International MBA Institute™
MBA Human Resources™ Degree 교육
인적자원 입문
이 장에서는 다음을 학습합니다.- 인적자원관리 개념 이해하기
- 인적자원관리의 다양한 정의 이해하기
인적자원관리는 현대 경영에서 가장 복잡하고 어려운 분야 중 하나입니다. 인사 관리자는 효과적인 인력을 구축하고 직원의 기대를 관리하며 직원이 최상의 성과를 내도록 합니다. 또한 기업이 사업을 운영하는 사회에 어떤 책임을 지는지 고려해야 합니다.
전통적 인사관리 접근법은 명령과 통제를 강조합니다. 이제는 직원에게 더 많은 자율성과 지원을 제공하는 새 접근법이 그 자리를 대신합니다. 이러한 전환은 거의 완료되었으며 오늘날 많은 성공적인 기업에서 직원이 업무의 대부분을 스스로 관리할 권한을 부여합니다.
다음 그림과 같이 1980년대 이전에는 인사 행정이 표준화되어 있었고 경영 정책의 주요 특징은 일관성과 규범 준수였습니다. 그러나 오늘날에는 유연성이 기업 인적자원 전략의 중요한 측면이 되었습니다.
인사 행정의 특징
조직의 물적 자산은 성공을 좌우하는 주요 요인이지만 직원, 즉 인적자원도 그에 못지않게 중요한 자산으로 인정받고 있습니다. 인적자원을 성공적으로 관리하는 것은 흥미롭고 역동적이며 어려운 분야입니다. 특히 기업이 세계화되고 지식 근로자를 더 많이 고용하는 시기에 그렇습니다.
인적자원관리(HRM)의 정의와 개념
인적자원관리는 경영에서 ‘사람’에 해당하는 측면을 다룹니다. 바이어스와 루에 따르면 “인적자원관리는 조직의 인력을 확보하고 조정하기 위해 고안된 활동을 아우릅니다.” 이반세비치와 글루크는 “인사 또는 인적자원관리는 조직과 개인의 목표를 달성하기 위해 사람, 즉 직원을 가장 효과적으로 활용하도록 돕는 조직 기능”이라고 설명합니다.
모든 조직은 사람으로 이루어집니다. 조직의 목표를 달성하려면 사람의 노동을 활용하고, 기술을 개발하며, 성과를 높이도록 동기를 부여하고 조직에 계속 헌신하도록 해야 합니다. 이는 정부, 기업, 교육, 보건, 여가, 사회 활동 등 모든 유형의 조직에 해당합니다. 유능한 인력을 확보하고 유지하는 것은 모든 조직이 성공하기 위한 필수 조건입니다. 이를 할 수 있는 조직은 목표를 달성한다는 점에서 효과적이고, 목표 달성에 필요한 최소한의 자원을 사용한다는 점에서 효율적입니다. 비효율적이거나 효과적이지 않은 조직은 정체하거나 사업을 중단할 위험에 처합니다. 조직의 생존을 보장하는 최종 목표에 맞춰 노력을 조율하려면 유능한 관리자와 직원이 필요합니다. 이러한 조율 자체가 성공을 보장할 수는 없지만 조율이 없다면 실패할 수 있습니다.
인적자원관리는 인적자원 확보, 개발, 동기부여, 유지의 네 가지 기능으로 이루어진 과정입니다. 확보는 필요한 직원의 수와 범주를 계획하는 데서 시작해 인력을 배치하는 것으로 끝납니다. 개발에는 직원 교육, 관리자 육성, 경력 개발이라는 세 가지 차원이 있습니다. 동기부여에는 직원 개개인의 동기부여에 필요한 요소와 그들을 동기부여할 방법을 파악하는 일이 포함됩니다. 유지 기능은 직원에게 일하기 좋은 환경을 제공하고 조직에 애착을 느끼고 헌신하도록 지원하는 것입니다.
이 네 가지 기능과 각 하위 기능은 경영의 사회적·정치적 환경이 변하고 새로운 경영 사상이 발전하면서 시간이 흐름에 따라 달라졌습니다.
요약:
- 인적자원과 그 관리:
- 사람은 조직의 가장 가치 있고 차별화된 자산 중 하나입니다.
- 인적자원관리는 현대 경영에서 가장 복잡하고 어려운 분야 중 하나입니다.
- 현대적 접근법은 직원에게 더 많은 자율성과 지원을 제공합니다.
- 인적자원관리는 인적자원 확보, 개발, 동기부여, 유지의 네 가지 기능으로 이루어진 과정입니다.
인적자원관리의 역사
이 장에서는 다음을 학습합니다.- 산업화 시대 이후 발전한 인력 관리 접근법 비교하기.
- 과학적 접근법
- 인간관계 접근법
- 인적자원 접근법
과학적 관리 접근법
1900년대 초에 대부분의 사업주와 관리자는 직원을 효과적으로 관리하려면 계속 감독하고 일을 강제해야 한다고 믿었습니다. 직원은 모두 생산성에서 동등한 것으로 간주되었으며, 정해진 목표를 달성하지 못하면 징계를 받거나 해고되었습니다. 과학적 관리 접근법은 이러한 믿음에 이의를 제기했습니다. 관리자가 업무를 가장 효율적으로 설계하고 수행하는 방법을 결정할 때 과학적이고 객관적인 접근법을 채택하자고 제안했습니다. 과학적 관리의 창시자로 널리 알려진 프레더릭 테일러는 직무별로 필요한 동작, 사용하는 도구, 각 과업에 걸리는 시간을 연구했습니다. 이후 상사의 주관적 판단 대신 이러한 과학적 자료를 바탕으로 직무별로 공정한 성과 기준을 정했습니다. 기준보다 더 많이 생산한 근로자는 추가 장려금을 받았습니다. 과학적 관리의 원칙은 당시 빠르게 퍼져 널리 인기를 얻었습니다. 그러나 과학적 관리의 기본 전제 중 하나인 ‘근로자는 돈만으로 동기를 얻는다’는 믿음은 많은 문제를 낳았습니다.
과학적 관리 접근법은 직원의 생산량을 강조하는 작업 방법과 기법을 낳았습니다. 테일러의 시간·동작 연구는 경험에 따른 작업 방식을 과업을 수행하는 ‘유일한 최선의 방법’으로 대체했습니다. 이 방식은 고도로 표준화되어 있었으며 대체로 정신적 노력이 거의 필요하지 않았습니다. 근로자는 자신의 판단을 적용하거나 직접 결정할 기회가 거의 없었습니다. 이 접근법의 지지자들은 당시의 일반적인 근로자는 정규 교육을 많이 받지 않았고 일할 때 최소한의 지식과 기술만 사용했으므로 이를 심각한 한계로 보지 않았습니다.
20세기 초에 관리자들은 ‘경제인’ 개념을 받아들였습니다. 이 개념에 따르면 근로자는 주로 경제적 이익에 의해 동기를 얻으며, 금전적 장려책만으로도 생산량을 최대화할 수 있습니다. 테일러는 이 개념을 바탕으로 차등 성과급제를 제안했습니다. 이 제도에서는 하루 표준 생산량을 초과하여 생산하는 단위마다 더 높은 지급률을 적용합니다. 테일러는 근로자들이 업무와 관련된 유일한 필요인 돈을 충족하기 위해 생산량을 최대한 늘릴 것이라고 보았습니다.
당시 대형 제조업체의 인사 부서는 전통적으로 직원의 모집, 선발, 교육과 건강 및 안전을 담당했습니다. 하지만 업무의 주된 초점은 과학적 관리 기법을 시행하는 것이었습니다. 인사 담당자는 시간·동작 연구와 피로도 연구를 실시하고, 직무를 분석하고 직무명세서를 작성하며, 임금 장려 프로그램을 설계했습니다. 많은 인사 부서가 휴가, 직원 위생, 직업 훈련, 식당, 사택, 직원 대출, 보험, 여가 프로그램 등 근로자의 필요를 충족하는 복지 프로그램을 지원했습니다. 이러한 복지 프로그램은 경영진의 온정주의적 태도를 반영했습니다. 그러나 이런 관행은 경영진이 기대한 만큼 행동을 변화시키거나 생산성을 높이지는 못했습니다. 그래서 1920년대와 1930년대에는 직원 복지 프로그램의 인기가 줄었습니다.
인간관계 접근법
1930년대와 1940년대에 실시한 호손 연구는 조직이 과학적 관리 접근법에서 인간관계 접근법으로 관심을 옮기는 계기가 되었습니다. 연구 결과는 직무 설계와 경제적 보상에 더해 특정 사회적·심리적 요인도 직원의 생산성에 영향을 미친다는 점을 시사했습니다. 엘턴 메이요와 F. J. 뢰슬리스버거는 집단 내 관계와 경영진의 지원 등 근무 조건이 직원의 감정과 정서에 큰 영향을 준다는 사실을 발견했습니다. 이러한 비물질적 보상은 다시 생산성에 영향을 미쳤습니다. 직원을 존중하면 직원 만족도가 높아지고 더 높은 생산성을 달성하는 데 도움이 된다는 점이 인정되었습니다.
노동조합의 힘이 커진 것도 인간관계 개념으로 전환한 주요 요인이었습니다. 노동조합 운동의 확산으로 근로자는 단결하고 단체교섭을 할 법적 권리를 얻었습니다. 다루는 문제는 임금과 복리후생부터 고용 안정과 근로 조건에 이르기까지 다양했습니다. 노동조합 결성으로 일부 기업의 노사관계가 악화되었으나, 전체적으로는 인간관계의 원칙을 더 널리 받아들이는 계기가 되었습니다.
인간관계 접근법은 많은 근로자의 근무 환경을 개선하는 데 중요한 역할을 했지만 생산성과 직무 만족도를 높이는 데는 그다지 성공하지 못했습니다. 이유는 다음과 같습니다.
- 이 접근법은 조직에서 사람의 행동을 지나치게 단순화해 이해했습니다. ‘행복한 근로자는 열심히 일한다’라는 경영진의 가정은 이제 인력의 일부에만 해당하는 것으로 파악됩니다.
- 인간관계 접근법은 개인차를 인정하지 않았습니다. 직원마다 고유하며 바라는 것, 필요한 것, 추구하는 가치가 다릅니다. 또한 한 근로자에게 동기를 부여하는 요인이 다른 근로자에게 같은 효과를 내지 않을 수 있습니다.
- 이 접근법은 직무 구조가 필요하다는 점을 인정하지 않았습니다. 직원이 조직 목표를 달성하도록 이끄는 절차, 기준, 업무 규칙에 충분한 비중을 두지 않았습니다.
- 이 접근법은 성과 관리, 경력 개발, 직무 충실화, 경력 계획처럼 직원의 만족도와 생산성에 영향을 줄 수 있는 다른 요인을 고려하지 않았습니다. 좋은 인간관계만으로도 동기를 크게 높일 수 있다고 보았으나 실제로는 그렇지 않습니다.
인적자원 접근법
오늘날 조직은 인적자원 접근법을 채택하고 있습니다. 이 접근법에서는 조직의 목표와 직원의 필요가 서로 관련되고 양립할 수 있어 함께 추구할 수 있다고 봅니다.
1970년대 행동과학 연구는 사람을 생산 요소나 감정에만 따라 행동하는 존재로 보는 대신 자원으로 대할 때 조직과 직원 모두에게 실질적인 이익이 생긴다고 보았습니다. 인적자원 접근법은 여러 원칙에 기반하며 그중 일부는 다음과 같습니다.
- 직원은 조직의 자산이다. 조직이 직원을 관리하고 육성하는 데 들이는 시간과 자원은 현재와 미래에 더 큰 성과를 얻기 위한 투자이다.
- 정책, 프로그램, 관행은 직원의 필요를 충족하고 직원의 업무와 개인적 성장을 지원해야 한다.
- 직원이 조직에 도움이 되도록 자신의 지식과 기술을 개발하고 활용할 수 있도록 좋은 근무 환경을 조성하고 유지해야 한다.
인적자원 접근법
요약:
- 과학적 접근법은 직원의 업무를 지속적으로 감독하고 강제하여 인력을 효과적으로 관리하는 과정이었습니다.
- 인간관계 접근법은 직무 설계와 경제적 보상에 더해 특정 사회적·심리적 요인도 직원의 생산성에 영향을 미친다고 보았습니다.
- 인적자원 접근법은 조직의 목표와 직원의 필요가 서로 관련되고 양립할 수 있어 함께 추구할 수 있다고 봅니다.
인적자원관리의 기능
이 장에서는 다음을 학습합니다.- 인력을 관리하는 관리자로서의 역할 이해하기
- 인적자원관리 기능의 범주 파악하기.
- 개인은 가치관, 태도, 신념, 문화가 서로 다릅니다. 이러한 차이로 인해 조직에서는 매우 복잡한 상황이 생길 수 있습니다.
- 직원마다 자극과 동기를 주는 요인이 다를 수 있습니다. 개별 직원의 필요를 이해하고 충족하는 것이 중요합니다.
- 오늘날 직원은 예전 직원보다 기대 수준이 훨씬 높습니다. 자신이 가치 있는 자산이라는 것을 알고 그에 걸맞은 대우를 요구합니다.
인적자원관리 기능은 두 가지 큰 범주로 나뉩니다.
- 관리 기능
- 실무 기능
인사 부서의 관리 기능은 계획, 조직화, 인력 배치, 지휘, 통제입니다. 다음 그림과 같이 이 모든 기능은 실무 기능에 영향을 줍니다.
계획:
계획에서는 미래의 행동 방침을 정합니다. 조직 목표를 이루는 데 기여할 인사 프로그램과 필요한 변경 사항을 미리 결정합니다. 인적자원 요구 사항을 파악하고 인력 수요를 예측하며 직원의 태도 변화를 내다보고 이에 효과적으로 대처할 방법을 마련하는 일도 포함됩니다.
조직화:
조직화에서는 조직 구성원에게 각자의 역할을 부여하는 구조를 의도적으로 설계합니다. 지휘 체계, 분업, 책임 배정과 같은 구조적 고려 사항이 조직화 기능에 포함됩니다. 신중하게 조직화하면 인적자원을 효과적으로 활용할 수 있습니다. J. L. 매시에 따르면 조직은 ‘협력하는 사람들이 구성원 간에 과업을 배분하고 관계를 규정하며 공통의 목표를 향해 활동을 통합하는 구조이자 과정’입니다. 조직화 기능은 직원 간 관계를 정립하여 모두가 함께 조직 목표 달성에 기여할 수 있게 합니다.
인적자원관리의 기능
인력 배치:
이 과정에서는 모든 계층의 여러 직책에 유능하고 적격한 인력을 확보하고 유지합니다. 넓게 보면 인력 계획, 모집, 선발, 배치, 입사 안내와 적응 교육, 전근, 경력 발전 및 퇴직이 포함됩니다.
지휘:
이 과정에서는 이용할 수 있는 모든 자원을 조직의 공통 목표에 집중시킵니다. 지휘는 직원의 기여를 극대화하고 건전한 노사관계와 인간관계를 형성하는 데 도움이 되는 중요한 관리 기능입니다. 인적자원을 포함한 모든 자원을 최대한 활용하기 위한 부서 간 조정도 포함합니다.
통제:
통제에서는 활동을 측정하고 바로잡아 일이 계획에 맞게 진행되도록 합니다. 목표와 계획을 기준으로 성과를 측정하여 벗어난 부분을 파악하고 과정을 정상 궤도로 돌려놓음으로써 계획을 달성하도록 돕습니다. 이전 경험과 지식을 공유하면 문제가 반복되는 것을 피하고 통제의 필요를 줄일 수 있습니다.
인적자원관리의 여러 활동을 계획하고 조직하고 인력을 배치하고 지휘한 다음에는 성과를 확인해 인적자원관리 기능이 계획과 지시에 따라 이루어지는지 살핍니다. 교육 프로그램 감사, 이직 기록 분석, 사기 조사, 퇴직 면담 등은 인적자원관리 기능을 통제하는 방법입니다.
실무 기능
인적자원관리의 실무 기능은 고용, 개발, 보상, 직원 관계 등 구체적인 활동과 관련됩니다. 인적자원 기능은 조직마다 고유하므로 인사 부서의 업무도 조직마다 다릅니다.
인적자원관리의 여러 실무 기능을 아래에서 살펴봅니다.
고용:
고용은 인적자원관리의 첫 번째 실무 기능입니다. 여러 직무를 수행하는 데 필요한 지식, 기술, 경험, 적성을 갖춘 사람을 확보하고 고용합니다. 직무 분석, 인적자원 계획, 모집, 선발, 배치, 입사 안내 등의 하위 기능을 수행합니다.
직무 분석에서는 직원이 만족스러운 성과를 내도록 직무 수행에 필요한 기술과 능력, 동기가 직무 요건과 맞는지 확인합니다. 맞지 않으면 낮은 성과, 결근, 이직 등 여러 문제가 발생합니다. 직무 분석은 직무를 이루는 과업을 정하고 이를 성공적으로 수행하는 데 필요한 기술과 능력을 파악하는 과정입니다. 특정 직무의 작업과 책임에 관한 정보를 조사하고 수집합니다. 직무 분석에서는 다음과 같은 일을 합니다.
- 인사 관리자가 필요한 인력의 유형, 수준, 규모를 결정할 수 있도록 직무기술서, 직무명세서, 직무 요건, 직원 자격 요건을 작성합니다.
- 직무를 설계하고 재설계하기 위한 지침과 계획, 근거를 마련합니다. 직무 분석은 인적자원관리의 모든 실무 기능의 토대가 됩니다.
인적자원 계획에서는 조직의 인적자원 수요와 향후 인력 공급을 예측합니다. 조직의 계획에 맞춰 수요와 공급 사이에 적절한 조정도 합니다. 인적자원관리 기능을 적절히 바꾸어 필요한 인력을 육성할 수 있는지도 평가합니다. 인적자원 계획은 조직 목표에 따라 다양한 일을 수행할 적합한 인력을 충분히 확보하도록 돕습니다. 인적자원 계획에서는 다음과 같은 일을 합니다.
- 장기 계획과 조직의 목표를 바탕으로 현재와 미래에 필요한 인력 규모를 추산합니다.
- 현재 인력 현황을 바탕으로 퇴직, 전근, 자연 감소 등을 고려해 순인력 수요를 추정합니다.
- 기존 직원을 육성하고 변화에 적응하도록 지원하여 향후 조직의 요구에 부응할 수 있게 합니다.
- 노동시장에서 우수한 인력을 유치하고 확보하기 위한 실행 계획을 수립합니다.
조직의 효과성은 직원의 효과성에 크게 좌우됩니다. 따라서 인력 모집은 중요한 인적자원관리 기능입니다. 모집은 조직의 공석에 지원할 잠재 후보자를 찾고 유치하는 과정입니다. 모집에서는 다음과 같은 일을 합니다.
- 기존 지원자 모집 경로를 활용하고 새로운 경로를 개발합니다.
- 새로운 지원자 모집 경로를 파악하거나 만듭니다.
- 지원자의 관심을 끌고 조직의 직무에 지원하도록 유도합니다.
- 모집 절차를 결정합니다.
채용 선발의 목적은 직무에 맞는 지원자를 고르는 것입니다. 직무에서 성공할 수 있도록 지원자의 자격을 파악하고 확인하는 과정을 선발이라고 합니다. 이 기능에는 다음과 같은 활동이 포함됩니다.
- 지원서와 이력서를 검토합니다.
- 적합하고 신뢰할 수 있는 검사 기법을 찾아 개발합니다.
- 일선 관리자 또는 관련 부서를 참여시킵니다.
- 지원자를 평가하고 급여 및 복리후생을 정합니다.
- 직무 수행에 필요한 건강 적합성 정책과 검진 절차를 마련합니다.
- 선발되지 않은 사람을 포함해 모든 지원자에게 선발 결과를 알립니다.
- 선발한 지원자를 고용합니다.
선발된 지원자가 조직에서 제시한 채용 제안을 수락하면 조직의 필요에 따라 배치를 결정해야 합니다. 가능하다면 개인의 필요도 충분히 고려해야 합니다. 이 기능에는 다음 활동이 포함됩니다.
- 일선 또는 기능별 관리자와 배치를 논의하고 신규 직원의 멘토를 정합니다.
- 후속 조사를 실시하고 직원의 성과를 평가하여 직무에 얼마나 잘 적응했는지 확인합니다.
- 배치 과정에서의 실수를 파악하고 바로잡습니다.
인적자원개발(HRD)은 직원의 지식과 기술을 개선하고 최신 상태로 유지하여 업무를 더 잘 수행하도록 교육하고 개발하는 과정입니다. 조직의 필요에 맞게 직원의 태도, 신념, 가치관을 발전시키는 일도 포함됩니다. 인적자원개발은 지속적인 과정이어야 하며 조직의 현재와 미래 요구를 모두 고려해야 합니다. 성과 평가, 교육, 관리자 육성, 경력 계획 및 개발이 포함됩니다.
성과 평가에서는 직원의 업무 성과를 평가하고 개선 계획을 세웁니다. 직원의 강점과 약점을 파악하고 당사자와 협의하여 조직에서 앞으로 맡을 과업과 책임에 대비할 개발 계획을 수립합니다. 성과 평가에는 다음이 포함됩니다.
- 조직의 필요와 문화에 맞는 성과 평가 제도를 설계합니다.
- 제도가 성공적으로 운영되도록 적절한 방법을 개발합니다.
- 모든 직원에게 평가를 수행하는 방법을 교육합니다.
- 제도를 효과적으로 시행하고 기록을 유지합니다.
- 제도의 효과에 관한 피드백을 받고 필요한 변경을 적시에 적용합니다.
이 과정에서는 주어진 과업이나 직무를 성공적으로 수행하는 데 필요한 지식, 기술 및 태도를 체계적으로 개발합니다. 다음 활동이 포함됩니다.
- 조직의 필요를 고려하여 개인별 교육 요구를 파악합니다.
- 지식, 기술, 태도의 부족한 부분을 보완할 적절한 교육 프로그램을 설계합니다.
- 교육 프로그램을 실시하거나 다른 부서의 교육을 지원합니다.
- 교육 프로그램의 효과를 평가하고 필요한 변경을 합니다.
관리자 육성에서는 앞으로의 변화와 과제에 대응하도록 조직의 직원을 개발합니다. 조직의 인적자원 수요를 예측하고 이에 대비하는 일도 포함됩니다. 관리자 육성은 직원이 전반적인 인성과 지속적으로 개선할 수 있는 능력을 키우는 데 중점을 둡니다. 이는 직원에게 특정한 기술을 가르치거나 한 주제에 관한 지식을 전달하는 교육과 다릅니다.
경력 계획 및 개발:
경력 계획에서는 개인의 경력 목표를 확인하고 교육이나 실무 경험 등 여러 방법으로 그 목표에 도달할 계획을 세웁니다. 경력 개발은 개인의 목표를 조직의 관점에서 보고, 경력 계획은 같은 목표를 개인의 관점에서 봅니다. 따라서 경력 계획과 경력 개발이 서로 보완하도록 하는 것이 중요합니다.
보상
보상에는 직원이 조직에 기여한 대가로 재직 중과 퇴직 후 받는 모든 외적 보상이 포함됩니다. 보상은 직원에게 충분하고 형평성 있으며 공정해야 합니다. 기본급, 장려금, 상여금, 복리후생을 포함하며 직무 평가를 기반으로 합니다.
직무 평가에서는 조직, 산업, 시장의 다른 직무와 비교하여 각 직무의 가치를 체계적으로 정합니다. 다시 말해 직무의 중요도와 조직 및 조직의 필요에 기여하는 정도에 따라 직무를 분류합니다. 다음 활동이 포함됩니다.
- 적절한 직무 평가 기법을 파악하거나 설계합니다.
- 여러 직무를 평가합니다.
- 여러 범주에 속한 직무의 상대적 가치를 확인합니다.
이 과정에서는 적절한 임금 및 급여 제도를 만들고 운영합니다. 다음을 포함합니다.
- 시장과 업계의 임금 및 급여 수준을 조사합니다.
- 법률, 형평성, 공정성, 성과 등 여러 요소를 고려하여 임금 및 급여 수준을 결정합니다.
- 임금 및 급여 관리 제도를 시행합니다.
- 이러한 프로그램의 효과를 평가합니다.
장려금은 개인, 팀, 조직의 성과에 따라 직원이 정규 임금이나 급여에 더해 받는 보상입니다.
상여금:
상여금은 기본적으로 잉여금이나 초과 이익의 일부이며 조직의 성과와 직접 연관됩니다.
부가 급여:
부가 급여는 직원이 재직 중에, 때로는 퇴직 후에도 받는 금전적·비금전적 혜택입니다. 이러한 혜택은 조직에 고용되어 있다는 사실에 따르며 직원의 성과와는 관련이 없습니다. 직원에게 안정감을 주고 조직에 계속 전념하도록 돕습니다. 부가 급여의 예는 다음과 같습니다.
- 장애 급여
- 주거 시설
- 구내식당 시설
- 교통편 제공
- 직원과 자녀를 위한 교육 시설
- 대출 지원
- 여가 시설
- 의료 및 복지 시설
- 퇴직 후 혜택
- 사내 매점
- 법률 지원.
직원 관계 업무에서는 직원을 조직에 기여하는 사회적 집단으로 보고 조직의 맥락에서 관계를 관리합니다. 다음 활동이 포함됩니다.
- 직원 생산성을 높입니다.
- 직원의 만족도와 동기를 유지합니다. 직원이 팀을 구축하고 관리하는 능력과 리더십을 키우도록 합니다.
- 신속하고 적절한 고충 처리 체계를 설계하고 시행합니다.
- 기준에서 벗어나는 행동을 바로잡기 위해 즉시 조치하여 직원의 규율을 유지합니다.
- 상담을 통해 직원을 지원하고 균형 잡힌 개인이자 책임 있는 시민으로 성장하도록 돕습니다.
- 직원의 근로생활과 개인 생활의 질을 높입니다.
- 직원과 그의 업무에 진심으로 관심을 가집니다.
- 필요할 때 지원하고 지도합니다.
- 책임과 과업을 명확히 합니다.
- 강점을 파악하고 이를 발전시킬 방법을 제안합니다.
- 직원의 약점을 파악하고 이를 극복하도록 격려합니다.
- 직원과 직원이 겪는 문제에 직접 관심을 기울입니다.
- 구체적이고 가치 있는 생각을 기꺼이 듣고 받아들입니다.
- 직원의 기여에 대해 보상합니다.
- 직원의 능력을 믿고 신뢰합니다.
- 직원과 조직 모두를 솔직하고 열린 태도로 대합니다.
- 관리 기능은 다음을 포함합니다.
- 계획
- 조직화
- 인력 배치
- 지휘
- 통제
- 실무 기능에는 다음이 포함됩니다.
-
고용
- 직무 분석
- 인적자원 계획
- 모집
- 선발
- 배치
- 입사 안내
-
인적자원 개발
- 성과 평가
- 교육
- 관리자 육성
- 경력 계획 및 개발
-
보상
- 직무 평가
- 임금 및 급여 관리
- 장려금
- 상여금
- 부가 급여
- 직원 관계
-
고용
인사 정책 및 절차
이 장에서는 다음을 학습합니다.- 여러 인사 정책과 절차 이해하기
- 인적자원관리의 새로운 역할 이해하기
인사 정책은 조직이 직원을 어떻게 대우해야 하는지 정하는 지침입니다. 조직의 목표뿐 아니라 조직 문화와 외부 환경을 바탕으로 수립합니다. 예를 들어 조직이 직원을 가장 중요한 자산으로 여기고 직원을 만족시켜야 한다고 생각하면 직원 친화적인 인사 정책을 마련합니다. 마찬가지로 직원의 역량으로 시장에서 빠르게 성장하는 것이 목표라면 직원 교육, 개발, 투자에 관한 정책에 그 목표가 드러납니다. 인적자원을 생산 요소로만 보는 조직에서는 인사 부서의 역할이 매우 제한적입니다. 기업이 같은 인재를 두고 경쟁하는 환경에서는 인사 부서에 부과되는 책임과 요구가 대단히 큽니다.
좋은 인사 정책은 여러분과 경영진이 직원의 안정감과 만족도, 의욕을 유지할 수 있게 합니다. 또한 직원 성과와 관리를 개선하고 비용을 절감하는 데 도움이 됩니다. 예를 들어 성과에 보상하는 정책은 조직이 직원에게 더 높은 성과를 끌어내고 동기를 유지하는 데 도움이 됩니다. 지침이 이미 수립되어 있으므로 여러 사업 부문과 부서의 인사 행정을 일관성 있게 유지할 수도 있습니다. 인사 정책은 통제와 조정을 개선합니다. 예를 들어 휴가 정책으로 직원의 출근 상황을 파악할 수 있고, 전근 정책은 조직을 더 잘 관리하는 데 도움이 됩니다.
인사 정책은 조직의 목표, 개인의 기대, 시장의 요구 등 여러 요인의 균형을 맞춰야 하므로 수립하고 시행하기 어렵습니다. 정책을 시행하는 단계에서 개인의 잘못된 판단으로 정책의 긍정적 측면이 가려질 수도 있습니다. 이전에 만든 정책이 더 이상 적절하지 않거나 바람직하지 않은 경우도 있습니다. 인사 정책은 조직과 직원의 변화하는 필요에 맞춰 갱신해야 합니다. 예를 들어 예전에는 급여가 근속 기간과 연동되었지만, 오늘날 경쟁이 치열한 환경에서는 직원과 조직의 성과에 따라 달라집니다.
인사 정책은 이해하고 시행하기 쉬워야 합니다. 조직 내 직원에게 유리하면서 직원 간 차별의 여지를 남기지 않아야 합니다. 예를 들어 회사의 성과 평가 정책에서 모든 판단을 직속 상사에게 맡기면 상사의 개인적 편견, 특혜, 상사를 기쁘게 하는 데만 집중하는 직원, 건전하지 못한 경쟁 등 여러 문제가 생길 수 있습니다. 따라서 인사 정책은 매우 신중하게 설계하고 시행해야 합니다.
인사 절차는 여러분과 경영진이 인사 정책을 시행하도록 돕습니다. 절차는 정책을 적용하는 구체적 방법이나 행동입니다. 예를 들어 조직의 성과 정책에서 성과에 보상한다고 정했다면 직원 성과에 따라 연간 또는 분기별 장려금을 지급하는 절차가 정책 시행을 뒷받침합니다.
인적자원관리(HRM)의 새로운 역할
변화하는 시대에 조직이나 국가를 성공으로 이끄는 것이 인적자원이라는 점이 분명해졌습니다. 인력의 역량과 태도에 따라 사업은 성공할 수도 실패할 수도 있습니다. 인재를 유치하고 유지하며 육성하는 것은 조직의 발전에 필수적입니다. 혁신적이고 선제적으로 움직이는 인사 관리자들은 인적자원관리의 범위를 새롭게 정하고 있습니다. 불안정하고 역동적인 시장과 직원의 가치관 및 기대 변화로 인해 기존 인사관리 개념은 적절하지 않게 되었습니다. 인적자원관리에는 새로운 전략적 역할이 생겼습니다. 경쟁이 치열한 기업 환경에서 조직이 생존하고 성공하는 데 핵심 역할을 하는 것입니다.
인적자원의 가치:
한 나라의 발전과 번영을 좌우하는 데 인적자원이 중요한 역할을 합니다. 물적 자원이 풍부한 국가도 인적자원이 부족하면 발전하지 못합니다. 인적자원이 풍부한 국가는 빠르게 발전할 수 있고, 발전한 국가는 인적자원의 질을 높이는 순환이 이어집니다. 기술과 세계화의 시대에 우수한 인적자원은 국가의 번영과 발전에 크게 기여합니다.
경쟁 우위로서의 인적자원:
새로운 시대의 기업은 지식에 기반하고 서비스를 지향하며 경쟁적이고 역동적으로 변했습니다. 인적자원의 질은 모든 조직의 성공을 좌우하는 필수 요인이 되었습니다. Godrej Consumer Products Ltd.의 회장이자 대표이사인 아디 고드레즈는 “기업의 모든 강점은 사람에게 달려 있다”라고 말했습니다. 인적자원은 조직만의 고유한 자산이며 경쟁사보다 앞서는 데 필수적입니다. 따라서 시장에는 유능한 인사 전문가와 근로자가 필요합니다.
인적자원관리 전문가 에릭 플램홀츠(1943년 출생)
인적자원 회계:
저명한 인사 컨설턴트이자 Anderson Graduate School 교수인 에릭 플램홀츠는 인적자원 회계를 “사람을 조직의 자원으로 회계 처리하는 것”이라고 정의했습니다. “인적자원 회계란 사람에게 드는 비용과 사람이 조직에 제공하는 가치를 측정하는 것이다”라고도 설명했습니다. 얼마 전까지만 해도 사람을 자원으로 계산하지 않았고 그들의 기여에 가치를 부여하지 않았습니다. 그러나 최근에는 인적자원이 하는 기여의 중요성을 인정하게 되었습니다. 이에 조직의 인적자원에 적절한 가치를 부여하는 개념이 널리 받아들여졌습니다. 인적자원 회계는 경영진이 인적자원의 가치를 평가하고 신중하고 현명하게 활용하도록 돕습니다. 또한 중요한 인적자원을 유지하고 개발하는 데 필요한 정보를 경영진에게 제공합니다. 따라서 인적자원 회계는 적절한 통제 기법으로 여겨집니다.
요약:
인사 정책은 다음 기준을 충족해야 합니다.
- 여러분과 경영진이 직원의 안정감과 만족도, 의욕을 유지할 수 있게 합니다.
- 직원의 성과와 관리를 개선하고 비용을 줄이는 데 도움이 됩니다.
- 조직의 목표, 개인의 기대, 시장의 요구 등 여러 요인 사이에서 균형을 찾아야 합니다.
- 조직과 직원의 변화하는 필요에 맞춰 갱신해야 합니다.
- 이해하고 시행하기 쉬워야 합니다.
- 경영진이 인사 정책을 시행하도록 돕습니다.
인사 담당 임원의 역할
이 장에서는 다음을 학습합니다.- 인사 담당 임원의 다양한 역할 이해하기
- 서비스 제공자
- 경영자
- 촉진자
- 자문가
- 감사자
인사 담당 임원의 역할
서비스 제공자
관리자가 인력 배치 등 직원 관련 결정을 내리려면 정보가 필요합니다. 인사 전문가는 인력 확보 가능성, 임금 수준, 관련 주제에 관한 시장 자료를 제공할 수 있습니다. 또한 일상 업무에 적용되는 복잡한 노동 관련 법령을 해석할 수 있습니다.
인사 전문가의 업무를 이렇게 나눈 것이 확정적인 것은 아닙니다. 앞서 언급했듯이 인사 전문가가 맡는 여러 역할은 종종 겹칩니다. 예를 들어 고용 관련 법률을 안내할 때는 ‘서비스’와 ‘자문’을 구분하기 어려운 경우가 많습니다.
집행자
인적자원관리는 모든 관리자의 업무에 포함되지만, 모집과 보상 등 일부 인사 업무는 보통 인사 전문가가 담당합니다.
촉진자
많은 조직 활동에서 인사 전문가는 촉진자 역할을 맡습니다. 예를 들어 교육 및 개발 활동을 계획하고 시행하거나 성과 평가를 할 때 이를 지원합니다. 이러한 업무를 담당하는 다른 관리자들이 이를 수행할 준비를 제대로 갖추었는지 확인하는 것도 인사 전문가의 책임입니다.
자문가
관리자는 직원을 감독하면서 여러 문제에 직면할 수 있습니다. 동기나 교육 부족, 직무 부적합, 보수 관련 고충이 원인일 수 있습니다. 이러한 문제를 원활하게 해결하려면 인사 전문가에게 조언을 구할 수 있습니다. 이때 인사 전문가는 내부 경영 자문가 역할을 합니다.
감사자
인사 전문가는 경영진 모두가 인적자원을 효과적으로 활용하는 데 필요한 각자의 역할을 하도록 할 책임이 있습니다.
요약:
- 서비스 제공자는 인력 확보 가능성, 임금 수준 및 관련 주제에 관한 시장 자료를 제공합니다.
- 집행자는 모집, 보상 등의 활동을 수행합니다.
- 촉진자는 교육과 개발 활동을 계획하고 진행할 때 이를 지원합니다.
- 자문가는 동기나 교육 부족, 직무 부적합, 보수 관련 고충 등에 대해 조언합니다.
- 감사자는 경영진이 각자의 역할을 수행하는 방식을 점검합니다.
인사 전문가의 과제
이 장에서는 다음을 학습합니다.- 인사 전문가가 직면하는 여러 과제 이해하기
근로자 생산성
오늘날 경쟁이 치열한 시장에서 세계 수준의 품질, 유연한 생산, 짧은 제품 개발 주기는 경쟁 우위가 아니라 생존을 위한 전제 조건입니다. 기업은 경쟁사보다 앞서기 위해 자체적으로 변화하고 있습니다. 이를 위한 주요 조치 중 하나는 조직 문화와 구조를 전면 개편하는 것입니다. 여러 단계로 이루어진 위계와 의사소통 장벽이 해체되었습니다. 사업 결정은 더 이상 이사회 회의실 안에서만 내려지지 않습니다. 실제 업무가 일어나는 직장, 생산 현장, 시장에서 결정을 내립니다. 이렇게 직원에게 권한을 부여하면 조직에 대한 소속감과 헌신이 높아집니다. 자신의 결정에 책임을 지면서 직원은 더 책임감 있게 행동하고 성과를 개선하려는 의욕을 유지합니다.
많은 인사 전문가가 직장의 변화를 주도합니다. 이들은 더 이상 적절하지 않은 낡은 시스템에 활력을 불어넣고, 직원이 더 창의적이고 적극적이며 개방적으로 행동하도록 독려합니다. 많은 경영진은 직원에게 더 많은 자율성과 책임을 주는 데 따르는 위험을 감수할 의향이 있습니다. 직원과 그 능력을 신뢰하기 때문입니다. 자율관리팀은 흔히 볼 수 있게 되었으며, 여러 경쟁력 있는 기업에서 감독자의 역할을 대신하고 있습니다. 사람과 관련된 모든 문제가 인사 부서의 문제라는 오래된 생각은 더 이상 유효하지 않습니다. 일선 관리자는 이제 사람과 관련된 문제를 외면할 수 없습니다. 자기 부서의 업무를 관리하려면 사람도 관리해야 합니다. 인사 부서는 인력 관련 문제에서 일선 관리자에게 필요한 지원을 제공하는 촉진자입니다.
인사 전문가들은 준비되어 있나요?
급변하는 시장에서 사람을 관리하는 동향을 보면 인재를 유치하고 관리하고 육성하고 유지하는 일이 핵심 과제로 떠올랐습니다. 시장에서 수많은 기회가 생겨나는 상황에서 인력 관리는 모든 조직의 핵심 업무가 되었습니다. 새로운 유형의 직원은 혁신적이고 사업 감각이 뛰어나며 이해가 빠르고 인맥을 자연스럽게 형성하는 능력과 큰 포부를 갖춘 지식 전문가입니다. 이러한 직원은 실험하려는 의욕으로 움직이고 창의력을 자극할 새 기회를 계속 찾습니다. 지식 전문가는 유연하고 확고한 가치관과 높은 업무 윤리를 갖추며 최신 기술을 활용하는 도전적인 과업을 제공하는 조직을 선호합니다. 이에 기업은 세 가지 분야에서 선제적으로 조치를 취하고 있습니다. 첫째, 인재가 성장할 수 있는 조직 환경을 조성합니다. 둘째, 직원의 잠재력을 발휘하도록 돕는 제도를 마련합니다. 셋째, 사람과 성과의 가치를 인정하는 보상 및 공로 인정 체계를 구축합니다. 품질 개선
지난 몇 년 동안 ‘품질’은 기업에서 자주 쓰이는 말이었습니다. 경쟁이 치열한 시장에서 생존하려면 모든 기업이 제품과 서비스 품질을 끊임없이 개선하려고 노력해야 합니다. 품질에 안주하면 치명적입니다. 경쟁사마다 다른 기업보다 더 잘하려 하기 때문입니다. 고객은 품질을 더 꼼꼼히 따지며 언제나 가장 좋은 거래 조건을 찾습니다.
품질을 중시하려면 기업 문화가 크게 바뀌어야 합니다. 품질은 조직 전반에 걸쳐 모든 부서에 영향을 미칩니다. 기업이 뛰어난 품질을 추구하려면 전 직원과 최고경영진이 품질에 확고한 의지를 가져야 합니다. 오늘날 모든 기업이 우수한 품질의 중요성을 깨닫고 품질 문제에 대응할 준비를 하고 있습니다. 어떤 기업은 세계 품질 기준을 충족하려고 노력하는 반면, GE와 같은 선도 기업은 그 기준을 세웁니다. GE의 전 최고경영자 잭 웰치는 약 20년 전에 품질의 중요성을 알아보았습니다. 당시 대부분의 기업은 곧 등장할 세계 시장이 큰 변화를 가져올 것을 알지 못했습니다. 웰치는 품질을 중시하는 일본 기업이 미국 시장을 뒤흔들 것이라고 내다봤습니다. 그는 품질을 GE 직원들의 핵심 업무 원칙으로 삼았습니다. 이미 미국 산업계에서 가장 높은 품질 기준을 갖추고 있는데도 웰치가 왜 이를 더 개선하려는지 직원들이 이해하지 못해 그 원칙을 이해하고 받아들이는 데 시간이 걸렸습니다. 미국 기업 대부분이 일본 경쟁사에 시장 점유율을 잃었을 때 직원들은 웰치가 선제적으로 취한 조치의 중요성을 깨달았습니다. GE는 품질을 핵심 원칙으로 일찍 채택한 덕분에 선두 자리를 되찾을 수 있었습니다.
품질 개선에 중요한 요인은 아래의 ‘성공적인 품질 개선 프로그램의 주요 특징’에 정리되어 있습니다. 이러한 프로그램의 공통 성공 조건은 조직의 모든 계층과 기능에서 프로그램에 확고한 의지를 갖는 것입니다. 그 의지는 최고경영진에서 시작해 모든 계층의 직원에게까지 이어져야 합니다.
근로자의 태도 변화
기업이 순이익을 개선하기 위해 가장 먼저 취하는 비용 절감 조치 중 하나는 인력 감축입니다. 많은 기업은 경쟁 시장에서 살아남으려면 조직을 간소화하고 효율을 높여야 한다고 봅니다. 직원은 언제 퇴사를 요구받아 새 일자리를 구해야 할지 알 수 없으므로 ‘고용 안정’이라는 개념은 낡은 것이 되었습니다. 직원도 시장 상황이 급변할 수 있다는 사실을 깨닫고 예전만큼 고용주에게 충성하지 않습니다. 더 나은 기회를 찾고, 한 조직에 대한 의리 때문에 좋은 제안을 놓치지 않습니다.
세계 각지의 시장이 개방되어 매우 다양하고 복잡한 하나의 글로벌 시장이 형성되었습니다. 많은 직원이 경력 목표와 조직의 목표를 이루기 위해 세계를 오갑니다. 한국인 직원이 자사 인도 지사에서 일하거나 일본인 직원이 미국에서 프로젝트를 수행할 수 있습니다. 이러한 인력 다양성은 조직에 큰 과제였습니다. The Families and Work Institute의 연구에서는 사람들이 익숙한 환경을 선호하여 같은 인종, 성별, 젠더 및 교육 수준의 사람과 일하기를 원한다는 결과가 나왔습니다. 그러나 다양한 구성원의 팀과 일해 보고 익숙해진 뒤에는 오히려 그러한 환경에서 일하기를 선호하는 것으로 나타났습니다.
대부분의 기업은 직장에서 종교, 카스트, 신조, 성별, 민족적 배경 등에 따른 차별을 없애려 노력하고 있습니다. 모든 직원이 성공하도록 격려하기 위해 더 개방적이고 다양한 문화에 열린 환경을 조성하고 있습니다. 성차별은 예를 들어 20년 전만큼 만연하지는 않습니다. 여성 직원이 남성 동료와 경쟁하도록 장려하는 기업이 점점 늘고 있습니다. 일부 기업에서는 여전히 유리천장 효과를 볼 수 있지만 더 진보적인 기업에서는 줄었습니다. 남녀 직원에게 동등한 기회를 주는 인도 기업의 대표 사례는 ICICI Bank입니다. 아래 사례 연구를 참고하세요.
한부모, 맞벌이 부부, 고령 인구가 늘면서 가정과 일의 요구 사이에 균형을 맞추는 일이 일반적인 인도 근로자와 고용주에게 큰 과제가 되었습니다. 그 결과 기업은 가족 친화적일 필요가 커졌습니다. Eicher와 Oil & Natural Gas Corporation Ltd.(ONGC) 같은 기업은 가족 친화적 환경이 경쟁 우위가 된다는 점을 깨달았습니다. 이를 통해 결근과 이직이 줄고 효율이 개선되었습니다. 예를 들어 Eicher는 직원이 긴 줄에서 시간을 낭비하지 않도록 전기 요금 납부와 같은 집안일을 돕습니다. ONGC는 직원의 자녀에게 성적에 따른 장학금을 주어 격려합니다.
유연한 근무 시간은 오늘날 지식 근로자의 주요 요구 중 하나입니다. 대부분의 기업, 특히 IT 기업은 이러한 필요에 대응하고 있습니다. 많은 여성 직원은 어린 자녀를 돌볼 책임이 있습니다. 실제로 대부분의 직원이 노부모나 다른 가족 구성원을 돌보는 등의 책임을 지고 있습니다. 이들은 개인적 책임 때문에 경력에서 뒤처지고 싶어 하지 않으며 유연한 근무 환경에서도 일을 잘할 수 있습니다. 직원이 더 편안하고 존중받는다고 느끼기 때문에, 이런 유연성이 엄격하게 정해진 사무실 근무 시간보다 높은 생산성으로 이어질 수 있습니다. 재택근무도 서서히 확산되고 있으며 더 많은 조직이 직원에게 이 선택지를 제공하려고 합니다.
성공적인 품질 개선 프로그램의 주요 특징:
- 교육과 훈련: 문제 해결, 실습을 포함한 기술 개선, 사례 연구, 역할극.
- 팀워크, 특히 부서나 기능을 넘나드는 협업.
- 전체를 고려하는 시스템 접근법.
- 조직의 모든 계층에서 직원이 참여합니다.
- 최고경영진의 의지와 장려.
- 고객 중심 기준을 확립합니다.
- 장기적 관점.
- 프로그램에 자원을 배분합니다.
사례 연구: ICICI Bank에서 여성의 역량
Pepsi, Hewlett Packard와 같은 일부 글로벌 기업에서 여성 관리자는 최고위직까지 올랐습니다. 오늘날 인도의 많은 가족 기업 집단과 전문 조직에서 여성이 고위 관리직을 맡고 있습니다. 그중 ICICI Bank는 기회 균등의 문화를 통해 다수의 여성이 최고위직에 오르도록 했다는 점에서 두드러집니다. Fortune 500 기업의 고위직 중 여성 비율은 4퍼센트에 불과하지만, ICICI Bank에서는 차장급보다 높은 고위 관리직의 약 40퍼센트를 여성 관리자가 맡습니다. ICICI 이사회의 사내이사 일곱 명 중 세 명은 여성입니다. ICICI Bank는 어떻게 이런 조직을 만들었을까요? K. V. 카마트 대표이사 겸 최고경영자는 “고위 경영진에 여성이 많은 것은 기본적으로 ICICI Bank가 능력과 성과에 따라 기회를 주기 때문입니다”라고 말합니다.
찬다 코차르 전무이사는 “직원에 대한 평가, 보상, 징계는 오로지 자질과 업무 수행 능력에 근거합니다. 가장 잘할 수 있는 사람에게 일을 맡기며 성별은 고려하지 않습니다”라고 말합니다. 랄리타 굽테 공동 대표이사는 “개인에게 달려 있습니다. 얼마나 헌신하는지가 중요합니다. 성별 때문에 다르게 대우받을 것을 기대하더라도 받아들이지 않습니다”라고 말합니다. 칼파나 모르파리아 전무이사는 “우리는 다윈의 적자생존 이론을 확고하게 믿습니다”라고 덧붙입니다. 개인은 자신이 무엇을 기여하는지에 따라 평가받습니다.
근로생활의 질
근로생활의 질(QWL)이란 직원의 일이 직업적 필요를 충족하는 정도를 말합니다. 직원은 일에서 만족감과 성취감, 안정감, 높은 자존감 등을 기대합니다. 이러한 필요가 더 많이 충족될수록 근로생활의 질은 높아집니다. 오늘날 조직은 일이 더 보람 있게 느껴지도록 하고, 직원의 불안을 줄이며, 업무 및 고용 관련 결정에 직원의 참여를 권장하고 팀을 구축하여 근로생활의 질을 꾸준히 높이고자 합니다.
근로생활의 질(QWL)을 개선하면 조직의 성과에 긍정적인 영향을 주고 글로벌 시장에서 경쟁하는 데 도움이 된다는 증거가 있습니다. 이 접근법을 강하게 지지하는 일본에서는 팀을 중심으로 업무를 설계하고 강한 조직 문화를 중시합니다.
근로생활의 질
기술과 교육
최근 기술은 빠르고 급격하게 변화해 왔습니다. 예를 들어 10년도 채 되지 않은 이전 시점에는 무선 및 이동통신 기술이 제한적으로만 사용되었습니다. 오늘날 대부분의 기업은 더 빠르고 신뢰할 수 있는 의사결정을 위해 이러한 기술을 사용합니다. 데이터 관리와 의사소통을 개선하기 위한 컴퓨터 기술은 이제 모든 조직에서 널리 사용됩니다. 몇 년 전까지만 해도 대부분의 정부 기관과 공공 부문 은행은 이러한 신기술의 도입을 우려했지만 이제는 이러한 조직도 신기술을 빠르게 도입합니다.
이 모든 것이 가능해진 이유는 조직이 새롭고 더 나은 기술의 중요성과 이점을 깨달았기 때문입니다. 기업은 그러한 기술에 투자하고 직원이 새 기술에 적응하도록 교육하기로 했습니다. 조직이 생존하고 발전하려면 직원 교육과 개발을 지속해야 합니다.
요약:
오늘날 인사 전문가가 직면하는 과제에는 다음이 포함됩니다.
- 근로자 생산성
- 품질 개선
- 근로자의 태도 변화
- 근로생활의 질
- 기술과 교육
전략적 인적자원관리
이 장에서는 다음을 학습합니다.- 전략적 인적자원관리의 중요성 이해하기
전략적 인적자원관리는 기업 환경에서 정해진 목표와 목적을 달성하기 위해 인적자원을 최적으로 활용하는 것입니다. 조직의 전략에 부합하고 재무와 마케팅 등 다른 기능 부문의 전략과도 보조를 맞춰야 합니다. 이러한 조율이 이루어져야 목표를 달성하고 비전을 실현할 수 있습니다.
전략적 인적자원 계획에서는 조직의 목표에 맞춰 인사 목표를 설정하고, 이를 달성하는 데 필요한 인력을 파악한 후 조직 내부에서 육성하거나 외부에서 확보합니다. 조직의 목표를 달성하는 데 필요한 새로운 인사 계획을 구상하고 시행하는 것도 포함됩니다.
전략적 인적자원관리
IT 산업처럼 인력과 인력의 역량에 가장 크게 의존하는 산업에서는 전략적 인적자원관리가 특히 중요합니다. 경쟁이 치열한 시장에서 인력을 계획하고 확보하고 개발하고 유지하는 일은 어렵습니다. 예를 들어 업계에서 두 번째 계층에 속하는 IT 기업은 직원 대부분을 신입 교육에 많이 투자하는 Tata Consultancy Services에서 채용하기로 할 수 있습니다. 다른 기업의 직원을 영입하는 전략 덕분에 첫날부터 일할 수 있는 숙련된 인재를 확보하고 신입 직원 교육에는 적은 비용만 들이면 됩니다.
요약:
- 전략적 인적자원관리는 기업 환경에서 정해진 목표와 목적을 달성하기 위해 인적자원을 최적으로 활용하는 것입니다.
- 전략적 인적자원 계획에는 다음이 포함됩니다.
- 조직의 목표에 맞춰 인적자원관리 목표를 설정하기
- 목표를 달성하는 데 필요한 인적자원을 파악한 다음
- 해당 인적자원을 조직 내부에서 육성하거나 외부에서 확보합니다.
국제 인적자원관리 입문
이 장에서는 다음을 학습합니다.- 국제 인적자원관리(IHRM)의 중요성 이해하기
- 국제 인적자원관리의 접근법과 특징 이해하기
세계화라는 개념은 널리 사용되고 있습니다. 세계 곳곳에서 더 많은 조직이 본국을 넘어 국제 사업에 진출했습니다. 국제 사업의 특징은 대기업, 치열한 경쟁, 더 큰 과제입니다. 국제 사업의 가장 큰 과제는 세계 여러 지역의 서로 다른 경제와 문화에서 성공적으로 운영하는 것입니다. 일부 다국적 기업(MNCs)은 한 나라에서 원자재와 기계를 수입하고, 다른 나라에 공장을 세우고, 또 다른 나라에 제품을 수출합니다. 이 과정에서 세계 여러 지역의 사람을 고용합니다. 이런 사례는 국제 사업이 얼마나 복잡한지 보여 줍니다.
관세 및 무역에 관한 일반 협정(GATT), 세계무역기구(WTO) 등 국경을 넘는 무역 협정과 체제는 국가 간 무역 장벽을 낮추고 서로의 거리를 좁히는 데 도움이 되었습니다. 세계가 훨씬 작아진 듯합니다. 국내에 국한된 사업이라는 개념은 사라지고 글로벌 사업의 중요성이 커지고 있습니다. 이로 인해 ‘글로컬 비즈니스’라는 개념이 생겨났습니다. 현대의 기업은 세계적 관점을 가지고 빠르게 변화하는 국제 사업 환경에 적응해야 합니다. 현지 시장에만 머물면서 성장하기를 기대할 수는 없습니다. 다만 다른 나라에서 운영할 때는 현지 고객의 필요에 맞게 제품과 서비스를 조정해야 합니다.
조직이 글로벌 시장에 진출하여 성공적으로 운영하려면 권한을 분산해야 합니다. 실제로 글로벌 기업을 만들거나 국내 기업을 글로벌 기업으로 전환하는 일은 가장 복잡한 형태의 분권화 중 하나입니다. 분권화 과정에서는 다양한 배경의 인력과 여러 유형의 고객 및 공급업체를 관리하면서 각 지역의 요구와 문화에 적응해야 합니다. 국제 사업에서 인적자원을 관리하는 것을 국제 인적자원관리(IHRM)라고 합니다. 기업이 사업을 운영하는 국가는 문화, 언어, 경제 상황, 정치 및 법률 체계가 서로 다를 수 있습니다. 각 나라의 경영 방식과 관행도 다를 수 있습니다. 따라서 기업이 사업을 세계화하는 일은 쉽지 않습니다.
국제 인적자원관리(IHRM)의 개념
국제 인적자원관리란 국제 사업의 맥락에서 조직의 인력을 관리하는 것입니다. 조직이 사업을 확장해 글로벌 조직이 되면 인력 관리가 더욱 복잡해집니다. 세계 여러 지역에서 운영하는 조직이 마주하는 과제와 장애물은 더 큽니다. 그래서 세계화와 함께 국제 인적자원관리의 중요성이 높아졌습니다. 해외에서 사업하는 기업은 다국내, 국제, 글로벌, 초국적이라는 네 가지 전략을 채택합니다. 다국내 기업은 현지 요구에 대한 대응을 중시하여 가치를 창출합니다. 국제 기업은 핵심 역량을 해외로 이전하여, 글로벌 기업은 경험곡선과 입지에 따른 비용 절감 효과를 활용하여 가치를 창출합니다. 초국적 기업은 이 모든 것을 동시에 합니다. ‘세계적으로 생각하고 현지에서 행동하라’는 말은 여러 면에서 초국적 전략을 잘 설명합니다. 이 장에서는 ‘국제’와 ‘글로벌’을 서로 바꾸어 쓰며, 둘 다 세계 여러 나라에서 활동하는 기업이나 조직을 가리킵니다.
모건은 국제 인적자원관리(IHRM)를 ‘인적자원 활동, 직원 유형, 사업 운영 국가라는 세 가지 차원 사이의 상호작용’으로 정의합니다. 그는 이 세 가지 차원으로 이루어진 국제 인적자원관리 모형을 제시했습니다. 세 차원은 다음과 같습니다.
- 인적자원 활동은 확보, 배분, 활용이라는 세 가지 큰 범주로 나뉩니다. 이 범주에는 인적자원관리의 기본 활동이 모두 포함됩니다.
- 조직의 국제 사업과 관련된 국가는 세 가지로 분류합니다. 회사의 본사나 본부가 있는 본국, 자회사가 위치할 수 있는 주재국, 자금이나 인력을 확보할 수 있는 ‘기타’ 국가입니다.
- 글로벌 기업의 직원은 본국 국적자(PCNs), 주재국 국적자(HCNs), 제3국 국적자(TCNs)라는 세 범주로 나뉩니다. 예를 들어 Infosys는 일본 사업장에서 인도 출신(PCNs)을 고용하고, 때로는 미국 출신 직원(TCNs)을 유럽 국가에 보내 해당 국가 동료(HCNs)와 특정 과업을 수행하도록 합니다. 다음 그림은 국제 인적자원관리 모형입니다.
국제 인적자원관리 모형
국제 인적자원관리는 국내 인적자원관리의 모든 활동과 그 이상의 업무를 포함합니다. 서로 다른 문화와 사회·경제·법률·정치 체계에서 인력을 관리해야 하므로 업무가 더욱 복잡해집니다. 전 세계에 흩어진 사업 부문이 구조, 운영, 정책, 복리후생에서 기본적인 통일성을 유지하고 직원의 만족을 보장해야 하므로 인사 관리자의 역할은 매우 중요하면서도 어렵습니다. 아짐 프렘지는 “사람, 프로세스, 관행은 문화 간 격차를 메워야 합니다”라고 말합니다.
여러 문화권 직원의 다양한 필요와 기대를 관리하는 방법을 충분히 이해하지 못하면 글로벌 사업이 실패할 수 있다는 증거가 있습니다. 국내 시장에서 성공한 방식이 국제 시장에서도 반드시 통하는 것은 아닙니다. 규칙이 완전히 다르므로 일하는 방식도 달라야 합니다. 국제 인적자원관리와 국내 인적자원관리를 구별하는 가장 중요한 요인 중 하나는 인적자원, 즉 직원입니다. 직원은 배경이 다르면 필요와 기대도 다릅니다. 여러 나라 직원에게 일률적인 정책을 적용하기보다 그들의 필요를 이해하고 충족하는 것이 중요합니다. 또 다른 주요 차이는 기업이 사업을 운영하는 국가의 사회·정치·법률 체계입니다. 인사 관리자는 다른 체계와 문화에서 일하는 것이 어떤 의미인지 이해하고 그에 따라 행동해야 합니다.
현재의 경영 환경에서 현지 시장에만 머물 수 있는 기업은 많지 않습니다. 사업의 세계화는 일반적인 흐름이 되었고 거의 모든 기업은 규모에 관계없이 국제 사업 환경에 노출되어 있습니다. 규모가 크고 자리를 잡은 기업은 현지에서만 운영하는 일이 불가능하다고 봅니다.
사례 연구: TCS의 글로벌 사업 운영
Tata Consultancy Services(TCS)는 55개국의 Fortune 500 고객사에 전략 자문과 시스템 통합 전반의 서비스를 제공합니다. 32개국에 100개가 넘는 사무소를 둔 TCS에는 컨설턴트 24,000명이 근무하며, 이들의 경험을 합하면 100,000인년입니다. 2002~2003년 회사의 매출은 5,012크로르 인도 루피(10억 4,000만 미국 달러)였습니다.
현재 TCS의 해외 사업장에는 수만 명이 근무하고 있으며 그중 상당수는 현지 채용 인력입니다. 전 세계에서 근무할 수 있는 인력이 대부분 인도인으로 구성되었던 1990년대 후반과 비교하면 큰 변화입니다. TCS의 마할링감 부사장은 중국, 헝가리, 스페인과 같이 영어를 주로 사용하지 않는 시장에서 현지인이 사무소를 운영하면 특히 유리하다고 말합니다.
일반적으로 TCS는 15~20년의 경력을 갖춘 현지인을 고위직에 채용합니다. 마할링감은 “현지 채용 인력은 우리만의 가치 제안과 프로세스, 접근법을 이해해야 합니다”라고 강조합니다. “교육의 일환으로 해외 인재를 인도로 데려와 TCS가 추구하는 가치를 가르칩니다. 은행, 보험, 의료 등의 산업 지식도 공유하여 이들이 조직을 이해할 수 있게 합니다.”
TCS는 초기에 미국 시장에만 집중할 것이 아니라 글로벌 기업이 되어야 한다는 사실을 깨달았습니다. 1970년대 중반에는 영국, 스위스, 네덜란드로 사업 영역을 넓혔습니다. 싱가포르에서는 1978년에, 호주에서는 1979년까지 사업을 시작했습니다. 마할링감은 “고객이 다국적 기업이었으므로 고객이 진출한 모든 시장에 우리도 있어야 했습니다”라고 말합니다.
국제 인적자원관리 접근법
국제화 또는 세계화에는 세 가지 접근법이 있습니다. 이러한 접근법은 조직의 인적자원관리를 세계화하는 데에도 적용할 수 있습니다. 이 접근법에 따라 국제 기업의 전략, 제품과 서비스, 정책과 시스템이 달라집니다. 각 접근법은 아래에서 설명합니다.
국제 인적자원관리 접근법
본국 중심 접근법:
본국 중심 접근법은 ‘표준화’에 기반합니다. 이 세계화 접근법을 따르는 기업은 세계를 하나의 시장으로 보기 때문에 모든 자회사에 표준화된 구조와 정책을 적용하는 것을 선호합니다. 현지 자회사의 최고경영진은 본사 또는 모회사가 임명합니다. 다국적 기업은 모회사의 기업 문화를 자회사에서 재현하기 위해 현지인보다 본국 국적자를 임명하는 것을 선호합니다.
이 접근법의 기본 장점은 모회사에서 자회사로 지식이 원활하고 온전히 전달된다는 점입니다. 단점은 국제 기업이 현지 문화를 이해하고 적응하기 어려워진다는 점입니다.
현지국 중심 접근법:
현지국 중심 접근법은 세계를 서로 다른 여러 시장으로 보며 ‘현지 맞춤화’를 기반으로 합니다. 나라별로 시장과 문화가 다르고 각기 다른 필요를 충족해야 한다고 봅니다. 이 접근법을 채택한 조직은 전략, 제품, 정책, 시스템을 현지 시장의 요구에 맞춥니다. 기업이 현지 문화에 적응하여 이익을 얻는 것이 큰 장점입니다. 단점은 자회사의 자율성 때문에 지식 이전이 어려울 수 있다는 점입니다.
세계 중심 접근법:
세계 중심 접근법은 ‘최적화’에 기반합니다. 조직은 내부와 외부에서 최선의 관행과 자원을 파악하고 가장 적합한 곳에서 이를 활용합니다. 국적과 관계없이 인재를 찾아 임명하여 역량을 최적으로 활용합니다. 본사나 자회사의 최고경영진은 서로 다른 문화권의 사람으로 구성될 수 있습니다. 이 인력 배치 방식의 유일한 단점은 관리자 교육과 이전 비용이 높다는 것입니다.
국제 인적자원관리의 특징
국제 인적자원관리가 국내 인적자원관리와 구별되는 기본 특징은 다음 항목에서 살펴볼 수 있습니다.
- 인적자원 활동의 복잡성 증가
- 문화적 인식과 관용
- 직원 및 가족과 더 긴밀한 관계 구축
- 문화권별 직원의 서로 다른 기대와 요구
- 여러 문화권으로 구성된 팀 관리
- 사업상 위험은 줄고 인력 관련 위험은 증가함
여러 나라에서 사업하는 조직의 인사 부서는 현지에서만 운영되는 기업의 인사 부서보다 훨씬 많은 일을 맡습니다. 직원의 이전과 현지 적응, 해외 파견 직원의 행정 지원과 기타 지원, 주재국의 사회 규범과 법률 준수, 국경을 넘는 관계 유지 등도 담당합니다. 해외 파견 직원은 언어, 문화 이해, 과세 기준 등에서 인사 부서의 도움을 필요로 합니다. 해외 근무 때문에 어떤 직원도 부당한 혜택을 더 받거나 정당한 혜택을 잃지 않도록 하는 것이 인사 부서의 책임입니다. 직원들이 인사 정책과 그 적용이 공정하고 일관적이라고 느끼도록 하는 것도 중요합니다.
이전 및 적응 과정에서 해외 파견 직원은 출국 전 교육, 이민 및 여행 정보, 주거, 쇼핑, 의료, 교육, 여가 관련 지원이 필요합니다. 인사 부서는 해외 근무 중 받을 급여와 여러 해외 근무 수당, 직원이 부담할 세금 등 구체적인 보상 내용을 확정해야 합니다. 글로벌 기업은 다양한 주재국에서 일하는 파견 직원에게 행정 지원도 제공해야 합니다. 통번역 서비스를 제공하는 것 역시 글로벌 조직의 인사 부서가 맡는 중요한 업무입니다.
문화적 인식과 관용:
글로벌 기업의 인사 관리자는 다른 문화를 잘 이해하고 관용적으로 대할 수 있어야 조직의 직원에게도 이러한 태도를 길러 줄 수 있습니다. 이 요인은 국제 조직이 사람을 성공적으로 관리할 수 있는지를 결정합니다. Fortune 500 기업을 대상으로 한 조사에 따르면 유능한 글로벌 리더를 확보하는 것이 사업 성공의 가장 중요한 요인입니다. ABB 최고경영자 퍼시 바네비크는 “글로벌 관리자는 사고가 대단히 개방적입니다. 나라별로 일하는 방식이 다르다는 점을 존중하고, 왜 그렇게 하는지 헤아릴 수 있는 상상력이 있습니다. 실제로 해외 파견 직원이 성공하는 데에는 기술적 전문성보다 이 점이 더 중요합니다”라고 말합니다. 아래 그림은 성공적인 글로벌 관리자의 특징을 설명합니다.
직원 및 가족과 더 긴밀한 관계 구축:
인사 관리자는 해외 파견 직원 및 가족과 신뢰 관계를 형성해야 합니다. 본국, 주재국, 제3국 국적 직원(PCNs, HCNs, TCNs)을 관리하는 것은 인적자원관리의 한 측면일 뿐입니다. 직원이 상당히 오랫동안 외국에 파견되면 가족이 직원과 함께 해외에 갈 수 있도록 준비하는 일도 경영진의 책임입니다. 가족은 은행 업무, 투자, 주거, 쇼핑, 자녀 교육, 교류, 여가 및 기타 기본 서비스에 도움이 필요할 수 있습니다. 해외 파견 직원의 아내도 새 나라에서 경력을 이어가고 싶다면 인사 관리자의 역할이 더 커집니다. 이러한 서비스를 제공하면서 인사 관리자는 가족과 그 필요를 더 잘 알게 되고, 가족과 긴밀한 신뢰 관계를 쌓습니다. 그 결과 가족은 외국에서 안전하고 편안하게 생활하는 데 조직과 인사 부서를 신뢰할 수 있습니다.
성공적인 글로벌 관리자의 자질
요약:
- 국내 시장에 국한된 사업이라는 개념은 사라지고 글로벌 사업의 중요성이 커지고 있습니다.
- 국제 인적자원관리란 국제 사업의 맥락에서 조직의 인력을 관리하는 것입니다.
- 국제 인적자원관리 접근법:
- 본국 중심
- 현지국 중심
- 세계 중심
-
국제 인적자원관리(IHRM)의 특징:
- 인적자원 활동의 복잡성 증가
- 문화적 인식과 관용
- 직원 및 가족과 더 긴밀한 관계 구축
- 문화권별 직원의 서로 다른 기대와 요구
- 여러 문화권으로 구성된 팀 관리
- 사업상 위험은 줄고 인력 관련 위험은 증가함