maggiore produttività rispetto agli orari d’ufficio rigidi, perché i dipendenti si sentono più tranquilli e rispettati. Anche il lavoro da casa si sta diffondendo gradualmente e sempre più organizzazioni valutano se offrirlo ai dipendenti.
Caratteristiche essenziali dei programmi efficaci di miglioramento della qualità:
- Istruzione e formazione: risoluzione dei problemi, perfezionamento tecnico con esercitazioni pratiche, studi di caso e simulazioni di ruolo.
- Lavoro di squadra, soprattutto tra diverse aree funzionali.
- Approccio sistemico complessivo.
- Coinvolgimento dei dipendenti a ogni livello dell’organizzazione.
- Impegno e incoraggiamento dell’alta direzione.
- Stabilire standard orientati al cliente.
- Prospettiva a lungo termine.
- Assegnare risorse al programma.
Studio di caso: le donne alla guida di ICICI Bank
In alcune multinazionali, come Pepsi e Hewlett Packard, le donne hanno raggiunto i massimi livelli dirigenziali. Oggi in India molti gruppi a conduzione familiare e organizzazioni professionali hanno donne ai vertici, ma ICICI Bank si distingue perché ha creato un’intera fascia di dirigenti donne grazie a una cultura di pari opportunità. Nelle aziende della classifica Fortune 500 le donne occupano appena il 4 per cento delle posizioni dirigenziali. In ICICI Bank occupano circa il 40 per cento dei posti dirigenziali al di sopra del livello di assistente del direttore generale. Tre dei sette membri esecutivi del consiglio di amministrazione di ICICI sono donne. Come ha creato ICICI Bank questa organizzazione particolare? Secondo l’amministratore delegato e direttore generale K. V. Kamath, «il numero significativo di donne ai vertici è dovuto soprattutto al fatto che in ICICI Bank le persone fanno carriera in base al merito».
«Un dipendente viene valutato, premiato o sanzionato esclusivamente in base al merito e alla sua capacità di svolgere il lavoro. Il compito viene affidato a chi può svolgerlo meglio e il genere non viene mai preso in considerazione», afferma la direttrice esecutiva Chanda Kochhar. «Dipende dalla persona e da quanto si impegna. Se qualcuno si aspetta un trattamento diverso a causa del proprio genere, non gli diamo seguito», dice la co-amministratrice delegata Lalitha Gupte. «Crediamo fermamente nella teoria darwiniana della sopravvivenza del più adatto», aggiunge la direttrice esecutiva Kalpana Morparia. Una persona viene valutata sulla base del suo contributo.
Qualità della vita lavorativa
La qualità della vita lavorativa (QWL) indica in che misura il lavoro di un dipendente soddisfa le sue esigenze professionali. I dipendenti si aspettano dal lavoro, tra le altre cose, soddisfazione, senso di realizzazione, sicurezza e un buon livello di autostima. Più esigenze vengono soddisfatte, più aumenta la qualità della vita lavorativa. Oggi le organizzazioni cercano continuamente di migliorarla rendendo il lavoro più gratificante, riducendo le preoccupazioni dei dipendenti, incoraggiandone la partecipazione alle decisioni sul lavoro e sull’occupazione e favorendo la formazione di squadre coese.
È stato dimostrato che una migliore qualità della vita lavorativa (QWL) incide positivamente sulle prestazioni e aiuta le organizzazioni a competere sul mercato globale. In Giappone, dove questo approccio è fortemente sostenuto, il lavoro è organizzato intorno alle squadre e si dà importanza a una solida cultura organizzativa.
Qualità della vita lavorativa
Tecnologia e formazione
Negli ultimi tempi la tecnologia è cambiata rapidamente e in modo radicale. Per esempio, meno di dieci anni fa, l’uso delle tecnologie senza fili e cellulari era ancora molto limitato. Oggi la maggior parte delle imprese le usa per prendere decisioni più rapide e affidabili. Le tecnologie informatiche sono ormai diffuse in tutte le organizzazioni per migliorare la gestione dei dati e la comunicazione. Fino a pochi anni fa, la maggior parte degli enti pubblici e delle banche del settore pubblico esitava ad adottarle. Oggi anche queste organizzazioni adottano rapidamente le nuove tecnologie.
Tutto questo è stato possibile perché le organizzazioni hanno riconosciuto l’importanza e i vantaggi di tecnologie nuove e migliori. Hanno deciso di investirvi e di formare i dipendenti affinché sappiano adattarsi alle nuove tecnologie. Per sopravvivere e progredire, un’organizzazione deve formare e sviluppare il personale in modo continuo.
Riepilogo:
Tra le sfide odierne per i professionisti delle risorse umane figurano:
- Produttività dei dipendenti
- Miglioramento della qualità
- Evoluzione degli atteggiamenti dei dipendenti
- Qualità della vita lavorativa
- Tecnologia e formazione
Gestione strategica delle risorse umane
In questo capitolo imparerai a:- Comprendere l’importanza della gestione strategica delle risorse umane
La gestione strategica delle risorse umane consiste nell’impiegare al meglio il personale per raggiungere le finalità e gli obiettivi stabiliti nel contesto aziendale. Deve essere coerente con la strategia dell’organizzazione e andare di pari passo con le strategie delle altre funzioni, come finanza e marketing. Solo con questo coordinamento si raggiungono gli obiettivi e si realizza la visione dell’organizzazione.
Nella pianificazione strategica delle risorse umane si definiscono obiettivi coerenti con quelli dell’organizzazione, si individuano le risorse umane necessarie per raggiungerli e poi le si sviluppa all’interno o le si acquisisce dall’esterno. Si ideano e si attuano anche le nuove iniziative per il personale necessarie a raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione.
Gestione strategica delle risorse umane
In un settore come l’informatica, che dipende prima di tutto dalle persone e dalle loro competenze, la gestione strategica delle risorse umane è particolarmente importante. Pianificare, acquisire, sviluppare e trattenere il personale in un mercato molto competitivo è difficile. Per esempio, una società informatica di secondo livello può decidere di assumere gran parte del personale da Tata Consultancy Services, una società che investe molto nella formazione dei nuovi assunti. Attirando personale dalle concorrenti, ottiene talenti già formati, in grado di lavorare dal primo giorno, e deve investire molto poco nella loro formazione iniziale.
Riepilogo:
- La gestione strategica delle risorse umane consiste nell’impiegare al meglio il personale per raggiungere le finalità e gli obiettivi stabiliti nel contesto aziendale.
- La pianificazione strategica delle risorse umane prevede di:
- Definire gli obiettivi delle risorse umane in linea con quelli dell’organizzazione
- Individuare le risorse umane necessarie per raggiungere questi obiettivi e poi
- Sviluppare queste risorse all’interno dell’organizzazione o acquisirle all’esterno.
Introduzione alla gestione internazionale delle risorse umane
In questo capitolo imparerai a:- Comprendere l’importanza della gestione internazionale delle risorse umane (IHRM)
- Comprendere gli approcci e le caratteristiche della gestione internazionale delle risorse umane
Il concetto di globalizzazione è ormai di uso comune. Sempre più organizzazioni nel mondo si sono espanse oltre i confini del proprio paese e operano a livello internazionale. L’attività internazionale si caratterizza per le grandi imprese, la forte concorrenza e le sfide più impegnative. La principale sfida consiste nell’operare con successo in economie e culture diverse in varie parti del mondo. Alcune multinazionali (MNCs) importano materie prime e macchinari da un paese, costruiscono gli stabilimenti in un altro ed esportano i prodotti in un terzo. Per farlo assumono persone di varie parti del mondo. Ciò mostra quanto sia complessa l’attività internazionale.
Accordi e meccanismi commerciali transfrontalieri come l’Accordo generale sulle tariffe doganali e sul commercio (GATT) e l’Organizzazione mondiale del commercio (WTO) hanno contribuito a rimuovere le barriere commerciali e ad avvicinare i paesi. Il mondo sembra essere diventato molto più piccolo. L’idea di un’attività limitata al mercato nazionale perde importanza, mentre quella dell’impresa globale ne acquista. Da qui nasce il concetto di impresa «glocale». Le aziende moderne devono avere una prospettiva globale e adattarsi a un contesto internazionale che cambia rapidamente. Non possono limitarsi ai mercati locali e aspettarsi di prosperare. Quando operano in altri paesi, devono però adattare prodotti e servizi alle esigenze dei clienti locali.
Un’organizzazione deve adottare il decentramento per entrare nei mercati globali e operarvi con successo. Creare un’impresa globale o trasformarne una nazionale in un’impresa globale è una delle forme più complesse di decentramento. Occorre gestire personale di provenienza diversa e un’ampia varietà di clienti e fornitori, adattandosi alla cultura e alle esigenze locali. La gestione del personale di un’impresa internazionale si chiama gestione internazionale delle risorse umane (IHRM). I paesi in cui l’azienda sceglie di operare possono differire per cultura, lingua, situazione economica e sistemi politici e giuridici. Anche gli stili e le convenzioni di gestione possono variare. Per questo un’impresa non si globalizza facilmente.
Concetto di gestione internazionale delle risorse umane (IHRM)
La gestione internazionale delle risorse umane consiste nel gestire il personale di un’organizzazione nel contesto dell’attività internazionale. La gestione delle persone diventa più complessa man mano che l’organizzazione si espande a livello mondiale. Le organizzazioni che operano in diverse regioni del mondo affrontano sfide e ostacoli maggiori. La globalizzazione ha quindi accresciuto l’importanza della gestione internazionale delle risorse umane. Le imprese attive all’estero adottano quattro strategie: multidomestica, internazionale, globale e transnazionale. Le imprese multidomestiche creano valore rispondendo alle esigenze locali. Quelle internazionali trasferiscono all’estero le competenze chiave. Le imprese globali sfruttano le curve di esperienza e le economie di localizzazione. Le transnazionali fanno tutte queste cose contemporaneamente. Per certi aspetti, «pensare a livello globale, agire a livello locale» descrive bene la strategia transnazionale. In questo capitolo, «internazionale» e «globale» sono usati come sinonimi per indicare un’impresa o un’organizzazione che opera in diversi paesi del mondo.
Morgan definisce la gestione internazionale delle risorse umane (IHRM) come «l’interazione tra tre dimensioni: le attività delle risorse umane, le tipologie di dipendenti e i paesi in cui si opera». Ha presentato un modello che comprende queste tre dimensioni:
- Le tre grandi categorie di attività delle risorse umane, cioè acquisizione, assegnazione e impiego del personale, comprendono le attività di base della gestione delle risorse umane.
- Nell’attività internazionale dell’organizzazione si distinguono tre categorie di paesi: il paese di origine, in cui l’azienda ha la sede centrale, il paese ospitante, dove può essere situata una filiale, e gli «altri» paesi, da cui l’azienda può attingere finanziamenti o manodopera.
- I dipendenti di un’impresa globale si suddividono in tre categorie: cittadini del paese di origine (PCNs), del paese ospitante (HCNs) e di paesi terzi (TCNs). Per esempio, Infosys impiega persone di origine indiana (PCNs) nelle sue attività in Giappone e talvolta manda dipendenti di origine statunitense (TCNs) a svolgere incarichi specifici insieme ai colleghi di paesi europei (HCNs). La figura seguente rappresenta il modello di gestione internazionale delle risorse umane.
Modello di gestione internazionale delle risorse umane
La gestione internazionale delle risorse umane comprende tutte le attività della gestione nazionale e altre ancora. Gestire persone in culture e sistemi sociali, economici, giuridici e politici differenti rende il compito più complesso. Il responsabile deve garantire una certa uniformità di struttura, attività operative, politiche e benefici nelle diverse unità sparse nel mondo, nonché la soddisfazione dei dipendenti. Il suo ruolo è quindi particolarmente importante e difficile. Azim Premji afferma: «Persone, processi e pratiche devono superare le distanze tra le culture».
Le evidenze mostrano che le iniziative internazionali falliscono quando non si comprende come gestire le diverse esigenze e aspettative del personale di culture differenti. Una strategia che si è dimostrata efficace sul mercato nazionale non avrà necessariamente successo su quello internazionale. Le regole del gioco cambiano del tutto e il modo di operare deve cambiare di conseguenza. Una delle principali differenze tra la gestione internazionale e nazionale delle risorse umane riguarda le risorse umane stesse, ossia i dipendenti. Persone di diversa provenienza hanno esigenze e aspettative differenti. È importante comprenderle e soddisfarle, anziché applicare una politica uniforme ai dipendenti di paesi diversi. Un’altra differenza importante riguarda il sistema sociale, politico e giuridico del paese in cui opera l’impresa. Il responsabile delle risorse umane deve comprendere le implicazioni del lavoro in un diverso sistema e in un’altra cultura e agire di conseguenza.
Nel contesto aziendale attuale, poche imprese possono permettersi di restare entro il mercato locale. La globalizzazione è diventata la norma e quasi tutte le imprese, a prescindere dalle dimensioni, sono esposte al contesto internazionale. Le grandi imprese consolidate constatano che non è possibile operare esclusivamente a livello locale.
Studio di caso: le attività globali di TCS
Tata Consultancy Services (TCS) offre servizi completi di consulenza strategica e integrazione di sistemi a clienti della classifica Fortune 500 in 55 paesi. Con oltre 100 sedi in 32 paesi, TCS impiega 24.000 consulenti e ha un’esperienza complessiva di 100.000 anni-persona. Nel 2002–2003 l’azienda ha registrato ricavi pari a 5.012 crore di rupie indiane (1,04 miliardi di dollari USA).
Oggi decine di migliaia di persone, molte delle quali assunte sul posto, lavorano per TCS all’estero. È un cambiamento notevole rispetto alla fine degli anni Novanta, quando il personale, pur potendosi spostare in tutto il mondo, era ancora in gran parte indiano. Secondo il signor Mahalingam, vicepresidente esecutivo di TCS, affidare le sedi al personale locale offre vantaggi, soprattutto nei mercati non anglofoni, come Cina, Ungheria e Spagna.
Di norma, TCS assume persone del posto con 15–20 anni di esperienza per ricoprire posizioni dirigenziali. «Chi viene assunto sul posto deve comprendere le nostre proposte di valore distintive, i nostri processi e il nostro approccio», sottolinea il signor Mahalingam. «Per la formazione portiamo in India i talenti stranieri e trasmettiamo loro i valori che TCS rappresenta. Condividiamo inoltre conoscenze su settori come le banche, le assicurazioni e la sanità, per aiutarli a conoscere l’organizzazione.»
TCS capì presto che doveva diventare un’impresa globale e non concentrarsi solo sugli Stati Uniti. A metà degli anni Settanta, l’azienda si era estesa al Regno Unito, alla Svizzera e ai Paesi Bassi. Iniziò le attività a Singapore nel 1978 e in Australia entro il 1979. «Fornivamo servizi a imprese multinazionali. Dovevamo quindi essere presenti in tutti i mercati in cui operavano i nostri clienti», spiega il signor Mahalingam.
Approcci alla gestione internazionale delle risorse umane
Esistono tre approcci all’internazionalizzazione o alla globalizzazione. Questi si possono applicare anche alla globalizzazione della gestione delle risorse umane. Gli approcci distinguono le imprese internazionali in base a strategie, prodotti e servizi, politiche e sistemi. Sono descritti di seguito.
Approcci alla gestione internazionale delle risorse umane
Approccio etnocentrico:
L’approccio etnocentrico si basa sulla standardizzazione. Le imprese che seguono questo approccio alla globalizzazione considerano il mondo come un unico mercato. Preferiscono quindi strutture e politiche uniformi in tutte le filiali. I vertici delle filiali locali sono nominati dalla sede centrale o dalla società madre. Le multinazionali preferiscono nominare cittadini del paese di origine anziché persone del posto per riprodurre nella filiale la cultura aziendale della società madre.
Il vantaggio principale di questo approccio è che le conoscenze passano in modo fluido e completo dalla società madre alle filiali. Lo svantaggio è che impedisce alle imprese internazionali di comprendere la cultura locale e adattarvisi.
Approccio policentrico:
L’approccio policentrico considera il mondo un insieme di mercati diversi e si basa sull’adattamento locale. Presuppone che i mercati e le culture differiscano da un paese all’altro e che si debba rispondere alle loro diverse esigenze. Le organizzazioni che adottano questo approccio adattano le strategie, i prodotti, le politiche e i sistemi alle esigenze dei mercati locali. Un vantaggio importante è che le imprese traggono beneficio dall’adattamento alla cultura locale. Lo svantaggio è che l’autonomia delle filiali può ostacolare il trasferimento delle conoscenze.
Approccio geocentrico:
L’approccio geocentrico si basa sull’ottimizzazione. L’organizzazione individua le pratiche e le risorse migliori al proprio interno e all’esterno e le impiega dove sono più adatte. Seleziona e nomina le persone a prescindere dalla nazionalità per valorizzarne al meglio le capacità. La direzione della sede centrale o di una filiale può riunire persone di culture diverse. L’unico svantaggio di questo approccio alla copertura delle posizioni è il costo elevato della formazione e del trasferimento dei dirigenti.
Caratteristiche della gestione internazionale delle risorse umane
Le caratteristiche fondamentali che distinguono la gestione internazionale delle risorse umane da quella nazionale si possono esaminare sotto i seguenti aspetti:
- Crescente complessità delle attività delle risorse umane
- Consapevolezza e tolleranza culturale
- Rafforzare le relazioni con i dipendenti e le loro famiglie
- Aspettative ed esigenze diverse dei dipendenti a seconda della cultura
- Gestione di gruppi di lavoro interculturali
- Riduzione del rischio per l’attività aziendale e aumento del rischio relativo al personale
Il reparto risorse umane di un’organizzazione attiva in più paesi ha molti più compiti di quello di un’impresa locale. Tra le responsabilità aggiuntive rientrano il trasferimento e l’inserimento dei dipendenti, i servizi amministrativi e di altro tipo per gli espatriati, il rispetto delle norme sociali e giuridiche dei paesi ospitanti e il mantenimento dei rapporti internazionali. Gli espatriati hanno bisogno di assistenza in materia di lingua, comprensione della cultura e norme fiscali, tra le altre cose. Il reparto risorse umane deve garantire che l’incarico all’estero non attribuisca vantaggi ulteriori né privi il dipendente di quelli che gli spettano. È importante che i dipendenti percepiscano come eque e uniformi le politiche del personale e la loro applicazione.
Per trasferirsi e orientarsi, gli espatriati hanno bisogno di formazione prima della partenza, informazioni sull’immigrazione e sui viaggi e aiuto per alloggio, acquisti, cure mediche, istruzione e tempo libero. Il reparto risorse umane deve definire i dettagli della retribuzione, cioè lo stipendio all’estero, le indennità previste e gli obblighi fiscali del dipendente. Le imprese globali devono inoltre fornire servizi amministrativi ai dipendenti espatriati nei diversi paesi ospitanti. Offrire loro servizi di traduzione è un altro compito importante delle risorse umane di un’organizzazione globale.
Consapevolezza e tolleranza culturale:
Nelle imprese globali, è essenziale che i responsabili delle risorse umane comprendano e rispettino le culture diverse, in modo da sviluppare le stesse qualità nei dipendenti. Questo fattore determina il successo di un’organizzazione internazionale nella gestione del personale. Un’indagine condotta presso le aziende della classifica Fortune 500 ha indicato che la presenza di dirigenti internazionali competenti è il fattore più importante per il successo dell’impresa. Percy Barnevick, amministratore delegato di ABB, afferma: «I responsabili internazionali hanno una mentalità straordinariamente aperta. Rispettano i modi di lavorare dei diversi paesi e hanno l’immaginazione necessaria per capire perché si lavora in quel modo. Per il successo di un dipendente espatriato, questo è ancora più importante della competenza tecnica». La figura seguente illustra le caratteristiche di un responsabile che opera con successo a livello internazionale.
Rafforzare le relazioni con i dipendenti e le loro famiglie:
Il responsabile delle risorse umane deve costruire un rapporto di fiducia con il dipendente espatriato e la sua famiglia. Gestire i cittadini del paese di origine, del paese ospitante e di paesi terzi (PCNs, HCNs e TCNs) è solo un aspetto della gestione del personale. Quando un dipendente viene assegnato a un altro paese per un periodo piuttosto lungo, la direzione deve organizzare il trasferimento della famiglia al suo seguito. La famiglia può avere bisogno di aiuto per servizi bancari, investimenti, alloggio, acquisti, istruzione dei figli, rapporti sociali, svago e altri servizi essenziali. Il ruolo del responsabile delle risorse umane si amplia se anche la moglie del dipendente vuole avere una carriera nel nuovo paese. Offrendo questi servizi, il responsabile conosce meglio la famiglia e le sue esigenze e costruisce con essa una relazione stretta e di fiducia. La famiglia può così contare sull’organizzazione e sul reparto risorse umane per vivere all’estero in modo sicuro e confortevole.
Qualità di un responsabile di successo a livello internazionale
Riepilogo:
- L’idea di un’attività limitata al mercato nazionale sta scomparendo, mentre quella di un’attività su scala globale ha acquisito importanza.
- La gestione internazionale delle risorse umane consiste nel gestire il personale di un’organizzazione nel contesto dell’attività internazionale.
- Approcci alla gestione internazionale delle risorse umane:
- Etnocentrico
- Policentrico
- Geocentrico
-
Caratteristiche della gestione internazionale delle risorse umane (IHRM):
- Crescente complessità delle attività delle risorse umane
- Consapevolezza e tolleranza culturale
- Rafforzare le relazioni con i dipendenti e le loro famiglie
- Aspettative ed esigenze diverse dei dipendenti a seconda della cultura
- Gestione di gruppi di lavoro interculturali
- Riduzione del rischio per l’attività aziendale e aumento del rischio relativo al personale