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MBA Leadership™ Degree 교육
리더십 입문
이 장에서는 다음을 학습합니다.- 리더십의 정의와 의미를 이해한다.
계획을 잘 세우고 행정 업무를 체계적으로 처리하는 유능한 관리자라도 리더에게 필요한 동기부여 역량은 부족할 수 있다. 반대로 열정과 헌신을 불러일으키는 유능한 리더라도 그 에너지를 알맞게 이끄는 관리 역량은 부족할 수 있다. 오늘날 역동적인 경영 환경의 어려움을 고려해 대다수 조직은 리더십 역량까지 갖춘 관리자를 높이 평가한다.
리더십의 정의와 의미
해럴드 쿤츠와 하인츠 바이어리히는 리더십을 사람들이 집단의 목표를 달성하기 위해 자발적이고 열정적으로 노력하도록 영향을 주는 기술 또는 과정이라고 정의했다. 즉 리더십은 다른 사람들이 정해진 목표를 위해 열정적으로 일하도록 설득하는 능력이다. 집단을 하나로 묶고 목표를 향해 움직이도록 하는 인간적 요인이다. 리더는 집단의 역량을 최대한 활용해 목표 달성을 돕는다.
위 정의를 바탕으로 리더십의 몇 가지 특징을 다음과 같이 정리할 수 있다.
- 리더십은 강제하지 않고 영향력을 행사해 집단이나 조직의 목표를 형성하고 목표 달성에 도움이 되는 행동의 동기를 부여하는 것이다.
- 다른 사람에게 영향력을 행사하는 과정이다.
- 리더십에는 직원이나 구성원 등 다른 사람이 관여한다. 이들이 지시를 받아들일 의지가 어느 정도인지에 따라 리더의 지위가 정해지는 데 영향을 준다.
- 여기에는 나아갈 방향을 정할 권한과 합의된 목표 달성의 성공 또는 실패에 대한 책임이 포함된다.
- 리더십에는 리더와 집단 구성원 간 권력의 불균등한 분배가 수반된다. 구성원에게도 권력이 있으며, 여러 방식으로 집단 활동에 영향을 미칠 수 있고 실제로 그렇게 한다. 다만 보통 리더의 권력이 더 크다.
효과적인 리더를 양성하는 방법
조직의 성공은 부하 직원이 탁월한 성과를 내도록 고무하는 관리자에게 달려 있다. 바람직한 특성을 찾아 측정할 수 있도록 ‘좋은 관리자’를 정의하는 많은 연구가 이루어졌다. 대부분의 성공적인 관리자는 부하 직원이 역량을 최대한 발휘하도록 다음 방법을 활용한다.
- 목표 관리를 적절하게 활용하기: 목표 관리는 구체적이고 도전적인 목표를 설정하는 데 매우 효과적인 기법이다. 관리자가 명확하고 구체적이며 도전적인 목표를 정하면 부하 직원이 방향을 잡을 수 있다. 직원이 문제를 겪을 때 관리자가 도울 수도 있다.
- 직원에게 의미 있고 흥미로운 업무를 제공하기: 부하 직원에게는 성취하려는 욕구가 있다. 관리자는 흥미롭고 도전적인 일을 맡기고 잘 수행했을 때 보상해야 한다. 마지막으로 경험을 쌓고 업무에 능숙해지면 더 큰 책임을 줘야 한다.
- 의사소통 능력 향상에 집중하기: 관리자는 효과적인 의사소통을 막는 주요 장애물을 모두 제거해야 한다. 지시할 때는 명확하고 구체적이며 모호하지 않게 전달해야 한다. 리더는 소통을 잘하는 동시에 경청할 줄 알아야 한다. 잘 들으면 직원의 우려를 이해하고 적절하게 대응할 수 있다. 피드백도 중요하다. 관리자는 부하 직원이 성과를 개선하는 데 필요한 피드백을 제공해야 한다.
- 부하 직원의 성과를 효과적으로 평가하기: 관리자는 부하 직원이 얼마나 잘 수행했는지 판단해야 한다. 실제 성과와 원하는 결과를 비교한다. 성과 평가는 직원의 효과적인 성과를 보상하고 강화해야 한다. 우려되는 영역을 짚고 성과를 개선하는 방법도 알려 줘야 한다.
- 권한과 책임을 적절히 위임하기: 관리자는 부하 직원이 맡은 과업을 수행할 충분한 권한과 책임을 부여해야 한다. 더 큰 책임이나 중요하다고 여기는 과업을 맡으면 부하 직원의 동기가 높아진다.
- 팀 구성하기: 관리자는 팀원 모두가 각자의 역할과 책임을 이해하는지 확인해야 한다. 조직의 사명과 각 직원이 조직의 수익성에 어떻게 기여하는지도 설명해야 한다. 부하 직원이 자신을 팀의 일원으로 느끼도록 해야 한다.
- 효과적인 의사결정을 위해 표준 절차 사용하기: 관리자는 결정이 타당하고 제때 이루어지며 직원에게 받아들여지도록 해야 한다. 이를 위해 의사결정 절차를 마련해야 한다.
- 리더십은 다른 사람들이 정해진 목표를 위해 열정적으로 일하도록 설득하는 능력이다.
- 리더십에는 특정 가치를 실천하는 일이 포함된다.
- 계획을 잘 세우고 행정 업무를 체계적으로 처리하는 유능한 관리자라도 리더에게 필요한 동기부여 역량은 부족할 수 있다.
- 반대로 열정과 헌신을 불러일으키는 유능한 리더라도, 다른 사람에게서 끌어낸 에너지를 알맞게 이끄는 관리 역량은 부족할 수 있다.
리더십의 핵심 요소
이 장에서는 다음을 학습합니다.- 리더십의 핵심 요소를 이해한다.
사례 연구: Infosys의 리더 양성
Infosys의 창립자들은 오래 지속되면서 불확실한 상황에서도 운영할 수 있는 조직을 만들고자 했다. 이를 위해 Infosys의 나라야나 N. R. 무르티 회장은 회사의 전략적 의사결정을 맡는 자문 기구 Management Council을 설립했다. 그는 회의에서 성과가 뛰어난 젊은 직원들이 제안을 꺼린다는 점을 발견했다. 더 알아보니 직원들에게는 좋은 아이디어가 많았지만 상사에게 위협으로 비칠까 걱정해 토론에 참여하기를 주저했다. 이를 우려한 나라야나 무르티는 모든 직급의 유망한 직원들이 리더로 성장하도록 돕는 리더십 교육기관을 설립하기로 했다. 이 기관은 직원들에게 Infosys의 미래를 만들어 갈 기회도 제공할 것이었다.
Infosys Leadership Institute(ILI)는 유망한 Infosys 직원이 좋은 리더로 성장하도록 돕기 위해 2001년 초에 설립됐다. Infosys는 다음과 같은 구체적인 과제에 대응하고자 했다.
- 회사의 놀라운 성장을 직원들이 감당할 수 있도록 돕는다.
- Infosys 직원이 시장의 복잡성과 급변하는 외부 환경에 대비하도록 한다.
- ‘사고 리더십’을 통해 고객에게 더 큰 가치를 제공한다.
- 360도 다면 피드백
- 성장을 위한 과업 배정
- Infosys 문화 워크숍
- 성장을 돕는 관계
- 리더십 역량 교육
- 집중 피드백 프로그램
- 시스템적 프로세스 학습
- 실행 학습
- 공동체에 대한 공감
360도 다면 피드백: 이 방법은 동료, 직속 부하 직원, 관리자, 내부 및 외부 고객에게서 개인의 성과와 역량에 관한 정보를 체계적으로 모은다. 이렇게 얻은 피드백을 활용해 개인 개발 계획(PDP)을 마련한다. 이 계획은 새로운 기술을 습득하고 기존 기술을 향상하는 지침이 된다. ILI는 각 참여자에게 교원 한 명을 배정해 계획의 수립과 실행을 돕는다.
리더십의 요소
리더십의 첫 번째 요소는 권력을 책임감 있게 사용하는 것이다. 권력은 다른 사람에게 행사할 수 있는 통제력, 즉 그들의 행동에 영향을 미치는 능력이다. 조직의 리더는 보통 다섯 가지 주요 권력 기반 중 일부 또는 전부에 의존한다.
리더십의 두 번째 요소는 사람을 근본적으로 이해하는 능력이다. 동기부여 이론과 동기를 일으키는 힘의 종류, 동기부여 체계의 성격을 이해하는 것만으로는 부족하다. 그 지식을 사람과 상황에 적용할 수 있어야 한다. 동기부여의 요소를 이해하면 인간 욕구의 성격과 강도를 더 잘 파악하고, 이를 바탕으로 욕구를 충족해 원하는 결과를 얻을 방법을 찾을 수 있다.
세 번째 요소는 구성원이 역량을 최대한 발휘해 과업을 수행하도록 고무하는 능력이다. 상사는 다양한 인센티브로 부하 직원에게 동기를 부여할 수 있지만, 상사 자신의 행동은 더 강한 동기로 작용한다. 리더의 카리스마와 인격은 구성원에게 충성심과 헌신, 지시를 따르려는 강한 의지를 불러일으킬 수 있다. 이런 상황에서 구성원은 자신의 욕구를 충족하려는 데 그치지 않고 리더를 조건 없이 지지한다.
리더십의 네 번째 요소는 리더가 채택하는 스타일과 그 스타일이 집단이나 조직의 업무 분위기에 미치는 영향이다. 구성원의 동기 강도는 기대, 인식하는 보상, 수행할 과업 및 업무 분위기에 속하는 다른 요인의 영향을 받는다. 리더 행동은 업무 분위기에 영향을 주는 이러한 요인에 큰 영향을 미치므로 이 영역을 다룬 연구가 많다. 많은 경영학자는 좋은 리더십이 대인관계의 심리를 이해하는 데서 나온다고 본다. 관리자의 가장 중요한 기능은 조직이 목표를 달성하도록 돕는 환경을 설계하고 유지하는 것이다. 따라서 훌륭한 관리자이자 리더는 지위, 권력, 돈, 자부심 같은 구성원의 근본 동기를 이해하고 이를 충족하려 노력해 거의 모든 구성원이 더 생산적이고 만족스럽게 일하도록 해야 한다.
리더십의 기본 원칙은 다음과 같이 요약할 수 있다. “사람은 자신의 목표를 이룰 방법을 제공한다고 생각하는 사람을 따르는 경향이 있다. 따라서 관리자가 부하 직원에게 동기를 주는 요인과 그 작동 방식을 잘 이해하고 그 이해를 관리 행동에 충실히 반영할수록 효과적인 리더가 될 가능성이 커진다.”
요약:
- 리더십 역량의 네 가지 핵심 요소는 다음과 같다.
- 권력을 효과적이고 책임감 있게 사용하는 능력,
- 시기와 상황에 따라 사람을 움직이는 동기가 달라진다는 점을 이해하는 능력,
- 사람들에게 영감을 주는 능력, 그리고
- 조화로운 업무 문화를 조성하는 방식으로 행동하는 능력.
리더십 이론
이 장에서는 다음을 학습합니다.- 리더십 특성 이론을 이해하고
- 행동 이론도 이해한다
리더십 특성 이론
1940년대 초기 리더십 연구의 대부분은 리더의 특성을 밝혀내는 데 집중했다. 특성 이론은 심리학자와 다른 연구자들이 리더십을 이해하기 위해 처음으로 체계적으로 시도한 결과다. 이 이론은 리더가 특정한 타고난 성격 특성을 공유한다고 봤다. 이러한 맥락에서 가장 이른 이론은 고대 그리스와 로마까지 거슬러 올라가는 ‘위인 이론’이다. 이 이론에 따르면 리더는 타고난다. 많은 연구자가 여러 리더의 신체적, 정신적, 성격 특성을 확인하려 했다. 그러나 심리학에서 행동주의가 부상하면서 위인 이론은 관련성을 상당 부분 잃었다.
랠프 M. 스토그딜은 리더십 이론과 연구를 검토해 여러 연구자가 특정 특성을 리더십 능력과 관련지었다는 점을 발견했다. 여기에는 외모, 에너지, 신장과 같은 다섯 가지 신체 특성, 네 가지 지능 및 능력 특성, 적응력, 열정, 공격성, 자신감과 같은 열여섯 가지 성격 특성, 성취, 추진력, 주도성, 끈기와 같은 여섯 가지 과업 특성, 대인관계 기술, 협동성, 관리 능력과 같은 아홉 가지 사회 특성이 포함된다.
최근 연구자들은 주요 리더십 특성으로 리더십 동기(권력을 탐하지 않으면서도 이끌고자 함), 추진력(성취, 에너지, 야망, 주도성, 끈기), 정직성과 진실성, 자신감(정서적 안정성 포함), 인지 능력, 사업 이해를 꼽았다.
전반적으로 특성을 통해 리더십을 설명하려는 접근은 큰 성과를 내지 못했다. 모든 리더가 이론에 나온 특성을 전부 지니는 것은 아니며, 리더가 아닌 사람도 그중 여러 특성을 지닌다. 또한 이 접근법은 특정 특성을 어느 정도 갖춰야 하는지 알려 주지 않는다. 어떤 특성이 리더십 특성인지, 그 특성이 리더 행동과 어떻게 관련되는지에 대해서도 연구 결과가 일치하지 않는다. 대부분의 특성은 실제로 행동 양식이다.
행동 이론
효과적인 리더에게 공통된 특정한 구별 특성이 없어 보인다는 점이 분명해지자 연구자들은 행동을 살피기 시작했다. 효과적인 리더가 어떤 사람인지 알아내기보다, 어떤 행동을 하는지 조사했다. 과업을 어떻게 위임하는지, 구성원이나 직원과 어떻게 소통하고 동기를 부여하려 하는지, 자신의 과업은 어떻게 수행하는지 등을 살폈다.
이 연구는 주로 아이오와대학교, 미시간대학교, 오하이오주립대학교의 연구에서 발전했다. 리커트의 네 가지 관리 체계와 관리 격자 모형도 살펴본다. 다음 장에서 이 모든 내용을 다룬다.
요약:
- 특성 이론은 리더들이 특정한 타고난 성격 특성을 공유한다고 보았다.
- 효과적인 리더에게 공통된 특정한 구별 특성이 없어 보인다는 점이 분명해지자 연구자들은 행동을 살피기 시작했다.
아이오와 및 미시간 연구
이 장에서는 다음을 학습합니다.- 아이오와와 미시간 연구
- 오하이오주립대학교 연구
가장 효과적인 리더십 스타일을 알아보기 위해 레빈과 동료들은 참가자들에게 각 스타일을 실습하도록 훈련했다. 이후 참가자들은 사춘기 이전 남자아이들의 클럽에서 여러 집단을 각각 맡았다. 연구의 모든 기준에서 자유방임형 리더가 이끄는 집단은 독재형과 민주형 집단보다 성과가 낮았다. 독재형과 민주형 집단의 작업량은 같았지만 민주형 집단의 작업 품질과 만족도가 더 높았다. 따라서 민주적 리더십은 작업량과 품질을 양호하게 유지하면서 구성원의 만족도도 높이는 것으로 보였다.
그러나 후속 연구에 따르면 민주적 리더십은 독재적 리더십보다 높은 성과를 낼 때도 있었지만, 낮거나 겨우 같은 성과에 그칠 때도 있었다. 민주적 스타일이 부하 직원의 만족도를 높이는 듯했으나 성과가 항상 더 높거나 같았던 것은 아니다.
이러한 결과로 관리자는 어떤 스타일을 택할지 고민하게 됐다. 게다가 많은 관리자가 민주적으로 일하는 데 익숙하지 않다. 특히 결정을 내릴 때 적절한 스타일을 고를 수 있도록 경영학자 로버트 태넌바움과 워런 H. 슈미트는 리더 행동의 연속선을 고안했다(아래 그림 참조).
리더십 유형을 선택하는 방법
연속선은 맨 왼쪽의 상사 중심 접근법에서 맨 오른쪽의 부하 직원 중심 접근법까지 리더십 행동의 여러 단계를 보여 준다. 독재적 끝점에서 멀어지면 민주적 끝점에 가까워지며 그 반대도 성립한다. 태넌바움과 슈미트에 따르면 관리자는 리더 행동 유형을 선택할 때 자신의 요인(여러 대안에 대한 편안함), 상황의 요인(시간 압박), 부하 직원의 요인(책임을 맡을 준비 정도)을 고려해야 한다. 연구진은 단기적으로 상황에 맞춰 리더십 행동을 조정하라고 권했다. 장기적으로는 부하 직원 중심의 끝점을 지향해야 한다. 그러한 행동이 의사결정의 질, 팀워크, 직원 동기와 사기, 직원 개발을 개선할 수 있기 때문이다.
미시간대학교의 후속 연구는 직원 중심 접근법이 직무 또는 생산 중심 접근법보다 훨씬 유용하다는 점을 뒷받침하는 듯했다. 직원 중심 접근법에서 리더는 높은 성과를 내는 데 전념하는 효과적인 작업 집단을 만드는 데 초점을 맞췄다. 직무 중심 접근법에서는 일을 반복적인 과업으로 나누고 리더가 정해진 방법과 생산성 기준을 지키는지 작업자를 면밀히 감독했다. 그러나 산출량에는 여전히 차이가 있었다. 때로는 직무 중심 접근법이 직원 중심 접근법보다 더 많은 산출량을 냈다. 따라서 단정적인 결론을 내릴 수 없었고 추가 연구가 필요해 보였다.
오하이오주립대학교 연구
1945년 오하이오대학교의 한 연구진은 리더십을 폭넓게 조사하기 시작했다. 먼저 중요한 리더 행동을 여러 가지 찾아냈다. 이어 설문지를 설계해 여러 리더의 행동을 측정하고 집단 성과와 만족도 등의 요인을 추적해 어떤 행동이 가장 효과적인지 살폈다. 가장 널리 알려진 성과는 리더 행동의 두 차원인 ‘구조 주도’와 ‘배려’를 밝혀낸 것이다. 구조 주도는 조직 목표를 달성하기 위해 리더가 자신과 부하 직원의 역할을 얼마나 명확히 정하는지를 뜻한다. 미시간 연구의 직무 중심 행동과 비슷하지만 계획, 조직화, 지휘 등 더 폭넓은 관리 기능을 포함한다. 주로 과업 관련 문제에 초점을 맞춘다. 배려는 리더와 부하 직원 사이의 상호 신뢰 정도와 리더가 직원의 의견을 존중하고 감정에 관심을 갖는 정도를 뜻한다. 미시간 연구의 직원 중심 행동과 비슷하며 사람과 관련된 문제를 중시한다. 배려 지향적 리더는 직원에게 친절하게 대하고 의사결정 참여를 장려하며 원활한 양방향 소통을 유지하는 경향이 있다.
아이오와와 미시간 연구는 직원 중심과 직무 중심 접근법을 한 연속선의 양극으로 보았다. 오하이오주립대학교 연구는 구조 주도와 배려를 서로 독립된 두 행동으로 보고 별도의 연속선에 놓았다. 따라서 리더는 두 차원에서 모두 높거나, 하나는 높고 다른 하나는 낮거나, 그 사이의 여러 수준을 보일 수 있다. 실제로 많은 리더가 구조 주도와 배려를 모두 보여 주므로 이 두 차원 모형은 타당해 보였다. 그림은 오하이오주립대학교의 두 차원 접근법을 보여 준다.
리더 행동의 스테이트 모형
두 차원의 접근법은 리더가 과업과 사람에 관한 문제를 모두 중시할 수 있다는 흥미로운 가능성을 보여 준다. 배려를 보이면 부하 직원의 만족도를 높일 수 있다. 동시에 기대하는 결과를 구체적으로 밝혀 과업에도 초점을 맞출 수 있다.
그러나 이 이론은 지나치게 단순했다. 이후 과업의 성격과 부하 직원의 기대 같은 상황 요인이 리더 행동의 성공에 영향을 준다는 점이 드러났다.
요약:
- 독재형 리더는 부하 직원을 참여시키지 않고 결정하는 경향이 있으며, 작업 방법을 정해 주고 목표에 관한 정보는 거의 알려 주지 않으며 때때로 부정적인 피드백을 준다.
- 민주형 또는 참여형 리더는 집단을 의사결정에 참여시키고 제안한 행동에 대해 부하 직원과 상의하며 참여를 장려한다.
- 자유방임형 리더는 권력을 거의 행사하지 않는다. 집단에 완전한 자유를 준다.
- 구조 주도는 조직 목표를 달성하기 위해 리더가 자신과 부하 직원의 역할을 얼마나 명확히 정하는지를 뜻한다.
- 배려는 리더와 부하 직원 사이의 상호 신뢰 정도와 리더가 직원의 의견을 존중하고 감정에 관심을 갖는 정도를 뜻한다.
리커트의 네 가지 관리 시스템
이 장에서는 다음을 학습합니다.- 리커트가 제시한 여러 관리 체계를 이해한다.
관리 체계
관리 체계 - 1
이 스타일은 ‘착취적 권위형’이라고도 한다. 관리자가 모든 결정을 내리고 직원은 거의 참여하지 않는 독재적 리더십 행동이다. 관리자는 매우 독단적이며 부하 직원을 거의 믿지 않는다. 두려움과 처벌 같은 부정적 수단으로 동기를 부여하고 의사결정권을 자신이 가진다.
관리 체계 - 2
이 관리 스타일은 ‘온정적 권위형’이라고 한다. 관리자는 보호자처럼 대하지만 부하 직원을 신뢰하고 능력을 믿는다. 상향 소통을 어느 정도 허용하고 직원의 참여를 요청한다. 직원에게 동기를 부여하기 위해 보상과 처벌을 모두 사용한다. 직원이 의사결정에 일부 참여하도록 하지만 정책은 엄격하게 통제한다.
관리 체계 - 3
관리 체계 3은 ‘자문형’이라고 한다. 관리자는 부하 직원을 전적으로 신뢰하지는 않지만 직원에게 조언을 구하며 최종 결정권은 자신이 가진다. 이 스타일은 (i) 보상과 때때로 처벌을 통해 동기를 부여하고, (ii) 큰 정책과 일반적 결정은 상층에서, 구체적인 결정은 하층에서 내리며, (iii) 상향·하향 소통을 모두 활용하고, (iv) 관리자가 여러 문제를 해결하는 자문 역할을 하는 방식이다.
관리 체계 - 4
이 관리 방식은 ‘참여적 리더십’이라고 한다. 이 체계에서 관리자는 부하 직원과 그 능력을 전적으로 신뢰한다. 항상 직원의 의견을 묻고 이를 건설적으로 활용한다. 모든 직급의 직원이 의사결정에 참여하도록 장려하며 상향 및 하향 의사소통을 모두 활용한다. 관리자는 부하 직원 및 다른 관리자와 한 집단으로 일한다. 직원은 목표 설정과 달성 등의 활동에 참여하면 금전적 보상을 받는다.
리커트는 체계 4를 채택한 관리자가 리더로서 가장 성공적이었다고 밝혔다. 목표 설정과 달성에서 가장 효과적이었고 대체로 생산성도 더 높았다. 리커트와 연구팀은 높은 생산성은 체계 3과 4에 관련되고 체계 1과 2는 산출량이 낮은 것이 특징이라고 결론 내렸다.
요약:
- 리커트는 효과적인 관리자가 부하 직원에게 큰 관심을 기울이고 의사소통을 폭넓게 활용해 모든 부서나 개인이 함께 움직이도록 한다고 봤다.
- 리커트가 제안한 네 가지 관리 체계는 다음과 같다.
- 착취적 권위형
- 온정적 권위형
- 자문형
- 참여적 리더십
관리 격자 모형
이 장에서는 다음을 학습합니다.- 로버트 블레이크와 제인 무턴이 개발한 관리 격자 모형의 세부 내용을 이해한다.
리더십 격자
격자의 세로축은 사람(직원)에 대한 관심의 정도를, 가로축은 생산에 대한 관심의 정도를 나타낸다. 각 축의 척도는 1부터 9까지이며 숫자가 높을수록 해당 변수에 더 많은 관심을 보인다. 사람과 생산에 대한 관심 정도에 따라 관리자는 격자의 어느 지점에나 놓일 수 있다. 관리 격자 모형은 다음 다섯 가지 리더십 스타일을 보여 준다.
리더십 스타일 1,1은 ‘무관심형 관리’라고 한다. 관리자가 사람, 과업, 생산에 거의 관심을 두지 않는다. 사람과 생산 어느 쪽도 중시하지 않으며 리더십이 거의 나타나지 않는다. 이 스타일은 긍정적인 의미의 리더십을 발휘하지 않는다. 자유방임적 접근법을 택하고 조직이 돌아가도록 기존 관행에 의존한다.
리더십 스타일 1,9는 ‘컨트리클럽형 관리’라고 한다. 사람에 대한 관심은 높고 생산에 대한 관심은 낮다. 관리자는 모두가 편안하고 친근하며 즐겁게 일할 분위기를 만들려 한다. 하지만 기업 목표를 이루는 데 필요한 노력을 기울이는 데는 아무도 관심을 두지 않는다. 이 스타일에는 높은 생산성을 얻기 위해 구성원의 자발적인 협력을 끌어내는 것이 가장 중요한 리더십 활동이라는 믿음이 깔려 있을 수 있다. 직원은 대체로 만족도가 높지만, 관리자는 지나치게 관대하고 결단력이 부족하다고 평가받을 수 있다.
리더십 스타일 9,1은 1,9 스타일의 강조점을 뒤집은 것으로 ‘권한·복종형 관리’라고 한다. 생산에 대한 관심은 높고 사람에 대한 관심은 낮다. 과업을 중시하며 부하 직원의 바람보다 생산 품질을 우선한다. 이러한 관리자는 충실하고 성실하며 유능할 수 있지만, 부하 직원과 소원해질 수 있다. 직원은 문제를 피하는 데 필요한 만큼만 일할 수도 있다.
리더십 스타일 5,5는 ‘조직인형 관리’ 또는 ‘중도형 관리’라고 한다. 생산과 사람에 모두 중간 정도의 관심을 기울인다. 이 스타일의 관리자는 타협을 중시해 부하 직원이 지지하는 경우에만 결정을 내린다. 믿을 만하고 현상 유지에 힘을 보탤 수 있지만 역동적인 리더일 가능성은 낮다. 혁신과 변화를 이끌기도 어려울 수 있다.
리더십 스타일 9,9는 ‘팀형 관리’라고 한다. 관리자는 생산과 직원의 사기 및 만족도에 큰 관심을 기울인다. 사람과 과업에 대한 관심을 함께 가질 수 있다고 믿는다. 높은 헌신을 이끌려면 과업을 세심하게 설명하고 부하 직원이 결정에 동의해야 한다고 본다. 블레이크와 무턴에 따르면 9,9 유형이 가장 바람직하다.
블레이크와 무턴의 관리 격자 모형은 관리자 교육 도구로 널리 쓰인다. 관리 스타일을 식별하고 분류하는 데 유용하지만, 관리자가 격자의 특정 부분에 속하는 이유를 설명하지는 않는다.
이유를 알아내려면 리더나 구성원의 성격 특성, 관리자의 역량, 기업 환경, 리더와 구성원의 행동에 영향을 주는 다른 상황 요인 등 근본 원인을 살펴야 한다.
요약:
- 관리 행동은 사람에 대한 관심과 생산에 대한 관심이라는 두 변수에 따라 달라진다.
- 세계 각지의 조직은 관리자를 훈련하고 리더십 스타일의 조합을 파악하는 데 관리 격자 모형을 활용한다.
- 격자의 세로축은 사람(직원)에 대한 관심의 정도를, 가로축은 생산에 대한 관심의 정도를 나타낸다.
상황적 리더십 이론 또는 상황적합 이론
이 장에서는 다음을 학습합니다.- 피들러의 상황적합 리더십 접근법을 이해한다.
- 경로-목표 이론의 구성 요소를 이해한다.
상황적 접근법 또는 상황적합 접근법은 경영 이론과 실무에 중요하다. 현장 관리자가 성과를 낼 수 있는 환경을 조성하려면 상황을 고려해야 하기 때문이다. 상황적합 이론은 다음 요인에 초점을 맞춘다.
- 과업 요구사항
- 동료의 기대와 행동
- 조직 문화와 정책
피들러의 상황적합 리더십 접근법
프레드 E. 피들러는 상황적 리더십 연구의 출발점을 마련했다. 피들러와 일리노이대학교 동료들은 사람이 성격 특성뿐 아니라 여러 상황 요인과 리더와 구성원의 상호작용을 통해 리더가 된다는 상황적합 이론을 제시했다. 피들러의 기본 가정은 관리자가 자신을 성공으로 이끈 관리 스타일을 바꾸기 상당히 어렵다는 것이다. 그는 대부분의 관리자가 그리 유연하지 않으며 예측할 수 없거나 변동하는 상황에 맞춰 스타일을 바꾸려는 시도는 효과가 없거나 무의미하다고 봤다. 스타일이 비교적 경직돼 있고 모든 상황에 맞는 스타일은 없으므로, 관리자 스타일과 상황을 맞추거나 상황을 관리자 스타일에 맞게 바꿔야 집단이 효과적으로 성과를 낼 수 있다.
피들러는 연구를 바탕으로 가장 효과적인 리더십 스타일을 결정하는 데 도움이 되는 세 가지 핵심 상황 차원을 밝혀냈다.
리더십의 핵심 차원
직위 권력:
직위에서 오는 권력으로 리더가 집단 구성원에게 지시를 따르게 할 수 있는 정도다. 관리자에게 이 권력은 조직 내 직위에서 부여받은 권한에서 비롯된다. 피들러에 따르면 직위 권력이 큰 리더는 그 권력이 없는 리더보다 구성원을 따르게 하기 쉽다.
과업 구조:
과업을 얼마나 명확히 설명하고 사람들에게 책임을 부여할 수 있는지를 말한다. 과업 구조가 명확하면 직원의 성과를 평가하기 쉽고 과업 완수에 대한 책임도 정확히 정할 수 있다.
리더와 구성원의 관계:
집단 구성원이 리더인 당신을 얼마나 신뢰하고 지시를 따를 의향이 있는지를 뜻한다. 피들러에 따르면 리더 관점에서는 구성원과의 관계의 질이 가장 중요하다. 리더가 직위 권력과 과업 구조를 충분히 통제하지 못할 수 있기 때문이다.
피들러는 두 가지 주요 리더십 스타일을 구분했다. (1) 과업 지향형은 수행하는 과업을 중시한다. (2) 직원 중심형은 좋은 대인관계를 유지하고 사람들에게 호감을 얻는 일을 중시한다.
피들러는 리더가 과업 지향적인지 직원 중심적인지 판단하고 리더십 스타일을 측정하기 위해 혁신적인 검사 기법을 사용했다. 연구 결과는 두 자료에 근거했다. (1) 가장 선호하지 않는 동료(LPC) 척도 점수로, 집단 구성원이 가장 함께 일하고 싶지 않은 사람이 누구인지 평가한다. (2) 반대되는 사람 사이의 가정된 유사성(ASO) 척도 점수로, 리더가 집단 구성원을 자신과 얼마나 비슷하다고 보는지 평가한다. 두 번째 척도는 사람들이 공감할 수 있는 상대와 일할 때 가장 좋은 성과를 낸다는 가정에 기초한다. LPC 척도는 오늘날에도 리더십 연구에 쓰인다.
피들러는 LPC 측정에서 동료를 호의적으로 평가한 리더는 좋은 대인관계를 유지하는 데서 만족을 얻는다는 점을 발견했다. 반대로 동료를 부정적으로 평가한 리더는 과업을 중시하는 경향이 있었다.
피들러 모형에 따르면 리더의 스타일(LPC 점수로 측정)이 상황에 적합하면 관리 성과가 높아진다. 상황은 직위 권력, 과업 구조, 리더와 구성원의 관계라는 세 차원으로 결정된다. 예를 들어 리더의 직위 권력이 부족하고 과업 구조가 불명확하며 구성원과 우호적인 관계가 형성되지 않은 상황에서는 과업 지향적 리더가 유리하다. 반대로 직위 권력이 크고 과업 구조가 명확하며 구성원과의 관계가 좋은 유리한 상황에서도 피들러는 과업 지향적 리더가 가장 효과적이라는 점을 발견했다. 이에 따라 그는 두 극단의 중간에 있는 상황에서는 직원 지향적 리더가 가장 효과적이라고 결론 내렸다.
경로-목표 이론
이 이론은 주로 로버트 J. 하우스와 테런스 R. 미첼이 개발했다. 경로-목표 리더십 이론은 리더가 최적의 경로를 제시하고 장애물을 없애 부하 직원이 조직의 목표를 달성하도록 돕는 방법을 설명한다.
경로-목표 이론에 따르면 효과적인 리더십은 첫째, 부하 직원이 목표를 달성할 경로를 명확히 제시하는 것, 둘째, 직원이 목표를 달성할 가능성을 리더가 얼마나 높일 수 있는지에 달려 있다. 이 이론은 부하 직원에게 명확하고 구체적인 목표를 설정하라고 권한다. 가장 좋은 작업 방법을 찾도록 돕고 목표 달성을 가로막는 장애물을 없애야 한다.
기대 이론은 경로-목표 리더십 개념의 토대다. 기대 이론에 따르면 직원의 동기는 목표 지향적 성과와 해당 목표가 직원에게 얼마나 매력적인지에 영향을 주는 리더 행동에 달려 있다. 개인은 효과적으로 일하면 목표를 이룰 수 있다고 인식할 때 동기를 얻는다. 다만 자신의 노력이 성과의 효과로, 다시 목표 달성으로 이어진다는 관계를 파악할 수 있어야 한다.
기대 이론은 (1) 노력-성과 기대(직원의 노력이 필요한 성과 수준으로 이어질 가능성), (2) 성과-결과 기대(부하 직원의 성공적인 성과가 특정 결과나 보상으로 이어질 가능성), (3) 유인가(결과나 보상에 대한 인식)로 구성된다. 경로-목표 이론은 기대 이론을 이용해 리더가 업무 목표 달성을 더 쉽거나 매력적으로 만들 수 있는 방법을 찾는다.
경로-목표 이론은 네 가지 리더십 스타일(행동)을 활용해 부하 직원이 경로와 목표를 인식하는 방식에 영향을 줄 수 있다고 본다.
경로-목표 이론의 리더십 스타일
도구적 리더십:
도구적 리더십은 부하 직원에게 명확한 지침을 주는 행동이다. 작업 방법을 설명하고 일정을 짜며 성과 평가 기준을 정하고 결과나 보상의 근거를 제시한다. 일부 이전 모형에서 설명한 과업 중심 리더십에 해당한다.
지원적 리더십:
지원적 리더십은 쾌적한 조직 분위기를 만드는 행동이다. 팀을 배려하고 친절하게 대하며 다가가기 쉬운 사람이 되는 것도 포함한다. 앞선 이론의 관계 지향적 행동이나 배려와 유사한 개념이다.
참여적 리더십:
참여적 리더십은 부하 직원을 의사결정에 참여시키고 제안을 장려하는 행동이다. 이를 통해 동기가 높아질 수 있다.
성취 지향적 리더십:
성취 지향적 리더십은 부하 직원이 최상의 성과를 내도록 도전적인 목표를 설정하는 행동이다. 이때 리더는 부하 직원을 크게 신뢰한다.
피들러 이론과 달리 경로-목표 이론은 같은 리더가 상황에 따라 이 네 가지 스타일을 사용한다고 본다. 기대 이론의 변수 외에 효과적인 리더십에 영향을 주는 상황 요인으로는 (1) 욕구, 자신감, 능력과 같은 부하 직원의 특성과 (2) 과업, 보상 체계, 동료와의 관계 등을 포함한 업무 환경이 있다(다음 그림 참조).
경로-목표 이론
하우스와 미첼의 경로-목표 이론에서는 두 가지 일반 명제가 나온다. (1) 부하 직원이 리더 행동을 당장 만족을 주는 원천이나 나중에 만족을 얻는 수단으로 보는 만큼 그 행동을 받아들이고 만족한다. (2) 리더 행동은 (a) 부하 직원이 효과적으로 일해야 욕구를 충족할 수 있게 하고, (b) 효과적인 성과에 필요한 교육, 안내, 지원, 보상 또는 유인을 제공해 업무 환경을 보완하는 만큼 동기를 부여한다.
경로-목표 이론은 현장 관리자에게 상당히 설득력이 있다. 다만 관리 행동의 확정적인 지침으로 삼으려면 모형을 더 검증해야 한다.
요약:
- 피들러의 상황적합 접근법에 따르면 사람은 성격 특성뿐 아니라 여러 상황 요인과 리더와 구성원의 상호작용을 통해 리더가 된다.
- 피들러는 리더십 상황의 세 가지 핵심 차원을 밝혀냈다.
- 직위 권력
- 과업 구조
- 리더와 구성원의 관계
- 경로-목표 리더십 이론은 리더가 최적의 경로를 제시하고 장애물을 없애 부하 직원이 조직의 목표를 달성하도록 돕는 방법을 설명한다.
- 경로-목표 이론은 네 가지 리더십 스타일(행동)을 활용해 부하 직원이 경로와 목표를 인식하는 방식에 영향을 줄 수 있다고 본다.
- 도구적 리더십
- 지원적 리더십
- 참여적 리더십
- 성취 지향적 리더십
브룸-예튼 모형
이 장에서는 다음을 학습합니다.- 브룸-예튼의 리더십 모형을 이해한다.
- 허시와 블랜차드의 상황적 리더십 모형을 이해한다.
- 변혁적 리더십 이론을 이해한다.
독재형 I(AI):
관리자는 당시 이용할 수 있는 정보를 바탕으로 혼자 문제를 해결하거나 결정을 내린다.
독재형 II(AII):
관리자는 부하 직원에게 필요한 정보를 얻은 뒤 혼자 결정을 내린다.
자문형 I(CI):
관리자는 관련된 부하 직원과 개별적으로 문제를 논의하고, 한 집단으로 모으지 않은 채 아이디어와 제안을 듣는다. 그런 다음 결정을 내리며, 부하 직원의 의견은 결정에 반영될 수도 있고 아닐 수도 있다.
자문형 II(CII):
관리자는 부하 직원들을 한 집단으로 모아 문제를 공유하고 아이디어와 제안을 함께 듣는다. 그런 다음 결정을 내리며, 부하 직원의 의견은 결정에 반영될 수도 있고 아닐 수도 있다.
집단형 I(GI):
관리자는 부하 직원들을 한 집단으로 모아 문제를 공유한다. 함께 대안을 만들고 분석해 해결책에 합의하려 한다. 관리자가 선호하는 해결책을 집단에 채택시키려 하지 않는다. 집단 전체가 지지하는 해결책이라면 받아들여 실행한다.
브룸과 예튼은 당면한 문제에 어떤 리더십 스타일을 적용할지 판단할 수 있도록 스스로에게 던질 일곱 가지 예·아니요 질문을 만들었다. 다음 표에는 브룸과 예튼이 개발한 상황 특성과 진단 질문이 나와 있다.
| 상황 특성 | 진단 질문 |
| 의사결정의 질 | 결정의 기술적 완성도는 얼마나 중요합니까? |
| 정보의 가용성 | 양질의 결정을 내릴 수 있을 만큼 정보가 충분합니까? |
| 문제의 구조 | 문제의 구조가 명확합니까? |
| 부하 직원의 실행 의지가 필요한 정도 | 결정 실행에 대한 부하 직원의 의지는 얼마나 중요합니까? |
| 실행에 전념할 가능성 | 혼자 결정을 내리더라도 부하 직원들이 그 결정을 실행하는 데 전념할 것이라고 확신합니까? |
| 목표의 일치 | 부하 직원들은 문제 해결을 통해 달성할 조직의 목표에 공감합니까? |
| 부하 직원 간 갈등 | 부하 직원이 각기 특정 해결책을 선호해 갈등이 생길 수 있습니까? |
브룸과 예튼은 일곱 질문의 답에 따라 의사결정 방식을 상황에 맞추는 모형을 개발했다. 관리자는 이 질문에 답해 문제 유형별로 가장 적합한 리더십 스타일을 찾을 수 있다. 문제 성격에 따라 여러 스타일이 적합할 수 있다. 브룸과 다른 경영학자들의 연구에서는 모형에 부합하는 결정이 성공적인 것으로 나타났다.
허시와 블랜차드의 상황적 리더십 모형
주요 상황적합 리더십 접근법 중 하나는 폴 허시와 케네스 H. 블랜차드의 상황적 리더십 모형이다. 이 모형은 리더가 핵심 상황 요인인 구성원의 준비도에 따라 행동을 바꿔야 한다고 본다. 허시와 블랜차드는 준비도를 성취 욕구, 책임을 받아들이려는 의지, 과업 수행에 필요한 능력과 경험 및 기술로 정의한다. 즉 직원의 준비도는 특정 과업을 맡으려는 의지와 수행 능력을 뜻한다.
허시와 블랜차드는 시간이 지나며 구성원이 성장할 때 리더와 구성원의 관계가 네 단계를 거친다고 봤다. 따라서 리더는 그에 맞춰 스타일을 바꿔야 한다(아래 표의 허시와 블랜차드 리더십 모형 참조).
| 관계 행동 | 과업 행동 | 리더의 행동 |
| 낮음 | 높음 | ‘준비도’의 초기 단계 관리자는 집단에 과업과 책임을 명확히 설명해야 한다. 직원에게 과업 수행 방법을 알려 줘야 한다. |
| 높음 | 높음 | 시간이 지나면서 직원은 자신의 과업을 수행하는 법을 배운다. 리더가 여전히 안내해야 한다. |
| 높음 | 낮음 | 직원들의 역량이 향상되고 적극적으로 책임을 맡으려 한다. 리더는 과업 지향성을 줄일 수 있지만 계속 지원하고 배려해야 한다. |
| 낮음 | 낮음 | 직원이 더 많은 경험을 쌓고 자신감을 얻는다. 리더는 지원과 격려를 줄일 수 있다. 직원에게 더 이상 안내가 필요하지 않으며 스스로 결정할 수 있다. |
과업 행동은 리더가 개인이나 집단을 얼마나 안내해야 하는지에 관한 것이다. 무엇을, 언제, 어떻게, 누가 해야 하는지 알려 주는 일이 포함된다. 관계 행동은 양방향으로 얼마나 소통하는지에 관한 것이다. 경청, 촉진, 지원 행동을 포함한다.
‘준비도’ 초기 단계에서는 집단에 과업과 책임을 명확히 설명해야 한다. 직원은 과업 지시를 받아야 하며 조직의 규칙과 절차를 익혀야 하므로 이 방식이 적절하다. 직원이 조직 운영 방식을 먼저 이해해야 하는 단계이므로 참여적 관계 행동은 적절하지 않다.
사례 연구: 분산적 리더십
리더십은 많은 연구자의 관심을 끌었고 매우 폭넓게 연구됐다. 하지만 일반적으로 받아들여지는 접근법은 없다. 제2차 세계대전 전까지는 리더의 성격 특성으로 리더십을 정의했다. 리더는 타고난다고 여겼다. 또 다른 접근법은 리더십을 학습할 수 있는 ‘행동과 실천의 집합’으로 봤다. 세 번째 접근법인 상황적 또는 상황적합 접근법은 상황에 따라 리더십 스타일이 달라진다고 본다. 모든 상황에서 효과적인 스타일은 없으므로 리더는 상황에 맞는 스타일을 사용해야 한다.
‘분산적 리더십’이라는 새로운 접근법이 인기를 얻고 있다. 분산적 리더십은 조직 안에서 리더십 기능을 공유하는 방식이다. 이 접근법은 다섯 가지 가정에 기반한다.
- 리더의 권한과 기능은 공유되며 특정 개인이나 소수 엘리트 집단에만 국한되지 않는다.
- 사람은 적절한 교육과 지원을 받으면 리더가 될 잠재력이 있다.
- 리더십이 분산돼 있을 때 개인, 집단, 조직은 효과적으로 일하는 경향이 있다.
- 리더십은 서로 독립된 특성들의 집합을 넘어서는 과정이다.
- 리더십은 개인보다 조직에 중심을 둔다.
다음은 ‘통합적’ 리더십이다. 리더는 기업의 비전, 가치, 전략을 통합하고 운영에 필요한 시스템과 절차를 개발한다. 부서 간 갈등을 해결해야 하며, 현재 상황을 넘어 내다볼 수 있고 조직의 경계를 넘는 폭넓은 시각을 갖춰야 한다.
마지막으로 팀이나 프로젝트 차원에서는 ‘완수형’ 리더십이 필요하다. 프로젝트를 마치거나 효율적이고 효과적으로 결과를 달성하는 방식이다. 이때 시간 범위는 짧다. 리더는 프로젝트에 집중하고 고객을 만족시켜야 한다.
이 세 리더십 유형에는 서로 다른 능력이 필요하다. 조직의 맥락이 달라도 필요한 기술이 달라진다. 예를 들어 마케팅 직책에서의 리더십에는 재무 직책과 다른 기술이 필요하다. 상황에 따라 적합한 리더십 스타일도 달라진다. 어떤 상황에서는 빠른 결정이 필요하고 다른 상황에서는 여러 구성원과 상의해야 한다. 분산적 리더십에는 여러 수준의 리더가 서로 교류할 수 있는 탄탄한 의사소통 체계가 필요하다. 성공의 핵심은 조직이 각 리더에게 허용하는 재량, 즉 행동의 자유다.
시간이 지나 직원이 과업을 익히더라도 신입 직원은 조직이 운영되는 방식에 익숙하지 않으므로 계속 안내해야 한다. 다만 직원들을 더 잘 알게 되면 신뢰가 높아진다. 이 단계에서는 관계 행동을 늘려야 한다.
세 번째 단계에서는 직원의 역량이 높아져 더 큰 책임을 적극적으로 맡으려 한다. 이전만큼 과업에 집중할 필요는 없지만, 직원이 더 많은 책임을 맡을 수 있도록 계속 지원하고 배려해야 한다.
구성원이 점차 더 많은 경험과 자신감을 얻으면 지원과 격려를 줄일 수 있다. 네 번째 단계에서는 구성원이 더 이상 리더의 지시를 필요로 하지 않으며 스스로 결정할 수 있다.
허시와 블랜차드의 상황적 리더십 모형은 리더십 스타일이 역동적이고 유연해야 한다고 본다. 주어진 상황에 어떤 조합이 더 적합한지 판단하려면 구성원의 동기, 경험, 능력을 평가하고 상황이 바뀔 때 다시 평가해야 한다. 두 사람에 따르면 적합한 스타일은 직원에게 동기를 부여할 뿐 아니라 직업적 성장을 돕는다. 따라서 구성원의 성장과 자신감 향상을 돕고자 하는 리더는 그들의 필요에 맞춰 스타일을 바꿔야 한다. 유연한 리더십 스타일을 갖추면 다양한 상황에서 효과적일 수 있다. 스타일이 비교적 경직돼 있다면 그 스타일과 잘 맞거나 그에 맞춰 바꿀 수 있는 상황에서만 효과적이다.
| 비교 항목 | 피들러의 상황적합 이론 | 경로-목표 이론 | 브룸-예튼 이론 | 허시-블랜차드 이론 |
| 주제 | 최선의 단일 스타일은 없다. 리더의 성공은 환경과 리더의 성격 변수가 어떻게 상호작용하느냐에 달려 있다. | 가장 성공적인 리더는 효과적인 성과에 이르는 경로를 제시하고 명확히 해 부하 직원의 동기를 높인다. | 효과적인 리더십 스타일은 상황에 따라 다르다. 리더는 상황의 요구를 파악하고 그에 맞춰 스타일을 조정하는 법을 배울 수 있다. | 성공적인 리더는 상황의 요구에 맞춰 스타일을 조정한다. |
| 리더십 스타일(선택 범위) | 과업 지향 또는 관계 지향 | 지시적 유형에서 성취 지향적 유형까지 | 독재형에서 참여형까지 | 과업 행동에서 관계 행동으로 |
| 연구 기반(뒷받침하는 연구 수) | 군사, 교육, 산업 등 다양한 분야에서 폭넓게 연구됨. 일부 결과는 상충함. | 중간에서 낮음. 대체로 지원적. | 낮지만 증가함. 대체로 지원적. | 낮지만 대체로 지원적 |
| 관리자에게 주는 실무적 가치 | 중간에서 낮음: 일반적으로 리더를 훈련으로 양성할 수 없다. | 중간 | 높음: 리더는 훈련을 통해 양성할 수 있다. | 중간이지만 증가함 |
상황적 리더십 이론은 계속 늘고 있다. 각 접근법은 리더십을 이해하는 데 새로운 통찰을 더한다. 위 표는 상황 변수의 중요성을 강조하는 네 가지 주요 이론을 간략히 설명한다. 피들러 이론은 가장 먼저 제시되어 연구 기반이 가장 넓지만, 관리자 교육에는 브룸-예튼 이론이 가장 유망해 보인다.
변혁적 리더십 이론
최근 관리자가 반드시 리더인 것은 아니라는 인식이 생겼다. 한 관점에 따르면 관리자는 일을 올바르게 하지만 혁신하고 옳은 일을 하려면 리더가 필요하다. 리더는 큰 변화를 일으키고 구성원이 비범한 노력을 기울이도록 고무한다. 독일 사회학자 막스 베버는 리더십 논의에 카리스마 개념을 도입했다. 그는 이를 신의 은총을 받는다는 신학적 개념을 응용한 것으로 봤다. 카리스마적 리더는 구성원에게 큰 영향력을 행사한다. 구성원은 리더의 매력적인 인격, 연설 능력, 위기에 대처하는 탁월한 역량에 이끌린다.
리더십 연구의 선구자인 제임스 맥그리거 번스는 ‘영웅’이라는 개념을 다뤘다. 번스에 따르면 구성원에게 영감을 주고 그들을 변화시키는 리더가 영웅적 리더십을 보인다. 리더십 전문가 버나드 M. 배스는 번스의 관점을 확장했다. 배스는 변혁적 리더를 통상적인 기대를 넘어 성과를 내도록 동기를 부여하는 사람으로 설명했다. 변혁적 리더는 구성원이 당장의 개인적 이해관계를 넘어 더 큰 사명에 집중하고, 안전과 같은 하위의 외재적 목표보다 성취나 자아실현과 같은 상위의 내재적 목표에 힘쓰며, 리더가 제시한 특별한 사명을 수행할 수 있다고 믿도록 고무한다.
버나드 M. 배스에 따르면 변혁적 리더는 (1) 카리스마적 리더십, (2) 개별적 배려, (3) 지적 자극을 보여 준다. 새로운 아이디어로 구성원을 자극하고, 문제를 여러 관점에서 바라보도록 장려하며, 극복할 수 없다고 여겨졌던 장애물에 창의적인 돌파구를 마련하도록 돕는다. 번스와 배스의 견해는 리더가 과업을 완수하기 위해 구성원의 가치, 신념, 욕구를 자극하고 바꾸고 활용할 수 있음을 보여 준다. 빠르게 변하거나 위기에 처한 상황에서 이를 해내는 사람이 변혁적 리더다.
행동적 또는 상황적 접근법 등 다른 리더십 접근법은 보통 거래적 리더십에 초점을 맞춘다. 구성원이 변혁적이라고 인정하는 리더는 거래적 리더보다 더 카리스마가 있고 지적 자극을 많이 주는 사람으로 묘사된다. 거래적 리더는 부하 직원이 기대한 수준의 성과를 내도록 동기를 부여하는 반면, 변혁적 리더는 통상적인 기대를 넘어서는 성과를 내도록 동기를 부여한다는 점이 주요 차이다.
변혁적 리더십은 거래적 리더십을 대신하지 않는다. 거래적 리더십을 보완해 기대 이상의 성과라는 추가 효과를 낸다. 가장 성공적인 변혁적 리더도 더 큰 사명의 토대가 되는 일상 활동을 효과적으로 관리하려면 거래적 역량이 필요하기 때문이다.
변혁적 리더십 특성을 더 논의하고 연구할 때 우려되는 점은 논의와 해석이 초기의 특성 접근법과 닮아 가고 있다는 것이다. 신의 은총, 매력, 영향력을 이루는 요소를 찾는 것은 성공 요인을 밝히기 위해 지능, 자신감, 신체적 특성을 검토하는 것과 비슷하다.
요약:
- 브룸-예튼 모형은 부하 직원의 의사결정 참여 정도에 따라 다음 다섯 가지 스타일을 구분한다.
- 독재형 I
- 독재형 II
- 자문형 I
- 자문형 II
- 집단형 I
- 허시와 블랜차드의 상황적 리더십 모형에 따르면 리더는 핵심 상황 요인인 구성원의 준비도에 따라 행동을 바꿔야 한다.
- 카리스마적 리더는 구성원에게 큰 영향력을 행사한다. 구성원은 리더의 매력적인 인격, 연설 능력, 위기에 대처하는 탁월한 역량에 이끌린다.
직원 동기부여
이 장에서는 다음을 학습합니다.- 동기부여의 정의와 의미를 이해한다.
업무 동기에는 개인차와 조직 관행이 영향을 미친다. 개인은 욕구, 가치관과 태도, 관심사와 능력이 서로 다르다. 동기에 영향을 미치는 조직 관행에는 규정, 정책, 관리 방식, 보상 체계가 포함된다. 직원의 동기를 높이려면 관리자는 이러한 요인이 업무 성과에 어떤 영향을 주는지 고려해야 한다.
동기부여의 정의와 의미
스티븐 P. 로빈스에 따르면 동기부여란 조직 목표를 위해 많은 노력을 기울이려는 의지이며, 그 노력으로 개인의 어떤 욕구를 충족할 수 있다는 조건이 따른다.
프레드 루선스는 동기부여를 “생리적 또는 심리적 결핍이나 욕구에서 시작해 목표나 유인을 향한 행동 또는 충동을 활성화하는 과정”으로 본다. 이 정의들의 세 가지 핵심 요소는 욕구, 충동, 목표다. 욕구는 목표를 향한 충동을 일으킨다. 이것이 동기부여의 기본 과정이며, 그림에 이 과정이 나와 있다.
욕구는 동기가 있는 모든 행동의 출발점이다. 욕구는 생리적 또는 심리적 안녕이 부족하다고 느끼는 상태다. 누구에게나 정도가 다른 욕구가 있다. 욕구를 인식하면 그것을 충족하려는 바람이 행동을 이끈다. 충동은 욕구 충족을 향한다. 행동 지향적이며 목표에 다다르는 데 필요한 추진력을 준다. 유인이나 목표는 사람이 바람직한 방식으로 행동하도록 이끄는 수단이다. 목표를 이루면 생리적 또는 심리적 균형이 회복되고 충동이 사라진다.
동기부여의 기본 과정
요약:
- 욕구는 동기가 있는 모든 행동의 출발점이다.
- 충동은 욕구 충족을 향한다.
- 목표를 이루면 생리적 또는 심리적 균형이 회복되고 충동이 사라진다.
동기부여 이론의 분류
이 장에서는 다음을 학습합니다.- 매슬로의 욕구 위계를 이해한다.
- 매슬로 모형의 한계도 이해한다
동기부여 이론은 내용 이론 또는 욕구 이론과 과정 이론의 두 범주로 나뉜다. 욕구 기반 이론은 개인의 행동을 이끄는 동기를 밝힌다. 이 이론에 따르면 우리의 행동은 충족하려는 내적 욕구에 전적으로 좌우된다. 무엇이 개인에게 동기를 주는지 구체적으로 밝혀 욕구의 내용을 설명하므로 동기부여의 내용 이론이라고도 한다. 다른 이론 중에는 동기부여가 작동하는 원리를 다루는 이론도 있는데, 이를 과정 이론이라고 한다. 내용 이론은 동기부여를 일으키는 개인 내부 요인에, 과정 이론은 동기부여의 역동성과 과정이 일어나는 방식에 초점을 맞춘다. 아래 표는 두 범주 이론의 기여를 정리한 것이다.
| 유형 | 특성 | 이론 | 관리 사례 |
| 내용 | 동기가 있는 행동을 일으키고 시작하거나 촉발하는 요인을 다룬다. | 욕구 위계 이론 이요인 이론 ERG 이론 |
돈, 지위, 성취에 대한 개인의 욕구를 충족시켜 동기를 부여한다. |
| 과정 | 행동을 일으키는 요인과 함께 행동 양식의 과정, 방향 또는 선택도 다룬다. | 기대 이론 공정성 이론 |
개인이 업무 투입, 성과 요구사항, 보상을 어떻게 인식하는지 명확히 해 동기를 부여한다. |
매슬로의 욕구 위계 이론
심리학자 에이브러햄 매슬로는 인간 동기를 설명하는 가장 널리 알려진 이론 중 하나를 개발했다. 이 이론은 1960년대 초 널리 알려졌다. 매슬로의 욕구 위계 이론에 따르면 인간의 욕구는 다섯 단계의 위계를 이룬다(아래 그림 참조). 매슬로는 이를 생리적 욕구, 안전 욕구, 사회적 욕구(사랑과 소속감), 자존감 욕구, 자아실현 욕구의 다섯 집단으로 나눴다.
매슬로의 욕구 위계
생리적 욕구:
생리적 욕구는 음식, 의복, 주거에 대한 기본 욕구다. 조직은 적절한 임금을 지급해 직원이 이를 충족하도록 돕는다. 매슬로에 따르면 생명을 유지하는 데 필요한 수준까지 이 욕구가 충족되기 전에는 다른 욕구가 동기를 주지 못한다. 일단 기본 욕구가 충족되면 더 이상 사람을 움직이지 않는다.
안전 욕구:
생리적 욕구가 충족되면 사람은 안전 욕구를 충족하려 한다. 여기에는 신체적, 심리적, 재정적 피해에 대한 두려움에서 벗어나려는 욕구가 포함된다. 어느 정도 안전하다고 느끼면 다른 사람과의 관계를 발전시키는 데 관심을 돌린다.
사회적 욕구:
사회적 욕구는 소속감 또는 사랑의 욕구라고도 한다. 다른 사람들과 어울리고 그들에게 받아들여지고자 하는 욕구를 포함한다. 관리자는 사무실을 적절히 배치하고 커피 휴식 시간과 식사 및 여가 시설을 마련해 직원의 사회적 교류를 촉진함으로써 이 욕구를 충족할 수 있다.
존중 욕구:
이 단계는 인간의 상위 욕구를 나타낸다. 긍정적인 자아상을 지니고 다른 사람에게 존경과 인정을 받고자 하는 욕구가 포함된다. 조직은 급여 인상, 승진, 잘 꾸며진 사무실, 자동차, 개인 비서, 주식매수선택권이나 클럽 회원권 같은 혜택으로 직원의 성과를 인정할 수 있다. 이런 조치는 직원의 존중 욕구를 충족하는 데 도움이 된다.
자아실현 욕구:
이 욕구는 매슬로의 욕구 위계에서 가장 높은 단계에 속한다. 자아실현 욕구는 지속적인 성장과 자기 계발을 통해 자신의 잠재력을 온전히 실현하려는 욕구다. 창의성을 표현하고 혁신적인 아이디어를 현실화할 자유, 지식을 추구하고 새로운 방향으로 재능을 키울 자유 등이 포함된다. 대부분의 경영 전문가는 직원이 의사결정에 참여하고 자신의 업무를 설계할 권한을 갖게 하면 자아실현 욕구를 충족할 수 있다고 본다.
이 이론에 따르면 위계에서 올라갈수록 하위 욕구(생리적, 안전, 사회적 욕구)의 중요성이 줄어든다. 사람은 음식, 의복, 주거라는 기본적 생리 욕구를 충족하기 위해 취업한다. 이러한 욕구가 충족되면 안전 욕구를 충족하기 위해 고용 안정을 추구한다. 사회적 욕구를 충족하고자 사회 단체나 동호회에 가입할 수도 있다. 사회적 욕구가 충족되면 존중과 자아실현 같은 상위 욕구의 충족이 목표가 된다.
매슬로 이론의 한계
조직에서 욕구 위계 이론을 검토한 연구가 여러 차례 이루어졌다. 연구 결과 인간 욕구는 항상 위계 순서대로 나타나지 않았다. 생리적 욕구와 안전 욕구가 충족되지 않은 상태에서도 자아실현을 추구하는 굶주린 예술가의 사례는 매슬로의 위계가 뒤집힐 수 있음을 보여 준다. 또한 이 이론은 한 단계 안의 욕구 가운데 어떤 것이 우선되는지 설명하지 못한다. 예를 들어 배고픔, 갈증, 주거의 필요 등 여러 생리적 욕구를 동시에 느낄 수 있다. 매슬로의 이론은 그중 무엇을 먼저 충족하는지 설명하지 않는다.
최초 논문 발표 후 약 십 년이 지나 매슬로는 자신의 입장을 명확히 하려 했다. 성장에 동기를 느끼는 사람의 자아실현 욕구가 충족되면 오히려 자아실현을 향한 노력이 줄기보다 커질 수 있다고 밝혔다. 이후 이론에서는 때때로 욕구 위계가 뒤바뀔 수 있음을 인정했다.
요약:
- 욕구에 기반한 동기부여 이론은 개인의 행동을 이끄는 동기를 밝힌다.
- 과정 이론은 동기부여의 역동성과 그 과정이 일어나는 방식에 초점을 맞춘다.
- 매슬로는 욕구를 생리적 욕구, 안전 욕구, 사회적 욕구(사랑과 소속감), 자존감 욕구, 자아실현 욕구의 다섯 집단으로 나눴다.
- 매슬로의 욕구 위계가 지닌 한계 중 하나는 인간의 욕구가 항상 위계 순서대로 나타나지는 않는다는 점이다.