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Material de formação do MBA Business Strategy™ Degree
Introdução
Neste capítulo, vai aprender a:- Explicar por que razão a estratégia empresarial é importante.
Gary Hamel, especialista em gestão estratégica e coautor de «Competing for the Future», estimou que os gestores de topo americanos dedicam normalmente cerca de 3% do seu tempo a pensar e a planear o futuro. Embora 3% possam bastar para atingir objetivos de curto prazo num ambiente empresarial estável, não chegam se o principal objetivo da gestão de topo for criar uma organização capaz de perdurar.
Competir pelo futuro (Competing for the Future)
A natureza dinâmica da envolvente torna muitas vezes obsoleta a estratégia que a empresa segue e obriga a substituí-la. Por exemplo, até meados da década de 1980, o setor indiano dos automóveis de passageiros tinha três operadores: Standard Motors, Premier Automobiles Ltd. (PAL) e Hindustan Motors Ltd. A Maruti Udyog Ltd. entrou no setor em meados da década de 1980 e tornou-se rapidamente líder de mercado. Os seus automóveis superaram os dos operadores existentes. A PAL não conseguiu fazer face à pressão concorrencial e teve de encerrar.
No início da década de 1990, a indústria automóvel indiana abriu-se ao exterior. Empresas internacionais como a Hyundai, a Ford, a General Motors, a Fiat, a Mitsubishi e a Toyota entraram no mercado indiano. A Tata Motors e a Mahindra & Mahindra também entraram no mercado de automóveis de passageiros. A Maruti Udyog Ltd. enfrentou forte concorrência dos novos operadores. A capacidade de lançar novos automóveis e modelos, aliada a uma forte rede de distribuição e assistência, permitiu-lhe conservar a liderança. Para sobreviver, a Hindustan Motors associou-se à Mitsubishi Motors.
Em 2009, a Tata Motors lançou o Nano, o automóvel mais barato do mundo. Esta inovação disruptiva obrigou alguns dos seus concorrentes a repensar a sua carteira de produtos e o seu rumo estratégico futuro.
As empresas seguem estratégias diferentes para manter o sucesso ao longo do tempo, pois a duração do sucesso de cada estratégia depende da intensidade da concorrência no mercado. A gestão estratégica ocupa-se de como manter esse êxito. Estuda como uma empresa usa os recursos e as capacidades para contrariar ou antecipar as ações dos concorrentes e ter sucesso num mercado dinâmico.
Resumo:
- O objetivo da gestão estratégica é criar uma organização capaz de perdurar.
- A natureza dinâmica da envolvente torna muitas vezes obsoleta a estratégia que a empresa segue.
Evolução do conceito de estratégia
Neste capítulo, vai aprender a:- Explicar o paradigma de sucesso estratégico de Ansoff.
- Descrever como Mintzberg entende a estratégia como trabalho artesanal.
- Explicar o contributo de Peter Drucker para o conceito de estratégia.
- Descrever a abordagem de Michael Porter à estratégia e à vantagem concorrencial sustentável.
A influência da guerra nas estratégias empresariais
As estratégias empresariais bem-sucedidas de hoje remontam a estratégias militares aplicadas com eficácia desde a Grécia antiga até ao século 21. Os seguintes princípios estratégicos, por exemplo, mantêm-se relevantes apesar das mudanças de época e de contexto.
- Atacar os pontos fortes: Atacar o inimigo no seu bastião. O ataque japonês a Pearl Harbor é um exemplo deste princípio. De modo semelhante, na década de 1990, a Lexus (Toyota) competiu com sucesso com a Cadillac (GM) e a Lincoln (Ford) no mercado americano de automóveis de luxo.
- Atacar os pontos fracos: O ataque americano contra as forças alemãs em Marrocos durante a Segunda Guerra Mundial é um exemplo desta estratégia. Os nazis ignoraram o ataque americano iminente, considerando que Marrocos quase não valia a pena defender. O êxito do ataque abriu caminho à derrota final de Hitler na Segunda Guerra Mundial. Sam Walton, fundador da Wal-Mart, aplicou esta estratégia no início da década de 1960 ao abrir lojas a retalho em pequenas localidades que a Sears, gigante da época, ignorava.
- Concentrar as forças: Esta estratégia é particularmente relevante no contexto empresarial atual. As organizações devem coordenar os recursos e concentrá-los nas áreas de maior concorrência. No passado, generais como César e Gengis Khan usaram esta estratégia para vencer adversários com exércitos muito maiores. Empresas como a Nike e a FedEx destacam-se graças à sua estratégia de concentração.
- Estabelecer uma aliança estratégica: A aliança entre os Estados Unidos, o Reino Unido e a União Soviética derrotou a Alemanha nazi na Segunda Guerra Mundial. Do mesmo modo, no ambiente empresarial muito competitivo de hoje, as organizações estabelecem cada vez mais alianças e redes empresariais para aproveitar diferentes sinergias.
- Por vezes, a contenção basta: A Guerra Fria entre os Estados Unidos e a então União Soviética, na segunda metade do século 20, é um exemplo de estratégia de contenção. Quando duas organizações de dimensão equivalente competem entre si e uma tenta eliminar a outra, ambas arriscam-se a ficar com margens de lucro arruinadas, dívidas enormes e, no fim, a entrar em falência. Por isso, muitas vezes prefere-se a contenção.
Estratégias de sucesso atuais
Igor Ansoff foi pioneiro do conceito de estratégia. Mais tarde, Henry Mintzberg, Michael E. Porter e outros enriqueceram o conceito de gestão estratégica com as suas ideias originais.
Grandes pensadores da gestão estratégica
O paradigma de sucesso estratégico de Ansoff
Igor Ansoff foi pioneiro no estudo sistemático da estratégia e investigou aprofundadamente as aquisições de empresas americanas entre 1948 e 1968. Constatou que as aquisições baseadas numa estratégia racional tiveram resultados muito melhores do que as baseadas em decisões oportunistas.
O paradigma de sucesso estratégico de Ansoff identifica as condições que otimizam a rendibilidade. Os principais elementos deste paradigma são:
- Há uma fórmula aplicável a todas as empresas.
- O nível de turbulência no ambiente determina a estratégia necessária para o sucesso da empresa.
- Para maximizar o sucesso da empresa, a agressividade da estratégia deve ser ajustada ao grau de instabilidade da envolvente.
- As capacidades da direção devem estar alinhadas com a envolvente para maximizar o sucesso da empresa.
- As variáveis internas que influenciam as capacidades da empresa, nomeadamente as cognitivas, psicológicas, políticas, antropológicas e sociológicas, determinam em conjunto o seu sucesso.
Mintzberg: a estratégia como trabalho artesanal
Depois de Ansoff, o pensador que exerceu maior influência na gestão estratégica foi Henry Mintzberg. Acrescentou uma dimensão à disciplina ao considerar o lado pessoal do gestor. Propôs uma visão intuitiva da gestão estratégica e criticou a posição racionalista dos seus contemporâneos. No primeiro livro, «The Nature of Managerial Work» (1973), defendeu uma abordagem mais humana à formulação e implementação da estratégia e criou a expressão «crafting strategy». Comparou o gestor que dá forma a uma estratégia a um artesão oleiro. Na sua perspetiva, o gestor conhece as capacidades da empresa e as oportunidades futuras de mercado e usa os seus conhecimentos para as aproveitar. Ao dar forma à estratégia, pode começar por um plano deliberado e preparado de antemão. Durante a execução, pode usar as suas capacidades para perceber as mudanças que a envolvente dinâmica exige e criar uma estratégia diferente da inicial.
Mintzberg via a formulação da estratégia como um processo ponderado, delicado e arriscado. Defendia que as estratégias são simultaneamente planos para o futuro e padrões do passado.
Em 2005, a Kodak ocupava o 1.º lugar nas vendas de câmaras digitais nos Estados Unidos. As vendas tinham atingido 5,7 mil milhões de dólares dos Estados Unidos. Foi a inovação de produto que permitiu à Kodak alcançar esta posição. Contudo, em 2007, Antonio M. Perez, diretor executivo da Kodak, estava desiludido com a baixa rendibilidade do negócio. Embora a rápida expansão das vendas de câmaras tivesse compensado a rápida perda de receitas do filme fotográfico, não conseguia substituir os avultados lucros desse negócio. Mesmo as câmaras de maior sucesso para o grande público geravam margens reduzidas. Assim, o negócio das câmaras digitais foi um grande êxito comercial, mas uma enorme desilusão em termos de lucro. Perez começou a elaborar outra estratégia para a Kodak, a terceira em menos de uma década. A empresa começou a desenvolver uma gama de serviços de fotografia digital destinados aos consumidores, dos quais esperava obter rendimentos mais elevados. Estes iam da partilha de fotografias online a um sistema rápido de digitalização chamado «Scan the World», que converte fotografias antigas em imagens digitais e as organiza pela data originalmente impressa.
O contributo de Peter Drucker
Depois da Segunda Guerra Mundial, incentivou-se a aplicação de um pensamento estratégico formal para orientar as decisões de gestão. Peter F. Drucker defendia que «gerir não consiste apenas em adaptar-se passivamente. Significa agir para obter os resultados pretendidos».
Drucker esperava que os gestores influenciassem e controlassem as forças do mercado. Afirmou: «Gerir implica assumir a responsabilidade de tentar moldar o ambiente económico, planear, iniciar e concretizar mudanças nesse ambiente e reduzir continuamente as restrições que as circunstâncias económicas impõem à liberdade de ação da empresa.»
O maior contributo de Drucker para a gestão estratégica foi a introdução da gestão por objetivos (Management by Objectives, MBO). Quando apresentou o conceito em 1954, a maioria dos gestores estava mais preocupada com processos do que com metas. Com a MBO, a atenção passou dos processos para os objetivos. Para Drucker, era mais do que uma técnica: era uma filosofia de gestão. A MBO transformou as premissas básicas da gestão ao passar do controlo externo para o autocontrolo.
Michael Porter: estratégia e vantagem concorrencial sustentável
Michael Porter é uma autoridade em estratégia concorrencial e em competitividade e desenvolvimento económico de países, estados e regiões. No livro «Competitive Strategy» (1980), tratou de como as empresas analisam setores e concorrentes e desenvolvem estratégias com base nessa análise. Defendeu que a estratégia concorrencial consiste em diferenciar-se. A diferença refere-se à forma como os clientes distinguem a empresa dos seus concorrentes. A estratégia é, portanto, uma questão de posicionar a empresa do ponto de vista do cliente. Em «Competitive Advantage» (1985), tratou de como as empresas criam e mantêm um desempenho superior, isto é, de como constroem uma vantagem concorrencial sustentável.
Entre os principais contributos de Porter para a gestão estratégica estão o modelo das cinco forças, o conceito de cadeia de valor e as estratégias genéricas. De acordo com esse modelo, a natureza e a intensidade da concorrência num setor dependem de cinco forças: a ameaça de novos concorrentes, o poder de negociação dos clientes, o poder de negociação dos fornecedores, a ameaça de produtos substitutos e a rivalidade entre os operadores existentes. Para elaborar um plano estratégico de crescimento, a organização deve compreender como essas forças atuam no setor e afetam a situação particular da empresa. Porter propôs avaliar cada atividade em termos do seu contributo para a competitividade global. Recomendou ainda analisar a cadeia de valor dos processos internos e as interações entre funções para determinar como e onde a empresa pode acrescentar valor para o cliente. Defendeu também três estratégias genéricas para competir eficazmente no mercado: liderança global em custos, diferenciação e focalização. Estas estratégias determinam em que bases se compete.
Resumo:
- Ansoff constatou que as aquisições baseadas numa estratégia racional tiveram resultados muito melhores do que as baseadas em decisões oportunistas.
- Mintzberg defendeu uma abordagem mais humana à formulação e implementação da estratégia e criou a expressão «crafting strategy», ou seja, dar forma à estratégia.
- Peter F. Drucker defendia que «gerir não consiste apenas em adaptar-se passivamente. Significa agir para obter os resultados pretendidos».
Competição com base em capacidades e perspetiva baseada em recursos
Neste capítulo, vai aprender a:- Compreender o que ajuda a empresa a competir com êxito.
Uma empresa que baseia a sua estratégia nas capacidades que possui obtém vantagens claras em rapidez, agilidade, discernimento, consistência e capacidade de inovação.
Segundo George Stalk, Philip Evans e Lawrence E. Shulman, a concorrência baseada em capacidades assenta em quatro princípios fundamentais:
«Os elementos fundamentais da estratégia empresarial são os processos de negócio, e não os produtos e mercados. O sucesso concorrencial depende de transformar os processos-chave em capacidades estratégicas que ofereçam de forma sistemática valor superior aos clientes. As empresas criam estas capacidades através de investimentos estratégicos numa infraestrutura de apoio que liga e ultrapassa as fronteiras das unidades estratégicas de negócio tradicionais (SBUs) e das funções. Como as capacidades atravessam necessariamente várias funções, cabe ao diretor executivo liderar uma estratégia baseada em capacidades.»
Numa empresa orientada pelas suas capacidades, a direção de topo não diz aos gestores o que devem fazer. Cria um ambiente em que podem aprender com o mercado e uns com os outros. As capacidades enraízam-se nesse ambiente e tornam-se o principal objeto da estratégia.
A Dell é um exemplo de empresa que desenvolveu capacidades, e portanto vantagens concorrenciais, ao usar a Internet e eliminar barreiras entre funções. Numa altura em que os computadores pessoais (PC) eram vendidos por intermediários, a Dell permitiu que os clientes configurassem o próprio PC na Internet e fizessem a encomenda online. Eliminou assim a necessidade de intermediários, como os revendedores, e reduziu os custos. Usou também ligações eletrónicas para se articular com fornecedores como a Sony, de modo a que os monitores fossem enviados diretamente para os clientes em vez de passarem por um armazém. A Dell poupou assim mais custos. Estas capacidades deram-lhe uma vantagem sobre os concorrentes em muitos países.
Na literatura sobre estratégia, estas capacidades e os ativos tangíveis ou intangíveis de valor que podem conferir uma vantagem concorrencial denominam-se em conjunto «recursos». Para que um recurso tenha valor e dê à empresa uma vantagem concorrencial, a procura no mercado deve ser elevada e a disponibilidade reduzida. A empresa deve também ter poder de negociação para captar o valor criado pelo recurso. Estes recursos devem durar, ser superiores aos recursos semelhantes dos concorrentes e ser difíceis de imitar, copiar ou substituir. Constituem a base da perspetiva baseada em recursos (RBV), que entende a estratégia como uma escolha que põe em consonância aquilo que a empresa consegue fazer, dadas as suas capacidades e recursos, e o ambiente concorrencial, descrito pelas cinco forças de Porter.
As cinco forças de Porter
Resumo:
- O sucesso depende de antecipar as tendências de mercado e responder rapidamente às necessidades dos clientes à medida que evoluem.
- Numa empresa orientada pelas suas capacidades, a direção de topo não diz aos gestores o que devem fazer. Cria um ambiente em que podem aprender com o mercado e uns com os outros.
- Para que um recurso tenha valor e dê à empresa uma vantagem concorrencial, a procura no mercado deve ser elevada e a disponibilidade reduzida. A empresa deve também ter poder de negociação para captar o valor criado pelo recurso.
O conceito de competência central
Neste capítulo, vai aprender a:- Identificar os fatores da competência central
- Compreender como se aplica a competência central nos mercados emergentes.
Prahalad e Hamel estudaram a GTE e a NEC para expor a sua visão sobre a competência central. No início da década de 1980, a GTE estava bem posicionada no setor em evolução das tecnologias da informação. Em 1980, as vendas da GTE chegaram a 9,98 mil milhões de dólares dos Estados Unidos, bastante acima dos 3,8 mil milhões de dólares dos Estados Unidos da NEC. Contudo, em 1988, a NEC ultrapassou a GTE. Nesse ano, as vendas da NEC foram de 21,89 mil milhões de dólares dos Estados Unidos, muito superiores aos 16,46 mil milhões de dólares dos Estados Unidos da GTE. Segundo Prahalad e Hamel, a NEC via-se como uma carteira de competências, sobretudo em semicondutores, enquanto a GTE se via como uma carteira de negócios. Esta diferença também se observava em muitos outros setores.
Para Prahalad e Hamel, a competitividade da empresa depende, a curto prazo, da relação entre o preço e o desempenho dos produtos. A longo prazo, depende da capacidade de criar competências centrais mais depressa e a menor custo do que os concorrentes. A vantagem concorrencial depende da capacidade da direção de integrar tecnologias e aptidões de produção em competências. Estas permitem a cada unidade de negócio adaptar-se rapidamente às oportunidades.
Uma competência central exige comunicação, participação e um forte compromisso com o trabalho para além das fronteiras da organização. Envolve pessoas de todos os níveis e de todas as áreas funcionais. Ao contrário dos ativos físicos, a competência central não diminui com o uso. Na verdade, fortalece-se quando é aplicada e partilhada.
O processo de desenvolvimento de competências centrais
Identificar uma competência central
Pode identificar-se uma competência central numa empresa por meio de três critérios. Uma competência central deve:
- ter potencial para abrir acesso a diferentes mercados.
- contribuir para os benefícios que os consumidores esperam do produto final.
- ser difícil de reproduzir por um concorrente.
Desenvolver uma competência central
Para desenvolver uma competência central, a empresa não precisa de gastar mais em investigação e desenvolvimento do que os concorrentes. Em 1983, quando a Canon ultrapassou a Xerox no setor das fotocopiadoras, as suas despesas de I&D em reprografia eram muito inferiores às da Xerox. A NEC também gastava menos em I&D, em percentagem das vendas, do que a maioria dos concorrentes americanos e europeus. Para Prahalad e Hamel, competência central também não significa partilhar custos, como quando duas ou mais unidades estratégicas de negócio partilham uma fábrica, uma instalação de serviços, uma equipa comercial ou um componente. A partilha de custos procura racionalizar a produção nas atividades existentes e não faz parte de um esforço previamente definido para desenvolver competências.
Quando a NEC quis tornar os semicondutores o seu «produto central» mais importante, estabeleceu alianças estratégicas para desenvolver competências a baixo custo. A maioria das colaborações destinava-se a obter acesso à tecnologia necessária. Os gestores da NEC pareciam compreender os motivos dessas alianças e o objetivo de incorporar na empresa as competências dos parceiros.
Redefinir a competência central
Segundo o artigo «Is Your Core Competence a Mirage?», da McKinsey Quarterly, a maioria dos exemplos de Prahalad e Hamel referia-se ao conhecimento de uma ou mais tecnologias. No entanto, os gestores estenderam o conceito de competência central a vários tipos de capacidades e funções, como a engenharia de processos, a produção, a criação de ideias para novos produtos e até a identidade empresarial. No artigo, os autores definiram competência central como «uma combinação de competências e bases de conhecimento complementares, enraizadas num grupo ou numa equipa, que permite executar um ou mais processos críticos segundo um padrão de classe mundial».
Segundo os autores do artigo, as competências centrais podem agrupar-se em duas categorias: competências de análise e antecipação e competências de execução operacional. As primeiras permitem à empresa descobrir factos que lhe conferem a vantagem de ser a primeira a agir. Essas perceções podem resultar de conhecimentos técnicos ou científicos, como o domínio da ótica e da miniaturização na Canon, de dados próprios, da aptidão para inventar produtos bem-sucedidos, como na 3M, ou de capacidades superiores de análise e inferência, que podem gerar rendibilidades excecionais, como no caso da Berkshire Hathaway.
Uma competência de execução operacional é a capacidade singular de fornecer produtos e serviços com uma qualidade tão elevada quanto a melhor que se conseguiria em condições ideais. Há exemplos na Nordstrom, uma grande empresa de retalho. A sua capacidade de satisfazer os clientes é um deles. As lojas Nordstrom conseguem prestar um serviço de alto nível graças às ações e decisões de centenas de membros das equipas de vendas.
As competências de análise e antecipação podem coexistir na mesma empresa com as competências de execução operacional. Cada tipo, porém, exige uma atenção diferente por parte da gestão. Por exemplo, a McDonald’s usa a competência de execução operacional para melhorar o serviço de refeições nos seus restaurantes e a de análise e antecipação para escolher os locais dos pontos de venda.
Aplicação aos mercados emergentes
Aplicar o conceito de competência central à estratégia sugere que a empresa se deve concentrar em servir os seus mercados com base numa carteira de competências centrais. No artigo «Why Focused Strategies May Be Wrong for Emerging Markets», Tarun Khanna e Krishna Palepu defenderam que a focalização, ou a ênfase nas atividades centrais, pode não ser a estratégia certa nos mercados emergentes. Consideravam-na adequada aos países ocidentais, onde existem instituições que apoiam a atividade empresarial. Muitas dessas instituições não existem nos mercados emergentes. As empresas devem adaptar as estratégias aos mercados de produtos, de capitais e de trabalho e ao sistema regulamentar de cada país.
Segundo Khanna e Palepu, os grupos empresariais diversificados são mais adequados aos países em desenvolvimento. Os chaebols da Coreia, os grupos empresariais da Índia e os grupos da América Latina criam valor ao desempenhar funções de várias instituições comuns nos países desenvolvidos.
Nos mercados de produtos, a informação é escassa por três razões: as infraestruturas de comunicação são fracas nos mercados emergentes, não há mecanismos para confirmar as afirmações dos vendedores e não existe recurso quando o produto não cumpre o que promete. Devido à falta de informação nos mercados emergentes, criar uma marca custa mais às empresas do que às suas congéneres nos países desenvolvidos. Os conglomerados conhecidos pelos seus produtos e serviços podem entrar em novas atividades, mesmo que estas não estejam relacionadas com as linhas de produtos atuais. Têm vantagem na criação de marcas, porque podem distribuir os custos da sua manutenção por várias atividades.
Os conglomerados também podem dar aos mercados de trabalho a flexibilidade de que precisam. Nos mercados emergentes, a rigidez da legislação laboral impede que as empresas despeçam trabalhadores. Os sindicatos também insistem na segurança do emprego. Os conglomerados estão em melhor posição para lidar com esta legislação e com as exigências sindicais. Segundo Khanna e Palepu, podem desenvolver mercados de trabalho internos. Se piorarem as perspetivas de uma empresa do grupo, os trabalhadores podem ser transferidos para outras empresas do grupo.
Os conglomerados também podem aproveitar melhor o talento. Podem colocar pessoas onde são mais necessárias e ganhar vantagem no arranque de novas atividades. Por exemplo, na Índia, o grupo Wipro expandiu a atividade da informática para os serviços financeiros. Transferiu engenheiros qualificados primeiro para os serviços de locação de computadores, onde podiam aplicar as suas competências técnicas, e depois para uma vasta gama de serviços financeiros.
Resumo:
- Uma competência central exige comunicação, participação e um forte compromisso com o trabalho para além das fronteiras da organização.
- A empresa tem primeiro de identificar a sua competência central.
- Para desenvolver uma competência central, a empresa não precisa de gastar mais em investigação e desenvolvimento do que os concorrentes.
- Uma competência de execução operacional é a capacidade singular de fornecer produtos e serviços com uma qualidade tão elevada quanto a melhor que se conseguiria em condições ideais.
- Aplicar o conceito de competência central à estratégia sugere que a empresa se deve concentrar em servir os seus mercados com base numa carteira de competências centrais.
- Os conglomerados têm vantagem na criação de marcas, porque podem distribuir os custos da sua manutenção por várias atividades.
O conceito de intenção estratégica
Neste capítulo, vai aprender a:- Compreender o conceito de intenção estratégica
- Compreender como a estratégia empresarial pode gerar um efeito de alavanca dos recursos.
- Conhecer cinco formas de aproveitar melhor os recursos
A intenção estratégica tem um horizonte a longo prazo. Pode entender-se como a determinação da empresa em vencer, mantida ao longo de muito tempo, por exemplo, 10 a 20 anos. Contudo, vai além de uma simples ambição. Implica motivar o pessoal, analisar a envolvente e afetar os recursos de modo adequado e de acordo com essa intenção.
A intenção estratégica antecipa a posição da empresa a longo prazo e promove uma perspetiva singular do futuro. A possibilidade de explorar algo novo entusiasma os trabalhadores e desperta o sentido de descoberta. A intenção estratégica também tem uma dimensão emocional. Os trabalhadores sentem que vale a pena procurar alcançar os objetivos da empresa. Assim nasce um sentimento de destino partilhado.
O efeito de alavanca dos recursos como estratégia concorrencial
A alavancagem dos recursos só entra em jogo quando uma empresa com poucos recursos enfrenta um concorrente que dispõe de recursos abundantes. Aqui, a abundância refere-se à quota de mercado, aos recursos financeiros e às receitas. A empresa desafiante tem uma quota de mercado pequena, recursos escassos e poucas ou nenhumas receitas. Sendo menor, aproveita oportunidades para mudar as regras do jogo em vez de seguir as mesmas regras que os restantes participantes. Procura falhas nas defesas da empresa maior em vez de a enfrentar em segmentos de mercado bem protegidos. Concentra os investimentos num conjunto relativamente reduzido de competências em que vê a possibilidade de liderar. Também procura reduzir os custos de fabrico através de métodos de produção lean, que permitem fazer mais com menos.
No livro «Competing for the Future», Hamel e Prahalad propõem que o efeito de alavanca dos recursos depende da compreensão das seguintes premissas:
- A empresa é uma carteira de recursos e também uma carteira de produtos ou de unidades de negócio orientadas para o mercado.
- As limitações de recursos não são necessariamente um obstáculo importante para alcançar a liderança mundial.
- Há diferenças consideráveis entre empresas do mesmo mercado quanto ao impacto concorrencial que conseguem gerar com uma determinada quantidade de recursos.
- Os ganhos de eficiência obtidos por alavancagem resultam principalmente de aumentar o numerador dos rácios de produtividade, mais do que de reduzir o denominador.
- A gestão tem dado demasiada atenção à afetação de recursos em comparação com a tarefa de reforçar o seu efeito de alavanca.
- A capacidade de alavancar os recursos é o mecanismo de seleção decisivo. Separa vencedores e vencidos nas disputas prolongadas pela liderança do setor.
Estudo de caso: o efeito de alavanca dos recursos do Vietname do Norte na Guerra do Vietname
A experiência do Vietname do Norte no conflito com os Estados Unidos ilustra o efeito de alavanca dos recursos. A necessidade leva à invenção. Do mesmo modo, uma ambição superior aos meios disponíveis leva a aproveitar melhor os recursos. Perante o poder militar dos Estados Unidos, as forças norte-vietnamitas não viram outra alternativa senão recorrer à guerra de guerrilha. Esperavam tirar partido da adesão a métodos convencionais e da complacência das forças americanas, que eram mais numerosas. Os vietnamitas procuraram ganhar vantagem nas manobras, em vez de derrotar o exército americano pela força.
Por exemplo, as forças do Vietname do Norte conseguiam transportar livremente homens e material de um lado para o outro dos rios, apesar das tentativas do exército americano de localizar e destruir as pontes utilizadas nesses transportes. Os vietnamitas construíram as pontes logo abaixo da superfície da água, de modo a que não fossem visíveis do ar em missões de reconhecimento, mas pudessem ser utilizadas por pessoas e máquinas. Neste caso, a escassez de recursos estimulou a criatividade tática.
Obter um efeito de alavanca dos recursos
Método de alavancagem: Concentrar os recursos em objetivos estratégicos fundamentais
Técnicas a adotar:
- Fazer convergir os esforços: Ao perseguir uma única intenção estratégica durante um período prolongado, a empresa pode alinhar o trabalho das pessoas, dos departamentos funcionais e das atividades no seu conjunto.
- Focalizar os recursos: A focalização protege a empresa contra a dispersão dos recursos num determinado momento.
- Definir os alvos: Definir alvos claros mantém a atenção nas prioridades estabelecidas.
Técnicas a adotar:
- Explorar os recursos existentes: Todas as empresas têm acesso a informação recolhida em várias fontes. Diferem, porém, na capacidade de extrair informação útil do volume de dados disponível.
- Pedir recursos emprestados: Também é possível obter um efeito de alavanca dos recursos adotando ideias de outras empresas. Por exemplo, a Sony comercializou as tecnologias de transístores e de dispositivos de carga acoplada desenvolvidas originalmente nos Bell Laboratories da AT&T.
Técnicas a adotar:
- Combinar recursos: Podem combinar-se tipos diferentes de recursos de várias formas para multiplicar o valor de cada um. Para isso, são necessárias tecnologias que se possam aplicar em vários contextos, pensamento sistémico e capacidade para otimizar compromissos tecnológicos complexos. Por exemplo, a Honda tinha capacidade para combinar tecnologias relacionadas com motores, como a engenharia de combustão, os controlos eletrónicos e a combustão de mistura pobre.
- Encontrar o equilíbrio: Uma empresa equilibrada tem uma forte capacidade de desenvolvimento de produtos, capacidade para produzir bens ou prestar serviços com custos e qualidade de nível mundial e uma infraestrutura de distribuição, marketing e assistência suficientemente abrangente.
Técnicas a adotar:
- Reutilizar os recursos: Os recursos devem ser reutilizados tanto quanto possível. Quanto mais se reutilizam, maior é o seu efeito de alavanca. Por exemplo, empresas como a Unilever e a P&G reutilizam as suas marcas de produtos, associando marcas pouco conhecidas a outras já consolidadas até que as novas se tornem populares.
- Envolver outros intervenientes: Pode envolver-se um potencial concorrente para fazer face a um adversário comum, colaborar na criação de uma nova norma ou no desenvolvimento de uma tecnologia, ou constituir um grupo de pressão para influenciar uma questão legislativa específica.
- Proteger os recursos: Os generais prudentes raramente atacam posições bem fortificadas. Na guerra, o objetivo é maximizar as perdas do inimigo sem correr grandes riscos. Da mesma forma, uma empresa prudente não ataca um concorrente no seu mercado local. Não tenta dominar um concorrente de maior dimensão nem aceita a estrutura de mercado definida pelo líder do setor.
Técnicas a adotar:
- Acelerar o sucesso: O intervalo entre o emprego e a recuperação dos recursos deve ser o mais curto possível. Uma empresa que realize uma atividade em metade do tempo, com recursos semelhantes, obtém o dobro do efeito de alavanca. Por exemplo, as empresas japonesas que conseguiram reduzir os prazos de desenvolvimento de produtos ganharam uma vantagem sobre os concorrentes americanos e europeus.
- A intenção estratégica é a capacidade da empresa de pensar para além dos recursos de que dispõe num dado momento e de definir um propósito, como desafiar o líder do mercado ou do setor.
- A intenção estratégica tem um horizonte a longo prazo.
- A intenção estratégica antecipa a posição da empresa a longo prazo e promove uma perspetiva singular do futuro.
- A alavancagem dos recursos só entra em jogo quando uma empresa com poucos recursos enfrenta um concorrente que dispõe de recursos abundantes.
- As cinco formas de obter um efeito de alavanca dos recursos são:
- Concentrar os recursos em objetivos estratégicos fundamentais
- Acumular recursos de forma eficiente
- Combinar recursos de tipos diferentes de modo a que se complementem e criem mais valor
- Conservar os recursos
- Recuperar os recursos, reduzindo ao mínimo o tempo entre a despesa e a recuperação do investimento
Estratégias planeadas e realizadas
Neste capítulo, vai aprender a:- Compreender a diferença entre as estratégias pretendidas e as estratégias realizadas numa organização
- Identificar as escolas de pensamento sobre a formação da estratégia.
A estratégia realizada pode ser muito diferente da pretendida. Nesse caso, chama-se estratégia emergente. Uma estratégia emergente nasce da interação entre a envolvente da empresa e a estratégia pretendida. Quando a envolvente torna obsoletas as estratégias pretendidas, surgem novas estratégias não planeadas para lhe fazer face. São conhecidas como estratégias emergentes.
Bill Hewlett e Dave Packard, por exemplo, decidiram primeiro criar uma empresa e só depois escolher o que produziriam. Tinham quatro produtos: um detetor de passagem da linha de falta no bowling, descargas automáticas para urinóis, aparelhos de estimulação elétrica para redução de gordura e osciloscópios de áudio. Nenhum destes produtos foi bem-sucedido para a empresa hoje conhecida como Hewlett Packard, uma das maiores empresas informáticas do mundo. Os fins estratégicos que uma empresa típica persegue podem ser gerais, como a visão e a missão, ou mais específicos, como as metas e os objetivos da empresa.
Todas as organizações devem alinhar os cenários mais abrangentes com os mais específicos. Caso contrário, podem investir dinheiro, tempo, energia e recursos num conjunto restrito de objetivos que não aproximam a empresa da sua visão mais ampla. O foco das intenções específicas deve ser coerente com as intenções gerais.
Estudo de caso: escolas de pensamento sobre a formação da estratégia
As diferentes perspetivas na literatura sobre a formação da estratégia podem agrupar-se em dez escolas. As três primeiras prescrevem abordagens ideais para formular ativamente uma estratégia. As seis seguintes descrevem como a estratégia se forma na prática. A décima integra as duas perspetivas.
Abordagem prescritiva:
A escola da conceção: formular uma estratégia é um processo de conceção
A escola do planeamento: formular uma estratégia é um processo formal
A escola do posicionamento: formular uma estratégia é um processo analítico
Abordagem descritiva:
A escola empreendedora: a estratégia forma-se a partir de uma visão
A escola cognitiva: a estratégia forma-se através de um processo mental
A escola da aprendizagem: a estratégia forma-se através de um processo emergente
A escola do poder: a estratégia forma-se através de um processo de negociação
A escola cultural: a estratégia forma-se através de um processo coletivo
A escola ambiental: a estratégia forma-se em resposta à envolvente
Abordagem integradora:
A escola da configuração: a estratégia forma-se através de um processo de transformação.
Guia de gestão estratégica
Resumo:
- Quando se fala de estratégia como um plano para o futuro, fala-se de uma estratégia pretendida.
- Quando se fala de estratégia como um conjunto de ações efetivamente tomadas, fala-se de uma estratégia realizada.
- Quando a envolvente torna obsoletas as estratégias pretendidas, surgem novas estratégias não planeadas para lhe fazer face. São conhecidas como estratégias emergentes.
- A estratégia pode formar-se com as seguintes abordagens:
- Abordagem prescritiva
- Abordagem descritiva
- Abordagem integradora
Os três níveis da estratégia
Neste capítulo, vai aprender a:- Compreender os três níveis da estratégia numa organização
Numa empresa com uma só atividade, a gestão de topo assume responsabilidades tanto ao nível da empresa como ao nível da unidade de negócio. Uma empresa com várias atividades opera nos três níveis.
Níveis da estratégia
Nível da empresa
A estratégia ao nível da empresa define as áreas de negócio em que a organização irá operar. Coordena a afetação de recursos em áreas distintas, relacionadas ou não entre si. Formular a estratégia a este nível implica integrar e gerir os diversos negócios e obter sinergias na empresa como um todo. A equipa de gestão de topo é responsável pela sua formulação. Esta estratégia indica o caminho para concretizar a visão da organização. A empresa pode ter, por exemplo, quatro atividades distintas: automóveis, aço, chá e telecomunicações. Em conformidade com a sua visão, a estratégia define em quais deve competir ou deixar de competir e em que unidade de negócio se deve investir mais.
Nível da unidade de negócio
As estratégias ao nível do negócio formulam-se para unidades estratégicas de negócio específicas e dizem respeito a uma área distinta de produtos e mercados. Incluem a definição da posição concorrencial de cada unidade. Baseiam-se nas estratégias genéricas de liderança global em custos, diferenciação e focalização. Por exemplo, a empresa pode escolher a liderança global em custos para o aço, a diferenciação para o chá e a focalização para os automóveis. Os responsáveis das unidades estratégicas de negócio e as respetivas equipas decidem estas estratégias de acordo com as particularidades do setor em que operam.
Nível funcional
As estratégias funcionais dizem respeito às áreas de uma unidade estratégica de negócio, como marketing, produção e operações, finanças e recursos humanos. Os responsáveis de cada função formulam-nas com as suas equipas e alinham-nas com as estratégias da unidade de negócio. No nível funcional, definem-se objetivos de curto prazo, cuja concretização permite executar a estratégia da unidade de negócio.
Por exemplo, a estratégia de marketing de um negócio de chá que adota a diferenciação pode traduzir-se no lançamento e na venda de uma ampla variedade de chás em lojas próprias. Daí pode resultar um objetivo de distribuição de abrir 25 lojas numa cidade, enquanto a produção pode ter como objetivo produzir 15 variedades de chá. Concretizar as estratégias funcionais sob a forma de objetivos quantificáveis e mensuráveis contribui também para realizar as estratégias da unidade de negócio.
Resumo:
- Estratégia ao nível da empresa:
- Define as áreas de negócio em que a empresa irá operar.
- Implica integrar e gerir os diversos negócios e obter sinergias ao nível da empresa.
- A responsabilidade cabe à equipa de gestão de topo.
- Estratégia ao nível da unidade de negócio:
- Inclui a definição da posição concorrencial de uma unidade estratégica de negócio.
- A decisão cabe aos responsáveis das unidades estratégicas de negócio e às respetivas equipas.
- Estratégia funcional:
- Os responsáveis das funções formulam-nas com as suas equipas.
- Implicam definir objetivos funcionais de curto prazo.
Desenvolvimento de uma perspetiva estratégica
Neste capítulo, vai aprender a:- Compreender como desenvolver a perspetiva estratégica adequada à organização
- A equipa de gestão de topo desconhece a situação operacional real da organização. Isto acontece quando os sistemas de informação não fornecem à direção os elementos de que precisa para avaliar a posição face à concorrência, as tendências do consumo, os custos relativos e outros fatores.
- Síndrome do autoengano. Ocorre quando os gestores de topo se iludem coletivamente acerca da situação da organização. Acontece normalmente quando a equipa de gestão de topo atua como um grupo muito fechado. Como não chegam informações novas nem outras perspetivas, os dirigentes tendem a partilhar as mesmas ideias feitas sobre a envolvente empresarial. Rejeitam, ignoram ou reinterpretam informações incómodas que não encaixam na sua visão preferida do ambiente operacional.
- Os interesses instalados dos gestores também podem prejudicar seriamente o planeamento estratégico. Os gestores preferem preservar a posição e o poder que têm. Por esse interesse pessoal, continuam a seguir as mesmas estratégias mesmo depois de mudar a envolvente empresarial.
- O envolvimento excessivo dos gestores de topo em problemas operacionais correntes também conduz a planos estratégicos ineficientes. A ênfase exagerada nas atividades regulares não deixa tempo para estudar tendências emergentes e pensar em planos futuros.
- Em muitas organizações, a gestão de topo torna-se complacente após alguns êxitos iniciais. Isso impede os gestores de reconhecer as situações difíceis que a empresa enfrenta. É outra razão pela qual a direção continua muitas vezes a adotar estratégias testadas e consideradas seguras, embora possam ser inadequadas para as circunstâncias atuais e futuras.
- Uma mudança de rumo é muitas vezes mal interpretada como o reconhecimento de que o que se fez no passado foi um erro. Por isso, os gestores estreitamente envolvidos em decisões anteriores tendem a mostrar relutância em ver a organização seguir uma nova direção.
- Se a gestão de topo não conseguir identificar a vantagem concorrencial da empresa, pode acabar por ignorar inteiramente o planeamento estratégico.
A gestão estratégica pode definir-se como um processo racional e intuitivo através do qual a empresa racionaliza e aproveita continuamente os recursos para se distinguir dos concorrentes. Inclui avaliar e desenvolver os pontos fortes, reduzir ou eliminar os pontos fracos, aproveitar as oportunidades que surgem na envolvente e fazer face às ameaças de forma eficaz. Abrange também as decisões relativas às unidades de negócio, aos produtos, à localização e à estrutura que determinam a sobrevivência da organização a curto e longo prazo.
Resumo:
- As organizações não conseguem desenvolver uma perspetiva estratégica sólida pelas seguintes razões:
- Desconhecimento da situação operacional real da organização.
- Síndrome do autoengano.
- Interesses instalados dos gestores.
- Envolvimento excessivo dos gestores de topo.
- Complacência da gestão de topo.
- Relutância em ver a organização tomar uma nova direção.
- Incapacidade de identificar a própria vantagem concorrencial.
Introdução à gestão estratégica
Neste capítulo, vai aprender a:- Definir a gestão estratégica.
- Compreender o processo de gestão estratégica
- Identificar ferramentas para o processo de gestão estratégica.
- Compreender a formulação, a execução, a avaliação e o controlo da estratégia.
A empresa aproveita os pontos fortes para desenvolver vantagens concorrenciais, competências centrais e outras capacidades que lhe permitam superar os concorrentes. A gestão estratégica é um processo contínuo, e não uma atividade pontual. É indispensável rever periodicamente as estratégias e integrar novos elementos à medida que a envolvente muda.
A gestão estratégica é um processo abrangente que começa com um diagnóstico estratégico. Segue-se uma série de etapas que culmina em novos produtos, mercados, tecnologias e capacidades. A tarefa estratégica da equipa dirigente é questionar a situação existente com uma só pergunta: «Porquê?» Deve repeti-la tantas vezes quantas forem necessárias para que o futuro fique tão claro como o presente para os gestores de todos os níveis. Por exemplo, numa empresa americana líder no setor das malas de viagem, o estratega poderá perguntar: «Por que não entramos no mercado europeu no próximo exercício?» ou «Por que não conseguimos ultrapassar a quota de mercado do nosso concorrente nos próximos dois anos?» As respostas abrirão vias de crescimento que não teriam surgido sem estas perguntas.
A gestão estratégica permite à empresa sobreviver a longo prazo. Compara os seus pontos fortes e fracos com os dos concorrentes e permite aproveitar os recursos para atingir os objetivos. É através dela que se define a visão de longo prazo da empresa e se indica o rumo do seu crescimento. Pensar estrategicamente implica responder a três perguntas fundamentais:
- Onde estamos agora?
- Onde queremos chegar no futuro?
- Como lá chegaremos?
O processo de gestão estratégica
O processo de gestão estratégica tem quatro elementos fundamentais:
- Análise da envolvente
- Formulação da estratégia
- Execução da estratégia (implementação)
- Avaliação e controlo
O processo de gestão estratégica
Análise da envolvente
A análise da envolvente implica acompanhar o ambiente e avaliar e divulgar a informação obtida nos ambientes interno e externo.
A tabela seguinte apresenta as fontes internas e externas de informação utilizadas na análise da envolvente. O objetivo desta análise é identificar os fatores estratégicos que podem determinar o futuro da empresa. Uma organização pode retirar vários benefícios da análise, como desenvolver uma perspetiva comum, identificar pontos fortes e fracos, compreender tendências e condições e tirar o melhor partido das informações internas e externas. Entre as técnicas possíveis estão a pesquisa em fontes secundárias, os inquéritos, os questionários, os grupos de discussão e os fóruns abertos.
| Fontes externas de informação | Fontes internas de informação |
| Contactos pessoais Revistas especializadas e outras publicações, livros e jornais Relatórios anuais Conferências e reuniões profissionais Rádio, televisão e Internet Colegas da área Clientes Bases de dados comerciais |
Contactos pessoais Relatórios internos e comunicações em conferências Memorandos internos Comissões e reuniões Equipas de vendas, outros trabalhadores e gestores Bases de dados internas Auditorias internas e Conselho de administração |
A análise SWOT utiliza-se frequentemente em conjunto com a análise da envolvente. SWOT é a sigla inglesa de Strengths (pontos fortes), Weaknesses (pontos fracos), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças) da empresa. A longo prazo, os pontos fortes e fracos estão sob o controlo da gestão de topo. As oportunidades e ameaças são fatores externos que estão fora do controlo da organização.
A tabela seguinte apresenta a análise SWOT de um fabricante hipotético de pneus. No segmento automóvel, a empresa fornece pneus aos principais fabricantes de equipamento original e ocupa uma posição igualmente forte no mercado de substituição.
| Pontos fortes | Pontos fracos |
| Posição forte no mercado Atividades diversificadas Grande atenção à investigação e ao desenvolvimento |
Deterioração da liquidez Rácios de rotação de inventários mais baixos Baixa produtividade dos trabalhadores |
| Oportunidades | Ameaças |
| Expansão da frota mundial das companhias aéreas Oportunidades na Índia e na China Perspetivas favoráveis para os pneus especializados |
Aumento dos custos das matérias-primas Vendas fracas de pneus para camiões pesados e médios Concorrência intensa |
Uma análise SWOT cuidadosa permite destacar com clareza as áreas a que a empresa deve dar prioridade. Por exemplo, é preciso agir de imediato para melhorar a produtividade dos trabalhadores e o rácio de rotação de inventários.
Estudo de caso: a Sears reinventa-se
Na década de 1980, a Sears era um dos maiores retalhistas dos Estados Unidos. Além de vender eletrodomésticos, artigos de ferragem, vestuário e outros bens, entrou em atividades como banca, investimentos e serviços imobiliários. Naquela época, o catálogo «Big Book» da Sears era considerado a principal fonte, por vezes a única, de artigos que iam de chaves de aperto a banheiras.
Quando a Sears diversificou as atividades para além do retalho, o seu negócio principal, perdeu progressivamente terreno nesse setor e desceu do 1.º para o 3.º lugar, atrás da Wal-Mart Stores, Inc. e da Kmart Corporation. A Sears não conseguia acompanhar nem as cadeias de desconto, como a Wal-Mart e a Kmart, nem os retalhistas especializados, como a Toys R Us, a Home Depot, Inc. e a Circuit City Stores, Inc., que se concentravam numa grande oferta de artigos baratos numa só categoria. Também não conseguia competir com as grandes lojas que ditavam as tendências. Na década de 1990, a Sears já não tinha a certeza de quem eram os seus clientes nem de qual era a base da sua posição concorrencial. Era uma lacuna da sua estratégia.
Arthur C. Martinez, então diretor executivo da Sears, iniciou uma profunda revisão estratégica. Com a nova estratégia, a empresa decidiu concentrar-se nas suas atividades centrais. Vendeu ativos alheios ao retalho, melhorou a secção de vestuário feminino, renovou algumas lojas e lançou uma campanha publicitária para recuperar a Sears. Através de estudos aprofundados dos clientes, a Sears descobriu que as suas linhas de produtos de ferragem beneficiavam de uma forte fidelidade à marca. Os estudos também mostraram que, nas lojas de ferragens, os clientes davam mais importância à conveniência do que à amplitude da oferta.
Depois de testar com sucesso o conceito de loja de ferragens, a empresa planeou abrir, até 2006, 1 000 lojas em edifícios autónomos, com 20 000 pés quadrados cada, a um custo de 1,25 milhões de dólares dos Estados Unidos por loja.
Formulação da estratégia
A formulação da estratégia consiste em elaborar planos de longo prazo que possam ser executados para gerir oportunidades e ameaças do ambiente externo, aproveitar os pontos fortes e superar os pontos fracos internos. Ao formular a estratégia, a equipa considera elementos da gestão estratégica como a missão, o perfil interno, o ambiente externo, a análise e a escolha estratégicas, os objetivos a longo prazo, os objetivos anuais e a estratégia global. O estudo de caso acima descreve a análise da envolvente e a formulação da estratégia numa empresa.
A formulação da estratégia ajuda uma organização a:
- Aproveitar as oportunidades disponíveis.
- Enfrentar os desafios da organização.
- Exercer uma liderança capaz de compreender e gerir a mudança.
- Incorporar um modelo de planeamento aprofundado.
Execução da estratégia
O processo de pôr as estratégias em prática chama-se execução ou implementação da estratégia. Para isso, desenvolvem-se programas, orçamentos e procedimentos. O processo pode exigir alterações à cultura global da organização, à estrutura organizacional, ao sistema de gestão ou a vários destes elementos. A execução cabe normalmente aos gestores intermédios e operacionais, exceto quando são necessárias mudanças profundas em toda a organização. A direção de topo revê periodicamente o progresso da implementação.
A estrutura da empresa tem um papel essencial na concretização dos seus objetivos. Uma estrutura adequada é indispensável para que a estratégia funcione. Permite aos gestores aproveitar as competências e capacidades das suas equipas. A estrutura também pode ser usada para motivar os trabalhadores por meio de incentivos que favoreçam maior eficiência, qualidade, inovação ou capacidade de resposta aos clientes.
Os orçamentos servem para o planeamento e o controlo. O orçamento pormenoriza os investimentos a realizar e os rendimentos esperados. É também uma demonstração financeira previsional.
Estudo de caso: objetivo estratégico da Ford Motor Company
«Satisfazer os nossos clientes, fornecendo automóveis e camiões de qualidade, desenvolvendo novos produtos, reduzindo o tempo necessário para lançar novos veículos, melhorando a eficiência de todas as nossas fábricas e processos e aprofundando o trabalho em equipa com trabalhadores, sindicatos, concessionários e fornecedores.»
Estudo de caso: objetivo financeiro da 3M Corporation
«Alcançar um crescimento médio anual do lucro por ação de pelo menos 10%, uma rendibilidade dos capitais próprios de 20 a 25% e uma rendibilidade do capital investido de pelo menos 27%, e obter pelo menos 30% das vendas de produtos introduzidos nos últimos quatro anos.»
Avaliação e controlo
A prova decisiva de uma estratégia é a sua capacidade de atingir os fins pretendidos em termos de visão, missão e objetivos de longo prazo. A empresa só tem sucesso na medida em que a estratégia alcança esses fins. A formulação da estratégia é, em larga medida, subjetiva, e o primeiro confronto com a realidade acontece na implementação. Durante a execução é preciso acompanhar a estratégia para medir o grau de sucesso, isto é, o número de objetivos atingidos. Os responsáveis pela estratégia devem aplicar métodos de acompanhamento e controlo atempados para assegurar uma boa execução. As revisões e avaliações periódicas também ajudam a adaptar o plano.
A avaliação e o controlo são processos em que se comparam as atividades e os resultados alcançados pela empresa com o desempenho pretendido. A informação serve para aplicar medidas corretivas e resolver problemas. Também permite identificar os pontos fracos de planos estratégicos implementados anteriormente. Por isso, constitui uma oportunidade valiosa de aprendizagem para a organização.
Para avaliar e controlar eficazmente, a direção deve receber informação clara, atempada e imparcial das pessoas que executam as estratégias. A imparcialidade é essencial, pois a informação é utilizada para aplicar medidas corretivas e reduzir ao mínimo os erros que a organização possa cometer no futuro.
O retorno de informação é muito importante na avaliação porque permite rever ou corrigir decisões tomadas nas fases anteriores. Um mau desempenho indica que algo correu mal na formulação ou na implementação da estratégia. Também pode significar que uma variável foi ignorada na análise da envolvente.
Os resultados da execução, avaliação e controlo voltam a alimentar as primeiras fases do planeamento. O retorno de informação consiste nos resultados recolhidos após a implementação, utilizados para fundamentar decisões futuras. Os planos futuros devem refletir as mudanças produzidas por ações estratégicas anteriores.
Consulte o estudo de caso seguinte para saber por que falharam a gestão estratégica e a execução da estratégia da Wal-Mart na Alemanha.
Estudo de caso: o insucesso da Wal-Mart na Alemanha
Para a Wal-Mart Inc. (Wal-Mart), a maior retalhista do mundo, o mercado alemão revelou-se difícil de conquistar. Em 2003, cinco anos depois de entrar na Alemanha, a Wal-Mart continuava a registar prejuízos. A empresa não divulgou os números, mas os analistas estimaram perdas na Alemanha de cerca de 200 a 300 milhões de dólares dos Estados Unidos por ano durante esses cinco anos.
Segundo os analistas, a principal razão dos prejuízos da Wal-Mart foi não compreender a cultura alemã nem os hábitos de compra dos alemães. A sua política de «preços baixos todos os dias» (Every Day Low Pricing, EDLP) era conhecida em todo o mundo e tinha tornado a empresa a retalhista número 1 mundial. Ainda assim, a Wal-Mart não conseguiu impor-se na Alemanha, o mercado mais sensível aos preços na Europa. Também enfrentou uma série de problemas com as autoridades reguladoras alemãs devido às suas estratégias de preços, bem como forte oposição dos fornecedores alemães ao sistema de distribuição centralizada. Teve ainda problemas com os seus trabalhadores na Alemanha.
A Wal-Mart expandiu-se para a Alemanha através de aquisições. Em 1997, adquiriu os 21 hipermercados da Wertkauf, que vendiam alimentos e mercadorias de vários tipos. Segundo fontes da Wal-Mart, as lojas da Wertkauf dariam à empresa o ponto de apoio necessário no mercado alemão. Contudo, a Wertkauf só operava no sudoeste da Alemanha, pelo que não permitiu à Wal-Mart atingir a penetração de mercado pretendida. Em 1998, a Wal-Mart adquiriu os 74 hipermercados da Interspar e elevou para 95 o número total das suas lojas na Alemanha.
Com a aquisição das lojas da Interspar, a Wal-Mart tornou-se a quarta maior operadora de hipermercados da Alemanha. Contudo, as lojas da Wertkauf e da Interspar eram pouco populares entre os consumidores alemães. Um dos maiores desafios da Wal-Mart era mudar a perceção dos clientes sobre as lojas. A aquisição da Interspar foi criticada porque as lojas tinham registado grandes prejuízos e a imagem da marca era má junto do público. Embora as aquisições pudessem não ser a via ideal para entrar na Alemanha, na prática a empresa tinha pouca escolha. O governo alemão não concedia novas licenças para o comércio a retalho de alimentos e produtos de mercearia. Para entrar no mercado alemão, a Wal-Mart teve, por isso, de recorrer a aquisições. Logo após a compra, renovou rapidamente as lojas e colocou nelas a sua marca para transmitir a mensagem de preços baixos todos os dias (EDLP). Não conseguiu tirar partido deste argumento comercial, sobretudo devido à forte concorrência dos retalhistas alemães. Sempre que a Wal-Mart reduzia o preço dos produtos, retalhistas como a Aldi, a Lidl, a Rewe e a Edeka também baixavam os preços para conservar os seus clientes. A Wal-Mart teve, assim, dificuldade em estabelecer-se.
A falta de relações sólidas com os fornecedores também afetou as operações da Wal-Mart na Alemanha. Nos Estados Unidos, a empresa e os fornecedores estavam habituados à distribuição centralizada. Na Alemanha, os fornecedores não se sentiam à vontade com o sistema adotado pela Wal-Mart.
Outro problema operacional da Wal-Mart foi o descontentamento dos trabalhadores. A empresa foi acusada de pagar salários baixos e de proporcionar condições de trabalho insuficientes. A Wal-Mart não compreendia a cultura laboral alemã. Entrou em conflito com os sindicatos quando anunciou despedimentos e encerramentos de lojas em 2002 para reduzir os custos com pessoal. Também se recusou a aceitar a negociação salarial centralizada do retalho alemão. Por isso, os sindicatos organizaram paralisações nas lojas da Wal-Mart, o que prejudicou a imagem da empresa.
Resumo:
- A gestão estratégica implica definir a visão e a missão da empresa, que explicitam o que ela aspira a tornar-se e a sua razão de existir.
- A gestão estratégica é um processo abrangente que começa com um diagnóstico estratégico.
- A gestão estratégica permite à empresa sobreviver a longo prazo.
- Os elementos básicos da gestão estratégica são:
- Análise da envolvente
- Formulação da estratégia
- Execução da estratégia (implementação)
- Avaliação e controlo
Componentes da formulação da estratégia
Neste capítulo, vai aprender a:- Identificar os elementos necessários para formular a estratégia da organização.
- Compreender o que a estratégia significa para os gestores.
Visão e missão
A visão da empresa descreve o que a organização procura fazer e aquilo em que pretende transformar-se. Mostra o rumo futuro das suas atividades. Acima de tudo, a visão é uma forte fonte de motivação e ajuda a organização a avançar na direção pretendida.
A missão identifica a finalidade da empresa, define o âmbito das suas operações, descreve as áreas prioritárias de produtos, mercados e tecnologias e reflete os valores e as prioridades de quem toma as decisões estratégicas. Distingue a empresa das outras da mesma atividade. A missão olha para um futuro sem fim, como se a empresa fosse existir para sempre.
Ambiente externo
O ambiente externo inclui forças e condições sobre as quais a empresa tem pouco ou nenhum controlo. Influenciam tanto as opções estratégicas como a posição concorrencial. Há dois tipos de ambiente externo: o ambiente operacional e o macroambiente. O ambiente operacional afeta diretamente o desempenho da empresa e inclui variáveis como concorrentes, consumidores e fornecedores. O macroambiente inclui variáveis políticas, sociais, económicas e demográficas.
Perfil interno
A análise dos recursos internos ajuda a identificar as capacidades da empresa e a construir um perfil interno. O perfil revela os pontos fortes e fracos e também avalia o desempenho passado à luz das capacidades atuais. O objetivo é identificar as capacidades de que a empresa precisará no futuro.
Objetivos a longo prazo e objetivos anuais
Os objetivos traduzem a visão e a missão da organização em metas de desempenho claras. Quanto ao horizonte temporal, a gestão estratégica utiliza dois tipos de objetivos: os objetivos a longo prazo e os objetivos anuais.
Os objetivos a longo prazo são os resultados que a organização pretende atingir ao longo de vários anos. Normalmente referem-se à quota de mercado, à rendibilidade dos ativos utilizados, à rendibilidade geral, à liderança tecnológica, às relações com os trabalhadores, à responsabilidade social e ao desenvolvimento do pessoal.
Os objetivos anuais são aqueles que a empresa procura atingir num ano. Os objetivos anuais, ou de curto prazo, decorrem dos objetivos a longo prazo. São mais específicos e devem ser atingidos no prazo de um ano. Por exemplo, se o objetivo a longo prazo for aumentar a quota de mercado de 8% para 16% nos próximos 4 anos, o objetivo anual poderá ser aumentá-la em 2 pontos percentuais por ano. Cumprir os objetivos a curto prazo permite alcançar os objetivos a longo prazo.
Estratégias globais, genéricas e funcionais ou operacionais
Uma estratégia global descreve os meios e os métodos a utilizar para atingir os objetivos da empresa. É uma combinação própria de estratégias a longo prazo e estabelece o quadro para todas as atividades da empresa. As estratégias globais incluem a penetração e o desenvolvimento do mercado, o desenvolvimento de produtos, a integração horizontal e vertical, a diversificação concêntrica e conglomerada, a recuperação empresarial, o desinvestimento e a liquidação.
Para competir em cada uma das suas atividades, a empresa pode adotar uma estratégia competitiva genérica: liderança em custos, diferenciação ou focalização.
A estratégia global divide-se em estratégias para cada função, denominadas estratégias funcionais. Respondem às necessidades de cada área e estabelecem um plano de ação integrado para cada função. As estratégias operacionais fornecem os meios para alcançar os objetivos anuais. O orçamento da empresa é ajustado às necessidades dessas estratégias, para que os planos sejam específicos e exequíveis e definam responsabilidades claras.
A análise estratégica procura identificar oportunidades de investimento atrativas e compatíveis com a visão e a missão da empresa. São chamadas oportunidades desejadas. Faz-se a escolha estratégica depois de as comparar. O propósito da análise e da escolha é garantir que as estratégias globais estão alinhadas com os objetivos da empresa, para concretizar da melhor maneira possível a visão e a missão.
Implicações para os gestores
Encarar a gestão estratégica como um processo ajuda a evidenciar alguns aspetos do modelo:
- A gestão estratégica tem em conta a envolvente e as capacidades da organização. Uma mudança num elemento do modelo de formulação da estratégia influencia vários dos outros. Por exemplo, a missão afeta as variáveis pertinentes da envolvente e vice-versa.
- O processo de gestão estratégica deve manter-se flexível. Se for necessário reavaliar o plano estratégico por motivos como a entrada de novos concorrentes ou a nomeação de um novo diretor executivo, deve retomar-se o processo a partir da análise da envolvente. No entanto, não é necessário prestar a mesma atenção a todos os elementos. A atenção dedicada a cada um depende das necessidades. A declaração de missão pode manter-se inalterada durante muito tempo, enquanto os objetivos e as estratégias podem ter de ser atualizados anualmente em função dos resultados da empresa.
- A gestão estratégica fracassa se assentar em pressupostos errados ou em objetivos arbitrários e inflexíveis. Fracassa também se não for aplicado um sistema de controlo que equilibre a cultura, as recompensas e os limites.
- Uma estratégia unidimensional que privilegia uma vantagem concorrencial de curto prazo em vez de criar uma vantagem sustentável de longo prazo leva inevitavelmente ao fracasso da gestão estratégica.
- A gestão estratégica está condenada ao fracasso se a comunicação na organização for abafada.
- A gestão estratégica é um processo contínuo, e não uma atividade a realizar num só momento. A natureza dinâmica da envolvente exige continuidade. Se a organização não reconhecer estas mudanças, também não conseguirá coordenar e integrar os processos centrais e as principais funções para além das fronteiras organizacionais.
- A formulação da estratégia inclui os seguintes elementos:
- Visão e missão
- Ambiente externo
- Perfil interno
- Objetivos a longo prazo e objetivos anuais
- Estratégias globais, genéricas e funcionais ou operacionais
Tomada de decisões estratégicas
Neste capítulo, vai aprender a:- Compreender o processo de tomada de decisões estratégicas.
- Compreender os diferentes modos de tomada de decisões estratégicas.
- Trata do futuro a longo prazo de toda a organização.
- Compromete recursos significativos e exige grande empenho de pessoas de todos os níveis.
- Funciona como diretriz. Estabelece um precedente para decisões de níveis inferiores e ações futuras e tem implicações para toda a organização.
Modos de tomada de decisões estratégicas
Henry Mintzberg dividiu a tomada de decisões estratégicas em três modos:
- Modo empreendedor
- Modo adaptativo
- Modo de planeamento
Modo empreendedor
Neste modo, uma pessoa com grande poder de decisão define as estratégias. O modo empreendedor concentra-se apenas nas oportunidades da organização. Os problemas associados à estratégia ficam em segundo plano. A estratégia baseia-se na visão do fundador sobre o rumo a seguir e traduz-se em decisões arrojadas. O principal objetivo é o crescimento da organização. A Apple Computer, Inc. (atual Apple, Inc.), sob a liderança de Steve Jobs, é um exemplo deste modo de tomada de decisões estratégicas. A desvantagem é que não considera problemas que possam surgir durante a implementação. A vantagem é a rapidez com que se pode formular e implementar uma estratégia.
Modo adaptativo
Este modo caracteriza-se por soluções que dão resposta a problemas existentes. Daí resulta uma estratégia fragmentada, com melhorias graduais.
Modo de planeamento
Neste modo, recolhe-se sistematicamente a informação necessária para analisar a situação. Elaboram-se algumas estratégias alternativas viáveis e escolhe-se a mais adequada. O modo de planeamento abrange tanto a procura proativa de oportunidades como a resposta a problemas existentes. Ajuda a empresa a preparar-se melhor para as incertezas da envolvente.
Embora cada modo de tomada de decisões estratégicas possa ser usado em certas situações, o modo de planeamento, que inclui os elementos básicos do processo de gestão estratégica, é mais racional e mais adequado para tomar decisões estratégicas do que os outros modos. Adapta-se melhor a ambientes complexos e em mudança.
Incrementalismo lógico
A empresa pode adotar uma quarta abordagem, o incrementalismo lógico. É uma síntese das três abordagens anteriores. Ao desenvolver estratégias, as organizações escolhem um processo interativo de exploração do futuro, experimentação e aprendizagem a partir de compromissos graduais. Esta abordagem é útil quando o ambiente muda rapidamente e é importante alcançar um consenso antes de comprometer toda a empresa com uma estratégia específica.
Características das decisões estratégicas
As características das decisões estratégicas decorrem da natureza da gestão estratégica. Há várias diferenças importantes entre a gestão estratégica e funções de gestão como operações, recursos humanos, marketing, contabilidade, finanças e investigação e desenvolvimento. Apresentam-se aqui as características distintivas da gestão estratégica.
A gestão estratégica abrange vários horizontes temporais
A gestão estratégica envolve formular estratégias em três níveis: empresa, unidade de negócio e função. Os três níveis partilham objetivos alinhados, mas têm horizontes temporais diferentes. A gestão ao nível da empresa trata da visão de longo prazo da organização. Os gestores das unidades estratégicas de negócio traduzem essa visão na missão e nos objetivos da empresa e têm uma perspetiva de médio prazo. Os responsáveis funcionais tendem a ter uma perspetiva de curto prazo.
A gestão estratégica ocupa-se tanto da eficiência como da eficácia
A gestão estratégica dá importância tanto à eficiência como à eficácia. Lida com uma envolvente sobre a qual a empresa tem pouco ou nenhum controlo. Quando as condições mudam, a eficiência, ou seja, fazer bem as coisas, pode perder validade e relevância. É a eficácia que permite adaptar as atividades e as estratégias a um contexto em mudança. Aliada à eficiência, permite à empresa cumprir a missão. A gestão estratégica atribui, por isso, uma importância equilibrada a ambas.
A gestão estratégica integra várias funções
A gestão estratégica adota uma perspetiva integradora das várias áreas funcionais da organização. Isto permite aproveitar os pontos fortes, minimizar os pontos fracos nas diferentes funções e criar sinergias.
A gestão estratégica considera um vasto conjunto de partes interessadas
A gestão estratégica lida eficazmente com o ambiente externo, tanto o operacional como o macroambiente, e com o ambiente interno, atendendo às expectativas das várias partes interessadas. A formulação em diferentes níveis hierárquicos ajuda a corresponder às expectativas de um amplo conjunto de partes interessadas.
Resumo:
- Os modos de tomada de decisões estratégicas incluem:
- Modo empreendedor
- Modo adaptativo
- Modo de planeamento
- Incrementalismo lógico