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Materiali didattici del MBA Business Strategy™ Degree
Introduzione
In questo capitolo imparerai a:- Spiegare perché la strategia aziendale è importante.
Gary Hamel, esperto di gestione strategica e coautore di «Competing for the Future», stimò che i dirigenti di alto livello statunitensi dedicassero in genere circa il 3% del tempo a pensare al futuro e a pianificarlo. In un contesto stabile, il 3% può bastare per raggiungere obiettivi a breve termine. Non basta, però, se l’obiettivo principale dell’alta direzione è costruire un’organizzazione capace di durare.
Competere per il futuro (Competing for the Future)
La natura mutevole dell’ambiente rende spesso superflua la strategia perseguita da un’impresa e impone di sostituirla. Per esempio, fino alla metà degli anni 1980, il settore indiano delle autovetture contava tre operatori: Standard Motors, Premier Automobiles Ltd. (PAL) e Hindustan Motors Ltd. Maruti Udyog Ltd. entrò nel settore a metà degli anni 1980 e divenne in breve tempo leader di mercato. Le sue auto superarono quelle degli operatori esistenti e PAL, che non riusciva a far fronte alla pressione competitiva, dovette cessare l’attività.
All’inizio degli anni 1990 l’industria automobilistica indiana si aprì. Entrarono nel mercato gruppi internazionali come Hyundai, Ford, General Motors, Fiat, Mitsubishi e Toyota. Anche Tata Motors e Mahindra & Mahindra entrarono nel mercato delle autovetture. Maruti Udyog Ltd. dovette affrontare la forte concorrenza dei nuovi operatori. La capacità di lanciare nuove auto e nuovi modelli, unita a una solida rete di distribuzione e assistenza, le permise di mantenere la leadership. Per sopravvivere, Hindustan Motors strinse un accordo con Mitsubishi Motors.
Nel 2009, Tata Motors lanciò la Nano, l’auto meno costosa al mondo. Questa innovazione dirompente costrinse alcuni concorrenti a rivedere il proprio portafoglio di prodotti e l’orientamento strategico futuro.
Le imprese seguono strategie diverse per continuare ad avere successo nel tempo, perché la durata del successo di una strategia dipende dall’intensità della concorrenza sul mercato. La gestione strategica si occupa di come mantenere il successo nel tempo. Esamina come l’impresa impiega le proprie risorse e capacità per contrastare o anticipare le mosse dei concorrenti e ottenere risultati in un mercato in evoluzione.
Riepilogo:
- La gestione strategica mira a creare un’organizzazione capace di durare.
- La natura mutevole dell’ambiente rende spesso superflua la strategia perseguita da un’impresa.
L’evoluzione del concetto di strategia
In questo capitolo imparerai a:- Spiegare il paradigma del successo strategico di Ansoff.
- Descrivere la visione di Mintzberg della strategia come lavoro artigianale.
- Spiegare il contributo di Peter Drucker al concetto di strategia.
- Descrivere l’approccio di Michael Porter alla strategia e al vantaggio competitivo sostenibile.
L’influenza della guerra sulle strategie aziendali
Le strategie aziendali di successo di oggi risalgono a strategie militari utilizzate efficacemente dall’antica Grecia fino al 21º secolo. Per esempio, i seguenti principi strategici rimangono pertinenti anche quando cambiano le epoche e i contesti.
- Attaccare i punti di forza: Attaccare il nemico nella sua roccaforte. L’attacco giapponese a Pearl Harbor è un esempio di questo principio. Analogamente, negli anni 1990 Lexus (Toyota) affrontò con successo Cadillac (GM) e Lincoln (Ford) sul mercato statunitense delle auto di lusso.
- Attaccare i punti deboli: L’attacco statunitense contro le forze tedesche in Marocco durante la Seconda guerra mondiale è un esempio di questa strategia. I nazisti ignorarono l’imminente attacco americano, ritenendo che valesse poco la pena di difendere il Marocco. Il successo dell’attacco americano in Marocco aprì la strada alla sconfitta definitiva di Hitler nella Seconda guerra mondiale. Sam Walton, fondatore di Wal-Mart, applicò questa strategia all’inizio degli anni 1960, aprendo negozi al dettaglio in piccole città che il gigante dell’epoca, Sears, trascurava.
- Concentrare le forze: Questa strategia è particolarmente rilevante nello scenario economico attuale. Le organizzazioni dovrebbero coordinare le proprie risorse e concentrarle negli ambiti in cui la concorrenza è più intensa. In passato, generali come Cesare e Gengis Khan utilizzarono questa strategia per sopraffare avversari dotati di eserciti molto più grandi. Imprese come Nike e FedEx eccellono grazie alla loro strategia di concentrazione.
- Stringere un’alleanza strategica: Nella Seconda guerra mondiale, l’alleanza tra Stati Uniti, Regno Unito e URSS sconfisse la Germania nazista. Analogamente, nell’attuale contesto economico altamente competitivo, le organizzazioni stringono sempre più spesso alleanze e creano reti di imprese per sfruttare varie sinergie.
- A volte basta il contenimento: La Guerra fredda tra gli Stati Uniti e l’allora URSS nella seconda metà del 20º secolo è un esempio di strategia di contenimento. Se due organizzazioni delle stesse dimensioni sono in concorrenza e una cerca di eliminare l’altra, entrambe rischiano di vedere i margini di profitto crollare, di accumulare debiti ingenti e, infine, di fallire. Per questo spesso si preferisce il contenimento.
Strategie di successo di oggi
Igor Ansoff fu un pioniere del concetto di strategia. In seguito Henry Mintzberg, Michael E. Porter e altri arricchirono la gestione strategica con intuizioni originali.
I grandi pensatori della gestione strategica
Il paradigma del successo strategico di Ansoff
Igor Ansoff aprì la strada allo studio sistematico della strategia con ricerche approfondite sulle acquisizioni delle imprese statunitensi tra il 1948 e il 1968. Constatò che le acquisizioni basate su una strategia razionale davano risultati molto migliori di quelle fondate su decisioni opportunistiche.
Il paradigma del successo strategico di Ansoff individua le condizioni che ottimizzano la redditività. I suoi elementi principali sono:
- Esiste una formula valida per tutte le imprese.
- Il livello di turbolenza dell’ambiente determina la strategia necessaria per il successo della vostra impresa.
- Per massimizzare il successo dell’impresa, il grado di aggressività della strategia dovrebbe essere commisurato alle turbolenze dell’ambiente.
- Le capacità della direzione devono essere in linea con il contesto per massimizzare il successo dell’impresa.
- Le variabili interne delle capacità dell’impresa, cioè quelle cognitive, psicologiche, politiche, antropologiche e sociologiche, concorrono a determinarne il successo.
Mintzberg: la strategia come lavoro artigianale
Dopo Ansoff, il successivo pensatore di grande influenza nel campo della gestione strategica fu Henry Mintzberg. Mintzberg aggiunse una nuova dimensione alla disciplina, tenendo conto del lato personale del dirigente. Propose una visione intuitiva della gestione strategica e criticò il razionalismo dei contemporanei sul tema. Nel suo primo libro, «The Nature of Managerial Work» (1973), sostenne un approccio più umano alla formulazione e all’attuazione delle strategie e coniò l’espressione «crafting strategy». Paragonò il dirigente che plasma una strategia a un artigiano, in particolare a un vasaio. Secondo lui, il dirigente conosce le capacità dell’impresa e le future opportunità di mercato e sfrutta queste ultime grazie alle proprie conoscenze. Nel plasmare una strategia, può dunque partire da un piano deliberato e definito in anticipo. Nell’attuarlo, può usare le proprie capacità per intuire quali cambiamenti richieda l’evoluzione del contesto ed elaborare una strategia nuova, diversa da quella di partenza.
Mintzberg considerava la formulazione della strategia un processo ponderato, delicato e rischioso. Sosteneva che le strategie fossero allo stesso tempo piani per il futuro e schemi del passato.
Nel 2005 Kodak era al 1º posto per vendite di fotocamere digitali negli Stati Uniti. Le vendite avevano raggiunto 5,7 miliardi di dollari statunitensi. Era stata l’innovazione di prodotto a consentirle di raggiungere questo risultato. Nel 2007, tuttavia, Antonio M. Perez, amministratore delegato di Kodak, era deluso dalla scarsa redditività del settore. La rapida crescita delle vendite di fotocamere aveva compensato il forte calo dei ricavi delle pellicole, ma non poteva sostituire gli ingenti profitti che queste generavano. Persino le fotocamere di maggior successo destinate al mercato di massa offrivano margini ridotti. Le fotocamere digitali furono quindi un successo commerciale per Kodak, ma una forte delusione in termini di profitto. Perez cominciò a elaborare un’altra strategia per Kodak, la terza in meno di dieci anni. L’impresa iniziò a lavorare a una serie di servizi fotografici digitali destinati ai consumatori da cui si attendeva maggiori rendimenti. Si andava dalla condivisione online delle foto a un sistema di scansione rapida, «Scan the World», che converte le vecchie foto in immagini digitali e le ordina secondo la data stampata sull’originale.
Il contributo di Peter Drucker
Dopo la Seconda guerra mondiale si incoraggiò l’uso del pensiero strategico formalizzato come guida per le decisioni della direzione. Peter F. Drucker sosteneva che «gestire non significa soltanto adattarsi passivamente. Significa agire per ottenere i risultati desiderati».
Drucker si aspettava che i dirigenti influenzassero e controllassero le forze del mercato. Affermò: «Dirigere implica la responsabilità di cercare di plasmare l’ambiente economico, di pianificare, avviare e portare a termine i cambiamenti in quell’ambiente e di ridurre costantemente i vincoli che le circostanze economiche impongono alla libertà d’azione dell’impresa.»
Il maggiore contributo di Drucker alla gestione strategica fu l’introduzione della gestione per obiettivi (Management by Objectives, MBO). Quando presentò il concetto nel 1954, la maggior parte dei dirigenti si occupava soprattutto dei processi anziché degli obiettivi. Con l’MBO, l’attenzione passò dai processi agli obiettivi. Secondo Drucker, l’MBO è più di una tecnica gestionale: è una filosofia di gestione. L’MBO trasformò i presupposti fondamentali della gestione, sostituendo il controllo esercitato dall’esterno con l’autocontrollo.
Michael Porter: strategia e vantaggio competitivo sostenibile
Michael Porter è un’autorità in materia di strategia competitiva, competitività e sviluppo economico di nazioni, stati e regioni. In «Competitive Strategy» (1980), Porter affrontò il problema di come le imprese analizzano settori e concorrenti e sviluppano di conseguenza le proprie strategie. Sostenne che la strategia competitiva consiste nel differenziarsi. In questo contesto, differenziarsi significa il modo in cui i clienti percepiscono l’impresa come distinta dai concorrenti. La strategia riguarda quindi il posizionamento dell’impresa dal punto di vista del cliente. In «Competitive Advantage» (1985), affrontò il tema di come le imprese creano e mantengono prestazioni superiori, vale a dire di come costruiscono un vantaggio competitivo sostenibile.
Tra i contributi principali di Porter alla gestione strategica figurano il modello delle cinque forze, il concetto di catena del valore e le strategie generiche. Secondo il modello delle cinque forze, la natura e il grado della concorrenza in un settore dipendono da cinque forze: la minaccia dei nuovi entranti, il potere negoziale dei clienti, il potere negoziale dei fornitori, la minaccia dei prodotti sostitutivi e la rivalità tra gli operatori esistenti. Per stabilire un piano strategico di crescita nel proprio contesto, l’organizzazione deve comprendere come queste forze agiscono nel settore e come influiscono sulla situazione specifica dell’impresa. Porter propose di valutare ogni attività in base al suo contributo alla competitività complessiva. Raccomandò inoltre di analizzare la catena del valore dei processi interni e le interazioni tra le funzioni per capire dove e come l’impresa può creare più valore per il cliente. Indicò anche tre strategie generiche, la leadership di costo complessiva, la differenziazione e la focalizzazione, che aiutano l’organizzazione a competere efficacemente sul mercato. Queste strategie definiscono su quali basi competere.
Riepilogo:
- Ansoff constatò che le acquisizioni basate su una strategia razionale davano risultati molto migliori di quelle fondate su decisioni opportunistiche.
- Mintzberg promosse un approccio più umano alla formulazione e all’attuazione della strategia e coniò l’espressione «crafting strategy», ovvero «plasmare la strategia».
- Peter F. Drucker sosteneva che «gestire non significa soltanto adattarsi passivamente. Significa agire per ottenere i risultati desiderati».
Competere sulle capacità e approccio basato sulle risorse
In questo capitolo imparerai a:- Capire quali fattori aiutano l’impresa a competere con successo.
L’impresa che fonda la strategia sulle capacità che possiede ottiene vantaggi evidenti in termini di velocità, agilità, acume, coerenza e capacità di innovazione.
Secondo George Stalk, Philip Evans e Lawrence E. Shulman, la concorrenza basata sulle capacità poggia su quattro principi fondamentali:
«Gli elementi fondamentali della strategia aziendale sono i processi operativi, non i prodotti e i mercati. Il successo competitivo dipende dalla capacità di trasformare i processi chiave dell’impresa in capacità strategiche che offrano sistematicamente un valore superiore al cliente. Le aziende creano queste capacità con investimenti strategici in infrastrutture di supporto che collegano e superano i confini delle tradizionali unità strategiche di business (SBU) e funzioni. Poiché queste capacità attraversano necessariamente più funzioni, il promotore di una strategia basata sulle capacità è l’amministratore delegato.»
In un’impresa che si fonda sulle proprie capacità, l’alta direzione non dice ai responsabili che cosa fare. Crea invece un ambiente in cui possano imparare dal mercato e gli uni dagli altri. In questo ambiente, le capacità si radicano e diventano l’oggetto principale della strategia.
Un esempio è Dell, che sviluppò capacità, e quindi vantaggi competitivi, utilizzando Internet e superando le barriere tra le funzioni. Quando i personal computer (PC) erano venduti tramite intermediari, Dell usò Internet per consentire ai clienti di configurare il proprio PC e ordinarlo online. L’impresa eliminò così la necessità di intermediari come i rivenditori e risparmiò sui costi. Utilizzò anche collegamenti elettronici per coordinarsi con fornitori come Sony, in modo che i monitor arrivassero direttamente ai clienti senza essere spediti in magazzino e poi inoltrati. Dell ridusse ulteriormente i costi. Queste capacità le diedero un vantaggio competitivo in molti paesi.
Nella letteratura strategica, queste capacità e i beni materiali o immateriali di valore che possono procurare un vantaggio competitivo prendono il nome di «risorse». Perché una risorsa abbia valore e offra un vantaggio competitivo, deve essere molto richiesta e poco disponibile sul mercato. L’impresa deve inoltre avere il potere negoziale necessario per acquisire il valore creato da quella risorsa. Queste risorse devono anche durare nel tempo, essere superiori a risorse analoghe dei concorrenti ed essere difficili da imitare, copiare o sostituire. Le risorse costituiscono la base dell’approccio basato sulle risorse (RBV), che considera la strategia una scelta volta a far corrispondere ciò che l’impresa può fare, date le sue risorse e capacità, con l’ambiente competitivo, descritto dalle cinque forze di Porter.
Le cinque forze di Porter
Riepilogo:
- Il successo dipende dalla capacità di anticipare le tendenze di mercato e rispondere rapidamente alle esigenze mutevoli dei clienti.
- In un’impresa che si fonda sulle proprie capacità, l’alta direzione non dice ai responsabili che cosa fare. Crea invece un ambiente in cui possano imparare dal mercato e gli uni dagli altri.
- Perché una risorsa abbia valore e offra un vantaggio competitivo, deve essere molto richiesta e poco disponibile sul mercato. L’impresa deve inoltre avere il potere negoziale necessario per acquisire il valore creato da quella risorsa.
Il concetto di competenza distintiva
In questo capitolo imparerai a:- Individuare i fattori della competenza distintiva
- Comprendere come si applica la competenza distintiva nei mercati emergenti.
Prahalad e Hamel studiarono GTE e NEC per elaborare le loro idee sulle competenze distintive. All’inizio degli anni 1980, GTE era ben posizionata nel settore in evoluzione delle tecnologie dell’informazione. Nel 1980, le vendite di GTE ammontavano a 9,98 miliardi di dollari statunitensi, nettamente più dei 3,8 miliardi di dollari statunitensi di NEC. Nel 1988, però, NEC superò GTE. Nel 1988 le vendite di NEC raggiunsero 21,89 miliardi di dollari statunitensi, molto più dei 16,46 miliardi di dollari statunitensi di GTE. Secondo Prahalad e Hamel, la differenza nel modo in cui NEC e GTE si vedevano, la prima come portafoglio di competenze soprattutto nei semiconduttori e la seconda come portafoglio di attività, si poteva osservare anche in molti altri settori.
Secondo Prahalad e Hamel, nel breve periodo la competitività dell’impresa dipende dal rapporto tra prezzo e prestazioni dei prodotti. Nel lungo periodo dipende dalla capacità di costruire competenze distintive più rapidamente e a costi inferiori rispetto ai concorrenti. Il vantaggio competitivo si fonda sulla capacità della direzione di integrare tecnologie e abilità di produzione in competenze. Grazie a queste, le singole attività possono adattarsi rapidamente alle opportunità.
La competenza distintiva richiede comunicazione, partecipazione e un impegno profondo a collaborare oltre i confini organizzativi. Coinvolge le persone di tutti i livelli e di tutte le funzioni. A differenza dei beni materiali, non si esaurisce con l’uso. Al contrario, cresce quando viene applicata e condivisa.
Il processo di sviluppo delle competenze distintive
Identificare una competenza distintiva
In un’impresa si può identificare una competenza distintiva applicando tre criteri. Una competenza distintiva deve:
- avere il potenziale per dare accesso a diversi mercati.
- contribuire ai benefici che i consumatori si aspettano dal prodotto finale.
- essere difficile da imitare per un concorrente.
Sviluppare una competenza distintiva
Per sviluppare una competenza distintiva, l’impresa non deve spendere in ricerca e sviluppo più dei concorrenti. Nel 1983, quando Canon superò Xerox nel settore delle fotocopiatrici, le sue spese di R&S per la riproduzione grafica erano molto inferiori a quelle di Xerox. Anche NEC spendeva in R&S, in percentuale sulle vendite, meno della maggior parte dei concorrenti statunitensi ed europei. Secondo Prahalad e Hamel, una competenza distintiva non coincide nemmeno con la condivisione dei costi, per esempio quando due o più unità strategiche di business utilizzano uno stabilimento, un centro di servizi, una forza vendita o un componente in comune. Condividere i costi serve a razionalizzare la produzione nelle attività esistenti e non fa parte di un progetto prestabilito per sviluppare competenze.
Quando NEC puntò a fare dei semiconduttori il più importante «prodotto chiave» dell’impresa, strinse alleanze strategiche per sviluppare competenze a costi contenuti. La maggior parte degli accordi di collaborazione mirava a ottenere accesso alla tecnologia necessaria. I dirigenti di NEC sembravano comprendere il motivo delle alleanze e l’obiettivo di acquisire internamente le competenze dei partner.
Ridefinire la competenza distintiva
Secondo l’articolo «Is Your Core Competence a Mirage?» di McKinsey Quarterly, la maggior parte degli esempi citati da Prahalad e Hamel riguardava la conoscenza di una o più tecnologie. I dirigenti hanno esteso il concetto di competenza distintiva a molti tipi di competenze e funzioni, come l’ingegneria di processo, la produzione, l’ideazione di nuovi prodotti e persino l’identità aziendale. Nell’articolo, gli autori definiscono la competenza distintiva come «una combinazione di abilità complementari e basi di conoscenze radicate in un gruppo o in un team, che rende possibile eseguire uno o più processi critici a livelli di eccellenza mondiale».
Secondo gli autori dell’articolo, le competenze distintive si possono suddividere in due categorie: capacità di analisi e previsione e capacità di attuazione operativa. Le prime consentono all’impresa di riconoscere fatti che possono conferirle il vantaggio di chi agisce per primo. Le intuizioni possono derivare da conoscenze tecniche o scientifiche, come la padronanza dell’ottica e della miniaturizzazione (per esempio in Canon), da dati proprietari, dal talento per ideare prodotti di successo (come in 3M) e da capacità superiori di analisi e deduzione, che possono generare rendimenti eccezionali, come nel caso di Berkshire Hathaway.
Una capacità di attuazione operativa è la capacità peculiare di fornire prodotti e servizi con una qualità pari alla migliore ottenibile in condizioni ideali. Se ne trovano esempi presso Nordstrom, un grande rivenditore al dettaglio. La sua capacità di soddisfare i clienti ne è un esempio. I negozi Nordstrom raggiungono livelli elevati di servizio grazie alle azioni e alle decisioni di centinaia di addetti alla vendita.
Le capacità di analisi e previsione possono coesistere nella stessa impresa con quelle di attuazione operativa, ma la direzione deve prestare un’attenzione diversa a ciascun tipo. McDonald’s, per esempio, usa la propria capacità di attuazione operativa per migliorare la distribuzione dei pasti nei singoli ristoranti e quella di analisi e previsione per individuare le sedi dei nuovi punti vendita.
Applicabilità ai mercati emergenti
Applicare il concetto di competenza distintiva alla strategia suggerisce all’impresa di concentrarsi sul servire i propri mercati facendo leva su un portafoglio di competenze distintive. Nell’articolo «Why Focused Strategies May Be Wrong for Emerging Markets», Tarun Khanna e Krishna Palepu sostennero che la focalizzazione, cioè l’attenzione alle attività principali, potrebbe non essere la strategia giusta nei mercati emergenti. A loro avviso, la focalizzazione è adatta ai paesi occidentali, dove esistono istituzioni a sostegno delle attività imprenditoriali. Molte di queste istituzioni mancano nei mercati emergenti. Le imprese devono adattare le strategie ai mercati dei prodotti, dei capitali e del lavoro, e al sistema normativo di ciascun paese.
Secondo Khanna e Palepu, i gruppi diversificati sono più adatti ai paesi in via di sviluppo. I chaebol coreani, i gruppi imprenditoriali indiani e i grupos latinoamericani creano valore svolgendo le funzioni di diverse istituzioni diffuse nei paesi sviluppati.
Nei mercati dei prodotti, le informazioni scarseggiano per tre motivi: nei mercati emergenti le infrastrutture di comunicazione sono deboli, mancano meccanismi per verificare le dichiarazioni dei venditori e non esistono rimedi se il prodotto non mantiene le promesse. Per questa carenza di informazioni, nei mercati emergenti costruire un marchio costa alle imprese più che alle loro omologhe nei paesi sviluppati. I conglomerati che godono di una buona reputazione per i propri prodotti e servizi possono entrare in attività nuove anche se non hanno legami con le linee di prodotto attuali. Sono avvantaggiati nella creazione di marchi, perché possono ripartirne i costi di mantenimento su più attività.
I conglomerati possono anche assicurare la flessibilità necessaria ai mercati del lavoro. Nei mercati emergenti, la rigidità delle norme sul lavoro impedisce alle imprese di licenziare il personale. Anche i sindacati insistono sulla sicurezza del posto di lavoro. I conglomerati sono in una posizione migliore per far fronte alle norme rigide e alle richieste dei sindacati. Secondo Khanna e Palepu, possono creare mercati del lavoro interni. Se le prospettive di un’azienda del gruppo peggiorano, i suoi dipendenti possono essere trasferiti in altre aziende del gruppo.
I conglomerati possono anche valorizzare meglio il talento. Possono destinare le persone dove sono più necessarie, ottenendo un vantaggio nell’avviare nuove attività. In India, per esempio, il gruppo Wipro estese le proprie attività dall’informatica ai servizi finanziari. Trasferì tecnici qualificati prima al leasing informatico, per mettere a frutto le loro competenze tecniche, e poi a un ampio ventaglio di servizi finanziari.
Riepilogo:
- La competenza distintiva richiede comunicazione, partecipazione e un impegno profondo a collaborare oltre i confini organizzativi.
- L’impresa deve innanzitutto individuare la propria competenza distintiva.
- Per sviluppare una competenza distintiva, l’impresa non deve spendere in ricerca e sviluppo più dei concorrenti.
- Una capacità di attuazione operativa è la capacità peculiare di fornire prodotti e servizi con una qualità pari alla migliore ottenibile in condizioni ideali.
- Applicare il concetto di competenza distintiva alla strategia suggerisce all’impresa di concentrarsi sul servire i propri mercati facendo leva su un portafoglio di competenze distintive.
- I conglomerati sono avvantaggiati nella creazione di marchi, perché possono ripartirne i costi di mantenimento su più attività.
Il concetto di intento strategico
In questo capitolo imparerai a:- Comprendere il concetto di intento strategico
- Comprendere come la strategia aziendale può accrescere l’effetto leva delle risorse.
- Scoprire cinque modi per ottenere di più dalle proprie risorse
L’intento strategico ha un orizzonte di lungo periodo. Si può intendere come la ferma volontà dell’impresa di vincere, mantenuta a lungo, per esempio da 10 a 20 anni. L’intento strategico va però oltre la semplice ambizione. Comporta motivare il personale, analizzare l’ambiente e allocare le risorse in modo appropriato e coerente con l’intento.
L’intento strategico delinea la posizione dell’impresa nel lungo periodo e propone una visione peculiare del futuro. La possibilità di esplorare qualcosa di nuovo suscita entusiasmo tra i dipendenti e alimenta il senso della scoperta. L’intento strategico ha anche una componente emotiva. I dipendenti percepiscono come significativa l’esperienza di perseguire gli obiettivi aziendali. Nasce così un senso di destino comune.
L’effetto leva delle risorse come strategia competitiva
L’effetto leva delle risorse entra in gioco soltanto quando un’impresa con poche risorse si confronta con un concorrente che ne dispone in abbondanza. In questo caso, la disponibilità di risorse riguarda la quota di mercato, le risorse finanziarie e i ricavi. Lo sfidante ha una quota di mercato ridotta, risorse scarse e ricavi limitati o nulli. Un’impresa più piccola coglie le opportunità per cambiare le regole del gioco anziché seguire quelle degli altri concorrenti. Cerca varchi nelle difese dell’impresa più grande anziché affrontarla in segmenti di mercato ben protetti. Concentra gli investimenti su un numero relativamente limitato di competenze in cui ritiene di poter diventare leader. Cerca anche di ridurre i costi di produzione con metodi di produzione snella che consentono di fare di più con meno.
Nel libro «Competing for the Future», Hamel e Prahalad sostengono che l’effetto leva delle risorse si fonda sulla comprensione delle seguenti premesse:
- L’impresa è un portafoglio di risorse, oltre che un portafoglio di prodotti o di unità di business orientate al mercato.
- Le risorse limitate non sono necessariamente un ostacolo importante al raggiungimento di una posizione di leadership mondiale.
- Le imprese di uno stesso mercato differiscono notevolmente per l’impatto competitivo che possono generare con una data quantità di risorse.
- I guadagni di efficienza dovuti all’effetto leva derivano soprattutto dall’aumento del numeratore negli indici di produttività, più che dalla riduzione del denominatore.
- La direzione ha prestato troppa attenzione all’allocazione delle risorse rispetto al compito di aumentarne l’effetto leva.
- La capacità di ottenere un effetto leva dalle risorse è il meccanismo di selezione decisivo, che separa i vincitori dagli sconfitti nelle lunghe contese per la leadership del settore.
Caso di studio: l’effetto leva delle risorse del Vietnam del Nord nella guerra del Vietnam
L’esperienza del Vietnam del Nord nel conflitto con gli Stati Uniti è un esempio di effetto leva delle risorse. La necessità spinge a inventare. Allo stesso modo, darsi obiettivi che superano i mezzi disponibili spinge a usare meglio le risorse. Di fronte alla potenza militare degli Stati Uniti, i nordvietnamiti non videro altra via che ricorrere alla guerriglia. Speravano di approfittare dell’adesione alle tattiche convenzionali e dell’eccessiva sicurezza del più grande esercito statunitense. I vietnamiti cercarono di aggirare le mosse dell’esercito statunitense anziché sopraffarlo.
Per esempio, i nordvietnamiti potevano spostare liberamente uomini e materiali da una riva all’altra dei fiumi, nonostante i tentativi dell’esercito statunitense di individuare e distruggere i ponti usati per questi trasferimenti. I vietnamiti costruirono i ponti appena sotto il livello dell’acqua, in modo che non fossero visibili alla ricognizione aerea, ma che uomini e mezzi potessero usarli. In questo caso, la scarsità di risorse stimolò la creatività tattica.
Ottenere un effetto leva dalle risorse
Metodo per ottenere un effetto leva: Concentrare le risorse sugli obiettivi strategici chiave
Tecniche da adottare:
- Far convergere gli sforzi: Perseguendo un unico intento strategico per un lungo periodo, l’impresa può allineare il lavoro delle persone, dei reparti funzionali e di intere attività.
- Focalizzare l’impiego delle risorse: La focalizzazione protegge l’impresa dalla dispersione delle risorse in un dato momento.
- Definire gli obiettivi: Definire gli obiettivi aiuta a mantenere l’attenzione sulle priorità stabilite.
Tecniche da adottare:
- Valorizzare le risorse esistenti: Tutte le imprese hanno accesso a informazioni raccolte da varie fonti. Differiscono, tuttavia, nella capacità di ricavare informazioni utili dai grandi volumi di dati disponibili.
- Prendere in prestito risorse: Si può aumentare l’effetto leva delle risorse anche facendo proprie le idee di altre imprese. Per esempio, Sony commercializzò le tecnologie dei transistor e dei dispositivi ad accoppiamento di carica, sviluppate per la prima volta dai Bell Laboratories di AT&T.
Tecniche da adottare:
- Combinare le risorse: Tipi diversi di risorse si possono combinare in vari modi per moltiplicare il valore di ciascuno. Per farlo occorrono tecnologie utilizzabili in più contesti, pensiero sistemico e capacità di ottimizzare compromessi tecnologici complessi. Per esempio, Honda sapeva combinare tecnologie dei motori come l’ingegneria della combustione, i controlli elettronici e la combustione a miscela magra.
- Trovare un equilibrio: Un’impresa equilibrata è capace di sviluppare nuovi prodotti e di produrre beni o fornire servizi con costi e qualità di livello mondiale. Dispone inoltre di un’infrastruttura di distribuzione, marketing e assistenza sufficientemente estesa.
Tecniche da adottare:
- Riutilizzare le risorse: Occorre riutilizzare le risorse il più possibile. Quanto più si riutilizzano, tanto maggiore è il loro effetto leva. Per esempio, imprese come Unilever e P&G riutilizzano i propri marchi di prodotto affiancando quelli ancora poco noti a marchi affermati, finché i nuovi marchi non diventano popolari.
- Coinvolgere altri soggetti: Si può coinvolgere un potenziale concorrente per affrontare un avversario comune, definire insieme un nuovo standard, sviluppare una nuova tecnologia o creare un gruppo di pressione per influenzare una specifica questione legislativa.
- Proteggere le risorse: I generali accorti attaccano di rado posizioni ben fortificate. In guerra l’obiettivo è infliggere all’avversario il maggior numero di perdite senza correre grandi rischi. Analogamente, un’impresa accorta non attacca un concorrente nel suo mercato locale. Non cerca di sopraffare un concorrente più grande né accetta la struttura del mercato così come l’ha definita il leader del settore.
Tecniche da adottare:
- Accelerare il successo: Occorre ridurre al minimo il tempo che passa tra l’impiego e il recupero delle risorse. Un’impresa che completa un’attività in metà tempo, con risorse analoghe, ottiene un effetto leva doppio. Per esempio, le imprese giapponesi che riuscirono a ridurre i tempi di sviluppo dei prodotti ottennero un vantaggio rispetto ai concorrenti statunitensi ed europei.
- L’intento strategico è la capacità di un’impresa di pensare oltre le risorse che ha a disposizione in un dato momento e di definire il proprio scopo, per esempio decidendo di sfidare il leader di mercato o del settore.
- L’intento strategico ha un orizzonte di lungo periodo.
- L’intento strategico delinea la posizione dell’impresa nel lungo periodo e propone una visione peculiare del futuro.
- L’effetto leva delle risorse entra in gioco soltanto quando un’impresa con poche risorse si confronta con un concorrente che ne dispone in abbondanza.
- I cinque modi per ottenere un effetto leva dalle risorse sono:
- Concentrare le risorse sugli obiettivi strategici chiave
- Accumulare risorse in modo efficiente
- Rendere complementari risorse di tipo diverso per creare più valore
- Preservare le risorse
- Recuperare le risorse, riducendo al minimo il tempo che intercorre tra la spesa e il ritorno
Strategie intenzionali e realizzate
In questo capitolo imparerai a:- Comprendere la differenza tra strategie intenzionali e strategie realizzate in un’organizzazione
- Riconoscere le scuole di pensiero sulla formazione della strategia.
La strategia realizzata può essere molto diversa da quella intenzionale. In questo caso si parla di strategia emergente. Una strategia emergente nasce dall’interazione tra l’ambiente dell’impresa e la strategia intenzionale. Quando il contesto rende superflue le strategie intenzionali, si sviluppano nuove strategie non pianificate per affrontarlo. Si chiamano strategie emergenti.
Bill Hewlett e Dave Packard, per esempio, decisero di fondare un’impresa prima di scegliere che cosa produrre. Avevano quattro prodotti: un rilevatore del superamento della linea di fallo nel bowling, scarichi automatici per orinatoi, apparecchi a stimolazione elettrica per ridurre il grasso e oscilloscopi audio. Nessuno di questi prodotti ebbe successo per l’impresa che oggi è nota come Hewlett Packard, una delle maggiori società informatiche al mondo. Le finalità strategiche di una tipica impresa possono essere generali, come la visione e la missione dell’organizzazione, oppure più circoscritte, come i traguardi e gli obiettivi dell’impresa.
Ogni organizzazione deve fare attenzione ad allineare gli scenari generali e quelli circoscritti. Altrimenti si rischia di spendere denaro, tempo, energia e risorse per raggiungere obiettivi limitati che non avvicinano l’impresa alla sua visione più ampia. Gli intenti specifici devono essere coerenti con quelli generali.
Caso di studio: scuole di pensiero sulla formazione della strategia
I diversi punti di vista che si trovano nella letteratura sulla formazione della strategia si possono ricondurre a dieci scuole. Le prime tre prescrivono approcci ideali per formulare attivamente le strategie. Le sei successive descrivono come la strategia prende forma nella pratica. La decima integra entrambe le prospettive.
Approccio prescrittivo:
La scuola della progettazione: formulare la strategia è un processo di ideazione
La scuola della pianificazione: formulare la strategia è un processo formale
La scuola del posizionamento: formulare la strategia è un processo analitico
Approccio descrittivo:
La scuola imprenditoriale: la strategia si forma a partire da una visione
La scuola cognitiva: la strategia si forma attraverso un processo mentale
La scuola dell’apprendimento: la strategia si forma attraverso un processo emergente
La scuola del potere: la strategia si forma attraverso un processo negoziale
La scuola culturale: la strategia si forma attraverso un processo collettivo
La scuola ambientale: la strategia si forma reagendo all’ambiente
Approccio integrativo:
La scuola della configurazione: la formazione della strategia è un processo di trasformazione.
Guida alla gestione strategica
Riepilogo:
- Quando si parla di strategia come piano per il futuro, ci si riferisce alla strategia intenzionale.
- Quando si parla di strategia come insieme delle azioni effettivamente intraprese, ci si riferisce alla strategia realizzata.
- Quando il contesto rende superflue le strategie intenzionali, si sviluppano nuove strategie non pianificate per affrontarlo. Si chiamano strategie emergenti.
- La strategia può prendere forma attraverso i seguenti approcci:
- Approccio prescrittivo
- Approccio descrittivo
- Approccio integrativo
I tre livelli della strategia
In questo capitolo imparerai a:- Comprendere i tre livelli della strategia di un’organizzazione
Nelle imprese che svolgono una sola attività, l’alta direzione assume responsabilità sia a livello aziendale sia a livello di unità di business. Le imprese che svolgono più attività operano su tutti e tre i livelli.
Livelli della strategia
Livello aziendale
La strategia a livello aziendale definisce gli ambiti in cui l’impresa opererà. Coordina la destinazione delle risorse tra attività diverse, collegate o meno tra loro. Formulare la strategia a questo livello significa integrare e gestire le diverse attività, ottenendo sinergie a livello aziendale. L’alta direzione ha la responsabilità di formulare questa strategia, che indica il percorso per realizzare la visione dell’organizzazione. L’impresa potrebbe, per esempio, operare in quattro settori distinti: automobili, acciaio, tè e telecomunicazioni. In linea con la visione aziendale, la strategia indicherà in quali settori competere, da quali ritirarsi e in quale unità di business aumentare gli investimenti.
Livello di unità di business
Le strategie delle unità di business si formulano per unità strategiche specifiche e riguardano un ambito prodotto-mercato distinto. Comprendono la definizione della posizione competitiva dell’unità strategica. La formulazione si basa sulle strategie generiche di leadership di costo complessiva, differenziazione e focalizzazione. L’impresa può, per esempio, scegliere la leadership di costo complessiva per l’acciaio, la differenziazione per il tè e la focalizzazione per l’automobile. I responsabili delle unità strategiche di business decidono le strategie insieme ai loro team, tenendo conto delle peculiarità del settore in cui operano.
Livello funzionale
Le strategie funzionali riguardano le diverse funzioni di un’unità strategica di business, come marketing, produzione e operazioni, finanza e risorse umane. I responsabili delle funzioni le formulano insieme ai propri team e le allineano alle strategie delle unità di business. A livello funzionale si definiscono obiettivi a breve termine, il cui conseguimento consente di realizzare la strategia dell’unità di business.
Per esempio, la strategia di marketing di un’attività nel settore del tè che punta alla differenziazione potrebbe tradursi nel lancio e nella vendita di un’ampia varietà di tè nei negozi di proprietà dell’impresa. Per la distribuzione, ne potrebbe derivare l’obiettivo di aprire 25 negozi in una città. Per il reparto produzione, l’obiettivo potrebbe essere produrre 15 varietà di tè. Realizzare le strategie funzionali sotto forma di obiettivi quantificabili e misurabili contribuisce anche all’attuazione delle strategie dell’unità di business.
Riepilogo:
- Strategia a livello aziendale:
- Definisce gli ambiti in cui l’impresa opererà.
- Comprende l’integrazione e la gestione delle diverse attività e la creazione di sinergie a livello aziendale.
- La responsabilità spetta all’alta direzione.
- Strategia a livello di unità di business:
- Comprende la definizione della posizione competitiva di un’unità strategica di business.
- Spetta ai responsabili delle unità strategiche di business e ai loro team decidere.
- Strategia funzionale:
- I responsabili delle funzioni le formulano insieme ai loro team.
- Prevedono di fissare obiettivi funzionali a breve termine.
Sviluppare una prospettiva strategica
In questo capitolo imparerai a:- Comprendere come sviluppare una prospettiva strategica adatta alla propria organizzazione
- L’alta direzione non è consapevole della situazione operativa reale dell’organizzazione. Ciò accade quando i sistemi informativi non forniscono alla direzione le informazioni necessarie per determinare la posizione dell’organizzazione rispetto ai concorrenti, le tendenze dei consumi, i costi relativi e altri elementi.
- La sindrome dell’autoinganno. Si manifesta quando l’alta dirigenza si illude collettivamente sulle condizioni dell’organizzazione. Di solito accade quando la direzione agisce come un gruppo molto coeso. Poiché non circolano informazioni o prospettive nuove, i dirigenti tendono a condividere le stesse idee preconcette sull’ambiente aziendale. Respingono, ignorano o reinterpretano le informazioni scomode che non coincidono con la loro visione preferita dell’ambiente operativo.
- Gli interessi acquisiti dei dirigenti possono danneggiare gravemente la pianificazione strategica. I dirigenti preferiscono conservare le proprie posizioni e il proprio potere. Questo interesse personale li porta a mantenere le stesse strategie anche quando il contesto è cambiato.
- Anche il coinvolgimento eccessivo dell’alta dirigenza nei problemi operativi quotidiani rende inefficienti i piani strategici. Prestare troppa attenzione alle attività ordinarie non lascia il tempo per studiare le nuove tendenze e riflettere sui piani futuri.
- In molte organizzazioni, dopo i primi successi, l’alta direzione cade nell’autocompiacimento e non vede più le difficoltà che l’impresa si trova ad affrontare. Questo è un altro motivo per cui spesso si mantengono strategie collaudate e ritenute affidabili, anche se possono essere inadatte agli scenari attuali e futuri.
- Un cambio di direzione viene spesso interpretato erroneamente come un’ammissione che in passato si è sbagliato. I dirigenti che hanno partecipato da vicino alle decisioni passate tendono quindi a opporsi a una nuova direzione per l’organizzazione.
- Se l’alta direzione non riesce a individuare il proprio vantaggio competitivo, può arrivare a trascurare del tutto la pianificazione strategica.
La gestione strategica si può definire come un processo razionale e intuitivo con cui l’impresa organizza continuamente le proprie risorse e ne accresce l’effetto leva per distinguersi dai concorrenti. Comprende la valutazione e la valorizzazione dei punti di forza e la riduzione o l’eliminazione dei punti deboli, sfruttando le opportunità che emergono dal contesto e contrastando efficacemente le minacce. Comprende anche le decisioni sulle unità di business, sui prodotti, sulle sedi e sulla struttura organizzativa che determinano la sopravvivenza dell’organizzazione nel breve e nel lungo periodo.
Riepilogo:
- Le organizzazioni non riescono a sviluppare una prospettiva strategica solida perché:
- Scarsa consapevolezza della situazione operativa reale dell’organizzazione.
- La sindrome dell’autoinganno.
- Interessi acquisiti dei dirigenti.
- Coinvolgimento eccessivo dell’alta dirigenza.
- Autocompiacimento dell’alta direzione.
- Riluttanza a vedere l’organizzazione prendere una direzione nuova.
- Incapacità di individuare il proprio vantaggio competitivo.
Introduzione alla gestione strategica
In questo capitolo imparerai a:- Definire la gestione strategica.
- Comprendere il processo di gestione strategica
- Individuare gli strumenti per il processo di gestione strategica.
- Comprendere la formulazione, l’esecuzione, la valutazione e il controllo della strategia.
L’impresa usa i propri punti di forza per costruire vantaggi competitivi, competenze distintive e altre capacità, così da superare i concorrenti. La gestione strategica è un processo continuo, non un’attività occasionale. È essenziale riesaminare periodicamente le strategie e introdurre nuovi elementi in base ai cambiamenti dell’ambiente.
La gestione strategica è un processo complessivo che inizia con una diagnosi strategica. Prosegue con altre fasi, fino a condurre a nuovi prodotti, mercati, tecnologie e capacità. Il compito strategico del gruppo dirigente è mettere in discussione l’assetto esistente con una sola domanda: «Perché?». Deve ripeterla tutte le volte necessarie affinché il futuro appaia chiaro quanto il presente ai dirigenti di tutti i livelli. Per esempio, lo stratega di un’azienda statunitense leader nel settore delle valigie potrebbe chiedersi: «Perché non entrare nel mercato europeo nel prossimo esercizio?» oppure «Perché non superare la quota di mercato del concorrente entro due anni?». Le risposte apriranno opportunità di crescita che non sarebbero emerse senza queste domande.
La gestione strategica consente all’impresa di sopravvivere nel lungo periodo. Mette a confronto i suoi punti di forza e di debolezza con quelli dei concorrenti e le permette di usare al meglio le risorse per raggiungere gli obiettivi. Attraverso la gestione strategica si stabilisce la visione a lungo termine dell’impresa, che ne indica la direzione di crescita. Il pensiero strategico richiede di rispondere a tre domande fondamentali:
- A che punto siamo oggi?
- Dove vogliamo arrivare in futuro?
- Come ci arriveremo?
Il processo di gestione strategica
Il processo di gestione strategica comprende quattro elementi fondamentali:
- Analisi dell’ambiente
- Formulazione della strategia
- Esecuzione della strategia (attuazione)
- Valutazione e controllo
Il processo di gestione strategica
Analisi dell’ambiente
L’analisi dell’ambiente comprende il monitoraggio del contesto, la valutazione e la diffusione delle informazioni ricavate dall’ambiente interno ed esterno.
La tabella seguente elenca le fonti di informazione esterne e interne utilizzate per l’analisi dell’ambiente. L’obiettivo dell’analisi è individuare i fattori strategici che possono determinare il futuro dell’impresa. L’organizzazione può trarne diversi vantaggi, tra cui una visione comune, l’individuazione di punti di forza e di debolezza, la comprensione di tendenze e condizioni e il miglior uso possibile delle informazioni interne ed esterne. Si possono utilizzare tecniche come la ricerca su fonti secondarie, le indagini, i questionari, i focus group e i forum aperti.
| Fonti di informazione esterne | Fonti di informazione interne |
| Contatti personali Riviste e periodici, libri e giornali Relazioni annuali Convegni e incontri professionali Radio, televisione e Internet Colleghi del settore Clienti Banche dati commerciali |
Contatti personali Relazioni interne e contributi a convegni Promemoria interni Comitati e riunioni Personale di vendita, altri dipendenti e dirigenti Banche dati interne Verifiche interne e Consiglio di amministrazione |
L’analisi SWOT si usa spesso insieme all’analisi dell’ambiente. SWOT è l’acronimo inglese di Strengths (punti di forza), Weaknesses (punti di debolezza), Opportunities (opportunità) e Threats (minacce) per l’impresa. Nel lungo periodo, punti di forza e di debolezza rientrano nel controllo dell’alta direzione. Le opportunità e le minacce sono fattori esterni che l’organizzazione non controlla.
La tabella seguente mostra l’analisi SWOT di un produttore di pneumatici ipotetico. Nel segmento automobilistico, l’impresa fornisce pneumatici ai principali produttori di primo equipaggiamento e occupa una posizione altrettanto forte nel mercato dei ricambi.
| Punti di forza | Punti di debolezza |
| Posizione forte sul mercato Attività diversificate Forte attenzione alla ricerca e sviluppo |
Peggioramento della liquidità Riduzione degli indici di rotazione delle scorte Bassa produttività del personale |
| Opportunità | Minacce |
| Espansione della flotta mondiale delle compagnie aeree Opportunità in India e Cina Prospettive positive per gli pneumatici specialistici |
Aumento dei costi delle materie prime Vendite deboli di pneumatici per autocarri pesanti e medi Concorrenza intensa |
Un’analisi SWOT accurata mette in evidenza gli ambiti in cui l’impresa deve concentrarsi. Per esempio, occorre intervenire subito per migliorare la produttività del personale e l’indice di rotazione delle scorte.
Caso di studio: Sears si reinventa
Negli anni 1980, Sears era uno dei maggiori rivenditori degli Stati Uniti. Oltre a vendere elettrodomestici, articoli di ferramenta, abbigliamento e altri beni, si affacciò su attività quali i servizi bancari, gli investimenti e i servizi immobiliari. All’epoca il catalogo «Big Book» di Sears era considerato la principale fonte, talvolta l’unica, per procurarsi articoli che andavano dalle chiavi inglesi alle vasche da bagno.
Quando Sears diversificò le proprie attività oltre il suo settore principale, il commercio al dettaglio, perse progressivamente terreno nel settore, passando dal 1º al 3º posto dietro a Wal-Mart Stores, Inc. e Kmart Corporation. Non riusciva a tenere il passo né con le catene a basso costo come Wal-Mart e Kmart, né con rivenditori specializzati come Toys R Us, Home Depot, Inc. e Circuit City Stores, Inc., che offrivano un’ampia selezione di prodotti a basso prezzo in un’unica categoria. Sears non riusciva neppure a competere con i grandi magazzini che dettavano le tendenze. Negli anni 1990 l’impresa non era più sicura di chi fossero i suoi clienti né su quali basi competesse. Era una lacuna della strategia aziendale.
Arthur C. Martinez, allora amministratore delegato di Sears, avviò una profonda revisione strategica. Con la nuova strategia l’impresa decise di concentrarsi sulle attività principali. Cedette le attività estranee al commercio al dettaglio, potenziò il reparto di abbigliamento femminile, rinnovò alcuni negozi e lanciò una campagna pubblicitaria per rilanciare Sears. Attraverso ampie ricerche sui clienti, Sears scoprì che le sue linee di prodotti di ferramenta godevano di una fedeltà al marchio molto elevata. Le ricerche indicarono inoltre che, nei negozi di ferramenta, i clienti davano più importanza alla comodità che all’ampiezza dell’assortimento.
Dopo aver sperimentato con successo il proprio concetto di negozio di ferramenta, l’azienda elaborò un piano per aprire entro il 2006 1.000 negozi in edifici indipendenti di 20.000 piedi quadrati ciascuno, con un costo di 1,25 milioni di dollari statunitensi per punto vendita.
Formulazione della strategia
La formulazione della strategia è lo sviluppo di piani a lungo termine, concretamente attuabili, per gestire le opportunità e le minacce dell’ambiente esterno, valorizzare i punti di forza dell’organizzazione e superarne i punti deboli. Nel formulare la strategia, il gruppo di lavoro considera elementi della gestione strategica quali la missione, il profilo interno, l’ambiente esterno, l’analisi e la scelta strategica, gli obiettivi a lungo termine, quelli annuali e la strategia generale. Il caso di studio precedente descrive l’analisi dell’ambiente e la formulazione della strategia in un’impresa.
La formulazione della strategia aiuta un’organizzazione a:
- Cogliere le opportunità disponibili.
- Affrontare le sfide che si pongono all’organizzazione.
- Offrire una guida capace di comprendere e governare il cambiamento.
- Integrare un modello di pianificazione approfondito.
Esecuzione della strategia
Il processo con cui le strategie si traducono in azioni è detto esecuzione o attuazione della strategia. A questo scopo si elaborano programmi, budget e procedure. Il processo può richiedere modifiche alla cultura complessiva, alla struttura organizzativa, al sistema di gestione o a più elementi contemporaneamente. In genere l’esecuzione spetta ai dirigenti intermedi e operativi, salvo quando sono necessari cambiamenti profondi in tutta l’organizzazione. L’alta direzione verifica periodicamente i progressi dell’attuazione.
La struttura dell’impresa è essenziale per il raggiungimento dei suoi obiettivi. Una struttura adeguata è indispensabile per rendere operativa la strategia. Permette ai dirigenti di valorizzare le competenze e le capacità dei collaboratori. Può anche aiutarli a motivare i collaboratori mediante incentivi che favoriscono maggiore efficienza, qualità, innovazione o capacità di rispondere alle esigenze della clientela.
I budget servono alla pianificazione e al controllo. Il budget specifica gli investimenti da effettuare e i rendimenti previsti. È anche un prospetto finanziario previsionale.
Caso di studio: obiettivo strategico di Ford Motor Company
«Soddisfare i clienti offrendo auto e autocarri di qualità, sviluppando nuovi prodotti, riducendo i tempi necessari per lanciare nuovi veicoli, migliorando l’efficienza di tutti gli stabilimenti e dei processi e rafforzando la collaborazione con dipendenti, sindacati, concessionari e fornitori.»
Caso di studio: obiettivo finanziario di 3M Corporation
«Ottenere una crescita media annua dell’utile per azione di almeno il 10%, un rendimento del capitale proprio del 20–25% e un rendimento del capitale impiegato di almeno il 27%, e generare almeno il 30% delle vendite con prodotti introdotti nei quattro anni precedenti.»
Valutazione e controllo
La prova decisiva per una strategia è la sua capacità di raggiungere i risultati desiderati in termini di visione, missione e obiettivi a lungo termine. L’impresa ha successo nella misura in cui la strategia adottata raggiunge tali risultati. La formulazione è in gran parte soggettiva e la strategia si confronta per la prima volta con la realtà quando viene attuata. In quella fase occorre monitorarla per determinarne il grado di successo, cioè il numero di obiettivi raggiunti. I responsabili della strategia devono adottare metodi tempestivi di monitoraggio e controllo per garantirne la buona esecuzione. Anche il riesame e la valutazione periodici aiutano ad apportare modifiche al piano.
La valutazione e il controllo sono i processi con cui le attività aziendali e i risultati effettivi vengono confrontati con quelli desiderati. Queste informazioni permettono di adottare azioni correttive e risolvere problemi. Mettono anche in evidenza le debolezze dei piani strategici già attuati. L’esercizio offre quindi una preziosa occasione di apprendimento per l’organizzazione.
Per una valutazione e un controllo efficaci, la direzione deve ottenere informazioni chiare, tempestive e imparziali dalle persone che mettono effettivamente in atto le strategie. L’imparzialità è indispensabile perché le informazioni servono ad adottare azioni correttive e a ridurre gli errori che l’organizzazione potrebbe commettere in futuro.
Il riscontro è una parte molto importante della valutazione, perché offre la possibilità di rivedere o correggere le decisioni prese nelle fasi precedenti. Risultati deludenti indicano un problema nella formulazione o nell’attuazione della strategia. Possono anche segnalare che nell’analisi dell’ambiente è stata trascurata una variabile.
Il riscontro ottenuto da esecuzione, valutazione e controllo viene riportato alle prime fasi della pianificazione. Il riscontro consiste nei risultati raccolti dopo l’attuazione e usati per orientare le decisioni future. I piani futuri dovrebbero riflettere i cambiamenti prodotti dalle azioni strategiche precedenti.
Il caso di studio seguente spiega le ragioni del fallimento della gestione strategica e dell’attuazione della strategia di Wal-Mart in Germania.
Caso di studio: l’insuccesso di Wal-Mart in Germania
Per Wal-Mart Inc. (Wal-Mart), la più grande impresa di vendita al dettaglio al mondo, il mercato tedesco si dimostrò difficile da conquistare. Nel 2003, a cinque anni dall’ingresso in Germania, Wal-Mart continuava a registrare perdite. L’azienda non ne rese noto l’ammontare, ma gli analisti stimarono per il quinquennio perdite annue in Germania di circa 200–300 milioni di dollari statunitensi.
Secondo gli analisti, la causa principale delle perdite di Wal-Mart fu l’incapacità di comprendere la cultura e le abitudini di acquisto dei tedeschi. La politica dei «prezzi bassi ogni giorno» (Every Day Low Pricing, EDLP) aveva reso Wal-Mart famosa in tutto il mondo e ne aveva fatto il rivenditore numero 1 a livello mondiale. Eppure, l’azienda non riuscì a imporsi in Germania, il mercato europeo più sensibile ai prezzi. Wal-Mart incontrò anche una serie di difficoltà con le autorità di regolamentazione tedesche per via delle sue strategie di prezzo e una forte opposizione dei fornitori tedeschi al sistema di distribuzione centralizzata. Ebbe problemi anche con il personale tedesco.
Wal-Mart si espanse in Germania attraverso acquisizioni. Nel 1997 acquisì i 21 ipermercati di Wertkauf, che offrivano prodotti alimentari e merci di vario genere. Secondo fonti di Wal-Mart, i negozi Wertkauf avrebbero dato all’impresa il punto d’appoggio di cui aveva bisogno sul mercato tedesco. Tuttavia, Wertkauf era presente solo nella Germania sud-occidentale e non consentì a Wal-Mart di raggiungere la penetrazione necessaria. Nel 1998 Wal-Mart acquisì i 74 ipermercati di Interspar, portando a 95 il totale dei suoi punti vendita in Germania.
Acquisendo i negozi di Interspar, Wal-Mart divenne il quarto gestore di ipermercati in Germania. I negozi di Wertkauf e di Interspar, tuttavia, non godevano del favore dei consumatori tedeschi. Per Wal-Mart era fondamentale cambiare la percezione che i clienti avevano dei negozi. L’acquisizione di Interspar fu criticata perché i suoi punti vendita avevano subito forti perdite e il marchio godeva di scarsa reputazione presso il pubblico. Anche se le acquisizioni potevano non essere il modo ideale per entrare in Germania, l’impresa aveva in pratica poche alternative. Il governo tedesco non rilasciava nuove licenze per il commercio al dettaglio di alimentari e generi di drogheria. Per entrare nel mercato tedesco, Wal-Mart doveva quindi procedere tramite acquisizioni. Dopo l’acquisizione, rinnovò in fretta i punti vendita e vi appose il proprio marchio per diffondere il messaggio dei prezzi bassi ogni giorno (EDLP). Non riuscì però a sfruttare questo argomento di vendita, soprattutto per la forte concorrenza dei rivenditori tedeschi. Quando Wal-Mart abbassava i prezzi dei prodotti, rivenditori come Aldi, Lidl, Rewe ed Edeka facevano altrettanto per conservare i clienti. Wal-Mart faticò quindi a consolidare la propria presenza.
Anche la mancanza di rapporti solidi con i fornitori ebbe un impatto sulle attività di Wal-Mart in Germania. Negli Stati Uniti, l’impresa e i fornitori erano abituati alla distribuzione centralizzata. I fornitori tedeschi, invece, non erano a loro agio con il sistema adottato da Wal-Mart.
Un altro problema operativo che Wal-Mart dovette affrontare fu il malcontento dei dipendenti. L’azienda fu accusata di pagare salari bassi e di offrire condizioni di lavoro inadeguate. Wal-Mart non comprendeva la cultura lavorativa tedesca. Quando nel 2002 annunciò licenziamenti e chiusure di negozi per ridurre i costi del personale, entrò in conflitto con i sindacati tedeschi. Rifiutò inoltre di accettare la contrattazione salariale centralizzata del settore tedesco della vendita al dettaglio. Di conseguenza, i sindacati organizzarono astensioni dal lavoro nei negozi Wal-Mart, con ricadute negative sull’immagine dell’impresa.
Riepilogo:
- La gestione strategica prevede di definire la visione e la missione dell’impresa, che chiariscono che cosa aspira a diventare e perché esiste.
- La gestione strategica è un processo complessivo che inizia con una diagnosi strategica.
- La gestione strategica consente all’impresa di sopravvivere nel lungo periodo.
- Gli elementi fondamentali della gestione strategica sono:
- Analisi dell’ambiente
- Formulazione della strategia
- Esecuzione della strategia (attuazione)
- Valutazione e controllo
Componenti della formulazione della strategia
In questo capitolo imparerai a:- Individuare gli elementi necessari per formulare la strategia dell’organizzazione.
- Comprendere che cosa significa la strategia per i dirigenti.
Visione e missione
La visione dell’impresa descrive ciò che l’organizzazione cerca di fare e di diventare. Indica l’orientamento futuro delle sue attività. Soprattutto, la visione è una forte fonte di motivazione e aiuta l’organizzazione a proseguire nella direzione desiderata.
La missione identifica lo scopo dell’impresa, definisce l’ambito delle attività, descrive le priorità relative ai prodotti, ai mercati e alle tecnologie e riflette i valori e le priorità di chi prende le decisioni strategiche. Distingue l’impresa dalle altre che svolgono la stessa attività. La missione guarda a un futuro senza fine, come se l’impresa dovesse esistere per sempre.
Ambiente esterno
L’ambiente esterno comprende forze e condizioni su cui l’impresa esercita un controllo scarso o nullo. Incide sia sulle opzioni strategiche sia sulla posizione competitiva. L’ambiente esterno si divide in ambiente operativo e macroambiente. Il primo influisce direttamente sui risultati dell’impresa e comprende variabili quali concorrenti, consumatori e fornitori. Il macroambiente comprende invece variabili politiche, sociali, economiche e demografiche.
Profilo interno
Un’analisi interna delle risorse aiuta a determinare le capacità dell’impresa e a delinearne il profilo interno. Il profilo mette in luce i punti di forza e di debolezza e valuta i risultati passati alla luce delle capacità attuali. Serve a individuare le capacità di cui l’impresa avrà bisogno in futuro.
Obiettivi a lungo termine e obiettivi annuali
Gli obiettivi traducono la visione e la missione dell’organizzazione in traguardi di prestazione precisi. In base all’orizzonte temporale, la gestione strategica utilizza due tipi di obiettivi: quelli a lungo termine e quelli annuali.
Gli obiettivi a lungo termine sono i risultati che l’organizzazione cerca di ottenere nell’arco di più anni. Riguardano in genere la quota di mercato, il rendimento degli attivi impiegati, la redditività, la leadership tecnologica, i rapporti con il personale, la responsabilità sociale e lo sviluppo dei dipendenti.
Gli obiettivi annuali sono i risultati che l’impresa si propone di raggiungere in un anno. Gli obiettivi annuali, o a breve termine, derivano da quelli a lungo termine. Sono più specifici e vanno raggiunti entro un anno. Per esempio, se l’obiettivo a lungo termine è portare la quota di mercato dall’8% al 16% nei prossimi 4 anni, quello annuale potrebbe essere aumentarla di 2 punti percentuali ogni anno. Raggiungere gli obiettivi a breve termine permette di conseguire quelli a lungo termine.
Strategie generali, generiche e funzionali od operative
Una strategia generale espone i mezzi e i metodi con cui l’impresa intende raggiungere i propri obiettivi. È una combinazione peculiare di strategie a lungo termine e fornisce un quadro di riferimento per tutte le attività dell’impresa. Le strategie generali comprendono penetrazione del mercato, sviluppo del mercato e del prodotto, integrazione orizzontale e verticale, diversificazione concentrica e conglomerale, risanamento, disinvestimento e liquidazione.
Per competere in ciascuna delle sue attività, l’impresa può scegliere una strategia competitiva generica: leadership di costo, differenziazione o focalizzazione.
La strategia generale si suddivide in strategie per le singole funzioni, chiamate strategie funzionali. Queste rispondono alle esigenze di ciascuna area e stabiliscono un piano d’azione integrato per ogni funzione. Le strategie operative forniscono i mezzi per raggiungere gli obiettivi annuali. Il budget dell’impresa viene allineato alle esigenze delle strategie operative, affinché i piani siano specifici, praticabili e assegnino responsabilità chiare.
L’analisi strategica serve a individuare opportunità di investimento interessanti e compatibili con la visione e la missione dell’impresa. Tali opportunità si chiamano opportunità desiderate. La scelta strategica avviene dopo averle confrontate. Lo scopo dell’analisi e della scelta strategica è assicurare che le strategie generali siano in linea con gli obiettivi dell’impresa, in modo da realizzarne al meglio la visione e la missione.
Implicazioni per i dirigenti
Considerare la gestione strategica come un processo aiuta a mettere in luce alcuni aspetti del modello:
- La gestione strategica si svolge tenendo conto dell’ambiente e delle capacità dell’organizzazione. Un cambiamento in un elemento del modello di formulazione della strategia influenza molti altri elementi. Per esempio, la missione incide sulle variabili ambientali pertinenti e viceversa.
- Il processo di gestione strategica deve rimanere flessibile. Se il piano strategico deve essere riesaminato, per esempio per l’ingresso di nuovi concorrenti o per la nomina di un nuovo amministratore delegato, si dovrebbe ricominciare dall’analisi dell’ambiente. Tuttavia, non occorre dedicare la stessa attenzione a tutti gli elementi. L’attenzione da dare a ciascuno dipende dalle necessità. La dichiarazione della missione può restare invariata a lungo, mentre gli obiettivi e le strategie possono richiedere aggiornamenti annuali in base ai risultati ottenuti.
- La gestione strategica fallisce se si basa su presupposti sbagliati o su obiettivi arbitrari e rigidi. Fallisce anche se non si attua un sistema di controllo che mantenga in equilibrio cultura, incentivi e limiti.
- Perseguire una strategia unidimensionale, concentrata su un vantaggio competitivo a breve termine invece che sulla creazione di un vantaggio sostenibile a lungo termine, porta inevitabilmente al fallimento della gestione strategica.
- Se la comunicazione nell’organizzazione viene ostacolata, la gestione strategica è destinata a fallire.
- La gestione strategica è un processo continuo, non un evento da svolgere in un determinato momento. È la natura mutevole dell’ambiente a renderlo continuo. Se non si riconosce l’evoluzione del contesto, non si riescono nemmeno a coordinare e integrare i processi principali e le funzioni chiave al di là dei confini organizzativi.
- La formulazione della strategia comprende i seguenti elementi:
- Visione e missione
- Ambiente esterno
- Profilo interno
- Obiettivi a lungo termine e obiettivi annuali
- Strategie generali, generiche e funzionali od operative
Processo decisionale strategico
In questo capitolo imparerai a:- Comprendere il processo decisionale strategico.
- Comprendere le diverse modalità del processo decisionale strategico.
- Riguarda il futuro a lungo termine dell’intera organizzazione.
- Impegna risorse notevoli e richiede grande partecipazione da parte delle persone a tutti i livelli.
- Funge da direttiva. Crea un precedente per le decisioni ai livelli inferiori e le azioni future e ha conseguenze per l’intera organizzazione.
Modalità del processo decisionale strategico
Henry Mintzberg classificò il processo decisionale strategico in tre modalità:
- Modalità imprenditoriale
- Modalità adattiva
- Modalità di pianificazione
Modalità imprenditoriale
In questa modalità, una sola persona con ampio potere decisionale definisce la strategia. La modalità imprenditoriale si concentra esclusivamente sulle opportunità dell’organizzazione. I problemi connessi alla strategia passano in secondo piano. La strategia nasce dalla visione del fondatore sulla direzione da seguire e si manifesta in decisioni audaci. L’obiettivo prevalente è la crescita dell’organizzazione. Apple Computer, Inc. (oggi Apple, Inc.), sotto la guida di Steve Jobs, è un esempio di questa modalità di decisione strategica. Lo svantaggio è che non si considerano i problemi che possono emergere durante l’attuazione. Il vantaggio è la rapidità con cui si può formulare e attuare la strategia.
Modalità adattiva
Questa modalità si caratterizza per le soluzioni adottate in risposta a problemi esistenti. Le decisioni che ne derivano producono una strategia frammentaria e miglioramenti progressivi.
Modalità di pianificazione
In questa modalità si raccolgono sistematicamente le informazioni utili all’analisi della situazione. Si elaborano alcune strategie alternative praticabili e si seleziona quella più adatta. La modalità di pianificazione comprende sia la ricerca proattiva di opportunità sia la risposta ai problemi esistenti. Aiuta l’impresa a prepararsi meglio alle incertezze dell’ambiente.
Tutte le modalità decisionali strategiche sono utilizzabili in determinate situazioni. La modalità di pianificazione, che comprende gli elementi fondamentali della gestione strategica, è però un metodo più razionale e più adatto alle decisioni strategiche rispetto alle altre modalità. È più appropriata per affrontare ambienti complessi e in continua evoluzione.
Incrementalismo logico
L’impresa può seguire un quarto approccio, l’incrementalismo logico. Si tratta di una sintesi dei tre approcci appena citati. Nello sviluppare le strategie, le organizzazioni adottano un processo interattivo per esplorare il futuro, sperimentare e imparare da una serie di impegni graduali. Questo approccio è utile quando l’ambiente cambia rapidamente ed è importante raggiungere un consenso prima di impegnare l’intera impresa in una strategia specifica.
Caratteristiche delle decisioni strategiche
Le caratteristiche delle decisioni strategiche derivano dalla natura della gestione strategica. Vi sono differenze importanti tra la gestione strategica e le varie funzioni di gestione, come le operazioni, le risorse umane, il marketing, la contabilità, la finanza e la ricerca e sviluppo. Qui sono riportate le caratteristiche distintive della gestione strategica.
La gestione strategica considera più orizzonti temporali
La gestione strategica prevede la formulazione di strategie a tre livelli: aziendale, unità di business e funzionale. I livelli condividono obiettivi coordinati, ma hanno orizzonti temporali diversi. Il dirigente a livello aziendale si occupa della visione dell’organizzazione, che è di lungo periodo. I responsabili delle unità strategiche di business traducono questa visione nella missione e negli obiettivi dell’impresa, con una prospettiva di medio periodo. I responsabili delle funzioni tendono ad avere una prospettiva di breve periodo.
La gestione strategica considera sia l’efficienza sia l’efficacia
La gestione strategica attribuisce importanza sia all’efficienza sia all’efficacia. Si occupa di un ambiente su cui l’impresa ha poco o nessun controllo. Se le condizioni cambiano, l’efficienza, cioè fare bene le cose, può perdere validità e pertinenza. L’efficacia allinea le attività e le strategie all’ambiente in evoluzione. Insieme all’efficienza, permette all’impresa di realizzare la propria missione. Per questo la gestione strategica attribuisce un’importanza equilibrata a entrambe.
La gestione strategica integra le diverse funzioni
La gestione strategica considera congiuntamente le diverse funzioni dell’organizzazione. Ciò permette di valorizzarne i punti di forza, di ridurne al minimo i punti deboli al di là dei confini funzionali e di ottenere sinergie.
La gestione strategica considera un’ampia gamma di portatori di interesse
La gestione strategica affronta efficacemente sia l’ambiente esterno (ambiente operativo e macroambiente) sia l’ambiente interno e risponde alle aspettative dei diversi portatori di interesse. Formulare le strategie ai diversi livelli gerarchici aiuta a soddisfare le aspettative di un ampio ventaglio di portatori di interesse.
Riepilogo:
- Le modalità del processo decisionale strategico comprendono:
- Modalità imprenditoriale
- Modalità adattiva
- Modalità di pianificazione
- Incrementalismo logico