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MBA Recruitment™ Degree 교육
모집 입문
이 장에서는 다음을 학습합니다.- 지원자 모집의 개념을 이해합니다.
인적 자원 계획은 모집의 규모와 방법을 결정합니다. 조직은 이 계획(HRP)에 따라 모집할 인원과 직무, 정규직과 임시직 중 어느 쪽을 모집할지 정합니다. 이를 결정한 뒤 모집 방식을 확정합니다. 모든 결정은 회사의 모집 방침과 조직의 장기 목표에 맞춰 이뤄집니다.
지원자 모집의 개념
Byers와 Rue는 모집을 “공석에 적합한 자격을 갖춘 후보자를 뽑을 수 있도록 사람들을 찾아 모으는 과정”이라고 정의합니다. Edwin B. Flippo에 따르면 “모집은 잠재적 직원을 찾아 조직의 일자리에 지원하도록 독려하는 과정”입니다. 실제로 모집은 조직의 공석에 적합한 사람들이 지원하도록 하는 과정입니다.
고용, 모집, 선발이라는 용어를 같은 뜻으로 쓰는 경우가 있지만 각각의 의미는 다릅니다. 모집과 선발이 합쳐져 고용이 이루어집니다. 모집은 필요한 인력을 파악하는 데서 시작해 잠재적 직원들이 공석에 지원하면 끝납니다. 아래 그림은 모집 과정을 보여 줍니다. 선발은 모집이 끝난 시점에 시작되며, 적합한 후보자를 골라 직무에 가장 잘 맞는 사람을 찾는 과정입니다.
효과적인 모집 프로그램은 직무에 가장 적합한 인재를 끌어들여 채용 담당자가 폭넓은 후보자 중에서 선택할 수 있게 합니다. 직무기술서를 잘 작성하면 적합한 지원자를 모으는 데 도움이 됩니다. 모집에 필요한 노력과 비용은 대체로 공석의 중요도와 충원 시급성에 비례합니다.
요약:
- 지원자 모집은 조직에 필요한 인력을 확보하고 유지하는 과정의 첫 단계입니다.
- 모집 규모와 방법은 인적 자원 계획에 따라 결정됩니다.
- 지원자 모집은 조직의 공석에 적합한 사람들이 지원하도록 하는 과정입니다.
- 효과적인 모집 프로그램은 직무에 가장 적합한 사람들을 끌어들여 채용 담당자가 다양한 후보자 중에서 선택할 수 있게 합니다.
모집에 영향을 미치는 요인
이 장에서는 다음을 학습합니다.- 조직 내부 요인과 외부 환경 요인이 지원자 모집에 어떤 영향을 미치는지 이해합니다.
지원자 모집에 영향을 미치는 요인
조직 요인
모집 프로그램의 성공과 실패에는 여러 요인이 영향을 미칩니다. 그중 몇 가지를 아래에서 설명합니다.
지원자 모집 과정
- 조직의 평판은 모집 프로그램의 성패를 좌우하는 주요 요인입니다. 평판은 조직의 철학과 가치관뿐 아니라 규모, 사업 분야, 수익성, 경영 방식 등에 따라 달라집니다. 예를 들어 확고한 가치관으로 알려진 수익성 높은 기업의 모집 공고에는 가치관이 뚜렷하지 않고 적자를 내는 기업보다 많은 사람이 지원할 것입니다.
- 조직 문화와 직원에 대한 경영진의 태도도 지원 여부에 영향을 줍니다. 지원자는 직원 친화적인 방침으로 알려진 조직을 보수적이고 경직된 조직보다 선호할 것입니다.
- 공석이 있는 지역도 모집 프로그램의 성패에 영향을 미칩니다. 외진 지역 출신이 아닌 잠재적 후보자는 그곳에서 일하기를 꺼릴 수 있습니다.
- 모집 활동에 얼마나 많은 자원을 배정하는지도 성패를 좌우합니다. 배정할 자원의 규모는 공석의 중요도와 충원에 쓸 수 있는 시간에 따라 달라집니다. 예를 들어 중요한 자리를 한 달 안에 채워야 한다면 상당한 자원을 투입해야 할 수 있습니다. 중요도가 낮은 자리를 채우는 데 석 달이 주어진 경우라면 필요한 자원이 훨씬 적습니다.
- 공석을 알리는 채널과 방식도 모집 프로그램의 성패를 좌우합니다. 적합한 인재를 끌어들이려면 공고가 폭넓게 전달되고 충분한 반응을 이끌어 내야 합니다.
- 회사가 제시하는 보수도 후보자의 결정과 그에 따른 모집 프로그램의 성공 여부에 영향을 미칩니다.
모집 프로그램의 효과는 외부 요인에도 영향을 받습니다. 몇 가지 예를 아래에서 소개합니다.
- 노동 시장 상황, 인력 수요, 인구 구조, 활용할 수 있는 지식과 기술이 모집 프로그램에 대한 반응을 좌우합니다. 예를 들어 현재 노동 시장에는 공학을 전공하고 갓 졸업한 인재가 어느 때보다 많습니다. 따라서 이런 인재를 찾는 기업에는 매우 많은 지원이 몰릴 수 있습니다.
- 조직이 속한 산업의 발전 단계도 모집 프로그램의 결과에 영향을 줍니다.
- 문화, 사회적 태도, 신념도 모집 프로그램의 효과에 영향을 줍니다. 예를 들어 가치관과 전통이 확고한 문화에서는 제약 회사에 담배 제조 회사보다 더 많은 인재가 지원할 수 있습니다.
- 마지막으로 해당 국가의 법률과 그에 따른 법적 영향도 모집 프로그램을 설계하고 효과를 판단하는 데 영향을 미칩니다.
- 모집 성공에 영향을 미치는 조직 내부 요인
- 조직의 평판
- 조직 문화
- 공석의 지리적 위치
- 모집 활동에 배정된 자원 규모
- 공석을 알리는 채널과 방식
- 조직이 제시하는 보수
- 외부 환경 요인
- 국내 노동 시장 상황
- 인력 수요
- 인구 구조
- 필요한 지식과 기술을 갖춘 인력의 공급
- 산업의 발전 단계
- 문화, 사회적 태도와 신념
- 법적 영향
모집 정책
이 장에서는 다음을 학습합니다.- 조직의 모집 방침을 이해합니다.
Yoder에 따르면 “모집 방침은 인력의 규모와 자격에 관한 것”입니다. 그는 이 방침이 인력 배치 과정의 전반적인 지침을 정한다고도 설명합니다.
효과적인 모집 방침의 특징
- 고용에 관한 정부 정책을 준수합니다.
- 고용을 최대한 안정시키고 잦은 해고나 근로 시간의 손실을 피합니다.
- 경영진이 후보자의 성장에 관심을 갖고 있음을 알려 줍니다.
- 배타적인 소집단이 생겨 같은 가구나 공동체의 사람들만 조직에 고용되는 일을 막습니다.
- 직무에 적합한 경우 장애인과 그 밖의 사회적 취약계층을 고용해 조직의 사회적 책무를 실천합니다.
- 조직의 목표와 인사 정책에 부합합니다.
- 조직의 변화에 맞춰 조정할 만큼 유연합니다.
- 직원에게 장기적인 고용 기회를 보장하도록 설계된다.
- 직무 분석의 중요성을 강조하고 반영한다.
- 조직에 비용 대비 효과적입니다.
사례 연구. C-DAC의 모집 방침
…조직은 그 구성원의 역량으로 평가받습니다.
C-DAC(Center for Development of Advanced Computing)는 언론 광고, 캠퍼스 채용, 컨설턴트를 통한 검색, 특별 모집 활동, 헤드헌팅 업체 등 모든 모집 방식을 활용합니다. 기술직에 필요한 기본 자격은 BTech/BE, MSc(순수 과학), MCS, MCA, MTech, PhD입니다. 행정직에는 MBA나 특정 전문 분야의 디플로마와 같은 자격이 필요합니다. 교육의 수준, 학위를 취득하기까지 겪은 경쟁의 정도, 관련 경험, C-DAC의 해당 직무 요건을 바탕으로 지원자의 적합성을 판단합니다. C-DAC는 때때로 여러 직급에 경험 있는 전문가를 채용해 특정 분야와 기능을 강화합니다. 입사 시 직급과 급여를 결정할 때 전문 자격과 경력을 중요하게 고려하여 구성원의 자격과 경험을 인정합니다. 입사 후에는 정해진 경력 경로를 따라 비교적 빠르게 상위 직급으로 올라갑니다.
요약:
- 효과적인 모집 방침은 조직의 목표, 인력 수요 파악, 선호하는 모집 경로, 선발 기준과 우선순위, 모집 비용, 기타 재정적 영향을 바탕으로 합니다.
- 조직의 평판과 이미지를 반영해야 합니다.
인재 모집 경로
이 장에서는 다음을 학습합니다.- 다양한 지원자 모집 경로를 이해합니다.
- 내부 인재 탐색
- 외부 모집 경로
- 채용 광고
- 직원 추천
- 고용 알선 기관
- 교육기관
- 기타 경로
모집 경로는 직무 수준, 필요한 인원, 가용 시간, 모집 예산에 따라 달라집니다. 내부 인재 탐색, 광고, 직원 추천, 고용 알선 기관, 교육기관, 자발적 지원자 등이 모집 경로가 될 수 있습니다. 아래에서는 조직 내 다양한 직급에 후보자를 모집할 때 이러한 경로가 지닌 상대적 장단점을 살펴봅니다.
지원자 모집 경로
내부 인재 탐색
많은 조직은 기존 직원 중 적합한 사람을 찾아 더 큰 책임을 맡을 수 있도록 준비시킵니다. 인적 자원 계획에 따라 작성된 인력 현황 자료는 내부 탐색의 기초가 됩니다. 이 자료와 직원의 인사 기록에 담긴 개인 정보는 내부 탐색에 도움이 됩니다. 기술이 발전한 오늘날 많은 조직은 인적 자원 정보 시스템(HRIS)을 통해 직원 정보를 저장하고 필요할 때 쉽게 찾아봅니다.
내부에서 지원자를 모집하는 조직은 보통 게시판이나 부서별 공지, 사내 인트라넷으로 공석을 알립니다. 내부 후보자는 이 직무 공고를 보고 지원서를 제출합니다. 인사부서는 조직 내 모든 잠재적 후보자에게 공석 정보가 전달되도록 해야 합니다. 이후 경영진이 지원자를 모두 평가하고 최종 선발합니다.
외부에서 새 인재를 찾는 대신 내부 직원을 육성하는 방침에는 여러 장점이 있습니다.
- 직원과 좋은 관계를 유지하는 데 도움이 됩니다.
- 직원은 자신이 중요한 구성원이고 존중받는다고 느껴 사기가 높아집니다.
- 성과에 대한 보상이 주어지므로 유능하고 의욕적인 사람들에게 동기를 부여합니다.
- 직원의 업무 성과에 관한 정보가 충분하고 자격과 경력이 이미 확인되어 있습니다.
- 모집 비용을 최소화할 수 있습니다.
- 선발과 새 직무 적응에 드는 시간과 자원을 절약할 수 있습니다.
- 조직의 인력 투자 수익률이 높아집니다.
- 내부 승진을 면밀히 계획하고 잘 실행하면 중간 관리자와 고위 경영진을 교육하고 육성하는 수단도 될 수 있습니다.
외부 모집 경로
외부 모집을 선택하면 조직은 훨씬 폭넓은 인재 중에서 선택할 수 있습니다. 외부 모집 방식은 다양합니다. 광고, 캠퍼스 채용, 직원 추천, 공공 고용 알선 기관, 민간 취업 알선 업체 등이 대표적입니다. 아래에서 각 방식을 자세히 설명합니다.
사례 연구. 인터넷 이용자를 위한 일자리
JobsAhead는 우수한 인재와 전 세계의 뛰어난 조직을 연결하는 주요 취업 포털입니다. Forrester Research는 온라인 채용 시장이 2000년 5억 달러에서 2003년 17억 달러로 성장할 것으로 예상했습니다. 전 세계 인터넷 이용자가 급증하는 흐름을 활용해 JobsAhead는 온라인 채용의 발전을 선도했습니다.
JobsAhead의 주요 특징
- JobsAhead는 구직자 240만 명, 페이지 조회 750만 회, 기업 고객 6,000곳, 일자리 100,000개 이상을 확보했다고 강조합니다.
- JobsAhead는 모든 고용 알선 기관에 필수적인 완전한 기밀 유지를 제공합니다.
- 온라인 채용 사이트 JobsAhead는 종합 취업 박람회 FastTrak을 열어 홍보 활동에도 활용합니다.
- JobsAhead는 Yahoo 등 일부 대형 포털의 구인 구직 섹션에 서비스를 제공합니다.
- Jobs Ahead는 고객에게 응답하는 데 48시간이 채 걸리지 않는다고 밝힙니다.
채용 광고
광고는 도달 범위가 가장 넓으며 외부 인재를 찾는 조직에 상당히 효과적입니다. 비용, 필요, 원하는 도달 범위에 따라 다양한 매체를 이용할 수 있습니다. 업무의 성격, 직급, 조직 내 중요도를 종합해 광고의 방식과 매체를 정합니다. 예를 들어 비숙련 근로자를 구하는 광고는 생산 시설의 벽에 붙이는 것으로 충분할 수 있습니다. 같은 시설의 관리자 공고는 인기 있는 지역 일간지의 구인 광고란에 실을 수 있습니다. 반면 같은 회사의 운영 부문 부사장 공고는 전국 일간지의 채용란이나 경제 잡지에 실을 수 있습니다. 비용 역시 해당 직무의 중요도와 인력 공급 상황에 따라 달라집니다.
조직이 인쇄 매체에 채용 광고를 낼 때 회사 이름을 밝히지 않는 경우가 있습니다. 조직이 신원을 숨기는 데는 두 가지 이유가 있습니다. 중요한 자리가 공석이거나 곧 공석이 된다는 사실을 경쟁사에 알리고 싶지 않고, 모든 지원자에게 답해야 하는 번거로움도 피하고 싶기 때문입니다. 대부분의 조직은 적합해 보이는 지원자에게만 응답하고 불합격한 지원자에게는 별도로 알리지 않으려 합니다. 텔레비전, 라디오, 인터넷, 포스터도 광고에 활용할 수 있습니다.
민영 오락 채널이 늘어나면서 최근에는 채용 광고 매체로 텔레비전과 라디오를 이용하는 일이 줄었습니다. 그래도 잘 쓰지 않는 방법을 시도하는 회사가 있습니다. 예를 들어 벵갈루루에 있는 i-Flex solutions는 최근 지역 FM 라디오 방송을 통해 채용 광고를 내보냈습니다.
인터넷이 보급되면서 구직과 인재 탐색 모두 큰 혜택을 얻었습니다. 연락이 훨씬 쉽고 빨라졌습니다. jobsahead.com, monster.com 등 여러 포털은 적합한 직원을 찾는 기업과 적합한 일자리를 찾는 사람의 요구에 특화되어 있습니다. 오늘날 대부분의 대형 조직은 자체 웹사이트를 운영하며 방문자에게 공석 정보를 제공합니다. 관심 있는 후보자는 인터넷으로 조직에 바로 연락할 수 있습니다. 이러한 변화 덕분에 모집이 쉽고 빨라졌습니다. 위 사례는 모집에서 인터넷의 역할이 빠르게 커지고 있음을 보여 줍니다.
광고에서 후보자에게 제공할 정보는 여러 요인에 따라 달라집니다. 예를 들어 보수 조건을 공고에 알리고 싶어 하는 조직도 있지만 공개하지 않는 조직도 있습니다. 특히 중간 관리자나 고위 경영진의 보수는 범위가 넓을 수 있으므로 지원자의 역량을 판단한 뒤 확정하려는 것입니다. 여러 나라의 공공 부문 기관 대부분처럼 급여 기준이 정해진 경우에는 해당 직무의 급여를 공개하기를 주저하지 않습니다.
광고에 포함해야 하는 주요 정보
- 조직의 사업 분야와 규모
- 업무의 성격
- 근무 지역 또는 근무지
- 직무에 따른 과업과 책임
- 보고 체계와 업무 문화
- 보수, 복리후생 및 기타 제공 시설이나 편의
- 직무에 필요한 자격, 지식, 기술 및 경력
- 지원 마감일
- 지원 방법(이메일, 전화 또는 우편)
직원 추천
직원 추천은 특히 초급 및 중간 관리자 모집에 효과적인 경로입니다. 조직의 직원은 공석에 친구나 지인을 추천할 수 있습니다. 사람을 추천하면 직원 자신의 평판과 신뢰가 걸리므로 적합한 후보자를 신중하게 추천하게 됩니다. 두 번째 장점은 지원자가 직원에게서 내부 정보를 얻어 직무를 내부자의 관점에서 이해하고 회사에 대해 더 현실적인 기대를 갖게 된다는 것입니다. 따라서 오래 근무할 가능성도 커집니다. 조직이 자신이 추천한 사람을 선발하면 직원은 자신의 기여와 의견을 존중받는다고 느낍니다. 조직에는 시간과 비용을 절감한다는 더 직접적인 장점이 있습니다. 적합한 인재를 찾기 어려운 경쟁 산업에서는 추천한 후보자가 선발되면 직원에게 보상금을 지급하는 조직도 있습니다. 민간 업체를 이용하는 것보다 저렴하고 기존 직원에게도 더 큰 보상이 됩니다. 다만 이 제도에도 단점은 있습니다. 직원이 친척이나 직무에 적합하지 않은 사람을 추천할 때도 있습니다. 같은 집단이나 집안의 구성원이 모여 조직에 파벌이 생길 수도 있습니다. 아래 사례에서는 Coca-Cola의 직원 추천 프로그램을 설명합니다.
고용 알선 기관
고용 알선 기관은 주로 어떤 고객에게 서비스를 제공하는지에 따라 공공·정부 기관, 민간 업체, 헤드헌팅 업체로 크게 나눌 수 있습니다.
고용 알선 기관
사례 연구. ‘OK 4 KO’
Coca-Cola는 한 인사 프로그램에 이 독특한 이름을 붙였습니다. OK 4 KO는 직원이 회사의 모집 과정에 참여할 수 있도록 만든 직원 추천 프로그램입니다. 인적 자원 개발 책임자 Adil Malia는 “직원이 추천한 사람을 회사가 선발하면 직원이 보상을 받을 수 있습니다. 프로그램 도입 후 모집 비용이 크게 줄었습니다.”라고 말합니다. Coca-Cola의 경영 철학은 “모든 직원이 잠재력을 최대한 발휘하고 성장할 수 있도록 포용적인 환경을 조성하는 것이 우리의 방침입니다. 일터에서는 모든 사람의 의견과 기여를 소중하게 여겨야 합니다.”라고 설명합니다. 이 철학에 따라 회사는 직원들이 함께 일할 동료를 선발하는 과정에 참여하도록 합니다.
공공·정부 기관
불과 몇 년 전까지 많은 나라에서 정부가 지원하는 취업 알선 기관이 매우 인기가 있었습니다. 일자리를 찾는 신입 졸업생과 기술자는 먼저 지역 고용 알선 기관에 등록하곤 했습니다. 면제 대상이 아닌 회사는 당시에도 지금도 공석을 이 기관에 등록해야 합니다. 기관은 적합하다고 판단한 후보자와 회사 간 소통을 돕습니다. 공공 고용 알선 기관은 원래 국가의 실업 문제를 해결하기 위해 설립되었습니다. 그러나 오늘날에는 어느 정도 시대에 뒤떨어진 방식이 되었습니다. 시장의 필요와 요구하는 기술이 바뀌면서 더 많은 회사와 구직자가 다른 현대적인 모집 경로를 찾고 있습니다.
민간 고용 알선 업체
민간 고용 알선 업체는 회사들이 적극적으로 인재를 찾고 잠재적 후보자들이 꾸준히 더 나은 일자리를 알아보는 역동적인 노동 시장에서 좋은 성과를 냅니다. 양쪽이 만날 접점을 마련해 모집 과정을 간소화합니다. 민간 업체 또는 ‘경영 컨설턴트’는 전통적으로 회사 인사부서가 하던 여러 업무를 수행합니다. 관심 있는 후보자의 지원서를 받고 1차 선별을 위해 검토합니다. 2차 선별에서는 시험이나 면접을 진행하고, 마지막으로 조직의 공석에 가장 적합한 후보자 명단을 만듭니다. 회사 인사부서는 최종 면접으로 가장 적합한 사람을 선택합니다. 민간 업체는 보통 초급부터 중간 및 고위 관리직까지 모집을 돕습니다. 서비스 수수료로 후보자에게 제시한 보수 총액의 일정 비율을 받습니다. 헤드헌팅 업체는 더 전문화된 민간 업체로, 주로 고위 관리직을 찾습니다. 조직을 대신해 임원급 인재를 물색하며 보통 수수료가 높습니다.
교육기관
캠퍼스 채용철이 되면 교육기관, 특히 평판이 좋은 곳은 신입 인재를 찾는 조직의 주요 모집 장소가 됩니다. 교육기관은 시장에서 우수한 기업을 캠퍼스에 초청해 채용을 진행하도록 함으로써 학생의 취업을 지원합니다. 조직은 필요한 인재를 공급할 수 있는 기관의 명단을 추려 채용철에 방문합니다. 예를 들어 기술 기업은 주요 공과대학 대부분을 캠퍼스 채용 대상에 넣습니다. 경영 연수생을 찾는 조직은 상위권 경영대학원을 방문합니다. 이러한 활동을 통해 조직과 교육기관은 장기적인 관계를 구축합니다. 국가 내 주요 교육기관의 캠퍼스 취업 실적은 경제와 산업의 상황을 보여 줍니다. 다음 사례는 2003년 상위권 경영대학원의 캠퍼스 채용 동향을 설명합니다.
사례 연구. 캠퍼스 채용
두 해 동안 이어진 경기 침체, 미국 기업의 스캔들, 주식 시장의 정체로 인도 경영대학원과 2003년 졸업생은 캠퍼스 채용을 더 신중히 살펴야 했습니다.
경영대학원은 불확실한 분위기 속에서 캠퍼스 채용에 들어갔습니다. 기대와 설렘이 컸지만 지난해부터 이어진 경기 침체에 대한 우려도 있었습니다. 하지만 채용이 시작되자 당초의 우려는 기우로 드러났습니다. 대부분의 경영대학원에서 졸업반 학생 대다수가 이틀 만에 일자리를 구했습니다.
2003년 캠퍼스 채용의 주요 흐름 중 하나는 IT의 부활이었습니다. 특히 IT 컨설팅이 두각을 나타냈습니다. 주요 IT 기업은 사업 개발과 고객 관계 등 다양한 IT 분야에 적합한 인재를 뽑으러 왔습니다. 좋은 시절이 다시 돌아온 것입니다.
전통적으로 큰 산업인 일용 소비재(FMCG) 부문도 상당수 인재를 채용했습니다. 마케팅에 소질 있는 학생에게는 좋은 직무 기회가 있었습니다. 금융 부문에서는 은행이 앞장서 우수 인재를 찾았습니다. 전반적으로 2003년 캠퍼스 채용에서는 경기 회복의 징후가 나타났습니다. IT 기업들이 새 활력을 갖고 경영대학원에 돌아왔고 금융 부문도 기대보다 좋은 실적을 보였습니다. 2004년 졸업반에게는 좋은 때가 온 것 같습니다.
자발적 지원자
조직에서 일하고 싶어 하는 후보자가 광고나 공석 공지에 대한 응답 없이 자발적으로 제출한 지원서도 모집의 한 경로입니다. 이런 지원자는 우편이나 이메일 또는 직접 방문을 통해 경영진에게 지원서를 보내 회사에서 일하고 싶다는 뜻을 전합니다. 적합한 공석이 당장 없다면 데이터베이스에 지원서를 보관했다가 필요할 때 이용할 수 있습니다. 공석이 생겼을 때 활용하려면 지원서를 제대로 분류하고 관리하는 것이 중요합니다. 예를 들어 Tata Indicom(Tata Teleservices Ltd.)은 모든 사무실에 이력서 제출함을 마련해 관심 있는 사람이 이력서를 넣을 수 있게 합니다. 이력서는 매월 수거해 분류하고 이력서 데이터베이스에 보관합니다. 모집이 필요하면 인사부서는 선발에 들어가기 전에 그 데이터베이스를 확인해 적합한 후보자를 찾습니다.
기타 경로
특정 유형의 후보자를 찾을 때 전통적이지 않은 모집 경로를 고려할 수 있습니다. 예를 들어 장애인 협회를 통해 모집하면 일할 의욕이 높은 인력을 얻고 사회적 책임을 다하는 기업이라는 이미지를 형성하는 데도 도움이 됩니다.
대부분의 조직, 특히 대형 조직은 어느 한 방법에만 의존하지 않고 여러 모집 방식과 경로를 함께 사용합니다. 변화하는 수요와 시장 상황도 경로 선택에 영향을 미칩니다. 조직의 모집 방침과 인적 자원 계획은 모집 경로와 방법을 결정하는 데 중요한 역할을 합니다.
요약:
- 내부 인재 탐색. 많은 조직은 기존 직원 중 적합한 사람을 찾아 더 큰 책임을 맡을 수 있도록 준비시킵니다.
- 외부 모집 경로. 광고, 캠퍼스 채용, 직원 추천, 공공 고용 알선 기관, 민간 취업 알선 업체 등이 대표적입니다.
- 채용 광고. 도달 범위가 가장 넓으며 외부 인재를 찾는 조직에 상당히 효과적입니다.
- 직원 추천. 조직의 직원이 공석에 친구나 지인을 추천합니다.
- 고용 알선 기관. 주요 고객 유형에 따라 공공·정부 기관, 민간 업체, 헤드헌팅 업체로 크게 나눌 수 있습니다.
- 교육기관. 시장에서 우수한 기업을 캠퍼스에 초청해 채용을 진행하도록 함으로써 학생의 취업을 지원합니다.
- 자발적 지원자. 조직에서 일하고 싶은 사람이 광고나 공석 공지에 대한 응답 없이 자발적으로 제출한 지원서도 모집 경로가 될 수 있습니다.
- 기타 경로. 특정 유형의 후보자를 찾을 때 전통적이지 않은 모집 경로를 고려할 수 있습니다. 예를 들어 장애인 협회를 통해 모집하면 일할 의욕이 높은 인력을 얻고 사회적 책임을 다하는 기업이라는 이미지를 형성하는 데도 도움이 됩니다.
유연하고 선제적인 모집 정책의 필요성
이 장에서는 다음을 학습합니다.- 조직에 유연하고 선제적인 모집 방침이 필요한 이유를 이해합니다.
조직의 급변하는 인력 수요를 충족할 수 있도록 모집 방침은 충분히 유연해야 합니다. 예를 들어 Indian Space Research Organization(ISRO)은 현재 조직의 필요에 맞춰 모집 방침을 변경했습니다. IT 업계의 고용 시장이 호황이어서 ISRO는 오랫동안 엔지니어 이직률이 매우 높았습니다. 시장과 인력 수요를 분석해 새 모집 방침을 마련한 뒤, 현재는 학사 학위 엔지니어 대신 대학원 학위를 받은 엔지니어를 모집합니다. 논리는 단순하지만 결과는 매우 성공적이었습니다. 대학원 학위를 받은 엔지니어는 연구에 관심이 더 많은 반면, 학사 졸업자는 IT 및 IT 기반 서비스(ITES) 업계에 끌리는 경향이 있습니다.
사례 연구. 선제적인 모집 프로그램
조직은 필요한 인력을 선제적으로 모집해야 합니다. 인사부서는 사업, 기술, 노동 시장의 변화를 예측하고 그에 맞춰 모집 방침과 절차를 개편해야 합니다. 모든 단계에서 비용을 고려해야 합니다. Tata Teleservices Ltd.(이전의 Hughes Telecom Ltd.)를 예로 들어 보겠습니다. 이 회사는 여러 해 동안 기술자를 견습생으로 받아 왔습니다. 정규 고용이 아니어서 견습생은 직원 신분이 아니었지만 이 사례는 조직의 선제적인 접근 방식과 안목을 보여 줍니다. 이 제도는 조직의 업무를 처리하면서 산업훈련기관(ITI)을 갓 나온 사람에게 현장 경험을 주는 두 가지 목적을 달성했습니다. 필요한 인력이 바뀌자 회사는 공학 분야 견습생이 더 많은 지식을 갖추고 생산성도 더 높다는 것을 알게 되었습니다. 몇 년 전과 비교해 노동 시장에서 구하기도 더 쉬웠습니다. 그래서 회사는 비용이 조금 더 들더라도 공학 학부 과정을 마친 사람을 견습 엔지니어로 받기 시작했습니다. 이 투자는 그만한 가치가 있어 보입니다. 견습 과정이 끝나면 공석에 따라 적합한 후보자를 정식으로 고용할 수 있습니다. 조직과 업무에 익숙하고 훈련과 실무 경험을 갖춘 사람을 직원으로 맞을 준비가 되는 것입니다. 견습 기간에 견습생을 정규 직원처럼 대우할 의무는 없으며 과정이 끝난 뒤 고용할 의무도 없습니다.
요약:
- 변화하는 시장 상황과 사업상 요구는 모집 프로그램의 효과와 적합성에 영향을 미칩니다. 따라서 조직에는 유연한 모집 방침이 필요합니다.
- 급변하는 조직의 인적 자원 수요에 대응할 만큼 모집 방침이 유연해야 합니다.
모집 프로그램 평가
이 장에서는 다음을 학습합니다.- 모집 프로그램의 성공 기준을 이해합니다.
- 현재 시행하는 모집 프로그램을 적절하게 평가하는 방법을 이해합니다.
모집 프로그램의 성과는 여러 기준으로 판단할 수 있습니다. 대표적인 기준은 아래와 같습니다.
- 성공적으로 배치된 인원
- 실제로 고용된 인원
- 채용을 제안한 건수
- 지원자 수
- 투입한 비용
- 공석을 채우는 데 걸린 시간
모집 프로그램을 평가할 때 비용과 시간도 고려하세요. 예를 들어 필요한 인력을 확보하고 적절하게 배치하는 데 성공했더라도 비용이 너무 많이 들었다면 프로그램을 재정비해야 할 수 있습니다.
요약:
- 모집 전략과 방침, 목표가 얼마나 효과적이고 조직의 전략과 방침, 목표에 부합하는지 수시로 평가해야 합니다.
- 모집 경로와 방법도 수시로 평가해야 합니다. 모집 방침 및 변화하는 시장과 사업의 필요에 부합하는지, 효과성과 효율성을 갖추었는지 확인해야 합니다.
인재 선발
이 장에서는 다음을 학습합니다.- 조직에서 직원을 선발한다는 것이 무엇인지 이해합니다.
선발 과정에서는 여러 단계를 거쳐 후보자를 평가합니다. 조직의 선발 절차는 조직의 요구에 부합해야 합니다. 직무 분석과 직무 명세, 인적 자원 계획에서 기본 요건을 파악하고 이를 바탕으로 선발 절차를 설계합니다. 예를 들어 조직이 팀워크를 문화의 중요한 특징으로 여긴다고 가정해 보겠습니다. 그러면 선발 과정에서 후보자가 팀에서 일할 능력과 의향이 있는지 검증해야 합니다. 아무리 뛰어난 후보자라도 팀 관리와 대인 관계 기술이 부족하면 그런 조직에는 도움이 되지 않을 것입니다. 조직에 아무런 가치를 더하지 못할 수 있고, 경우에 따라 선발이 오히려 역효과를 낼 수도 있습니다. 그래서 선발 과정에서 조직의 요구를 중시해야 합니다.
선발의 개념
지원자 중에서 직무에 가장 적합한 후보자를 고르는 과정을 선발이라고 합니다. 지원자의 자격, 경험, 기술, 지식 등을 확인해 직무에 맞는지 판단하는 과정입니다. 선발은 지원서에서 지원자에 관한 정보를 빠짐없이 수집하는 것부터 시작해 후보자가 조직에서 일을 시작하면 끝납니다. Yoder는 이렇게 설명합니다. “고용 과정에는 다음 단계로 진행할지를 판단하는 기준이 하나 또는 여러 개 있습니다. 이 도구를 적용해 후보자를 가려냅니다. 자격을 갖춘 지원자는 다음 단계로 넘어가고 기준에 못 미친 지원자는 탈락합니다.”
그림과 같이 선발 과정에는 네 가지 결과가 있을 수 있습니다. 두 가지는 조직에 긍정적인 영향을, 두 가지는 부정적인 영향을 줍니다. 먼저 긍정적인 결과를 살펴보겠습니다. 첫 번째는 적합한 후보자를 선발하는 것입니다. 이는 분명 긍정적인 영향을 줍니다. 두 번째는 적합하지 않은 후보자를 탈락시키는 것입니다. 그런 후보자를 선발했다면 직무를 성공적으로 수행하지 못했을 것이므로 이 역시 긍정적입니다.
두 가지 부정적 결과는 적합하지 않은 후보자를 선발하는 것과 적합한 후보자를 탈락시키는 것입니다. 첫 번째 경우에는 직무에 맞지 않는 사람을 고용하는 데 큰 비용이 듭니다. 조직에 가치를 더하지 못할 뿐 아니라 문제를 일으킬 수 있습니다. 조직은 그를 훈련하는 비용과 그가 성과를 내지 못해 발생하는 비용을 부담합니다. 교체해야 한다면 고용 관계를 종료하고 다른 후보자를 모집하는 비용도 잘못된 채용에 따른 비용에 더해집니다. 적합한 후보자를 탈락시키는 두 번째 경우, 조직은 긍정적인 기여를 통해 소중한 인재가 될 수 있었던 사람을 잃습니다.
선발 결정의 결과
선발 과정은 후보자에게 조직의 매력을 알리는 기회이기도 합니다. 이 과정 내내 후보자는 조직의 대표자를 통해 조직과 접촉합니다. 자신이 평가받는 동안 후보자도 직무뿐 아니라 회사와 조직 문화를 살펴봅니다. 따라서 회사 대표자는 회사를 가능한 한 좋은 모습으로 보여 주고, 직무 자체에도 후보자가 매력을 느끼게 해야 합니다. 그러나 잘못된 정보나 부정확한 내용을 제시하면 역효과가 날 수 있습니다. 적합하지 않은 후보자가 제안을 받아들여 결국 고용될 수도 있기 때문입니다. 선발 담당자는 적합한 후보자를 고르는 목적과 후보자에게 조직과 직무의 좋은 인상을 주는 목적 사이에서 균형을 잡아야 합니다. 압박 면접이나 유사한 절차는 후보자에게 좋은 인상을 주기 어렵고 지원 의욕을 꺾을 수 있습니다. 적합한 사람을 뽑으면서도 후보자의 반감을 사지 않도록 절차를 간소화하고 바꾸는 조직이 늘고 있습니다. 후보자에게 적합한 직무가 필요한 만큼 조직에도 적합한 인재가 필요합니다.
요약:
- 선발은 직무에 맞는 사람을 최종 결정하는 과정이므로 고용의 가장 중요한 단계입니다.
- 지원자 중에서 직무에 가장 적합한 후보자를 고르는 과정을 선발이라고 합니다.
- 선발은 지원서에서 지원자에 관한 정보를 빠짐없이 수집하는 것부터 시작해 후보자가 조직에서 일을 시작하면 끝납니다.
선발 과정
이 장에서는 다음을 학습합니다.- 조직에서 직원 선발이 어떻게 진행되는지 이해합니다.
조직의 목표는 모집 방침과 직무 설계를 결정합니다. 직무 분석을 바탕으로 직무기술서와 직무 명세를 마련합니다. 다음 단계는 앞에서 살펴본 개념보다 비교적 새로운 ‘역량 모델링’입니다. 역량 모델링을 통해 최상의 직무 성과를 내는 데 필요한 지식, 기술, 태도를 파악합니다. 이를 바탕으로 직무의 선발 기준을 정합니다. 기준을 마련한 뒤에는 이를 검증할 선발 절차와 방법을 정해 직무에 맞는 후보자를 선택합니다.
인재 선발 과정의 구성 요소
대부분의 조직, 특히 규모가 큰 조직은 여러 선발 도구를 조합해 사용합니다. 예를 들어 먼저 지원서를 받고, 필기시험을 치른 뒤, 면접으로 후보자를 선발하는 경우가 많습니다. 이 세 가지 도구는 서로 다른 세 단계에서 사용되며 각 단계에서 부적합한 후보자가 탈락합니다. 이처럼 단계별로 후보자를 추려 가장 적합한 사람만 남겨 고용합니다.
선발은 지원서 검토로 시작됩니다. 지원서는 회사 양식을 따르거나 지원자가 직접 정한 형식으로 제출할 수 있습니다. 이 단계에서 회사는 지원자의 기본 자격과 경력을 확인합니다. 기본 기준을 충족하지 못하는 지원자는 이 단계에서 탈락합니다. 지원서를 받기 전에 사전 선별을 하는 회사도 있습니다. 사전 선별 뒤에는 상황에 따라 시험이나 면접을 진행합니다. 보통 시험은 후보자의 기술 수준을 파악하기 위해 치릅니다. 이 시험은 법을 준수하고 조직에서 타당성을 검증했으며 직무와 관련이 있어야 합니다.
인재 선발 과정의 단계
시험 결과를 분석해 기준에 미달한 후보자를 탈락시킨 뒤, 합격한 후보자는 대개 면접을 봅니다. 어떤 회사는 인사부서와 선발된 사람이 일할 부서의 대표자로 면접 위원회를 구성합니다. 다른 회사는 인사부서 면접부터 여러 차례 면접을 진행합니다. 후보자는 해당 부서와 그 직무에 긴밀히 협조하는 다른 부서의 대표자를 각각 일대일로 만날 수 있습니다. 마지막으로 해당 관리자가 지원자를 면접합니다. 조직은 면접 결과와 받은 의견을 바탕으로 채용을 제안할지 결정합니다. 이런 여러 차례의 면접 방식은 보통 중간 또는 고위 관리직을 선발할 때 사용합니다. 그림은 흔히 쓰이는 선발 과정을 보여 줍니다. 적합하지 않은 후보자는 어느 단계에서든 탈락할 수 있습니다.
선발 시 지원자를 평가할 때는 지식과 기술 수준뿐 아니라 정서적 안정성, 태도, 가치관도 파악해야 합니다. 학습 의지, 대인 관계 기술, 제안에 대한 개방성 등은 기계에 관한 지식이나 분석 능력보다 평가하기 어렵습니다. 그래도 고용주는 지원자를 불쾌하게 만들지 않으면서 합법적인 방법으로 이런 특성을 최대한 정확하게 평가할 책임이 있습니다. 직무를 성공적으로 수행하려면 이러한 특성이 직원의 지식과 기술만큼 중요하며 때로는 더 중요합니다. 평가에서는 조직의 목표와 업무 문화를 고려해야 합니다. 조직에 중요한 개인 특성은 신중하게 평가하고, 관련 없는 것은 고려하지 않아도 됩니다. 인사 관리자는 모집 방침의 지침에 따라 재량을 발휘해 개인을 평가해야 합니다.
요약:
- 직원 선발 과정은 조직의 전략과 목표, 직무의 과업과 책임, 그리고 그 직무를 성공적으로 수행하는 데 필요한 자격, 경험, 개인 특성에 따라 달라집니다.
- 선발 시 지원자를 평가할 때는 지식과 기술 수준뿐 아니라 정서적 안정성, 태도, 가치관도 파악해야 합니다.
인재 선발 방법의 기준
이 장에서는 다음을 학습합니다.- 다양한 선발 방법을 이해합니다.
- 신뢰도
- 유효 기간
- 일반화 가능성
- 효용
- 적법성
인재 선발 과정의 모범 사례
신뢰도
상황과 시점이 달라도 일관된 결과를 얻을 수 있다면 신뢰도 높은 선발 방법입니다. 같은 사람이 다른 시기에 시험을 치러 결과가 크게 달라진다면 그 시험은 신뢰도가 낮다고 봅니다.
인재 선발 과정의 신뢰도
아래 방법 중 하나를 이용해 선발 방법의 신뢰도를 측정할 수 있습니다.
반복 검사 또는 검사-재검사법
이 방법은 한 집단의 후보자에게 2~3주 간격을 두고 같은 시험을 두 번 치르게 합니다. 집단의 점수 양상이 얼마나 비슷한지 확인하고 점수를 분석해 신뢰도를 판단합니다.
대체형 또는 동형 검사법
이 방법은 비슷하지만 서로 다른 두 가지 시험지를 한 명 또는 여러 명의 후보자에게 동시에 제공합니다. 점수 양상으로 신뢰도를 판단합니다. 양상이 비슷하면 신뢰도가 높고 그렇지 않으면 낮습니다.
반분법
시험을 두 부분으로 나눠 한 명 또는 여러 명의 후보자에게 제공합니다. 두 부분의 점수가 얼마나 비슷한지에 따라 시험의 신뢰도를 판단합니다.
이런 평가 방법으로 선발 시험의 신뢰도를 판단합니다. 결과를 바탕으로 시험을 재설계하여 신뢰도를 높일 수 있습니다.
사례 연구. HSBC의 선발 방법
HSBC는 고유한 선발 절차를 개발했으며 이 절차가 효과적이라고 확신합니다. 채용·인재개발 선임 관리자 Ronald Sequeira는 “인력 선발은 개방적이고 투명하게 이뤄집니다. 직원과 조직의 발전에 중요한 일련의 역량을 찾아냅니다. 여러 기능의 숙련된 인사 전문가가 모집의 각 단계에서 특정 직무에 맞춰 이런 역량을 여러 차례 검증합니다.”라고 설명합니다. 그에 따르면 회사는 나이, 전문성, 성과, 학력 같은 전통적 요건을 넘어 후보자의 개인 특성을 드러내는 설문을 사용합니다. 이어 직무 적합성을 판단할 수 있도록 약 50개의 문항으로 관련 역량을 평가합니다. 설문의 형식은 다양합니다. 고객 서비스와 영업부터 콜센터처럼 고객을 직접 상대하는 업무까지 다양한 기능에 적용합니다. 후보자에게 점수를 부여하고 그 점수로 직무 적합성을 판단합니다. 예비 선발된 사람은 평가 센터의 절차를 거칩니다.
평가 센터에서는 관리 방식, 리더십, 의사소통 능력, 사업 감각 등 후보자의 역량 전반을 검증합니다. 평가 과정은 이후 심리측정 검사, 인트레이 과제, 적성 검사의 세 단계로 진행됩니다.
심리측정 검사 단계에서는 후보자가 자신의 성격을 설명하는 직업 성격 설문을 작성합니다. 인트레이 과제는 후보자에게 제약, 기회, 기타 정보가 주어진 상황을 분석하게 하는 사례 연구 단계입니다. 해당 직무에 맞춰 설계합니다.
후보자가 해결책을 중심으로 어떤 답을 제시하는지에 따라 능력을 평가합니다. 적성 검사 단계에서는 뛰어난 PowerPoint 발표 능력이나 말솜씨처럼 후보자가 갖춘 특별한 기술을 평가합니다.
모든 단계에서 보여 준 성과를 바탕으로 최종 후보자를 선발합니다.
유효 기간
선발 방법의 타당도는 시험에서 좋은 결과를 얻는 것이 실제 직무 성공을 얼마나 잘 반영하는지를 나타냅니다. 타당도가 있으려면 먼저 신뢰도가 있어야 합니다. 신뢰도가 높은 방법이 모두 타당한 것은 아닙니다. 선발 방법의 타당도를 판단하는 일반적인 방법은 세 가지입니다.
선발 방법의 타당도 판단
준거 타당도
준거 타당도는 선발 방법의 측정 항목에서 얻은 점수와 그에 대응하는 직무 성과 측정 항목의 점수 사이의 상관관계를 뜻합니다. 시험 점수와 직무 성과 점수 사이에 충분한 상관관계가 있다면 타당한 선발 방법으로 볼 수 있습니다.
내용 타당도
내용 타당도는 선발 절차나 도구의 내용이 중요한 직무 성과 측면을 얼마나 잘 대표하는지를 뜻합니다.
구성 타당도
구성 타당도는 선발 방법이 후보자에게서 확인할 수 있는 특성의 정도를 얼마나 잘 측정하는지 나타냅니다. 이러한 특성은 직무를 성공적으로 수행하는 데 중요하다고 판단된 것입니다.
특정 선발 방법을 평가할 때는 직무 내용과 조직의 요인에 따라 세 가지 타당도 유형을 여러 방식으로 조합해 사용할 수 있습니다.
일반화 가능성
선발 방법의 일반화 가능성은 한 맥락에서 확인된 타당도를 다른 ‘주요 맥락’에 얼마나 적용할 수 있는지를 뜻합니다. 여기에는 다른 직무나 조직, 다른 표본 집단, 다른 시기 등이 포함됩니다. 일반화하려면 선발 방법이 타당해야 합니다. 또한 모든 타당한 방법은 일반화할 수 있어야 합니다.
효용
효용성은 선발 방법이 제공하는 가치로 조직의 효과가 얼마나 높아지는지를 뜻합니다. 신뢰도와 타당도가 높고 일반화하기 쉬운 방법일수록 효용성이 높습니다. 다만 신뢰도, 타당도, 일반화 가능성이 일정하더라도 노동 시장 상황과 같은 외부 요인이 효용성에 영향을 줄 수 있습니다.
적법성
적법성은 모든 선발 방법이 충족해야 하는 기본 기준입니다. 모든 선발 방법은 해당 국가의 현행 법률과 판례를 준수해야 합니다. 인력 구성이 변화하면서 이 요건의 중요성이 커지고 있습니다. 예를 들어 다국적 기업은 사업을 하는 각 나라의 선발 관련 법적 요건을 파악하고 준수해야 합니다.
요약:
- 신뢰도. 상황과 시점이 달라도 일관된 결과를 얻을 수 있다면 신뢰도가 높은 선발 방법입니다.
- 타당도. 시험에서 좋은 결과를 얻는 것이 실제 직무 성공을 얼마나 잘 반영하는지를 나타냅니다.
- 일반화 가능성. 한 맥락에서 확인된 선발 방법의 타당도를 다른 ‘주요 맥락’에 얼마나 적용할 수 있는지를 뜻합니다.
- 효용성. 선발 방법이 제공하는 가치로 조직의 효과가 얼마나 높아지는지를 뜻합니다.
- 적법성. 모든 선발 방법이 충족해야 하는 기본 기준입니다.
입사 지원서
이 장에서는 다음을 학습합니다.- 잠재적 후보자에게 받을 지원서에 어떤 항목이 있는지 이해합니다.
짧은 지원서를 사용하는 조직도 있고 길고 작성하기 어려운 지원서를 사용하는 조직도 있습니다. 때로는 지원자가 강점과 약점, 가치관, 미래 목표 등을 써야 하며, 생각할 거리와 시간이 상당히 필요합니다. 예를 들어 HLL 같은 회사는 캠퍼스 채용에서도 길고 자세한 지원서를 사용합니다. 지원서에 흔히 들어가는 항목은 다음과 같습니다.
개인 정보
지원서의 개인 정보에는 보통 지원자의 이름, 생년월일, 성별, 혼인 상태, 가족에 관한 정보, 다른 가족 구성원의 직업, 가구의 연간 소득, 주소 등이 들어갑니다. 이러한 정보로 지원자의 사회경제적 지위와 가족 배경을 파악할 수 있습니다. 또한 지원자가 조직과 직무, 함께 일할 팀에 얼마나 적합한지 평가하는 데 도움이 됩니다.
학력과 자격
지원자가 다닌 학교, 대학 및 기타 교육기관, 재학 기간, 수강 과정과 과목, 점수의 백분율과 받은 등급 또는 학점 등이 포함됩니다. 이 부분은 지원자의 학업 배경을 평가하는 데 필요한 정보를 제공합니다.
근무 경력
여기에는 지원자의 이전 직장에 관한 기본 정보가 들어갑니다. 이전 고용주 목록, 각 직장의 근무 기간, 수행한 과업과 활동 및 책임, 받았던 급여가 포함됩니다. 경우에 따라 각 조직을 떠난 이유도 적습니다. 이런 정보를 함께 검토하면 잠재적 고용주가 지원자의 직무 적합성, 업무 습관, 직무와 관련된 역량을 이해하고 평가하는 데 도움이 됩니다.
급여
지원자는 마지막 직장에서 받은 급여와 복리후생에 관한 정보를 적습니다. 회사마다 급여 구조가 다르므로 그 구조가 중요합니다. 예를 들어 기본급은 낮지만 다른 급여 항목의 비중이 높은 회사가 있을 수 있습니다. 기본급만 보면 후보자가 받은 전체 보수를 정확히 파악하기 어렵습니다. 경우에 따라 지원자가 기대하는 급여도 묻습니다.
성격 관련 항목
이 항목에서는 지원자에게 자신의 강점과 약점, 장기 및 단기 경력 목표, 취미와 관심사를 적도록 합니다. 이런 추가 정보는 고용주가 지원자의 성격을 이해하는 데 도움이 됩니다. 나중에 직원에게 동기를 부여하고 직무 성과를 개선하는 데에도 도움이 될 수 있습니다.
평판 조회
이 항목에는 지원자에 관한 평판을 확인하기 위해 연락할 사람의 이름과 주소를 적습니다. 이는 지원자의 신뢰도를 확인하고 이전 기록을 파악하는 방법 중 하나입니다. 지원자가 낸 정보를 다시 확인하면 불쾌감을 줄 수 있다고 보는 조직도 있어 논란의 여지가 있습니다.
지원서가 여전히 직무와 관련 있고 타당한지 주기적으로 확인하세요. 예를 들어 열 쪽짜리 지원서의 일부 쪽을 회사에서 아무도 읽지 않을 수 있습니다. 회사는 그런 정보를 모두 빼도 됩니다. 반대로 필요한 정보가 빠지거나 아예 묻지 않는 경우도 있으므로 이러한 누락을 조심해야 합니다.
지원서 평가
지원자가 제공한 정보를 분석하고 적합한 후보자를 선발하기 위해 지원서를 평가합니다. 지원서 평가에는 아래 방법을 이용합니다.
임상적 평가법
이 방법은 지원자가 지원서에 제공한 모든 정보를 분석해 성격을 추론합니다. 평가한 성격을 바탕으로 지원자의 직무 성공 가능성을 예측합니다. 잘 설계한 지원서는 지원자의 리더십, 정서적 안정성, 자기주장 능력, 일과 상사에 대한 태도 등을 분석하기 쉽게 합니다. 이후 지원자가 일을 시작하면 예측한 특성을 실제로 나타난 특성과 비교합니다.
가중치 평가법
가중치 평가법은 통계적 기법입니다. 지원서의 각 항목에 일정한 점수나 가중치를 부여합니다. 가중치를 적용한 지원서는 성과가 좋은 직원과 그렇지 않은 직원의 특성을 구분할 수 있어야 합니다. 지원자는 각 특성의 가중치를 모르므로 가중치를 부여하면 평가의 객관성이 높아집니다. 다만 직군마다 다른 지원서가 필요하기 때문에 대부분의 조직은 이 방법을 잘 사용하지 않습니다.
사례 연구. 인도 공군의 선발 방법
인도 공군(IAF)은 4단계 선발 절차를 다음과 같이 설명합니다.
1단계. 지원서 검토
후보자가 지원서를 보내면 바로 선발 절차가 시작됩니다. 먼저 모든 지원서를 검토해 지원 자격이 있는지 확인합니다. 이후 후보자는 다음 지침이 담긴 통지서를 받습니다.
2단계. 장교 자질 검사
1단계를 통과한 후보자는 데라둔, 바라나시, 마이소르에 있는 공군 선발위원회 중 한 곳으로 출석하라는 통지를 받습니다. 선발위원회에서 여러 심리 검사와 면접, 집단 활동을 거칩니다. 이를 통틀어 장교 자질(Officer Like Qualities, OLQ) 검사라고 합니다. 이 검사는 군 장교로서 후보자의 잠재력과 적합성을 판단하기 위한 것입니다.
- 심리 검사는 심리 전문가가 실시하는 필기시험입니다. 집단 검사는 상호 작용이 필요한 실내 및 실외 시험입니다. 인도 공군(IAF)은 모든 후보자가 신체 활동에 적극적으로 참여할 것을 기대합니다.
- 면접은 담당 장교와의 개인 면담으로 진행됩니다. 시험에 앞서 후보자에게 세부 사항을 설명합니다. 위의 시험은 모두 후보자를 선별하기 위한 것입니다. 합격 점수를 받지 못한 후보자는 당일 귀가 조치됩니다.
비행 부문에 지원한 후보자가 선발위원회에서 적합하다고 판단되면 정밀 신체검사를 받도록 뉴델리의 Air Force Central Medical Establishment 또는 벵갈루루의 Institute of Aviation Medicine으로 보냅니다.
4단계. 인도 전국 성적순 명단 작성
집단 검사와 신체검사 결과를 바탕으로 전국 성적순 명단을 작성합니다. 명단의 자격 기준을 충족한 후보자에게는 충원 가능 인원에 따라 교육 기관으로 가도록 안내합니다.
지원서 설계의 윤리 문제
나라마다 현지 법에 고유한 사항이 있으며 지원서를 설계할 때 이를 준수하는 것은 고용주의 책임입니다. 널리 적용되는 고용 기회 균등 원칙을 지키고 지원자의 카스트나 인종 등에 관한 질문은 피해야 합니다. 지원서에서 묻지 말아야 할 질문의 예는 아래와 같습니다.
- 직무와 관련 없는 질문
- 간접적으로라도 지원자의 사생활을 침해할 질문
- 어떤 이유로든 차별을 초래할 수 있는 질문
- 여성, 소수자, 장애인 또는 고령자의 고용에 불리한 영향을 줄 수 있는 질문
- 입사 지원 양식이라고도 하는 지원서는 일자리를 요청하거나 구하려는 의사를 공식적으로 기록한 문서입니다.
- 지원자를 초기에 선별하는 데 도움이 됩니다.
- 아래와 같은 정보를 요청합니다.
- 개인 정보
- 학력과 자격
- 근무 경력
- 급여
- 성격 관련 항목
- 평판 조회
- 지원서 평가 방법
- 임상적 평가법
- 가중치 평가법
인재 선발 검사
이 장에서는 다음을 학습합니다.- 다양한 선발 시험의 유형을 이해합니다.
- 지능 검사
- 적성 검사
- 성취도 검사
- 상황 검사
- 흥미 검사
- 성격 검사
- 거짓말 탐지 검사
- 필적 분석
지능 검사
지능 검사는 심리학자들이 최초로 개발한 표준화 검사이며 가장 널리 사용되는 검사입니다. 심리학자마다 지능을 다르게 정의합니다. 프랑스의 두 심리학자 Alfred Binet와 Theodore Simon은 지능의 구성 요소를 “추론, 판단, 기억, 추상화 능력”이라고 명확히 정의했습니다. 두 사람은 지능을 “지능적 행동에서 나타나는 개인의 전반적인 정신 능력”으로 평가했으며, 지능 검사를 측정이 아닌 분류라고 설명했습니다.
Thurstone은 정신 능력을 일반적 지능이라는 특성과 구분하고 추론, 단어 유창성, 언어 이해, 수리 능력, 기억력, 공간 능력을 바탕으로 더 전문화된 지능 검사를 개발했습니다. Wechsler-Bellevue 지능 척도는 이해력, 어휘력, 과제 수행, 그림 다루기, 물체 조립 등 여러 요소를 측정합니다.
IQ(지능 지수) 검사는 보통 논리적 추론, 분석 능력, 일반 지식 등 여러 지능 요소를 측정합니다. 사물을 분류하고 관계를 파악하며 유추하는 능력도 측정합니다. 사회적 지능이나 정서적 지능은 고려하지 않습니다.
적성 검사
적성 검사는 적절한 교육을 받으면 직무를 얼마나 잘 배울 수 있는지 측정합니다. 이미 갖춘 지식이나 숙련도는 검사하지 않습니다. 학습하고 필요한 수준의 숙련도를 얻을 능력을 검사합니다. 기계를 다루는 능력, 사무 능력, 언어, 음악, 학업 능력은 직무 관련 적성의 예입니다. 손가락과 손의 기민함, 눈과 손의 협응력과 같은 운동 능력도 적성으로 볼 수 있으며 심리운동 검사로 평가합니다. 이런 검사는 철자법, 이해력, 자료 처리 등을 평가하는 사무 적성 검사와 다릅니다.
성취도 검사
성취도 검사는 숙련도 검사나 지식 검사라고도 합니다. 지원자가 직무에 필요한 지식과 숙련도를 어느 정도 갖췄는지 측정합니다. 조직은 이를 통해 경력 있는 지원자를 찾아 선발합니다. 검사는 직무 지식 검사와 작업 표본 검사로 나눌 수 있습니다.
직무 지식 검사는 지원자가 경험을 쌓은 분야의 지식을 평가합니다. 작업 표본 검사는 후보자가 경험이 있는 일을 실제로 얼마나 잘하는지 평가합니다. 후자는 기본적으로 실습 시험으로, 후보자에게 직무와 관련된 과업 몇 가지를 수행해 보도록 요청할 수 있습니다.
상황 검사
상황 검사는 일반적으로 중간 및 고위 관리직을 선발할 때, 지원자가 실제 업무 상황에 어떻게 대응할지 평가하는 데 쓰입니다. 후보자에게 모의 업무 상황을 제시하고 그 반응을 기록해 평가합니다. 상황 검사에는 집단 토론, 업무 처리 모의 과제, 모의 비즈니스 게임이 있습니다.
집단 토론에서는 보통 별도의 리더나 진행자를 정하지 않고 구성원들이 스스로 의견을 나눕니다. 토론을 관찰하면 후보자의 주도성, 리더십, 협상 능력, 의사소통 능력, 의사 결정 능력을 평가할 수 있습니다. 많은 조직이 집단 토론을 선발 도구로 쓰는 이유는 짧은 시간에 진행하고 현장에서 바로 평가할 수 있기 때문입니다. 평가가 객관적으로 진행되는지도 모든 후보자가 알 수 있습니다. 또 다른 장점은 다음 단계에 진출하는 인원을 크게 줄일 수 있다는 것입니다. 다음 단계는 대부분 면접입니다.
업무 처리 모의 과제는 후보자의 관리 및 행정 역량을 평가합니다. 후보자는 가상의 사무실 상황에서 서신에 답장하고, 중요한 문서를 처리하고, 회의 일정을 잡고, 동료를 만나고, 중요한 업무 결정을 내립니다. 모두 일상적인 업무에 포함되는 일입니다. 이 과제로 사무실 환경에서 발휘하는 능력을 확인할 수 있습니다. 모의 비즈니스 게임에서는 후보자가 가상 인물의 역할을 맡고 집단 안에서 평가받습니다. 이러한 게임은 자본 자산 관리부터 마케팅까지 여러 경영 활동에 쓰입니다. 주식 시장 모의 게임부터 전투 모의 게임까지 형태는 다양합니다.
흥미 검사
특정 직무에 진정으로 관심이 있는 사람은 그 직무에서 좋은 성과를 낼 가능성이 큽니다. 흥미 검사를 하면 기업은 후보자가 직무에 얼마나 관심을 갖고 있는지 파악할 수 있습니다. 예를 들어 다양한 일을 하고 싶은 후보자는 기계적이고 단조로운 일에 관심을 보이지 않을 수 있습니다. 이 검사는 개인이 직무와 그 업무 내용에 실제로 관심을 갖는지 평가하는 데 도움이 됩니다. 보통 일, 직무, 직업, 취미, 여가 활동에 대해 좋아하는 것과 싫어하는 것을 조사합니다. 이러한 정보로 후보자의 성향과 직무 적합성을 파악할 수 있습니다.
성격 검사
개인의 성격은 직무 성과에 결정적인 역할을 합니다. 뛰어난 기술과 지식, 지능을 갖춘 직원도 성격상의 문제로 성과를 내지 못할 때가 있습니다. 성격 검사는 직무와 관련된 직원의 기본 성격 특성을 파악하는 데 도움이 됩니다. 가치관, 감정, 성숙도와 다른 개인적 특성도 평가합니다. 이런 특성은 자신감, 재치와 배려, 낙관성, 결단력, 순응성, 객관성, 판단력, 지배성 또는 복종성, 충동성 또는 안정성과 같은 성격 특성으로 나타납니다.
지원자는 잠재적 고용주에게 좋은 인상을 주려고 흥미 검사와 성격 검사에 사실과 다른 답변을 할 때가 있습니다. 취업해서 조직에 들어갈 목적으로 실제 성격이나 흥미를 숨기고 자신을 다르게 보이게 할 수 있습니다. 고용주는 이를 막기 위해 효과적인 채점 방식을 써야 합니다. Kuder Preference Record 같은 검사 방법은 지원자의 직업 흥미를 평가하는 데 효과적인 것으로 나타났습니다.
거짓말 탐지 검사
거짓말 탐지 검사는 지원자가 일련의 질문에 답할 때 나타나는 신체 변화를 관찰해 답변의 타당성과 진실성을 확인하는 검사입니다. 법률은 일반 고용에 이러한 검사를 이용하는 것을 금지합니다. 다만 직원이 완전히 신뢰할 수 있는 사람이어야 하는 국방 분야나 중요한 보안 직무의 지원자를 선별할 때는 이 검사를 이용합니다.
필적 분석
필적 분석은 개인의 필체를 살펴 성격, 정서적 특성, 정직성을 평가하는 방법입니다. 필적 분석가는 지원자의 글씨에서 선, 고리, 획, 곡선을 살펴 성격을 평가합니다. 일부 회사는 이를 지원자 선별에 활용한다고 하지만 대부분의 회사는 과학적 도구로서 타당하다고 보지 않습니다.
요약:
- 고용주는 다양한 검사로 지원자를 평가합니다.
- 어떤 검사는 지원자의 기술 수준을 평가하고, 어떤 검사는 직원의 태도와 성격을 평가하기 위한 심리측정 검사입니다.
- 선발 시험의 유형
- 지능 검사
- 적성 검사
- 성취도 검사
- 상황 검사
- 흥미 검사
- 성격 검사
- 거짓말 탐지 검사
- 필적 분석
채용 면접
이 장에서는 다음을 학습합니다.- 면접을 진행하는 다양한 방법을 이해합니다.
- 예비 면접
- 선발 면접
면접의 가장 큰 단점은 아마도 주관성입니다. 면접관의 의견과 인식이 선발 과정에 매우 중요해집니다. 성별, 종교, 인종, 국적, 카스트 등에 관한 개인적 편견은 면접관의 결정에 영향을 줄 수 있습니다. 후보자의 학력이나 이전 고용주 등도 편견의 원인이 될 수 있습니다. 예를 들어 면접관이 XYZ Ltd.에서 일한 적 있는 모든 사람에게 편견을 가질 수 있습니다. 그래서 과거에 XYZ Ltd.에서 일한 지원자를 만나면 선발하지 않기로 결정할 수도 있습니다. 면접 시간과 환경도 결과에 영향을 줍니다. 예를 들어 면접관이 상쾌하고 집중력이 좋은 이른 아침에 진행한 면접은 늦은 저녁의 면접과 결과가 다를 수 있습니다. 두 경우에 후보자가 비슷한 성과를 보였더라도 그렇습니다.
다음 절에서 면접 유형을 여러 가지 살펴봅니다.
예비 면접
예비 면접은 필수 자격이 명백히 부족한 지원자를 가려내는 짧은 1차 면접입니다. 보통 비공식적이고 구조화되어 있지 않으며 후보자가 지원서를 작성하기 전에도 실시합니다. 비공식 면접은 정보를 얻기 위해 누구나 어디서든 진행할 수 있습니다. 예를 들어 지원자가 공석이 있는지 묻거나 채용 공고에 관한 추가 정보를 얻기 위해 인사 관리자와 만나는 것도 비공식 면접입니다. 비구조화 면접에서는 면접관이 면접의 진행 방향을 계획하지 않습니다. 대개 후보자가 대화의 흐름을 정하도록 합니다.
예비 면접에서는 대체로 쉽게 확인할 수 있는 사실과 정보를 수집합니다. 관리자는 후보자의 외모와 의사소통 수준을 바탕으로 신속하게 평가할 수 있습니다. 다만 선발 과정에서 너무 이른 시기에 내린 판단은 부정확하고 바람직하지 않을 수 있습니다.
선발 면접
선발 면접 또는 본면접은 보통 입사 지원자가 현업 관리자나 전문가와 대화하는 과정입니다. 이 면접에서 지원자의 직무 지식, 기술, 재능 등을 평가하고 확인하며 직무에 적합한지 판단합니다. 선발 면접에는 여러 유형이 있습니다.
공식 구조화 면접
구조화 면접은 형식과 내용이 엄격하게 정해져 있습니다. 면접의 흐름은 철저한 직무 분석을 바탕으로 결정합니다. 면접관은 직무와 후보자에 관한 영역을 빠짐없이 살피도록 질문을 정하고 면접을 미리 계획합니다. 구조화 면접의 가장 큰 장점은 주관성이 개입할 여지가 없다는 것입니다. 모든 후보자에게 같은 질문을 하므로 더 나은 평가가 가능합니다. 모든 관련 측면을 다루도록 질문을 구성할 수 있습니다.
비구조화 면접
비구조화 면접에는 이름이 뜻하듯 미리 정해진 질문의 틀이 없습니다. 후보자의 답변과 면접관의 관심에 따라 대화가 이어집니다. 이런 면접은 개방형 질문을 더 많이 사용합니다. 상호 작용이 자연스럽게 이어져 후보자가 면접 내내 편안함을 느끼는 것이 가장 큰 장점입니다. 다만 평가가 더 주관적이기 쉽다는 단점이 있습니다.
압박 면접
압박 면접은 지원자가 스트레스 속에서도 업무를 수행하고 성과를 낼 수 있는지 검증하는 것이 목적입니다. 면접관은 후보자의 말을 반복해서 끊거나, 답변을 비판하거나, 관계없는 질문을 하거나, 후보자가 말을 마친 뒤 오랫동안 침묵하는 방식으로 압박을 줍니다. 이런 면접은 신중하게 진행해야 합니다. 최근에는 스트레스 상황의 성과를 평가하는 최선의 방법이 아니라고 보는 조직이 많아져 압박 면접의 인기가 줄었습니다.
집단 면접 방식
이 방식에서는 면접관 여러 명이나 한 명이 후보자 전원 또는 일부를 집단으로 면접합니다. 지원자는 많고 면접 시간이 부족할 때 사용합니다. 신입 직무와 초급 관리직을 모집할 때 특히 유용합니다. 후보자가 집단 내 다른 후보자의 성과와 자신의 성과를 비교할 수 있다는 장점도 있습니다.
패널 면접
오늘날 조직에서는 각 기능이 서로 의존하고 모든 직무에서 다른 부서와 협업합니다. 따라서 여러 부서의 사람이 후보자를 면접하는 것이 중요합니다. 여러 부서 대표가 후보자를 만나 평가할 수 있도록 패널 면접이나 여러 차례의 면접을 택하는 조직이 늘고 있습니다. 이 방식은 일대일 면접의 주관성도 줄입니다. 면접관은 각 분야의 전문가로서 후보자와 해당 직무의 적합성을 평가합니다.
심층 면접
심층 면접은 첨단 기술 직무나 높은 숙련도를 요구하는 직무에 적합한 후보자를 선발하는 데 더 알맞습니다. 관련 분야의 전문가는 후보자의 지식과 주제 이해도를 검증하고 전문성을 평가합니다. 이를 바탕으로 그 직무에 적합한지 결정합니다.
요약:
- 주요 면접 유형
- 예비 면접은 필수 자격이 명백히 부족한 지원자를 가려내는 짧은 1차 면접입니다.
- 선발 면접. 이 면접에서 후보자가 직무에 적합한지 판단합니다.
- 선발 면접의 유형
- 공식 구조화 면접
- 비구조화 면접
- 압박 면접
- 집단 면접
- 패널 면접
- 심층 면접