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MBA Business Strategy™ Degree 학습
소개
이 장에서는 다음을 학습합니다.- 사업 전략이 중요한 이유를 설명합니다.
전략 경영 전문가이자 『Competing for the Future』의 공저자인 게리 해멀은 미국 고위 경영진이 일반적으로 시간의 약 3%만을 미래를 생각하고 계획하는 데 쓴다고 추산했습니다. 안정된 사업 환경에서 단기 목표를 달성하는 데는 3%가 충분할 수 있습니다. 그러나 최고경영진의 주된 목표가 오래 지속되는 조직을 만드는 것이라면 충분하지 않습니다.
Competing For The Future
환경이 빠르게 변하면 기업이 추진하는 전략이 더 이상 쓸모없어져 새로운 전략으로 바꿔야 할 때가 많습니다. 예를 들어 1980년대 중반까지 인도 승용차 시장에는 Standard Motors, Premier Automobiles Ltd.(PAL), Hindustan Motors Ltd.의 세 기업이 있었습니다. 1980년대 중반에 Maruti Udyog Ltd.가 진입해 단기간에 시장 선두가 됐습니다. 이 회사의 차가 기존 기업들의 차보다 경쟁력이 높았고, PAL은 경쟁 압박을 견디지 못해 사업을 접었습니다.
1990년대 초 인도 자동차 산업이 개방되면서 Hyundai, Ford, General Motors, Fiat, Mitsubishi, Toyota 등 세계적 기업이 인도 자동차 시장에 진출했습니다. Tata Motors와 Mahindra & Mahindra도 승용차 시장에 들어왔습니다. Maruti Udyog Ltd.는 신규 진입 기업과 치열하게 경쟁해야 했습니다. 신차와 새 모델을 출시할 수 있는 능력과 탄탄한 유통·서비스망 덕분에 선두 지위를 유지했습니다. Hindustan Motors는 살아남기 위해 Mitsubishi Motors와 제휴했습니다.
2009년 Tata Motors는 당시 세계에서 가장 저렴한 자동차인 Nano를 출시했습니다. 이 파괴적 혁신으로 일부 경쟁사는 제품 구성과 미래 전략의 방향을 다시 살펴야 했습니다.
한 전략의 성공이 얼마나 오래 지속되는지는 시장의 경쟁 강도에 달려 있습니다. 그래서 기업들은 일정 기간 성공을 유지하기 위해 다양한 전략을 추구합니다. 전략 경영은 성공을 계속 이어 가는 문제를 다룹니다. 기업이 자원과 역량을 활용해 경쟁사의 움직임에 대응하거나 선제적으로 움직이고, 빠르게 변하는 시장에서 성공하는 방법을 다룹니다.
요약:
- 전략 경영의 목표는 오래 지속되는 조직을 만드는 것입니다.
- 환경이 빠르게 변하면 기업이 추진하는 전략이 더 이상 쓸모없어지는 경우가 많습니다.
전략 개념의 발전
이 장에서는 다음을 학습합니다.- 앤소프의 전략적 성공 모형을 설명합니다.
- 전략을 장인의 작업으로 본 민츠버그의 관점을 설명합니다.
- 피터 드러커가 전략 개념에 어떤 공헌을 했는지 설명합니다.
- 전략과 지속 가능한 경쟁 우위에 대한 마이클 포터의 접근법을 설명합니다.
전쟁이 기업 전략에 미친 영향
오늘날 성공한 기업 전략의 뿌리는 고대 그리스에서 21세기에 이르기까지 효과적으로 활용된 군사 전략에서 찾을 수 있습니다. 예를 들어 다음의 전략 원칙은 시대와 상황이 달라져도 여전히 적용됩니다.
- 강점 공략하기: 상대의 강점이 있는 곳을 공략합니다. 일본의 진주만 공격은 이 원칙의 사례입니다. 마찬가지로 1990년대 Lexus(Toyota)는 미국 고급차 시장에서 Cadillac(GM), Lincoln(Ford)과 성공적으로 경쟁했습니다.
- 약점 공략하기: 제2차 세계 대전 중 모로코에서 미국이 독일군을 공격한 사례가 이 전략의 예입니다. 나치 독일은 모로코가 방어할 가치가 거의 없다고 생각해 임박한 미국의 공격을 무시했습니다. 미국은 모로코 공격에 성공해 제2차 세계 대전에서 히틀러가 결국 패배하는 길을 열었습니다. Wal-Mart의 창업자 샘 월턴은 1960년대 초 당시 거대 기업이었던 Sears가 외면한 소도시에 소매점을 열어 이 전략을 실행했습니다.
- 역량 집중하기: 이 전략은 오늘날의 비즈니스 환경에 특히 잘 맞습니다. 조직은 자원을 조율해 경쟁이 가장 치열한 영역에 집중해야 합니다. 과거 카이사르와 칭기즈 칸 같은 지휘관은 이 전략으로 훨씬 큰 군대를 가진 상대를 압도했습니다. Nike와 FedEx 같은 기업이 뛰어난 성과를 내는 것도 집중 전략 덕분입니다.
- 전략적 동맹 맺기: 제2차 세계 대전에서 미국, 영국, 소련의 동맹은 나치 독일을 이겼습니다. 이와 마찬가지로 오늘날처럼 경쟁이 치열한 사업 환경에서 기업들은 여러 시너지 효과를 얻기 위해 동맹을 맺고 사업 네트워크를 구축하는 경우가 늘고 있습니다.
- 봉쇄만으로 충분한 경우도 있다: 20세기 후반 미국과 당시 소련의 냉전은 봉쇄 전략의 사례입니다. 비즈니스에서 규모가 비슷한 두 조직이 경쟁할 때 한쪽이 다른 쪽을 없애려 하면, 두 기업 모두 수익률이 무너지고 부채가 쌓여 결국 파산하게 됩니다. 그래서 봉쇄 전략이 선호되는 경우가 많습니다.
오늘날 성공하는 전략
이고르 앤소프는 전략 개념의 개척자였습니다. 이후 헨리 민츠버그, 마이클 E. 포터 등은 독창적 통찰을 더해 전략 경영의 개념을 발전시켰습니다.
전략 경영의 주요 사상가
앤소프의 전략적 성공 모형
전략을 체계적으로 연구하는 길을 연 이고르 앤소프는 1948년부터 1968년까지 미국 기업의 인수 사례를 폭넓게 연구했습니다. 합리적인 전략에 근거한 인수가 기회주의적 결정에 따른 인수보다 훨씬 좋은 성과를 냈다는 점을 발견했습니다.
앤소프의 전략적 성공 모형은 수익성을 최적화하는 조건을 제시합니다. 핵심 요소는 다음과 같습니다.
- 모든 기업에 적용되는 공식이 있습니다.
- 환경이 얼마나 불안정한지에 따라 기업의 성공에 필요한 전략이 결정된다.
- 기업이 최대한 성공하려면 전략의 공세적 성격이 환경의 변동 수준에 맞아야 합니다.
- 기업이 최대한 성공하려면 경영진의 역량이 환경에 부합해야 합니다.
- 인지적, 심리적, 정치적, 인류학적, 사회학적 변수 등 내부 역량을 구성하는 변수들이 함께 기업의 성공을 좌우합니다.
민츠버그: 전략 빚기
앤소프에 이어 전략 경영 분야에 큰 영향을 준 학자는 헨리 민츠버그였습니다. 민츠버그는 경영자의 개인적 측면을 고려함으로써 전략 경영에 새로운 차원을 더했습니다. 전략 경영을 직관적으로 보는 관점을 제시하고 이 주제에 대한 동시대 학자들의 합리주의를 비판했습니다. 첫 저서 『The Nature of Managerial Work』(1973)에서 전략을 수립하고 실행할 때 사람을 더 중시해야 한다고 주장하고 ‘전략 빚기’라는 표현을 만들었습니다. 전략을 빚는 경영자를 장인인 도예가에 비유했습니다. 경영자는 기업의 역량과 미래 시장 기회를 알고 있으며 자신의 지식을 활용해 이를 살린다고 보았습니다. 따라서 경영자는 미리 계획한 의도적 전략으로 출발하더라도 실행 중에 환경이 변하면 자신의 역량으로 필요한 수정을 감지하고, 처음과는 다른 새로운 전략을 빚어 낼 수 있습니다.
민츠버그는 전략 수립을 신중하고 섬세하며 위험이 따르는 과정으로 보았습니다. 그는 전략이 미래를 위한 계획인 동시에 과거 행동에서 드러나는 패턴이라고 주장했습니다.
2005년 Kodak은 미국 디지털 카메라 판매에서 1위를 기록했습니다. 디지털 카메라 매출은 57억 미국 달러에 이르렀습니다. 제품 혁신이 Kodak을 이 자리에 올려놓았습니다. 하지만 2007년에는 Kodak의 CEO 안토니오 M. 페레스가 디지털 카메라 사업의 낮은 수익성에 실망했습니다. 카메라 매출이 빠르게 성장해 급감하는 필름 매출을 상쇄했지만, 필름 사업이 내던 높은 이익을 대신할 수는 없었습니다. 대중 시장에서 가장 잘 팔리는 카메라도 이익률이 낮았습니다. 디지털 카메라 사업은 매출 면에서는 대성공이었지만 이익 면에서는 큰 실망을 안겼습니다. 페레스는 십 년이 채 안 되는 기간에 세 번째로 Kodak의 새 전략을 구상하기 시작했습니다. Kodak은 더 높은 수익이 기대되는 소비자용 디지털 사진 서비스를 다양하게 개발하기 시작했습니다. 온라인 사진 공유부터 오래된 사진을 디지털 이미지로 빠르게 변환해 원래 인쇄된 날짜별로 정리하는 ‘Scan the World’ 시스템까지 포함됐습니다.
피터 드러커의 공헌
제2차 세계 대전 이후 경영 의사 결정에 공식적인 전략적 사고를 활용하도록 권장됐습니다. 피터 F. 드러커는 “경영은 단순히 수동적으로 적응하는 행동이 아니다. 원하는 결과가 실제로 일어나도록 행동하는 것이다”라고 주장했습니다.
드러커는 관리자가 시장의 힘에 영향을 주고 이를 통제해야 한다고 보았습니다. 그는 “경영한다는 것은 경제 환경을 형성하려고 노력하고, 그 환경의 변화를 계획하고 시작해 끝까지 실행하며, 경제 상황이 기업의 행동 자유에 가하는 제약을 끊임없이 줄여 나갈 책임이 있다는 뜻이다”라고 말했습니다.
드러커가 전략 경영에 가장 크게 기여한 것은 목표에 의한 관리(MBO)라는 개념을 도입한 일입니다. 드러커가 1954년 이 개념을 소개했을 때 대부분의 관리자는 목표보다 과정에 주목했습니다. MBO로 초점은 과정에서 목표로 옮겨 갔습니다. 드러커에 따르면 MBO는 관리 기법 이상의 것이며 경영 철학입니다. MBO는 경영의 기본 전제를 외부 통제에서 자기 통제로 바꾸었습니다.
마이클 포터: 전략과 지속 가능한 경쟁 우위
마이클 포터는 경쟁 전략뿐 아니라 국가, 주, 지역의 경쟁력과 경제 발전을 연구한 대표적인 전문가입니다. 저서 『Competitive Strategy』(1980)에서는 기업이 산업과 경쟁사를 분석하고 그에 맞춰 전략을 개발하는 방법을 다뤘습니다. 경쟁 전략의 핵심은 차별화라고 주장했습니다. 여기서 차별화는 고객이 기업을 경쟁사와 어떻게 구별해 인식하는지를 뜻합니다. 따라서 전략은 고객의 관점에서 기업의 위치를 정하는 일입니다. 저서 『Competitive Advantage』(1985)에서는 기업이 탁월한 성과를 내고 유지하는 방법, 즉 지속 가능한 경쟁 우위를 구축하는 방법을 다뤘습니다.
전략 경영에 대한 포터의 주요 공헌에는 ‘5가지 경쟁 요인 모형’, ‘가치 사슬’ 개념, ‘본원적 전략’ 개념이 있습니다. 5가지 경쟁 요인 모형에 따르면 업계 경쟁의 성격과 정도는 신규 진입자의 위협, 고객의 교섭력, 공급업체의 교섭력, 대체 제품의 위협, 기존 경쟁사 간 경쟁에 달려 있습니다. 사업 환경에서 성장 전략을 세우려면 이 요인들이 업계에서 어떻게 작용하며 자사 상황에 어떤 영향을 주는지 이해해야 합니다. 포터는 기업의 모든 활동을 전체 경쟁력의 관점에서 평가하라고 제안했습니다. 또한 내부 프로세스와 부문 간 상호작용의 가치 사슬을 분석해 기업이 고객에게 어디서, 어떻게 더 큰 가치를 줄 수 있는지 파악하라고 제안했습니다. 그는 시장에서 효과적으로 경쟁하도록 돕는 세 가지 본원적 전략인 전반적 원가 우위, 차별화, 집중화도 제시했습니다. 이러한 전략은 무엇을 바탕으로 경쟁할지 정합니다.
요약:
- 앤소프는 합리적인 전략에 근거한 인수가 기회주의적인 결정에 따른 인수보다 훨씬 좋은 성과를 냈다는 점을 발견했습니다.
- 민츠버그는 전략을 수립하고 실행할 때 사람을 더 중시하는 접근법을 주장하며 ‘전략 빚기’라는 표현을 만들었습니다.
- 피터 F. 드러커는 “경영은 단순히 수동적으로 적응하는 행동이 아니다. 원하는 결과가 실제로 일어나도록 행동하는 것이다”라고 주장했습니다.
역량 기반 경쟁과 자원 기반 관점
이 장에서는 다음을 학습합니다.- 기업이 경쟁에서 성공하도록 돕는 요인을 이해합니다.
보유한 역량을 바탕으로 전략을 세우는 기업은 속도, 민첩성, 통찰력, 일관성, 혁신성에서 뚜렷한 우위를 누립니다.
조지 스토크, 필립 에번스, 로런스 E. 슐먼에 따르면 역량 기반 경쟁의 네 가지 기본 원칙은 다음과 같습니다.
“기업 전략의 구성 요소는 제품과 시장이 아니라 사업 프로세스입니다. 경쟁에서 성공하려면 회사의 핵심 프로세스를 고객에게 지속적으로 우수한 가치를 제공하는 전략적 역량으로 바꾸어야 합니다. 기업은 전통적인 전략 사업 단위(SBU)와 기능을 연결하고 그 경계를 넘어서는 지원 기반에 전략적으로 투자해 이러한 역량을 만듭니다. 역량은 필연적으로 여러 기능에 걸치므로 역량 중심 전략을 주도하는 사람은 CEO입니다.”
역량 중심 기업의 최고경영진은 관리자에게 무엇을 하라고 지시하기보다, 관리자가 시장과 동료에게서 배울 수 있는 환경을 조성합니다. 역량을 전략의 핵심 대상으로 삼아 조직에 뿌리내리게 합니다.
Dell은 인터넷을 활용하고 부문 간 장벽을 허물어 경쟁 우위가 되는 역량을 구축한 기업입니다. 개인용 컴퓨터(PC)가 중개업체를 통해 판매되던 시기에 Dell은 고객이 온라인으로 원하는 PC 사양을 구성하고 주문할 수 있게 했습니다. 그 덕분에 판매 대리점 같은 중개업체를 거치지 않아 비용을 절감했습니다. 또한 Sony 등 공급업체와 전자 시스템으로 연계해 모니터를 창고에 보냈다가 고객에게 다시 발송하는 대신 공급업체가 고객에게 직접 배송하도록 했습니다. 이로써 Dell은 비용을 더욱 줄였습니다. 이 역량은 여러 나라에서 Dell이 경쟁사보다 우위를 점하는 데 도움이 되었습니다.
전략 문헌에서는 이와 같은 역량과 경쟁 우위를 가져다줄 수 있는 가치 있는 유형 또는 무형의 자산을 합쳐 ‘자원’이라 부릅니다. 자원이 가치가 있고 경쟁 우위를 주려면 시장 수요가 높고 공급이 적어야 하며, 기업에 그 자원이 창출한 가치를 확보할 교섭력이 있어야 합니다. 또한 오래 지속되고, 경쟁사가 가진 유사 자원보다 우수하며, 모방하거나 대체하기 어려워야 합니다. 자원은 기업의 자원 기반 관점(RBV)의 토대입니다. 이 관점은 전략을 기업이 보유한 자원과 역량으로 할 수 있는 일과 포터의 5가지 경쟁 요인으로 설명하는 경쟁 환경을 서로 맞추는 선택으로 봅니다.
포터의 5가지 경쟁 요인
요약:
- 성공은 시장 동향을 미리 파악하고 변화하는 고객의 필요에 신속히 대응하는 데 달려 있습니다.
- 역량 중심 기업의 최고경영진은 관리자에게 무엇을 하라고 지시하기보다, 관리자가 시장과 동료에게서 배울 수 있는 환경을 조성합니다.
- 자원이 가치가 있고 기업에 경쟁 우위를 주려면, 시장 수요는 높고 공급은 적어야 합니다. 또한 기업은 그 자원이 창출한 가치를 확보할 교섭력을 갖춰야 합니다.
핵심 역량의 개념
이 장에서는 다음을 학습합니다.- 핵심 역량의 구성 요인 파악
- 신흥 시장에서 핵심 역량이 어떻게 적용되는지 이해합니다.
프라할라드와 해멀은 핵심 역량에 관한 관점을 제시하기 위해 GTE와 NEC를 연구했습니다. 1980년대 초 GTE는 성장하는 정보 기술 산업에서 유리한 위치에 있었습니다. 1980년 GTE의 매출은 99억 8,000만 미국 달러로 NEC의 38억 미국 달러보다 훨씬 많았습니다. 그러나 1988년에는 NEC가 GTE를 앞섰습니다. 1988년 NEC의 매출은 218억 9,000만 미국 달러로 GTE의 164억 6,000만 미국 달러보다 훨씬 많았습니다. 프라할라드와 해멀에 따르면 NEC는 자신을 특히 반도체 분야의 여러 역량을 모은 기업으로 보았고 GTE는 여러 사업을 모은 기업으로 보았습니다. 이와 같은 차이는 다른 많은 업계에서도 확인할 수 있었습니다.
프라할라드와 해멀에 따르면 단기 경쟁력은 제품의 가격과 성능에 달려 있지만, 장기 경쟁력은 경쟁사보다 빠르고 적은 비용으로 핵심 역량을 구축하는 능력에 달려 있습니다. 기업의 경쟁 우위는 경영진이 기술과 생산 기술을 결집해 역량으로 발전시키는 능력에서 나옵니다. 이렇게 구축한 역량을 바탕으로 각 사업 부문은 새로운 기회에 빠르게 대응할 수 있습니다.
핵심 역량에는 조직의 경계를 넘어 협업하기 위한 소통과 참여, 깊은 헌신이 필요합니다. 모든 직급과 부문의 사람이 관여합니다. 물적 자산과 달리 핵심 역량은 사용한다고 줄어들지 않습니다. 오히려 활용하고 공유할수록 커집니다.
핵심 역량을 구축하는 과정
핵심 역량 식별하기
기업의 핵심 역량은 세 가지 기준을 적용해 식별할 수 있습니다. 핵심 역량은 다음 조건을 충족해야 합니다.
- 다양한 시장에 진입할 가능성을 열어 주어야 합니다.
- 최종 제품이 소비자에게 제공할 것으로 예상되는 혜택에 기여해야 합니다.
- 경쟁사가 모방하기 어려워야 합니다.
핵심 역량 개발하기
핵심 역량을 구축하기 위해 경쟁사보다 연구개발비를 더 많이 쓸 필요는 없습니다. Canon이 복사기 사업에서 Xerox를 앞선 1983년, Canon의 복제 기술 연구개발비는 Xerox보다 훨씬 적었습니다. NEC도 매출 대비 연구개발비 비중이 미국과 유럽 경쟁사 대부분보다 낮았습니다. 프라할라드와 해멀에 따르면 핵심 역량은 둘 이상의 전략 사업 단위(SBU)가 공장, 서비스 시설, 영업 인력, 공통 부품 등을 함께 사용해 비용을 나누는 것을 의미하지도 않습니다. 비용 분담은 기존 사업 전반에서 생산을 합리화하려는 노력이며, 역량 구축을 위해 미리 계획한 활동은 아닙니다.
NEC는 반도체를 회사의 가장 중요한 ‘핵심 제품’으로 만들기 위해 전략적 제휴를 맺고 낮은 비용으로 역량을 구축했습니다. 대부분의 협력은 필요한 기술에 접근하는 것을 목표로 했습니다. NEC 경영진은 이러한 제휴가 필요한 이유와 파트너의 기술을 내부 역량으로 흡수한다는 목적을 이해한 것으로 보입니다.
핵심 역량 재정의
McKinsey Quarterly의 글 「Is Your Core Competence a Mirage?」에 따르면, 프라할라드와 해멀이 제시한 대부분의 사례는 하나 이상의 기술 지식에 관한 것이었습니다. 그러나 경영진은 핵심 역량의 개념을 공정 공학, 생산, 신제품 아이디어 발굴, 나아가 기업 정체성까지 다양한 기술과 기능으로 넓혔습니다. 저자들은 핵심 역량을 “집단이나 팀에 축적된 상호 보완적인 기술과 지식의 결합으로, 하나 이상의 핵심 프로세스를 세계적 수준으로 실행할 수 있게 하는 능력”이라고 정의했습니다.
이 글의 저자들은 핵심 역량을 통찰·예측 역량과 현장 실행 역량이라는 두 범주로 나눕니다. 통찰·예측 역량은 기업이 선발 주자의 이점을 만들어 낼 사실을 알아내도록 합니다. 통찰은 기술이나 과학 지식에서 나올 수 있습니다. 예를 들어 Canon의 광학 지식과 소형화 능력, 기업이 독점적으로 보유한 데이터, 3M이 보여 준 성공적인 제품 발명 감각, Berkshire Hathaway의 사례처럼 탁월한 수익을 가져올 수 있는 뛰어난 분석과 추론이 통찰의 원천입니다.
현장 실행 역량이란 이상적인 조건에서 만들어 낼 수 있는 최고 수준과 같은 품질의 제품과 서비스를 실제로 제공하는 고유한 능력입니다. 대형 소매업체 Nordstrom에서 그 사례를 볼 수 있습니다. 고객을 만족시키는 능력이 현장 역량에 해당합니다. 수백 명의 판매 직원이 현장에서 행동하고 결정하기 때문에 Nordstrom 매장은 높은 서비스 수준을 달성합니다.
통찰·예측 역량과 현장 실행 역량은 같은 기업에 함께 존재할 수 있습니다. 다만 각 역량에 맞는 관리의 초점이 필요합니다. 예를 들어 McDonald’s는 개별 매장에서 음식을 제공하는 시스템을 개선할 때 현장 실행 역량을 활용하고, 점포의 입지를 고를 때 통찰·예측 역량을 활용합니다.
신흥 시장에 대한 적용 가능성
핵심 역량 개념을 전략에 적용하면, 기업은 핵심 역량의 조합을 바탕으로 담당 시장을 공략하는 데 ‘집중’해야 합니다. 타룬 칸나와 크리슈나 팔레푸는 「Why Focused Strategies May Be Wrong for Emerging Markets」에서 핵심 사업에 집중하거나 무게를 두는 전략이 신흥 시장에는 적합하지 않을 수 있다고 주장했습니다. 서구 국가에는 기업 활동을 지원하는 제도가 있어 집중 전략이 효과적이라고 보았습니다. 그러나 신흥 시장에는 그런 제도가 많이 부족합니다. 기업은 해당 국가의 상품, 자본, 노동 시장과 규제 체계에 맞춰 전략을 조정해야 합니다.
칸나와 팔레푸에 따르면 여러 업종을 거느린 기업 집단은 개발도상국에 더 적합합니다. 한국의 재벌, 인도의 기업 집단, 라틴아메리카의 그루포는 선진국에 널리 존재하는 여러 기관의 역할을 대신 수행함으로써 가치를 더합니다.
신흥 시장의 상품 시장에는 세 가지 이유로 정보가 부족합니다. 통신 기반이 열악하고, 판매자가 주장하는 내용을 확인할 수단이 없으며, 제품이 약속한 성능을 내지 못할 때 구제받을 수단도 없습니다. 정보가 부족해 신흥 시장의 기업은 선진국 기업보다 브랜드 구축에 더 많은 비용을 부담합니다. 제품과 서비스로 좋은 평판을 얻은 기업 집단은 기존 제품군과 관련 없는 사업에도 진출할 수 있습니다. 브랜드 유지 비용을 여러 사업에 나눌 수 있어 브랜드를 구축할 때 유리합니다.
여러 업종을 거느린 기업 집단은 노동 시장에 필요한 유연성도 제공할 수 있습니다. 신흥 시장에서는 경직된 노동법 때문에 기업이 직원을 해고하기 어렵습니다. 노동조합도 고용 안정을 요구합니다. 기업 집단은 이러한 노동법과 노조 요구에 대응하기에 더 유리합니다. 칸나와 팔레푸에 따르면 기업 집단은 자체 내부 노동 시장을 만들 수 있습니다. 집단 내 한 회사의 전망이 나빠지면 직원들을 같은 집단의 다른 회사로 옮길 수 있습니다.
여러 업종을 거느린 기업 집단은 인재도 더 잘 활용할 수 있습니다. 인재가 가장 필요한 곳에 배치해 새 활동을 남보다 먼저 시작할 수 있습니다. 예를 들어 인도의 Wipro Group은 컴퓨터 사업을 넘어 금융 서비스에 진출했습니다. 먼저 숙련된 엔지니어를 컴퓨터 임대 서비스로 옮겨 기술 역량을 활용한 뒤, 다양한 금융 서비스로 배치했습니다.
요약:
- 핵심 역량에는 조직의 경계를 넘어 협업하기 위한 소통과 참여, 깊은 헌신이 필요합니다.
- 기업은 먼저 자신의 핵심 역량을 파악해야 합니다.
- 핵심 역량을 구축하기 위해 경쟁사보다 연구개발비를 더 많이 쓸 필요는 없습니다.
- 현장 실행 역량이란 이상적인 조건에서 만들어 낼 수 있는 최고 수준과 같은 품질의 제품과 서비스를 실제로 제공하는 고유한 능력입니다.
- 핵심 역량의 개념을 전략에 적용하면 기업은 핵심 역량의 조합을 바탕으로 담당 시장을 공략하는 데 ‘집중’해야 합니다.
- 여러 업종을 거느린 기업 집단은 브랜드 유지 비용을 여러 사업 부문에 나눌 수 있으므로 브랜드를 구축할 때 유리합니다.
전략적 의도의 개념
이 장에서는 다음을 학습합니다.- 전략적 의도의 개념을 이해합니다.
- 기업 전략으로 자원 활용 효과를 높이는 방법을 이해합니다.
- 자원의 효과를 높이는 다섯 가지 방법을 학습합니다
전략적 의도는 장기적인 시간 범위를 갖습니다. 예를 들어 10년에서 20년 동안 승리를 향한 기업의 강한 집념을 유지하는 것으로 이해할 수 있습니다. 단순한 야심에 그치지 않습니다. 구성원의 의욕을 높이고 환경을 탐색하며 전략적 의도에 맞춰 자원을 적절히 배분하는 일도 포함됩니다.
전략적 의도는 기업의 장기적 지위를 그려 보고, 미래를 보는 고유한 관점을 제시합니다. 직원은 새로운 것을 탐색한다는 기대를 느끼고 발견의 즐거움을 경험합니다. 전략적 의도에는 감정에 호소하는 힘도 있습니다. 직원은 회사의 목표를 추구하는 일이 가치 있다고 느낍니다. 그 결과 같은 운명을 공유한다는 의식이 형성됩니다.
자원 활용을 극대화하는 경쟁 전략
자원 활용으로 효과를 극대화하는 방식은 자원이 부족한 기업이 자원이 풍부한 경쟁사와 맞설 때 비로소 필요해집니다. 여기서 풍부함이란 시장 점유율, 재원, 매출이 많다는 뜻입니다. 도전 기업은 시장 점유율이 낮고 자원이 부족하며 매출이 거의 없거나 전혀 없습니다. 작은 도전 기업은 다른 기업이 따르는 규칙을 그대로 받아들이기보다 판의 규칙을 바꿀 기회를 활용합니다. 큰 기업이 지키는 시장 부문에서 정면으로 경쟁하기보다 방어가 약한 틈을 찾습니다. 선두가 될 가능성이 있는 소수의 역량에 투자를 집중합니다. 더 적은 자원으로 더 많은 성과를 내는 린 생산 방식을 도입해 제조 비용을 줄이는 방법도 찾습니다.
해멀과 프라할라드는 저서 『Competing for the Future』에서 자원 활용을 극대화하려면 다음 전제를 이해해야 한다고 제안했습니다.
- 기업은 제품 또는 시장을 중심으로 나뉜 사업 단위의 집합인 동시에 여러 자원의 집합입니다.
- 자원의 제약이 반드시 세계적 선두 지위를 차지하는 데 큰 장애물이 되는 것은 아닙니다.
- 같은 양의 자원으로 시장에 미칠 수 있는 경쟁 효과는 기업마다 크게 다릅니다.
- 자원 활용을 극대화해 얻는 효율성 향상은 주로 생산성 비율의 분모를 줄이기보다 분자를 늘리는 데서 나옵니다.
- 경영진은 자원 활용 효과를 높이는 일에 비해 자원을 배분하는 일에 지나치게 관심을 기울여 왔습니다.
- 자원을 활용해 효과를 극대화하는 능력은 업계 선두를 차지하기 위한 오랜 경쟁에서 승자와 패자를 가르는 궁극적인 기준입니다.
사례 연구: 베트남 전쟁에서 북베트남의 자원 활용
미국과의 전쟁에서 북베트남이 겪은 일은 제한된 자원의 효과를 높인 사례입니다. 필요가 발명을 낳듯, 가진 자원으로는 이루기 어려운 목표가 자원 활용의 효과를 높이도록 이끕니다. 미국의 군사력을 마주한 북베트남군에는 게릴라전에 의지하는 것 외에 다른 방법이 없었습니다. 더 큰 미군이 관행에 얽매이고 방심하는 점을 이용하고자 했습니다. 북베트남군은 미군을 힘으로 제압하기보다 기동에서 앞서려 했습니다.
예를 들어 미군이 병력과 물자를 나르는 데 쓰이는 다리를 찾아 파괴하려 했지만, 북베트남군은 강을 건너 병력과 물자를 자유롭게 옮길 수 있었습니다. 북베트남군이 만든 다리는 수면 바로 아래에 있어 공중 정찰에서 보이지 않았고 병력과 장비가 건널 수 있었습니다. 이 사례에서는 자원 부족이 전술적 창의성으로 이어졌습니다.
자원 활용의 효과를 극대화하기
자원 활용 방법: 핵심 전략 목표에 자원 집중하기
채택할 기법:
- 한곳으로 모으기: 기업은 하나의 전략적 의도를 오랫동안 추구함으로써 개인, 기능 부문, 사업 전체의 노력을 효율적으로 모을 수 있습니다.
- 집중하기: 집중하면 특정 시점에 기업의 자원이 분산되는 것을 막을 수 있습니다.
- 목표 설정: 목표를 구체적으로 정하면 정해 놓은 우선순위에 계속 집중할 수 있습니다.
채택할 기법:
- 자원 발굴하기: 기업은 모두 여러 출처에서 수집한 정보에 접근할 수 있습니다. 하지만 쌓인 정보에서 유용한 내용을 추출하는 능력은 기업마다 다릅니다.
- 빌려 쓰기: 다른 기업의 아이디어를 활용해 자원의 효과를 높일 수도 있습니다. 예를 들어 Sony는 AT&T의 Bell Laboratories가 개척한 트랜지스터와 전하 결합 소자 기술을 상용화했습니다.
채택할 기법:
- 혼합하기: 다양한 유형의 자원을 여러 방식으로 결합하면 각 자원의 가치를 크게 높일 수 있습니다. 혼합하려면 기술을 다른 용도에도 적용하는 능력, 시스템 사고, 복잡한 기술적 상충 관계에서 최적의 선택을 하는 능력이 필요합니다. 예를 들어 Honda는 연소 공학, 전자 제어, 희박 연소 등 엔진 관련 기술을 결합하는 데 조직적 역량을 갖추었습니다.
- 균형 맞추기: 균형 잡힌 기업은 강력한 제품 개발 역량을 갖추고, 비용과 품질 면에서 세계 최고 수준으로 제품을 생산하거나 서비스를 제공할 수 있습니다. 또한 유통, 마케팅, 서비스 기반을 충분히 넓게 갖추고 있습니다.
채택할 기법:
- 재활용하기: 자원은 가능한 한 다시 사용해야 합니다. 재사용할수록 자원을 활용해 얻는 효과가 커집니다. 예를 들어 Unilever와 P&G는 새 브랜드가 인지도를 얻을 때까지 잘 알려지지 않은 브랜드를 유명 브랜드와 함께 사용해 기존 브랜드 자산을 다시 활용합니다.
- 외부 참여자를 끌어들이기: 잠재 경쟁사를 협력에 끌어들여 공통의 상대에 맞서거나, 새로운 표준이나 기술을 공동으로 개발하거나, 특정 입법 사안에 영향력을 미칠 로비 조직을 만들 수 있습니다.
- 보호하기: 현명한 지휘관은 방어가 견고한 진지를 좀처럼 공격하지 않습니다. 전쟁의 목적은 큰 위험을 감수하지 않으면서 적에게 최대한의 손실을 입히는 것입니다. 마찬가지로 영리한 기업은 경쟁사의 본거지 시장을 결코 공격하지 않습니다. 더 큰 경쟁사를 힘으로 제압하려 하지 않으며 업계 선두 기업이 정해 놓은 시장 구조를 그대로 받아들이지도 않습니다.
채택할 기법:
- 성공 앞당기기: 자원을 지출한 시점과 회수하는 시점 사이의 기간은 최대한 줄여야 합니다. 비슷한 자원으로 어떤 활동을 절반의 시간에 완료하는 기업은 자원 활용 효과에서 두 배의 우위를 갖습니다. 예를 들어 제품 개발 기간을 단축한 일본 기업들은 미국과 유럽 경쟁사보다 유리한 위치를 차지했습니다.
- 전략적 의도란 기업이 현재 보유한 자원의 한계를 넘어 생각하고, 시장이나 업계 선두 기업에 도전하는 등의 목적을 정하는 능력입니다.
- 전략적 의도는 장기적인 시간 범위를 갖습니다.
- 전략적 의도는 기업의 장기적 지위를 그려 보고, 미래를 보는 고유한 관점을 제시합니다.
- 자원 활용으로 효과를 극대화하는 방식은 자원이 부족한 기업이 자원이 풍부한 경쟁사와 맞설 때 비로소 필요해집니다.
- 자원을 활용해 효과를 극대화하는 다섯 가지 방법은 다음과 같습니다.
- 핵심 전략 목표에 자원 집중하기
- 자원을 효율적으로 축적하기
- 다른 종류의 자원을 서로 보완해 더 큰 가치를 창출하기
- 자원 보존하기
- 회수하기, 즉 지출과 투자금 회수 사이의 시간을 최소화하기
의도된 전략과 실현된 전략
이 장에서는 다음을 학습합니다.- 조직의 의도된 전략과 실현된 전략의 차이를 이해합니다.
- 전략 형성에 관한 학파를 알아봅니다.
실현된 전략은 의도된 전략과 크게 다를 수 있습니다. 이런 경우 이를 창발적 전략이라고 부릅니다. 창발적 전략은 기업 환경과 의도된 전략의 상호작용에서 비롯됩니다. 환경 변화로 의도된 전략이 더 이상 쓸모없어지면, 대응 과정에서 미리 계획하지 않았던 새 전략이 생겨납니다. 이것이 창발적 전략입니다.
예를 들어 빌 휴렛과 데이브 팩커드는 먼저 회사를 만든 뒤 무엇을 생산할지 정하기로 했습니다. 당시 제품은 볼링 파울 라인 감지기, 자동 소변기 물내림 장치, 전기 자극식 지방 감소 기기, 오디오 오실로스코프의 네 가지였습니다. 어느 것도 회사에 성공을 가져다주지 못했지만, 이 회사는 오늘날 세계 최대 IT 기업 중 하나인 Hewlett Packard로 알려져 있습니다. 일반적인 기업이 추구하는 전략적 목적은 조직의 비전과 사명처럼 포괄적이거나, 기업의 목표와 세부 목표처럼 더 구체적일 수 있습니다.
조직은 폭넓은 구상과 세부 구상이 잘 맞는지 신중히 살펴야 합니다. 그렇지 않으면 기업의 더 큰 비전에 부합하지 않는 좁은 목표에 돈을 투자하고 시간과 에너지, 자원을 소모할 수 있습니다. 세부 의도의 초점은 더 넓은 의도와 일치해야 합니다.
사례 연구: 전략 형성에 관한 학파
전략 형성에 관한 문헌에 나타난 여러 관점은 열 가지 학파로 분류할 수 있습니다. 첫 세 학파는 전략을 적극적으로 수립하는 이상적인 방법을 ‘제시’합니다. 그다음 여섯 학파는 실제로 전략이 어떻게 형성되는지 ‘설명’합니다. 열 번째 학파는 두 관점을 통합합니다.
규범적 접근법:
설계 학파: 전략 수립은 구상의 과정이다
계획 학파: 전략 수립은 공식적인 과정이다
포지셔닝 학파: 전략 수립은 분석 과정이다
서술적 접근법:
기업가 학파: 전략 형성은 비전을 세우는 과정이다
인지 학파: 전략 형성은 사고 과정이다
학습 학파: 전략 형성은 창발적 과정이다
권력 학파: 전략 형성은 협상 과정이다
문화 학파: 전략 형성은 집단적 과정이다
환경 학파: 전략 형성은 환경에 대응하는 과정이다
통합적 접근법:
구성 학파: 전략 형성은 변혁의 과정이다.
전략 경영 안내
요약:
- 전략을 미래에 대한 계획으로 말할 때는 의도된 전략을 뜻합니다.
- 전략을 이미 취한 행동으로 말할 때는 실현된 전략을 뜻합니다.
- 환경 변화로 의도된 전략이 더 이상 쓸모없어지면, 그 환경에 대응하기 위해 미리 계획하지 않았던 새로운 전략이 생겨납니다. 이를 창발적 전략이라고 합니다.
- 전략을 형성하는 데는 다음 접근법을 사용할 수 있습니다.
- 규범적 접근법
- 서술적 접근법
- 통합적 접근법
전략의 세 가지 수준
이 장에서는 다음을 학습합니다.- 조직 전략의 세 수준을 이해합니다.
하나의 사업만 운영하는 기업에서는 최고경영진이 기업 수준과 사업 수준의 책임을 모두 맡습니다. 여러 사업을 하는 기업은 세 수준 모두에서 전략을 운용합니다.
전략의 수준
기업 수준
기업 수준 전략은 기업이 어떤 사업 영역에서 활동할지를 정합니다. 서로 관련이 있거나 없는 여러 사업 영역에 자원을 어떻게 배치할지 조율합니다. 이 수준에서는 다양한 사업을 통합하고 관리해 기업 전체의 시너지 효과를 내는 전략을 수립합니다. 최고경영진이 기업 전략 수립을 맡습니다. 기업 전략은 조직이 비전을 달성하기 위해 나아갈 길을 보여 줍니다. 예를 들어 기업에 자동차, 철강, 차, 통신이라는 네 가지 사업이 있을 수 있습니다. 기업 수준 전략은 기업의 비전에 맞춰 각 사업에서 경쟁을 계속할지 철수할지, 어느 사업 단위에 투자를 늘릴지 정합니다.
사업 수준
사업 수준 전략은 개별 전략 사업 단위의 특정 제품과 시장 영역에 대해 수립합니다. 전략 사업 단위가 경쟁에서 어떤 위치를 차지할지 정하는 일입니다. 원가 우위, 차별화, 집중화라는 본원적 전략을 바탕으로 합니다. 예를 들어 철강 사업에서는 전반적 원가 우위, 차 사업에서는 차별화, 자동차 사업에서는 집중화를 택할 수 있습니다. 각 전략 사업 단위의 책임자와 팀은 자신들이 활동하는 업계의 특성을 고려해 사업 수준 전략을 결정합니다.
기능 수준
기능 수준 전략은 전략 사업 단위의 마케팅, 생산·운영, 재무, 인사 등 각 기능 부문에 관한 전략입니다. 부문 책임자가 팀과 함께 수립하고 사업 수준 전략에 맞춥니다. 기능 수준 전략에서는 단기 기능별 목표를 정합니다. 이 목표를 달성하면 사업 수준 전략을 실현할 수 있습니다.
예를 들어 차 사업이 차별화 전략을 따른다면, 마케팅 전략은 여러 종류의 차를 출시해 직영 소매점에서 판매하는 형태로 구체화될 수 있습니다. 그 결과 한 도시에 소매점 25곳을 열겠다는 유통 목표를 세우고, 생산 부문은 차 15종을 생산하는 목표를 세울 수 있습니다. 기능 전략을 정량적이고 측정 가능한 목표로 실현하면 사업 수준 전략 달성에도 이어집니다.
요약:
- 기업 수준 전략:
- 기업이 활동할 사업 영역을 정합니다.
- 여러 사업을 통합하고 관리해 기업 전체에 시너지 효과를 내는 일입니다.
- 최고경영진이 책임집니다.
- 사업 수준 전략:
- 전략 사업 단위의 경쟁 지위를 정의하는 일입니다.
- 전략 사업 단위의 책임자와 팀이 결정합니다.
- 기능 수준 전략:
- 각 기능 부문의 책임자가 팀과 함께 수립합니다.
- 단기 기능별 목표를 설정합니다.
전략적 관점 개발
이 장에서는 다음을 학습합니다.- 조직에 적합한 전략적 관점을 기르는 방법을 이해합니다.
- 최고경영진이 조직의 실제 운영 상황을 제대로 파악하지 못하는 경우입니다. 정보 시스템이 경쟁사 대비 조직의 지위, 소비 추세, 상대적 비용 등을 판단하는 데 필요한 정보를 최고경영진에게 제공하지 못할 때 발생합니다.
- ‘자기기만’ 증후군입니다. 고위 관리자가 조직의 상태에 대해 집단적으로 착각할 때 나타납니다. 보통 최고경영진이 결속력이 지나치게 강한 집단으로 움직일 때 발생합니다. 새로운 정보나 관점이 들어오지 않으면 최고경영진은 사업 환경에 대해 같은 고정관념을 갖게 됩니다. 자신들이 선호하는 직접 환경에 관한 관점과 맞지 않는 불편한 정보는 거부하거나 무시하거나 자신들에게 맞게 해석합니다.
- 관리자 개인의 이해관계도 전략 계획을 크게 해칠 수 있습니다. 관리자는 자신의 지위와 권한을 유지하려 합니다. 이 때문에 사업 환경이 달라져도 같은 전략이 계속됩니다.
- 고위 관리자가 일상적인 운영 문제에 지나치게 관여하면 전략 계획의 효율도 떨어집니다. 일상 활동에 몰두하다 보면 새롭게 나타나는 추세를 살피고 미래 계획을 생각할 시간이 없기 때문입니다.
- 많은 조직의 최고경영진은 초기에 어느 정도 성공하면 안일해집니다. 그러면 기업이 맞닥뜨린 어려움을 알아차리지 못합니다. 경영진이 과거에 검증하고 신뢰한 전략을 계속 사용하는 또 다른 이유입니다. 그런 전략이 현재와 미래의 상황에는 맞지 않을 수도 있습니다.
- 방향 전환은 과거의 결정이 잘못이었다고 인정하는 것으로 오해되기 쉽습니다. 그래서 이전 결정에 깊이 관여했던 경영진은 조직이 새로운 방향으로 나아가는 데 소극적이 됩니다.
- 최고경영진이 기업의 경쟁 우위를 찾아내지 못하면 전략 계획을 아예 무시할 수도 있습니다.
전략 경영은 기업이 경쟁사와 차별화된 위치를 차지하기 위해 계속해서 자원을 효율적으로 정비하고 그 활용 효과를 높이는 합리적이면서도 직관적인 과정입니다. 환경에서 나타나는 기회를 살리고 위협에 효과적으로 대응하는 동시에, 강점을 평가하고 강화하며 약점을 줄이거나 없앱니다. 사업 단위, 제품, 입지, 조직 구조에 대해 결정을 내리며, 이러한 결정은 조직의 단기 및 장기 생존을 좌우합니다.
요약:
- 조직이 건전한 전략적 관점을 키우지 못하는 이유는 다음과 같습니다.
- 조직의 실제 운영 상황을 인식하지 못하는 경우.
- ‘자기기만’ 증후군.
- 관리자의 개인적 이해관계.
- 고위 관리자의 과도한 관여.
- 최고경영진의 안일함.
- 조직이 새로운 방향으로 나아가는 데 대한 거부감.
- 자사의 경쟁 우위를 찾아내지 못하는 경우.
전략경영 입문
이 장에서는 다음을 학습합니다.- 전략 경영을 정의합니다.
- 전략 경영의 과정을 이해합니다
- 전략 경영 과정에 쓰이는 도구를 파악합니다.
- 전략 수립, 실행, 평가, 통제를 이해합니다.
기업은 강점을 바탕으로 경쟁 우위, 핵심 역량, 실행 능력을 키워 경쟁사보다 뛰어난 성과를 냅니다. 전략 경영은 한 번으로 끝나는 일이 아니라 계속되는 과정입니다. 전략을 정기적으로 검토하고 환경 변화에 맞춰 새로운 요소를 반영하는 일이 필수입니다.
전략 경영은 전략적 진단에서 시작하는 포괄적인 과정입니다. 이후 여러 단계를 거쳐 새로운 제품, 시장, 기술, 역량을 만들어 냅니다. 경영진의 전략 과제는 “왜?”라는 질문으로 기존 체계에 의문을 제기하는 것입니다. 모든 직급의 관리자에게 미래가 현재만큼 분명해질 때까지 필요에 따라 이 질문을 반복해야 합니다. 예를 들어 미국의 한 선도적인 여행 가방 기업이라면, 전략 담당자가 “다음 회계연도에 유럽 시장에 진출하지 못할 이유가 무엇인가?” 또는 “앞으로 두 해 안에 경쟁사의 시장 점유율을 앞서지 못할 이유가 무엇인가?”라고 물을 수 있습니다. 이러한 질문의 답은 질문하지 않았다면 생기지 않았을 성장의 길을 열어 줍니다.
전략 경영은 기업이 장기적으로 살아남게 해 줍니다. 기업의 강점과 약점을 경쟁사의 강점과 약점에 견주고, 목표를 달성하기 위해 자원의 효과를 높일 수 있게 합니다. 전략 경영을 통해 성장 방향을 보여 주는 장기 비전을 설정합니다. 전략적으로 생각하려면 다음 세 가지 기본 질문에 답해야 합니다.
- 현재 우리는 어디에 있는가?
- 앞으로 어디로 가고 싶은가?
- 어떻게 그곳에 도달할 것인가?
전략 경영의 과정
전략 경영 과정은 네 가지 기본 요소로 이루어집니다.
- 환경 탐색
- 전략 수립
- 전략 실행(이행)
- 평가와 통제
전략 경영의 과정
환경 탐색
환경 탐색은 환경을 관찰하고 내외부에서 얻은 정보를 평가하고 공유하는 활동입니다.
다음 표는 환경 탐색에 사용하는 외부 및 내부 정보 출처를 보여 줍니다. 환경 탐색의 목적은 기업의 미래를 좌우할 수 있는 전략적 요인을 파악하는 것입니다. 이를 통해 조직은 공통된 인식을 형성하고, 강점과 약점을 찾고, 추세와 여건을 이해하며, 내부 및 외부 정보를 최대한 활용할 수 있습니다. 환경을 탐색하는 방법으로는 기존 자료 조사, 설문조사와 질문지, 표적 집단 면접, 공개 토론 등이 있습니다.
| 외부 정보 출처 | 내부 정보 출처 |
| 개인적 인맥 학술지·잡지, 도서, 신문 연차 보고서 전문 분야의 학술대회와 회의 라디오, 텔레비전, 인터넷 업계 동료 고객 상업용 데이터베이스 |
개인적 인맥 내부 보고서와 학술대회 발표 자료 내부 메모 위원회 및 회의 판매 직원, 기타 직원 및 관리자 내부 데이터베이스 내부 감사와 이사회 |
SWOT 분석은 환경 탐색과 함께 자주 사용됩니다. SWOT는 기업이 마주한 강점(Strengths), 약점(Weaknesses), 기회(Opportunities), 위협(Threats)의 머리글자를 딴 것입니다. 강점과 약점은 장기적으로 최고경영진이 통제할 수 있습니다. 기회와 위협은 조직의 통제 밖에 있는 외부 요인입니다.
다음 표는 가상의 타이어 회사에 대한 SWOT 분석입니다. 이 회사는 자동차 부문에서 주요 완성차 제조업체에 타이어를 공급하며 교체용 타이어 시장에서도 그만큼 강력한 지위를 차지합니다.
| 강점 | 약점 |
| 강력한 시장 지위 다각화된 사업 운영 연구개발에 주력 |
유동성 악화 낮은 재고 회전율 낮은 직원 생산성 |
| 기회 | 위협 |
| 전 세계 항공사의 보유 항공기 확대 인도와 중국의 기회 특수 타이어의 긍정적 전망 |
원자재 비용 상승 대형 및 중형 트럭용 타이어 판매 부진 치열한 경쟁 |
여기 제시된 SWOT를 면밀히 분석하면 기업이 어디에 집중해야 하는지 분명히 알 수 있습니다. 예를 들어 직원 생산성을 높이고 재고 회전율을 개선하는 일에 즉시 주의를 기울여야 합니다.
사례 연구: Sears의 사업 쇄신
1980년대 미국 최대 소매업체 중 하나였던 Sears는 가전제품, 철물, 의류 등 상품 판매뿐 아니라 은행, 투자, 부동산 서비스에도 진출했습니다. 당시 Sears의 ‘Big Book’ 카탈로그는 렌치에서 욕조에 이르는 상품을 구할 수 있는 주요 출처로, 때로는 유일한 출처로 여겨졌습니다.
Sears는 주력 소매업에서 벗어나 사업을 다각화하면서 소매 시장에서 점차 밀렸고, Wal-Mart Stores, Inc.와 Kmart Corporation에 뒤져 1위에서 3위로 내려갔습니다. Wal-Mart, Kmart 같은 할인점이나 Toys R Us, Home Depot, Inc., Circuit City Stores, Inc.처럼 한 상품군에서 폭넓은 저가 상품을 갖춘 전문 소매업체를 따라잡지 못했습니다. 유행을 선도하는 백화점과도 경쟁하지 못했습니다. 1990년대에 이르러 Sears는 고객이 누구인지, 무엇을 바탕으로 경쟁하는지조차 확신하지 못했습니다. 이것이 Sears 전략의 공백이었습니다.
당시 Sears의 CEO인 아서 C. 마르티네즈는 대대적인 전략 개편을 추진했습니다. 새 전략에 따라 Sears는 핵심 사업에 집중하기로 했습니다. 소매업과 관련 없는 자산을 처분하고 여성복 부문을 개선했으며 일부 매장을 개보수하고 광고 캠페인을 시작해 실적을 반전시키려 했습니다. 광범위한 고객 조사 결과, 철물 제품군의 브랜드 충성도가 매우 높다는 사실을 알아냈습니다. 또한 철물점을 찾는 고객은 취급 품목의 다양성보다 편리함을 더 중시하는 것으로 나타났습니다.
철물점 구상이 시험에서 성공하자, 회사는 2006년까지 20,000제곱피트 규모의 독립형 철물점 1,000곳을 점포당 125만 달러를 들여 개설할 계획을 세웠습니다.
전략 수립
전략 수립은 외부 환경의 기회와 위협에 대응하고, 조직 내부의 강점을 활용하며 약점을 극복하기 위한 장기 실행 계획을 마련하는 일입니다. 전략팀은 사명, 내부 역량 현황, 외부 환경, 전략 분석과 선택, 장기 목표, 연간 목표, 총괄 전략 등 전략 경영의 구성 요소를 고려합니다. 위 사례 연구는 기업이 환경을 탐색하고 전략을 수립하는 과정을 보여 줍니다.
전략을 수립하면 조직에 다음과 같은 도움이 됩니다.
- 활용할 수 있는 기회를 살립니다.
- 조직이 직면한 과제에 대응합니다.
- 변화를 이해하고 다룰 줄 아는 리더십을 발휘합니다.
- 심층적인 계획 모형을 도입합니다.
전략 실행
전략을 행동으로 옮기는 과정을 전략 실행 또는 전략 이행이라고 합니다. 이를 위해 프로그램, 예산, 절차를 마련합니다. 조직 전반의 문화, 조직 구조, 경영 시스템 가운데 일부 또는 전부를 바꿔야 할 수도 있습니다. 조직 전체에 큰 변화가 필요한 경우를 제외하면 보통 중간 및 하위 관리자가 실행을 맡습니다. 최고경영진은 수시로 진행 상황을 검토합니다.
조직 구조는 기업의 목표 달성에 핵심적인 역할을 합니다. 전략이 작동하려면 적절한 구조가 필요합니다. 관리자는 구조를 활용해 부하 직원의 기술과 역량을 발휘하게 할 수 있습니다. 또한 인센티브를 제공해 직원의 의욕을 높이고 더 높은 효율성, 품질, 혁신 역량 또는 고객 대응력을 이끌어 낼 수 있습니다.
예산은 계획과 통제에 사용합니다. 예산에는 계획한 투자와 투자에서 기대하는 수익이 구체적으로 나타납니다. 예산은 예상 재무제표이기도 합니다.
사례 연구: Ford Motor Company의 전략적 목표
“양질의 승용차와 트럭을 공급하고, 새 제품을 개발하며, 신차가 시장에 출시되기까지 걸리는 시간을 줄이고, 모든 공장과 공정의 효율성을 높이며, 직원, 노조, 판매점, 공급업체와의 협업을 발전시켜 고객을 만족시킨다.”
사례 연구: 3M Corporation의 재무 목표
“주당순이익을 연평균 10% 이상 늘리고, 자기자본이익률 20~25%, 투하자본수익률 27% 이상을 달성하며, 최근 네 해 동안 출시한 제품이 매출의 30% 이상을 차지하도록 한다.”
평가와 통제
전략을 궁극적으로 검증하는 기준은 비전, 사명, 장기 목표라는 목적을 얼마나 달성할 수 있는가입니다. 기업의 성공은 전략이 그 목적을 달성한 정도에 달려 있습니다. 전략 수립은 대체로 주관적이며, 실행할 때 비로소 현실에서 통하는지 알 수 있습니다. 전략을 실행할 때는 목표를 몇 개 달성했는지 등 성공의 정도를 확인해야 합니다. 전략 관리자는 적시에 모니터링하고 통제해 전략이 성공적으로 실행되도록 해야 합니다. 정기적으로 검토하고 평가하면 계획을 수정하는 데도 도움이 됩니다.
평가와 통제는 기업의 활동 및 실제 성과를 목표 성과와 비교하는 과정입니다. 이 정보를 바탕으로 문제를 해결하고 바로잡는 조치를 취합니다. 과거에 실행한 전략 계획의 약점도 밝혀낼 수 있습니다. 따라서 조직이 배울 수 있는 소중한 기회입니다.
효과적으로 평가하고 통제하려면 경영진은 실제 전략을 실행하는 사람들에게서 명확하고 신속하며 편향되지 않은 정보를 받아야 합니다. 이 정보는 문제를 바로잡고 조직이 앞으로 저지를 수 있는 실수를 줄이는 데 사용하므로 편향되지 않아야 합니다.
피드백은 앞 단계에서 내린 결정을 수정하거나 바로잡을 기회를 주므로 평가 과정에서 매우 중요합니다. 성과가 저조하다면 전략을 수립하거나 실행하는 과정에 문제가 있었다는 신호입니다. 환경 분석에서 어떤 변수를 빠뜨렸다는 뜻일 수도 있습니다.
실행, 평가, 통제에서 얻는 피드백은 계획의 초기 단계로 되돌아갑니다. 피드백이란 실행 이후에 나온 결과로, 미래 의사 결정에 활용하기 위해 수집합니다. 미래 계획에는 이전의 전략적 행동이 초래한 변화가 반영되어야 합니다.
Wal-Mart의 독일 사업에서 전략 경영과 실행이 실패한 자세한 내용은 다음 사례 연구를 참고하십시오.
사례 연구: Wal-Mart의 독일 진출 실패
세계 최대 소매업체인 Wal-Mart Inc.(Wal-Mart)는 독일 시장에서 고전했습니다. 2003년까지 독일에 진출한 지 5년이 지났는데도 손실이 계속됐습니다. Wal-Mart는 구체적인 수치를 공개하지 않았지만, 분석가들은 그 5년 동안 독일에서 해마다 약 2억~3억 미국 달러의 손실을 냈다고 추정했습니다.
분석가들에 따르면 Wal-Mart가 손실을 본 주된 이유는 독일 문화와 독일인의 쇼핑 습관을 이해하지 못했기 때문입니다. Wal-Mart는 ‘상시 저가 정책’(EDLP)으로 세계적으로 유명했고 이 정책을 통해 세계 1위 소매업체가 되었습니다. 그러나 유럽에서 가격에 가장 민감한 독일 시장에서는 성과를 내지 못했습니다. 가격 전략 때문에 독일 규제 당국과 여러 차례 문제가 생겼고, 중앙집중식 유통 체계에 대해서는 독일 공급업체들이 강하게 반발했습니다. 독일 직원들과도 갈등이 있었습니다.
Wal-Mart는 인수를 통해 독일로 사업을 확대했습니다. 1997년에 Wertkauf의 대형 할인점 21곳을 인수했습니다. Wertkauf 매장은 고객에게 식품과 일반 상품을 모두 판매했습니다. Wal-Mart 측은 이 매장이 독일 시장 진출에 필요한 발판이 될 것이라고 말했습니다. 그러나 Wertkauf의 영업 범위는 독일 남서부에 그쳐 Wal-Mart가 필요로 한 독일 시장 침투를 이루지 못했습니다. 1998년 Wal-Mart는 Interspar의 대형 할인점 74곳을 인수해 독일 내 전체 매장 수를 95곳으로 늘렸습니다.
Interspar 매장을 인수한 Wal-Mart는 독일에서 네 번째로 큰 대형 할인점 소매업체가 됐습니다. 그러나 Wertkauf와 Interspar 매장 모두 독일 소비자에게 인기가 없었습니다. 매장에 대한 고객의 인식을 바꾸는 일이 Wal-Mart의 큰 과제였습니다. Interspar 매장은 큰 손실을 냈고 대중의 브랜드 이미지도 좋지 않았기에, 이 인수는 비판을 받았습니다. 인수가 이상적인 독일 진출 방법은 아니었지만 Wal-Mart에 다른 선택지는 거의 없었습니다. 독일 정부가 식품 및 식료품 소매업에 신규 허가를 내주지 않았으므로 시장에 진입하려면 기존 업체를 인수해야 했습니다. 매장을 인수한 직후 Wal-Mart는 상시 저가 정책(EDLP)을 알리려고 서둘러 매장을 개보수하고 자사 간판을 달았습니다. 하지만 독일 소매업체와의 경쟁이 치열해 상시 저가의 이점을 살리지 못했습니다. Wal-Mart가 상품 가격을 낮출 때마다 Aldi, Lidl, Rewe, Edeka 같은 독일 소매업체도 고객을 지키려고 가격을 내렸습니다. 그래서 Wal-Mart는 시장에 발판을 마련하기 어려웠습니다.
공급업체와의 관계가 탄탄하지 못한 점도 Wal-Mart의 독일 사업에 영향을 주었습니다. 미국에서는 회사와 공급업체가 중앙집중식 유통에 익숙했지만, 독일의 공급업체들은 Wal-Mart가 도입한 시스템을 불편하게 여겼습니다.
Wal-Mart가 운영 과정에서 맞닥뜨린 또 다른 문제는 직원들의 불만이었습니다. 임금이 낮고 근무 조건이 좋지 않다는 비판을 받았습니다. Wal-Mart는 독일의 직장 문화를 이해하지 못했습니다. 2002년 인건비를 줄이기 위해 직원 해고와 매장 폐쇄를 발표하면서 독일 노동조합과 갈등을 빚었습니다. 또한 독일 소매업계의 중앙집중식 임금 교섭 절차를 받아들이지 않았습니다. 이에 노조는 Wal-Mart 매장에서 작업을 중단하고 나가는 집단행동을 조직했고, 회사에 부정적인 여론이 형성됐습니다.
요약:
- 전략 경영에서는 기업이 어떤 조직이 되기를 바라는지와 기업이 존재하는 이유를 명확히 보여 주는 비전과 사명을 정합니다.
- 전략 경영은 전략적 진단으로 시작하는 포괄적인 과정입니다.
- 전략 경영은 기업이 장기적으로 살아남을 수 있게 합니다.
- 전략 경영의 기본 요소는 다음과 같습니다.
- 환경 탐색
- 전략 수립
- 전략 실행(이행)
- 평가와 통제
전략 수립의 구성 요소
이 장에서는 다음을 학습합니다.- 조직의 전략 수립에 필요한 구성 요소를 파악합니다.
- 전략이 관리자에게 어떤 의미인지 이해합니다.
비전과 사명
기업의 비전은 조직이 무엇을 하고 어떤 조직이 되려는지를 설명합니다. 조직의 사업 활동이 앞으로 나아갈 방향을 보여 줍니다. 무엇보다 비전은 강력한 동기를 부여하고 조직이 의도한 방향으로 계속 나아가도록 합니다.
사명은 기업의 목적을 밝히고, 사업 운영의 범위를 정하며, 집중할 제품·시장·기술 분야를 설명하고, 전략적 의사 결정권자의 가치와 우선순위를 반영합니다. 같은 업종의 다른 회사와 구별되는 기준이 됩니다. 기업의 사명은 마치 기업이 영원히 존속할 것처럼 끝없는 미래를 내다봅니다.
외부 환경
기업의 외부 환경은 기업이 거의 또는 전혀 통제할 수 없는 힘과 조건으로 이루어져 있습니다. 이들은 기업의 전략적 선택지와 경쟁 지위에 영향을 줍니다. 외부 환경에는 직접 환경과 거시 환경의 두 유형이 있습니다. 직접 환경은 경쟁사, 소비자, 공급업체 등의 변수로 구성되며 기업의 성과에 직접 영향을 줍니다. 거시 환경에는 정치, 사회, 경제, 인구 관련 변수가 포함됩니다.
내부 역량 현황
기업 자원을 내부적으로 분석하면 기업의 역량을 파악하고 내부 역량 현황을 작성하는 데 도움이 됩니다. 이 분석은 기업의 강점과 약점을 보여 주며, 현재 역량을 기준으로 과거 성과도 평가합니다. 그 목적은 미래에 필요한 역량을 파악하는 것입니다.
장기 목표와 연간 목표
목표는 조직의 비전과 사명을 분명한 성과 기준으로 바꿉니다. 전략 경영에서는 기간을 기준으로 장기 목표와 연간 목표라는 두 가지 유형을 사용합니다.
장기 목표는 조직이 여러 해에 걸쳐 달성하려는 성과를 말합니다. 보통 시장 점유율, 투입 자산 수익률, 수익성, 기술 선도 지위, 노사 관계, 사회적 책임, 직원 개발 등의 측면에서 설정합니다.
연간 목표는 기업이 한 해에 달성하려는 목표입니다. 연간 목표 또는 단기 목표는 장기 목표에서 나옵니다. 단기 목표는 더 구체적이며 한 해 안에 달성해야 합니다. 예를 들어 앞으로 4년 동안 시장 점유율을 8%에서 16%로 높이는 것이 장기 목표라면, 해마다 시장 점유율을 2%포인트 높이는 것을 연간 목표로 삼을 수 있습니다. 단기 목표를 달성하면 장기 목표 달성으로 이어집니다.
총괄 전략, 본원적 전략, 기능·운영 전략
총괄 전략은 기업의 목표를 달성하는 데 사용할 수단을 제시합니다. 여러 장기 전략을 독자적으로 묶은 것으로, 기업의 전체 사업에 틀을 제공합니다. 총괄 전략에는 시장 침투, 시장 개발, 제품 개발, 수평 통합, 수직 통합, 관련 다각화, 비관련 다각화, 사업 회생, 사업 매각, 청산 등이 포함됩니다.
기업은 각 사업에서 경쟁하기 위해 원가 우위, 차별화, 집중화 중 하나의 본원적 경쟁 전략을 선택할 수 있습니다.
총괄 전략은 각 기능의 전략으로 나뉘며, 이를 기능 전략이라고 부릅니다. 기능 전략은 각 부문의 요구에 맞춰 모든 기능에 통합적인 실행 계획을 제시합니다. 운영 전략은 연간 목표를 달성할 수단을 마련합니다. 회사 예산을 운영 전략의 필요에 맞춰 조정하면 계획이 구체적이고 현실적이며 실행 책임도 명확해집니다.
전략 분석은 기업의 비전과 사명에 맞는 매력적인 투자 기회를 파악하기 위해 수행합니다. 이러한 기회를 바람직한 기회라고 합니다. 이 기회들을 비교한 다음 전략을 선택합니다. 전략 분석과 선택의 목적은 기업의 총괄 전략과 목표를 일치시켜 비전과 사명을 최대한 잘 달성하는 데 있습니다.
관리자에게 주는 시사점
전략 경영을 하나의 과정으로 보면 모형의 몇 가지 특성이 뚜렷해집니다.
- 전략 경영은 환경과 조직의 역량을 고려해 이루어집니다. 전략 수립 모형에서 어느 한 요소가 바뀌면 다른 여러 요소에도 영향을 미칩니다. 예를 들어 사명은 관련 환경 변수에 영향을 주며, 그 반대도 성립합니다.
- 전략 경영 과정은 유연해야 합니다. 새로운 경쟁사의 진입이나 CEO 선임 등으로 전략 계획을 재평가해야 한다면 환경 분석부터 다시 시작해야 합니다. 다만 모든 구성 요소에 같은 주의를 기울일 필요는 없습니다. 각 요소의 필요에 따라 주의를 기울이는 정도를 조절합니다. 사명 선언문은 오랫동안 그대로일 수 있지만 목표와 전략은 기업의 성과에 맞춰 해마다 갱신해야 할 수 있습니다.
- 전략 경영은 잘못된 가정이나 자의적이고 경직된 목표에 근거하면 실패합니다. 조직 문화, 보상, 행동의 경계가 균형을 이루도록 통제 체계를 마련하지 않아도 실패합니다.
- 장기적이고 지속 가능한 경쟁 우위를 구축하는 대신 단기 우위에만 집중하는 일차원적 전략을 추구하면 전략 경영은 실패할 수밖에 없습니다.
- 조직에서 소통이 막히면 전략 경영은 실패할 수밖에 없습니다.
- 전략 경영은 한 시점에 실행하는 행사가 아니라 지속되는 과정입니다. 환경의 변화가 끊이지 않기 때문입니다. 환경이 유동적이라는 점을 알아차리지 못하면 조직의 경계를 넘어 핵심 프로세스와 주요 기능을 조율하고 통합하는 데도 실패하게 됩니다.
- 전략 수립의 구성 요소는 다음과 같습니다.
- 비전과 사명
- 외부 환경
- 내부 역량 현황
- 장기 목표와 연간 목표
- 총괄 전략, 본원적 전략, 기능·운영 전략
전략적 의사결정
이 장에서는 다음을 학습합니다.- 전략적 의사 결정 과정을 이해합니다.
- 전략적 의사 결정의 여러 방식을 이해합니다.
- 조직 전체의 장기적인 미래를 다룹니다.
- 상당한 자원을 투입해야 하며 모든 직급의 구성원에게 큰 헌신을 요구합니다.
- 지침 역할을 합니다. 하위 수준의 결정과 향후 행동의 선례를 정하며, 조직 전체에 영향을 미칩니다.
전략적 의사 결정 방식
헨리 민츠버그는 전략적 의사 결정을 세 가지 방식으로 나눴습니다.
- 기업가형 방식
- 적응형 방식
- 계획형 방식
기업가형 방식
이 방식에서는 강력한 권한을 가진 한 사람이 전략을 수립합니다. 기업가형 방식은 조직의 기회에만 초점을 맞추고, 전략과 관련된 문제는 부차적으로 다룹니다. 창업자가 구상한 방향을 바탕으로 전략을 세우며 과감한 결정을 내리는 것이 특징입니다. 주된 목표는 조직의 성장입니다. 스티브 잡스가 이끈 Apple Computer, Inc.(현 Apple, Inc.)가 이 전략적 의사 결정 방식의 사례입니다. 단점은 전략 실행 과정에서 생길 수 있는 문제를 고려하지 않는다는 점입니다. 장점은 전략을 빠르게 수립하고 실행할 수 있다는 점입니다.
적응형 방식
이 방식의 특징은 기존 문제에 대응하는 해결책을 찾는다는 것입니다. 이 의사 결정 방식은 여러 부분으로 나뉜 전략을 낳으며, 개선은 점진적으로 이루어집니다.
계획형 방식
이 방식에서는 상황 분석에 필요한 정보를 체계적으로 수집합니다. 실행 가능한 대안 전략을 몇 가지 개발한 뒤 가장 적합한 전략을 선택합니다. 계획형 방식은 기회를 선제적으로 탐색하고 기존 문제에 대응하는 과정을 모두 포함합니다. 이를 통해 기업은 환경의 불확실성에 더 잘 대비할 수 있습니다.
전략적 의사 결정의 모든 방식은 상황에 따라 활용할 수 있지만, 전략 경영 과정의 기본 요소를 담은 계획형 방식이 다른 방식보다 더 합리적이고 효과적입니다. 복잡하고 변화하는 환경에 대응할 때 더 적합합니다.
논리적 점진주의
기업이 따를 수 있는 네 번째 접근법은 논리적 점진주의입니다. 방금 언급한 세 접근법을 종합한 것입니다. 조직은 전략을 수립할 때 미래를 탐색하고, 실험하고, 단계적으로 결정을 내리고 자원을 투입하면서 배우는 상호작용 과정을 택합니다. 환경이 빠르게 바뀌고 회사 전체를 특정 전략에 투입하기 전에 합의를 이루는 것이 중요할 때 유용한 접근법입니다.
전략적 의사 결정의 특징
전략적 의사 결정의 특징은 전략 경영의 성격에서 나옵니다. 전략 경영은 운영, 인사, 마케팅, 회계, 재무, 연구개발 등 여러 경영 기능과 중요한 점에서 다릅니다. 전략 경영을 구별하는 특징을 아래에 제시합니다.
전략 경영은 여러 기간을 함께 고려합니다
전략 경영은 기업, 사업, 기능의 세 수준에서 전략을 수립합니다. 세 수준의 목표는 서로 맞춰져 있지만 고려하는 기간은 서로 다릅니다. 기업 수준 관리자는 장기 관점의 조직 비전을 다룹니다. 전략 사업 단위의 관리자는 중기 관점에서 비전을 기업의 사명과 목표로 옮깁니다. 기능 부문의 관리자는 대체로 단기 관점을 갖습니다.
전략 경영은 효율성과 효과성을 모두 중시합니다
전략 경영은 효율성과 효과성을 모두 중시합니다. 기업이 거의 또는 전혀 통제할 수 없는 환경을 다룹니다. 따라서 환경 조건이 바뀌면 일을 제대로 한다는 의미의 효율성은 타당성이나 관련성을 잃을 수 있습니다. 변화하는 환경에 활동과 전략을 맞춰 주는 것은 효과성입니다. 효과성과 효율성을 함께 갖추면 기업은 사명을 달성할 수 있습니다. 그래서 전략 경영에서는 두 가지를 균형 있게 중시합니다.
전략 경영은 여러 기능을 통합합니다
전략 경영은 조직의 다양한 기능 부문을 통합적으로 바라봅니다. 그 결과 기능 부문 전반에서 강점을 활용하고 약점을 줄이며 시너지 효과를 얻을 수 있습니다.
전략 경영은 폭넓은 이해관계자를 고려합니다
전략 경영은 외부 환경의 직접 환경과 거시 환경뿐 아니라 내부 환경에도 효과적으로 대응하며 여러 이해관계자의 기대를 충족합니다. 서로 다른 조직 수준에서 전략을 수립하면 다양한 이해관계자의 기대에 부응할 수 있습니다.
요약:
- 전략적 의사 결정 방식은 다음과 같습니다.
- 기업가형 방식
- 적응형 방식
- 계획형 방식
- 논리적 점진주의