International MBA Institute™
Formação para o MBA Management™ Degree
Introdução
Neste capítulo, vai aprender a:- Estudar as definições de gestão.
- Identificar as funções da gestão.
- Explicar por que razão a gestão é importante.
- Descrever o seu objetivo enquanto gestor.
Neste capítulo, vai estudar as definições de vários autores de referência para compreender a essência da gestão.
Definições de gestão
O termo «gestão» admite várias interpretações. Vejamos algumas definições que o ajudarão a compreender melhor a sua natureza.
Harold Koontz e Heinz Weihrich definem a gestão como «o processo de conceber e manter um ambiente em que as pessoas, trabalhando em grupo, alcançam com eficiência os objetivos escolhidos».
E. Boone e David L. Kurtz definem a gestão como «a utilização de pessoas e de outros recursos para alcançar objetivos». Dalton E. McFarland define-a como «um processo pelo qual os gestores criam, dirigem, mantêm e fazem funcionar organizações orientadas para um fim, através de um esforço humano sistemático, coordenado e cooperativo».
Mary Parker Follett descreveu a gestão como «o ato de concretizar tarefas através de outras pessoas».
As definições de Follett e de Louis E. Boone e Kurtz salientam que, enquanto gestor, alcança os objetivos da organização ao conseguir que outras pessoas realizem as tarefas necessárias. As outras duas definições mostram que a gestão vai muito além de «concluir o trabalho» e destacam os aspetos representados na figura seguinte.
Aspetos essenciais do processo de gestão
- Os gestores planeiam, organizam, asseguram a dotação de pessoal, dirigem e controlam. Henry Fayol foi o primeiro autor a enunciar estas cinco funções básicas, que todos os gestores desempenham. Este módulo analisa-as em pormenor mais adiante.
- A gestão é essencial em qualquer organização. Sempre que um grupo de pessoas trabalha em conjunto para alcançar objetivos comuns, é indispensável orientá-lo, organizá-lo e supervisioná-lo. O termo «gestão» aplica-se a qualquer organização, independentemente da sua dimensão ou atividade. A principal preocupação do diretor executivo de uma multinacional, do diretor-geral de um hotel, de um supervisor de primeira linha, do responsável por uma equipa de críquete ou de quem preside à associação de estudantes de uma instituição de ensino superior é gerir eficazmente as pessoas e os recursos.
- A gestão é essencial em todos os níveis hierárquicos. No entanto, o tipo de competências e o grau de domínio necessário podem variar de um nível para outro. Para desempenhar bem as suas funções, os gestores precisam de competências técnicas, interpessoais, conceptuais e de conceção de soluções.
- O seu objetivo enquanto gestor é gerar um excedente. Numa empresa, para o alcançar, deve criar um ambiente que incentive as pessoas a concretizar o máximo possível com o mínimo de recursos e de insatisfação individual. Mesmo numa organização sem fins lucrativos, o seu objetivo é atingir as metas com o mínimo de recursos ou gerar o maior excedente possível com os recursos disponíveis.
- O seu objetivo enquanto gestor é melhorar a produtividade, a eficiência e a eficácia. A produtividade define-se como «a relação entre os resultados e os recursos utilizados num determinado período, tendo em conta a qualidade». Pode expressar-se da seguinte forma:
Fórmula da produtividade
A produtividade pode ser melhorada das seguintes formas:
- Produzir mais com os mesmos recursos
- Reduzir os recursos utilizados e manter o mesmo nível de produção
- Aumentar a produção e reduzir os recursos utilizados para melhorar a relação entre ambos
Resumo:
- A gestão é a capacidade de alcançar objetivos ao conseguir que outras pessoas realizem as tarefas necessárias. Abrange muito mais do que «concluir o trabalho».
- A gestão é essencial em qualquer organização, independentemente da sua dimensão ou atividade.
- A gestão é essencial em todos os níveis hierárquicos.
- O objetivo de um gestor é gerar um excedente e melhorar a produtividade, a eficiência e a eficácia.
O papel da gestão
Neste capítulo, vai aprender a:- Analisar como Henry Mintzberg utilizou a «observação estruturada».
- Identificar os diferentes papéis desempenhados por um gestor.
No final da década de 1960, Henry Mintzberg desenvolveu a abordagem dos papéis de gestão para compreender a gestão a partir do que os gestores fazem na prática. Estudou atentamente cinco diretores executivos no trabalho e verificou que realizavam numerosas atividades variadas, breves e sem um padrão fixo. Com a observação estruturada, Mintzberg identificou dez papéis que considerava comuns a todos os gestores. Como mostra a lista abaixo, agrupou-os em três categorias: papéis interpessoais, informativos e decisórios.
Enquanto gestor, interage com muitas pessoas dentro e fora da organização. Por isso, assume três papéis interpessoais: representante, líder e elemento de ligação. Como representante, cumpre as funções cerimoniais ou simbólicas. Por exemplo, um responsável de uma faculdade entrega os diplomas na cerimónia de graduação. Como líder, motiva os colaboradores a dar o seu melhor para atingir os objetivos da empresa. Como elemento de ligação, mantém relações com pessoas de dentro e de fora da organização.
Enquanto gestor, funciona como canal de informação dentro da organização. Os três papéis informativos são os de recetor, difusor e porta-voz. Como recetor, recebe informações sobre mudanças, oportunidades e problemas com que a organização se pode deparar. Como difusor, fornece às pessoas sob a sua responsabilidade informações que influenciam o seu desempenho. Por fim, atua como porta-voz quando representa a organização em público.
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Interpessoais
- Representante Cumpre funções cerimoniais e simbólicas, como receber visitantes e assinar documentos legais.
- Líder Orienta e motiva as pessoas sob a sua responsabilidade, dá-lhes formação e aconselhamento e comunica com elas.
- Elemento de ligação Mantém os canais de informação internos e externos através de correspondência, chamadas telefónicas e reuniões.
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Informativos
- Monitor Procura e recebe informação, consulta publicações periódicas e relatórios e mantém contactos pessoais.
- Difusor Transmite informação a outros membros da organização através de memorandos, relatórios e chamadas telefónicas.
- Porta-voz Transmite informação a pessoas externas à organização através de discursos, relatórios e memorandos.
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Decisórios
- Empreendedor Inicia projetos de melhoria, identifica novas ideias e delega noutras pessoas a responsabilidade de as concretizar.
- Gestor de conflitos Toma medidas corretivas em disputas ou crises, resolve conflitos entre as pessoas sob a sua responsabilidade e adapta-se a crises do ambiente envolvente.
- Responsável pela afetação de recursos Decide quem recebe os recursos e estabelece calendários, orçamentos e prioridades.
- Negociador Representa o departamento em negociações sobre acordos sindicais, vendas, compras e orçamentos, e defende os seus interesses.
Resumo:
- Henry Mintzberg agrupou os papéis de gestão em três categorias:
- Interpessoais
- Informativos
- Decisórios
- Cada categoria inclui vários papéis de gestão:
- O representante, o líder e o elemento de ligação pertencem à categoria interpessoal.
- O monitor, o difusor e o porta-voz pertencem à categoria informativa.
- O empreendedor, o gestor de conflitos, o responsável pela afetação de recursos e o negociador pertencem à categoria decisória.
Funções dos gestores
Neste capítulo, vai aprender a:- Compreender a estrutura da gestão:
- Planeamento
- Organização
- Provimento de pessoal
- Direção
- Controlo
Funções da gestão
Planeamento
O planeamento é o processo de definir a missão e os objetivos da empresa e tomar as medidas necessárias para os alcançar. Ao mesmo tempo, deve identificar as tendências futuras do negócio e incorporar regularmente mudanças e inovações na organização.
Existem vários tipos de planos. Podem definir os fins e os objetivos gerais de uma organização ou prever uma ação específica. O planeamento ajuda a empresa a decidir a sua linha de ação futura.
Organização
A organização é o processo de atribuir tarefas e afetar recursos às pessoas para que possam alcançar os objetivos da organização. É um processo contínuo que determina (1) que tarefas devem ser realizadas, (2) qual a melhor forma de as agrupar em funções específicas, (3) como agrupar as funções em diferentes unidades e (4) como distribuir a autoridade e estabelecer as relações hierárquicas na empresa. A estrutura organizacional de uma empresa é determinante para o seu sucesso ou fracasso. Mesmo os melhores planos podem falhar quando a organização é deficiente. Por outro lado, uma boa organização pode eliminar as dificuldades associadas a um plano deficiente.
Provimento de pessoal
Atualmente, a dotação de pessoal é mais conhecida como «gestão de recursos humanos» e consiste em preencher os diversos cargos da hierarquia da organização. Abrange a determinação das necessidades de pessoal, a avaliação do número de pessoas disponíveis, o recrutamento e a seleção de candidatos, a sua formação e colocação. Inclui também a remuneração, a avaliação de desempenho, a promoção e o planeamento de carreiras.
Direção
A direção define-se como «a função de gestão que consiste em influenciar, motivar e orientar as pessoas para alcançarem os objetivos da organização». Consiste em influenciar e inspirar as pessoas da equipa para que tenham um bom desempenho e concretizem os objetivos da empresa. Abrange (1) a comunicação com outras pessoas, (2) os estilos e as abordagens de liderança e (3) a motivação das pessoas para fazerem o esforço necessário para alcançar os objetivos da organização. Em termos simples, consiste em concretizar tarefas através de outras pessoas.
Controlo
A última etapa do processo de gestão consiste em acompanhar os progressos da organização em relação aos seus objetivos. O controlo pode definir-se como a medição e a análise contínuas da atividade real face às normas do setor estabelecidas durante o planeamento, e a correção de quaisquer desvios.
O processo básico de controlo consiste em (1) comparar o desempenho com as normas, (2) determinar onde ocorrem desvios negativos e (3) definir medidas corretivas.
Resumo:
- Planeamento: ajuda a formular a missão e os objetivos da empresa.
- Organização: ajuda a atribuir tarefas e a afetar recursos para que as pessoas alcancem os objetivos da organização.
- Dotação de pessoal: consiste em preencher cargos na hierarquia da organização.
- Direção: função de gestão que consiste em influenciar, motivar e orientar as pessoas para que alcancem os objetivos da organização.
- Controlo: processo de medição e análise contínuas da atividade real face às normas.
Níveis de gestão
Neste capítulo, vai aprender a:- Compreender os diferentes níveis de gestão
- Alta direção
- Gestores intermédios
- Gestores de primeira linha
- Compreender os diferentes papéis das pessoas em cada nível de gestão
- Compreender como os gestores de cada nível distribuem o seu tempo
O número de cargos de gestão em cada nível varia de organização para organização. A maioria tem mais cargos na primeira linha, menos no nível intermédio e muito poucos no topo. Como o número de cargos diminui à medida que se sobe na hierarquia, esta estrutura é muitas vezes descrita como uma pirâmide. As atividades de cada nível são apresentadas abaixo.
Níveis de gestão
Níveis e áreas de gestão
Alta direção
Os membros da alta direção são geralmente nomeados, eleitos ou designados pelo órgão de governo da organização. São poucos e ocupam cargos como diretor executivo (CEO), presidente, vice-presidente, vice-presidente sénior e diretor executivo da organização. Enquanto membro da alta direção, toma decisões importantes para toda a organização. É responsável pela atividade global da empresa e pelo seu impacto na sociedade. Trabalha, em certa medida, com os gestores intermédios para executar os planos e manter o controlo global do desempenho da organização.
Nas sociedades anónimas abertas, a alta direção responde perante o conselho de administração. Os seus membros são escolhidos pelos acionistas. Consoante a dimensão da empresa, o conselho tem entre 15 e 25 membros. Quando a maioria tem ligações próximas à direção, o conselho tende a limitar-se a ratificar as suas decisões. Em contrapartida, os conselhos com mais membros externos atuam com maior independência e iniciativa. Embora seja habitual eleger o diretor executivo para a presidência do conselho, um estudo sugere que as empresas com uma pessoa externa nesse cargo têm melhor desempenho, pois esta ajuda o conselho a avaliar objetivamente o desempenho da alta direção.
Funções nos vários níveis de gestão
Alta direção
- Elabora e revê planos e estratégias de longo prazo.
- Avalia o desempenho global dos vários departamentos e assegura a cooperação entre eles.
- Participa na seleção do pessoal-chave.
- Consulta os gestores sob a sua responsabilidade sobre temas ou problemas de âmbito geral.
- Elabora planos de médio prazo e prepara planos de longo prazo para apreciação pela alta direção.
- Analisa o desempenho dos gestores para avaliar a sua capacidade e preparação para uma promoção.
- Estabelece as políticas do departamento.
- Revê os relatórios diários e semanais de produção ou vendas.
- Aconselha as pessoas sob a sua responsabilidade sobre questões de produção, pessoal ou outros assuntos.
- Seleciona e recruta pessoal.
- Elabora planos operacionais pormenorizados de curto prazo.
- Revê o desempenho das pessoas sob a sua responsabilidade.
- Supervisiona as operações do dia a dia.
- Atribui tarefas específicas.
- Mantém contacto próximo com o pessoal das operações.
O diretor executivo tem as seguintes responsabilidades:
Líder
- Aconselha o conselho de administração
- Formula a missão da organização e incorpora mudanças e inovações
- Apoia os programas que melhoram a eficácia da organização
- Assegura que os membros do conselho dispõem da informação pertinente
- Antecipa tendências e procura oportunidades
- Faz a ligação entre o conselho e os colaboradores
- Faz a ligação entre a organização e a comunidade e atua como porta-voz da organização
- Formula a missão, as políticas e os procedimentos para que a organização funcione sem dificuldades
- Elabora planos de ação para o pessoal
- Garante que a organização funciona sem estrangulamentos
- Supervisiona a execução dos planos
- Gere os recursos materiais, financeiros e humanos da organização
- Ajuda a selecionar e avaliar os membros do conselho
- Mantém o conselho informado sobre as atividades da organização
Atualmente, a reestruturação e a redução de pessoal deram origem a organizações com menos níveis hierárquicos. Os gestores intermédios são os mais afetados por estas mudanças. Muitos autores de gestão consideram-nos «um peso desnecessário para a organização». Ironicamente, são os ativos com maior potencial da organização. Muitas organizações pensam, erradamente, que se podem reestruturar melhor se prescindirem destes gestores. Para assegurar a continuidade dos gestores intermédios, é possível adotar as seguintes medidas individuais e organizacionais.
- Concentrar-se nas questões estratégicas importantes. Os gestores intermédios devem afastar-se das operações do dia a dia, que podem delegar nos gestores de primeira linha, e dedicar a sua atenção às questões estratégicas mais importantes.
- Pensar como a alta direção. Devem utilizar os seus vastos conhecimentos para tratar questões de fundo que beneficiem a organização.
- Analisar por que razão a mudança é necessária. Devem compreender as razões de fundo para a introduzir e a forma como a organização se deve adaptar às oportunidades e ameaças.
- Garantir uma participação mais ampla. Os gestores intermédios têm muita experiência técnica e conhecem bem os processos da organização. Devem partilhar este conhecimento com toda a organização.
- Gerir a mudança e as pessoas em conjunto. Os gestores intermédios devem tomar a iniciativa de executar a mudança na organização. Devem orientar quem tem menos experiência profissional.
- Tirar partido do papel de intermediário. Os gestores intermédios conseguem compreender as pressões internas e externas que a organização enfrenta. Podem resolver conflitos negociando com as partes envolvidas.
- Concretizar a visão. Os gestores intermédios devem procurar transformar as estratégias da alta direção em ações exequíveis. Devem assumir a responsabilidade de concretizar a visão da organização.
- Integrar a mudança na organização. Os gestores intermédios devem compreender como executar a mudança e introduzir práticas de trabalho que tragam inovação e «mudanças na forma de pensar».
Gestores intermédios
Os gestores intermédios asseguram o funcionamento efetivo dos vários departamentos de uma organização. São diretamente responsáveis pelo desempenho dos gestores dos níveis inferiores. Entre os cargos típicos estão gestor, diretor, chefe, responsável de departamento e responsável de divisão. Em organizações complexas, há muito mais gestores intermédios do que gestores de outros níveis. Enquanto gestor intermédio, executa os planos e as estratégias da alta direção para atingir os objetivos da organização. Recebe indicações e orientação da alta direção e responde perante ela. Em muitas organizações, os gestores intermédios são uma fonte de inovação e criatividade. Desempenha, portanto, um papel vital no sucesso da organização.
Com o aparecimento das tecnologias da informação, os gestores de primeira linha passaram a dispor de apoio técnico em linha. Isto tornou dispensáveis alguns cargos intermédios e reduziu o número desses gestores em muitas organizações.
O papel do supervisor
O supervisor de primeira linha, quer tenha a designação de encarregado, chefe administrativo ou engenheiro de secção, pode ajudar os colaboradores a dar o seu melhor. O desempenho de um trabalhador depende da capacidade do supervisor para planear e organizar bem o trabalho, bem como da formação que lhe proporciona. É responsabilidade do supervisor garantir que os trabalhadores dispõem dos materiais e equipamentos necessários, e que todos têm boas condições de trabalho. O supervisor define objetivos em conformidade com os planos da organização e assegura que cada trabalhador atinge as metas fixadas.
Para desempenhar bem a sua função, o supervisor precisa de objetivos muito claros, alinhados com os da organização. Deve dispor de informação suficiente sobre as operações, a estrutura, os objetivos e o desempenho da empresa.
Em segundo lugar, o supervisor deve conhecer bem as oportunidades de promoção e os critérios de desempenho. As perspetivas de promoção influenciam a sua motivação. É essencial que saiba que quem tem bom desempenho tem mais oportunidades. Nas palavras de Peter Drucker, «o desenvolvimento de gestores tem de começar pelos supervisores». Os supervisores de hoje podem ser os gestores de amanhã. Devem ser considerados para os cargos de gestão intermédia, pois têm competências técnicas e interpessoais. Conhecem tanto o funcionamento da organização como as necessidades dos trabalhadores.
Por fim, a função deve proporcionar satisfação ao supervisor. Deve ter um estatuto que lhe permita sentir que o seu trabalho é importante. Precisa de ter autoridade para orientar os colaboradores e de conseguir que a direção o ouça.
É indispensável planear bem o trabalho do supervisor para que possa, com o tempo, ser promovido a gestor. O supervisor terá de assumir responsabilidades maiores e, por isso, deve preparar-se para definir objetivos, organizar e planear. Uma boa organização da função permite integrar competências conceptuais e analíticas e preparar o supervisor para assumir responsabilidades maiores no futuro.
Gestores de primeira linha
Os gestores de primeira linha, normalmente chamados supervisores, são diretamente responsáveis pelo desempenho dos colaboradores das operações. Podem ter diferentes designações: numa fábrica, encarregado, num departamento de investigação, supervisor técnico, e num grande escritório, supervisor administrativo. Enquanto gestor de primeira linha, executa os planos operacionais da gestão intermédia e toma medidas corretivas quando necessário. É responsável por variáveis como as unidades produzidas, os custos de mão de obra, os níveis de inventário e o controlo de qualidade. Como faz a ligação entre a direção e o restante pessoal, depara-se muitas vezes com exigências contraditórias. Nos últimos tempos, a autoridade dos gestores de primeira linha tem diminuído progressivamente devido à influência sindical, ao maior nível de escolaridade dos trabalhadores e à utilização crescente de computadores para acompanhar muitas atividades que antes eram supervisionadas por esses gestores.
Tempo dedicado às funções de gestão
Todos os gestores desempenham todas as funções de gestão, mas o tempo dedicado a cada atividade varia de pessoa para pessoa. A importância do planeamento, da organização, da direção e do controlo depende do nível que o gestor ocupa. A figura seguinte compara o tempo que os gestores dos diferentes níveis dedicam a cada função.
A figura mostra que os gestores de topo dedicam muito mais tempo a planear e organizar do que os gestores dos níveis inferiores. Em contrapartida, a direção é bastante mais importante para os supervisores de primeira linha do que para os gestores dos níveis superiores. Por isso, os supervisores de primeira linha precisam de dedicar mais tempo a comunicar com os colaboradores das operações, a motivá-los e a orientá-los. O tempo dedicado ao controlo é semelhante nos três níveis. Isto reflete a importância que todos atribuem à identificação de desvios negativos e à adoção de medidas corretivas.
Como distribuem os gestores o seu tempo?
Resumo:
- A alta direção toma as decisões importantes para a organização no seu conjunto.
- Os gestores intermédios respondem pelo desempenho dos gestores dos níveis inferiores.
- Os gestores de primeira linha respondem pelo desempenho dos colaboradores das operações. São normalmente chamados supervisores.
- O tempo dedicado a cada função de gestão varia consoante o nível.
Competências de gestão e hierarquia organizacional
Neste capítulo, vai aprender a:- Compreender os diferentes tipos de competências de gestão:
- Competências técnicas
- Competências interpessoais
- Competências conceptuais
- Competências de conceção de soluções
- Explicar por que razão os gestores precisam destas competências.
Tipos de competências de gestão
Competências técnicas
As competências técnicas permitem realizar uma atividade específica. Para isso, precisa de conhecer os métodos, os processos e os procedimentos relevantes. Engenheiros, especialistas em informática, contabilistas e colaboradores de produção têm as competências técnicas necessárias às suas especialidades. São essenciais para os gestores de primeira linha. Por exemplo, os trabalhadores das operações usam ferramentas e os seus supervisores têm de saber ensinar-lhes a utilizá-las nas tarefas atribuídas. Os gestores de primeira linha dedicam muito do seu tempo a formar os colaboradores e a esclarecer dúvidas relacionadas com o trabalho.
Competências interpessoais
As competências humanas ou interpessoais permitem trabalhar bem em grupo. Incluem a capacidade de liderar, motivar e comunicar para alcançar determinados objetivos. São essenciais para criar um ambiente em que as pessoas se sintam à vontade e livres para expressar opiniões. Ajudam os colaboradores a relacionarem-se com supervisores, colegas e pessoas externas à sua unidade, como fornecedores, clientes e o público em geral. São importantes em todos os níveis da organização.
Competências conceptuais
As competências conceptuais permitem pensar sobre situações abstratas e formular conceitos a partir delas. Permitem compreender e coordenar o conjunto dos objetivos e das atividades da empresa. São mais importantes na alta direção, pois é aí que mais se precisa de ver o quadro geral, compreender como as várias partes da organização se relacionam e como a organização se liga ao ambiente externo.
Competências de conceção de soluções
As competências de conceção permitem encontrar soluções para os problemas de uma forma que beneficie a organização. Enquanto gestor de topo, além de reconhecer um problema, deve propor formas de o ultrapassar. Se apenas identificar o problema, limita-se a observá-lo e não atua de forma eficaz. Nos níveis superiores da organização, é preciso conceber soluções racionais e exequíveis, considerando os diferentes fatores internos e externos.
A importância relativa destas competências varia consoante o nível hierárquico, como mostra a figura seguinte. Pode resumir-se da seguinte forma:
- Enquanto gestor de primeira linha, precisa de mais competências técnicas para supervisionar os colaboradores das operações. Também precisa de boas competências interpessoais, pois interage regularmente com a sua equipa. No nível de supervisão, as competências conceptuais não costumam ser tão necessárias.
- Na gestão intermédia, a necessidade de competências técnicas é menor. As competências interpessoais e conceptuais tornam-se mais importantes.
- Na alta direção, as competências conceptuais, de conceção de soluções e interpessoais são as mais importantes. A necessidade de competências técnicas é reduzida.
Necessidade relativa das principais categorias de competências
Resumo:
- Competências técnicas: capacidade de realizar uma atividade específica.
- Competências interpessoais: capacidade de trabalhar bem com outras pessoas em grupo.
- Competências conceptuais: capacidade de pensar sobre situações abstratas e formular conceitos a partir delas.
- Competências de conceção de soluções: capacidade de resolver problemas de formas que beneficiem a organização.
Abordagens da gestão
Neste capítulo, vai aprender a:- Compreender as diferentes abordagens à gestão
- Identificar as características e limitações de cada abordagem.
- Abordagem empírica ou de estudo de casos: procura compreender os princípios de gestão através de casos e identificar situações em que as organizações tiveram êxito ou fracassaram ao seguir esta abordagem.
- Abordagem do comportamento interpessoal: baseia-se na psicologia individual e concentra-se nas relações interpessoais.
- Abordagem do comportamento de grupo: baseia-se na sociologia e na psicologia social. Destaca a forma como as pessoas se comportam em grupo.
- Abordagem dos sistemas sociais cooperativos: propõe um sistema de cooperação que utiliza aspetos do comportamento interpessoal e de grupo.
- Abordagem dos sistemas sociotécnicos: reconhece o impacto dos sistemas técnicos nas atitudes individuais e no comportamento dos grupos. Centra-se em áreas em que a relação entre os sistemas técnicos e as pessoas é estreita, como a produção e o trabalho de escritório.
- Abordagem da teoria da decisão: centra-se no processo de tomada de decisões e nas pessoas que nele participam.
- Abordagem sistémica: considera as organizações sistemas abertos, pois interagem com o ambiente externo. Reconhece a importância da relação entre o planeamento, a organização e o controlo.
- Abordagem matemática ou da «ciência da gestão»: considera a gestão um processo lógico que se pode exprimir através de símbolos e relações matemáticas.
- Abordagem contingencial ou situacional: parte do princípio de que não há uma regra fixa para todas as situações. A prática da gestão depende das circunstâncias. Circunstâncias diferentes podem exigir métodos diferentes.
- Abordagem dos papéis de gestão: resultou do estudo dos métodos de trabalho de cinco diretores executivos. Identificaram-se dez papéis de gestão, agrupados em três categorias: interpessoais, informativos e decisórios.
- Modelo das 7 S da McKinsey: os sete elementos que começam por S em inglês são estratégia (strategy), estrutura (structure), sistemas (systems), estilo (style), pessoal (staff), valores partilhados (shared values) e competências (skills).
- 12. Abordagem operacional: procura desenvolver a ciência e a teoria da gestão recorrendo a conceitos, princípios, técnicas e conhecimentos de outros domínios e abordagens de gestão.
| Abordagem à gestão | Características e contributos | Limitações |
| Abordagem empírica ou de estudo de casos | Estuda a experiência através de casos. Identifica êxitos e fracassos. | Todas as situações são diferentes. Não procura identificar princípios. Tem valor limitado para desenvolver uma teoria da gestão. |
| Abordagem do comportamento interpessoal | Centra-se no comportamento interpessoal, nas relações humanas, na liderança e na motivação. Baseia-se na psicologia individual. | Ignora o planeamento, a organização e o controlo. A formação em psicologia, por si só, não basta para gerir de forma eficaz. |
| Abordagem do comportamento de grupo | Destaca o comportamento das pessoas em grupo. Baseia-se na sociologia e na psicologia social. Estuda sobretudo os padrões de comportamento de grupo. O estudo de grandes grupos é frequentemente chamado «comportamento organizacional». | Muitas vezes, não se integra com os conceitos, os princípios, as teorias e as técnicas de gestão. É necessária uma articulação mais estreita com a conceção da estrutura organizacional, a dotação de pessoal, o planeamento e o controlo. |
| Abordagem dos sistemas sociais cooperativos | Ocupa-se dos aspetos interpessoais e de grupo do comportamento que conduzem a um sistema de cooperação. Num sentido mais amplo, abrange qualquer grupo que coopere com um objetivo claro. | O seu âmbito é demasiado vasto para o estudo da gestão. Ao mesmo tempo, deixa de fora muitos conceitos, princípios e técnicas de gestão. |
| Abordagem dos sistemas sociotécnicos | O sistema técnico tem um grande efeito no sistema social, incluindo as atitudes individuais e o comportamento de grupo. A abordagem centra-se na produção, no trabalho de escritório e noutras áreas em que a relação entre o sistema técnico e as pessoas é estreita. | Dá ênfase apenas ao trabalho manual e ao trabalho de escritório de nível inferior. Ignora grande parte dos restantes conhecimentos de gestão. |
| Abordagem da teoria da decisão | Centra-se nas decisões, nas pessoas ou grupos que as tomam e no processo decisório. Alguns teóricos usam a tomada de decisões como ponto de partida para estudar todas as atividades da empresa. Assim, as fronteiras do estudo deixam de estar claramente definidas. | Gerir implica mais do que tomar decisões. O âmbito é, ao mesmo tempo, demasiado restrito e demasiado amplo. |
| Abordagem sistémica | Os conceitos de sistemas têm uma aplicação ampla. Os sistemas têm fronteiras, mas também interagem com o ambiente externo, pelo que as organizações são sistemas abertos. A abordagem reconhece a importância de estudar as inter-relações entre o planeamento, a organização e o controlo, bem como os diversos subsistemas. | Analisa as inter-relações entre sistemas e subsistemas e as interações das organizações com o ambiente externo. Dificilmente se pode considerar uma nova abordagem à gestão. |
| Abordagem matemática ou da «ciência da gestão» | Interpreta a gestão através de processos, conceitos, símbolos e modelos matemáticos. Considera-a um processo puramente lógico, expresso por símbolos e relações matemáticas. | Dá demasiada importância aos modelos matemáticos. Muitos aspetos da gestão não podem ser modelizados. A matemática é uma ferramenta útil, mas dificilmente constitui uma escola ou abordagem à gestão. |
| Abordagem contingencial ou situacional | A prática da gestão depende das circunstâncias, ou seja, da contingência ou situação. A teoria contingencial reconhece a influência das soluções adotadas nos padrões de comportamento da organização. | Há muito que os gestores reconhecem que não existe uma única forma ideal de agir. Identificar todos os fatores de contingência relevantes e demonstrar as suas relações é difícil e pode ser muito complexo. |
| Abordagem dos papéis de gestão | O estudo original observou cinco diretores executivos. Com base nesse estudo, identificaram-se dez papéis de gestão, agrupados em (1) interpessoais, (2) informativos e (3) decisórios. | A amostra original era muito pequena. Algumas das atividades observadas não pertencem à gestão. As observações evidenciam o planeamento, a organização, a dotação de pessoal, a direção e o controlo. Contudo, ficaram de fora atividades importantes, como a avaliação dos gestores. |
| Modelo das 7 S da McKinsey | Os sete elementos são (1) estratégia (Strategy), (2) estrutura (Structure), (3) sistemas (Systems), (4) estilo (Style), (5) pessoal (Staff), (6) valores partilhados (Shared values) e (7) competências (Skills). | Esta consultora experiente utiliza hoje um modelo semelhante ao que Koontz e outros autores consideravam útil desde 1955, confirmando a sua utilidade prática. Contudo, os termos não são rigorosos e os temas não são tratados em profundidade. |
| Abordagem operacional | Reúne conceitos, princípios, técnicas e conhecimentos de outros domínios e abordagens de gestão. Procura desenvolver uma ciência e uma teoria de aplicação prática. Distingue os conhecimentos de gestão dos restantes e desenvolve um sistema de classificação baseado no planeamento, na organização, na dotação de pessoal, na direção e no controlo. | Ao contrário de alguns autores, não identifica a «representação» ou a «coordenação» como funções autónomas. A coordenação, por exemplo, é a essência da função do gestor e a finalidade da gestão. |
Resumo:
- Abordagem empírica ou de estudo de casos: permite compreender os princípios de gestão através de casos.
- Abordagem do comportamento interpessoal: baseia-se na psicologia individual.
- Abordagem do comportamento de grupo: baseia-se na sociologia.
- Abordagem dos sistemas sociais cooperativos: propõe um sistema de cooperação.
- Abordagem dos sistemas sociotécnicos: aborda o impacto dos sistemas técnicos nas pessoas e nos grupos.
- Abordagem da teoria da decisão: centra-se no processo de tomada de decisões.
- Abordagem sistémica: centra-se na interação com os diferentes sistemas do mercado.
- Abordagem da ciência da gestão: centra-se nos processos lógicos da gestão.
- Abordagem contingencial: centra-se na utilização de métodos diferentes consoante as circunstâncias.
- Abordagem dos papéis de gestão: centra-se em três categorias de papéis, interpessoais, informativos e decisórios.
- Modelo das 7 S da McKinsey: utiliza os 7 elementos que começam por S em inglês para fins de gestão.
- Abordagem operacional: centra-se no desenvolvimento da ciência e da teoria da gestão.
Planeamento da gestão
Neste capítulo, vai aprender a:- Compreender as diferentes definições de planeamento
- Explicar a natureza do planeamento.
- Distinguir os diferentes tipos de planos.
Planear consiste em ultrapassar a distância entre a situação atual e a situação que se pretende alcançar no futuro. Por outras palavras, é «olhar em frente e relacionar os acontecimentos de hoje com as possibilidades de amanhã». É o processo de decidir antecipadamente o que fazer, como e quando fazer e quem faz cada tarefa. Um bom planeamento minimiza o risco e garante que os recursos são utilizados com eficiência e eficácia.
O planeamento e o controlo são inseparáveis. Planear consiste em definir os objetivos da organização e desenvolver estratégias para os alcançar. Controlar consiste em estabelecer padrões de desempenho e comparar os resultados reais com os previstos. Sem planeamento, o controlo não tem sentido. Se não souber para onde quer ir, não pode saber se está a seguir na direção certa. O planeamento dá à organização o foco e a orientação de que precisa. É, portanto, um requisito prévio para o controlo.
Definições de planeamento
Em termos simples, planear é decidir antecipadamente que ação tomar, como e quando a executar e quem deve participar. Implica antecipar o futuro e escolher deliberadamente a linha de ação.
Segundo Peter Drucker, «o planeamento é um processo contínuo de tomar sistematicamente decisões empresariais no presente que implicam riscos, com o melhor conhecimento possível dos seus efeitos futuros, de organizar sistematicamente os esforços necessários para as executar e de medir os seus resultados face às expectativas através de um sistema organizado de feedback».
Nas palavras de George R. Terry, «o planeamento consiste em selecionar e relacionar factos e em formular e utilizar pressupostos sobre o futuro, para imaginar e definir as atividades consideradas necessárias para obter os resultados pretendidos». Assim, ao planear, utiliza factos e pressupostos razoáveis e considera as restrições pertinentes. Depois decide que atividades são necessárias, como devem ser executadas e como contribuirão para os resultados pretendidos.
A definição de Dalton E. McFarland tem em conta a natureza dinâmica do ambiente. Define o planeamento da seguinte forma:
«O planeamento é um conceito da função de gestão que engloba as competências de antecipar, influenciar e controlar a natureza e a direção da mudança».
Segundo Heinz Weihrich e Harold Koontz, «planear implica escolher a missão, os objetivos e as ações para os alcançar. Exige tomar decisões, ou seja, escolher entre linhas de ação futuras». Planear consiste, assim, em determinar os objetivos da organização e decidir como melhor os alcançar. Implica olhar em frente e relacionar os acontecimentos de hoje com as possibilidades de amanhã.
Natureza do planeamento
O planeamento é o processo de conceber a linha de ação futura da organização para alcançar metas específicas. A sua natureza é descrita a seguir.
Natureza do planeamento
O planeamento é orientado para objetivos
O planeamento permite alcançar as metas ou objetivos estabelecidos. Só tem valor se contribuir de forma positiva para os objetivos pretendidos. Para planear com eficácia, é essencial que os objetivos estejam bem definidos.
O planeamento é um processo intelectual ou racional
Enquanto gestor, o planeamento exige que use a imaginação, a criatividade e a capacidade de análise para resolver situações problemáticas. Exige também capacidade de previsão e bom discernimento. Por isso, pode ser considerado o resultado de um processo intelectual ou racional.
O planeamento é uma função primária
O planeamento é a primeira atividade do processo de gestão. As restantes funções, ou seja, a organização, a dotação de pessoal, a direção e o controlo, só podem ser executadas com eficiência se tiverem sido devidamente planeadas. O planeamento precede, assim, a execução de todas as outras funções de gestão.
O planeamento abrange toda a organização
O planeamento estende-se a toda a organização e é essencial em todos os níveis de gestão. A alta direção prepara planos de longo prazo que permitem à organização alcançar os objetivos gerais. Os gestores intermédios formulam planos departamentais e funcionais de médio prazo, enquanto os gestores de primeira linha preparam planos operacionais e de curto prazo. O âmbito, a extensão e a natureza do planeamento tendem, assim, a variar consoante o nível de gestão.
O planeamento está voltado para o futuro
Planear consiste sobretudo em antecipar o futuro. Prever as tendências e preparar-se para elas faz parte do processo. Por isso, a precisão das previsões é essencial para planear.
O planeamento é um processo contínuo
O planeamento continua enquanto a organização existir. Os planos podem ser atualizados, alterados ou substituídos. Quando a situação exige um conjunto de objetivos inteiramente novo, os novos planos substituem os existentes. Os planos mudam ou são ajustados, mas o planeamento nunca é abandonado.
O planeamento é um processo integrado
Os planos elaborados nos diferentes níveis são interdependentes e estão interligados. A alta direção desenvolve planos estratégicos, a partir dos quais a gestão intermédia elabora planos táticos. Por sua vez, os níveis inferiores elaboram planos operacionais com base nos táticos. Os planos formam, assim, uma hierarquia na organização. Embora sejam elaborados em níveis diferentes, devem estar alinhados com os objetivos da empresa. Podem ser de longo ou de curto prazo. Seja qual for o prazo, devem estar bem coordenados para que a organização alcance os seus objetivos dentro de um período definido.
Planeamento e níveis de gestão
Planos estratégicos
Estes planos destinam-se a concretizar objetivos estratégicos. São planos gerais que indicam a afetação de recursos, as prioridades e as ações necessárias para alcançar esses objetivos. Definem os objetivos gerais da organização e analisam os diferentes fatores do ambiente que a afetam. A tabela seguinte apresenta oito áreas principais para os objetivos estratégicos.
| Áreas principais | Descrição |
| Posição no mercado | Quota pretendida nos mercados atuais e novos, incluindo as áreas que precisam de novos produtos e os objetivos de serviço destinados a fidelizar os clientes. |
| Inovação | Inovações nos produtos ou serviços e nas competências e atividades necessárias para os disponibilizar. |
| Recursos humanos | Disponibilidade, desenvolvimento e desempenho dos gestores e outros membros da organização. Atitudes e desenvolvimento de competências dos colaboradores. Relações com sindicatos, quando existem. |
| Recursos financeiros | Fontes de capital e forma como será utilizado. |
| Recursos físicos | Instalações físicas e forma como serão utilizadas na produção de bens e na prestação de serviços. |
| Produtividade | Utilização eficiente dos recursos para alcançar resultados. |
| Responsabilidade social | Responsabilidades em áreas como a atenção à comunidade e a manutenção de uma conduta ética. |
| Requisitos de rentabilidade | Nível de rentabilidade e outros indicadores de saúde financeira. |
Os planos estratégicos aplicam-se a toda a organização. Normalmente são elaborados pela alta direção em consulta com o conselho de administração e a gestão intermédia. Tendem a abranger um período prolongado, normalmente três anos ou mais. Os gestores que os elaboram trabalham num ambiente de incerteza e têm de formular pressupostos sobre ameaças e oportunidades futuras. Precisam de muita informação, em especial sobre a evolução futura do ambiente externo.
Planeamento estratégico da força de trabalho
Uma das atividades mais importantes de uma organização é planear as necessidades de pessoal, em particular as da alta direção e do pessoal técnico essencial. Atualmente, todas as organizações têm algum tipo de plano de sucessão e desenvolvimento da gestão. Estes planos permitem identificar as necessidades futuras de pessoal, possíveis candidatos para vários cargos e formas de preparar as pessoas selecionadas para funções de nível superior. Poucas organizações recorrem à análise quantitativa para elaborar estes planos. Embora alguns gestores a considerem demasiado pormenorizada e complexa, ela pode tornar muito eficaz o planeamento da sucessão e do desenvolvimento.
O planeamento estratégico da força de trabalho é uma disciplina da função de planeamento que ajuda a organização a identificar e responder às necessidades de pessoal dos seus planos e estratégias empresariais. Produz dois resultados principais:
- Estratégias de dotação de pessoal São os planos de longo prazo da organização para satisfazer as necessidades de pessoal. Fornecem um contexto de longo prazo para tomar decisões a curto prazo.
- Planos de dotação de pessoal Descrevem as medidas específicas de dotação de pessoal que a organização vai tomar a curto prazo, como recrutamentos e promoções. Estas medidas devem ser compatíveis com as estratégias de dotação de pessoal.
Para que o planeamento estratégico da força de trabalho seja eficaz, a organização deve definir bem as necessidades futuras de pessoal. Deve determinar em que níveis precisa de pessoal e que competências são necessárias. Além disso, tem de identificar o pessoal disponível no presente e projetar a sua disponibilidade futura. Também tem de calcular a diferença entre a «oferta» e a «procura» de pessoal. Esta análise é quantitativa e rigorosa e exige que os gestores formulem pressupostos sobre as saídas previstas, as reformas, as promoções e outros movimentos de pessoal. Depois de identificadas as faltas e os excedentes, os gestores podem tomar as medidas necessárias para os eliminar.
Planos táticos
Destinam-se a alcançar objetivos táticos ou de curto prazo. Ajudam a executar os planos estratégicos. Indicam essencialmente o que os principais departamentos e as suas unidades devem fazer para executar um plano estratégico. Preocupam-se mais com a realização efetiva do trabalho do que com a decisão sobre o que fazer. São, por isso, essenciais ao sucesso dos planos estratégicos.
Enquanto gestor intermédio, elabora planos táticos. Pode consultar os gestores dos níveis inferiores antes de os concluir e comunicar à alta direção. Em comparação com os planos estratégicos, abrangem um prazo mais curto, normalmente de 1 a 3 anos. Ao planear a nível tático, lida com muito menos incerteza e risco do que quem elabora planos estratégicos. Também precisa de menos informação e pode obter a maior parte através de fontes internas.
Planos operacionais
Os planos operacionais determinam os passos necessários para atingir objetivos táticos. São expressos em termos concretos e quantitativos e orientam o responsável de departamento nas operações do dia a dia. São elaborados pelos gestores dos níveis inferiores. Geralmente abrangem menos de um ano, por exemplo, alguns meses, semanas ou mesmo alguns dias. Especificam o que é preciso concretizar em períodos curtos para atingir os objetivos operacionais. Os gestores que os elaboram trabalham num ambiente relativamente previsível. Por isso, o risco é menor do que no planeamento tático. Quase toda a informação necessária está disponível dentro da organização. Se os objetivos operacionais não forem alcançados, os objetivos táticos e estratégicos também não serão. Os planos operacionais são, portanto, necessários ao sucesso dos planos táticos e estratégicos.
Planos por frequência de utilização
Os planos também podem ser classificados segundo a frequência com que são utilizados. Existem dois tipos: planos de utilização única e planos permanentes.
Planos de utilização única
Um plano de utilização única procura alcançar um objetivo específico e destina-se a uma situação singular que não se repete. Uma vez atingido o objetivo, deixa de ser utilizado. É, portanto, um plano que se utiliza uma única vez e que resulta de decisões não programadas dos gestores. Essas decisões são soluções específicas para problemas atípicos ou pouco habituais, obtidas sem um processo estruturado e definido.
Os principais planos de utilização única são os programas, os orçamentos e os projetos.
Programas
Os programas são planos de utilização única em grande escala que coordenam um conjunto complexo de atividades para alcançar objetivos importantes e não recorrentes. São esquemas concretos ou bem definidos destinados a concretizar objetivos específicos. Indicam claramente que passos dar, que recursos utilizar, em que prazo concluir o trabalho e quem deve fazer cada tarefa e de que forma. Servem de orientação nas operações do dia a dia. São abordagens de gestão orientadas para a ação e para os resultados, que facilitam o funcionamento regular e eficiente da organização.
Orçamentos
Um orçamento expressa numericamente os resultados esperados num período futuro. É um plano de ação ou um modelo para alcançar um objetivo específico. Pode ser expresso em termos financeiros, unidades de produto, horas de trabalho, horas de máquina ou qualquer outra unidade quantificável.
Em geral, um orçamento quantifica o plano e estabelece a meta para as operações reais. Indica os recursos financeiros necessários para apoiar as diversas atividades do programa. Muitas organizações utilizam o orçamento como base para planear e coordenar outras atividades.
Projetos
Um projeto é semelhante a um programa, mas tem menor escala e complexidade. Pode integrar um programa ou ser um plano de utilização única e independente. Ajuda a atribuir tarefas com rigor, a controlar eficazmente o plano e a facilitar a sua execução.
Planos permanentes
Os planos permanentes estabelecem ações concretas para lidar com situações recorrentes. Os planos de utilização única aplicam-se a situações singulares, enquanto os permanentes se usam para situações com que um gestor se pode deparar regularmente.
Estudo de caso: políticas e procedimentos de aprovisionamento da IBM
Integridade e normas éticas. Por política, a IBM atua de forma justa e ética nas relações com fornecedores e outros parceiros comerciais. Se esta política for posta em causa, o assunto pode ser comunicado ao provedor de aprovisionamento global da IBM (800-233-3073). Os problemas serão resolvidos com prontidão, atenção, respeito e confidencialidade.
Reciprocidade A IBM opõe-se a acordos de compras recíprocas, pois podem comprometer o objetivo de adquirir bens e serviços com o melhor preço, qualidade e tecnologia, e prazos de entrega rápidos.
Confidencialidade A IBM considera privadas e confidenciais as suas relações comerciais com fornecedores atuais e potenciais. Trata de forma responsável a informação que recebe dos fornecedores e espera o mesmo tratamento da parte deles. Além disso, não pretende receber informação confidencial de um fornecedor antes de ambas as partes celebrarem um acordo de confidencialidade.
Patentes A IBM não viola conscientemente os direitos de patente de outras empresas. Pelo contrário, exige uma garantia de indemnização por infração de patentes para todos os materiais adquiridos. A IBM discute ideias e invenções com pessoas externas e, quando necessário, contrata entidades externas para desenvolver produtos especiais. Nestes casos, é necessário celebrar previamente os contratos adequados.
Programa de diversidade de fornecedores A IBM assume o compromisso de proporcionar oportunidades a pessoas de diferentes origens étnicas, mulheres, pessoas com deficiência física e outras, para que participem em todas as áreas de aprovisionamento, marketing e contratação. Assim, procura garantir uma base diversificada de fornecedores.
Ofertas e gratificações Os colaboradores da IBM e os seus familiares não podem aceitar ofertas de fornecedores atuais ou potenciais. Os colaboradores só podem aceitar ofertas de valor igual ou inferior a 25 dólares dos Estados Unidos.
Refeições e entretenimento de negócios Os colaboradores da IBM que lidam com fornecedores podem aceitar cortesias empresariais habituais, como refeições e entretenimento. Os gastos devem ser razoáveis e não podem infringir a lei nem as práticas comerciais conhecidas dos fornecedores. Espera-se também que os colaboradores retribuam cortesias semelhantes aos fornecedores e que, ao longo do tempo, ambas as partes partilhem os custos em igual medida.
Conduta adequada nas instalações da IBM Espera-se que todas as pessoas presentes nas instalações da IBM se comportem de forma profissional e adequada ao contexto empresarial. São exemplos de conduta inadequada estar sob o efeito de álcool, consumir drogas ilícitas ou substâncias controladas, exceto para fins médicos autorizados, possuir qualquer tipo de arma e assediar, ameaçar ou agir de forma violenta para com outras pessoas.
Os planos permanentes resultam de decisões programadas dos gestores. Essas decisões respondem a problemas de rotina e são tomadas seguindo regras, procedimentos ou hábitos. Aceleram a tomada de decisões e permitem tratar situações semelhantes de forma consistente. Como os planos permanentes estabelecem antecipadamente a linha de ação, permitem delegar autoridade. Ao definir claramente cada ação, dispensam a supervisão contínua. Também servem de referência imediata para a direção, pois indicam o que deve ser feito em cada situação.
Os três principais tipos de planos permanentes são as políticas, os procedimentos e as regras.
Políticas
Uma política é a forma mais geral de plano permanente. Estabelece os parâmetros gerais dentro dos quais os membros da organização devem atuar para alcançar os seus objetivos. As políticas não especificam as ações concretas a realizar, mas indicam os limites gerais da ação. Mostram em que direção a alta direção pretende orientar os esforços das pessoas. As políticas são geralmente flexíveis e de âmbito amplo.
Procedimentos
Um procedimento é uma sequência ordenada de passos para alcançar um objetivo. É mais específico do que uma política, pois indica que passos seguir em determinadas circunstâncias. Os procedimentos orientam a ação e descrevem em pormenor como executar as atividades. Os procedimentos consolidados e formalmente estabelecidos são muitas vezes chamados procedimentos operacionais normalizados (SOP, na sigla em inglês). Garantem uniformidade de atuação. As políticas tendem a ser gerais, ao passo que os procedimentos dão instruções pormenorizadas, passo a passo, sobre a ação a tomar. Assim, ajudam a simplificar e a agilizar as atividades administrativas.
Regras
As regras são o tipo mais simples de plano permanente. Uma regra diz o que se deve ou não fazer numa determinada situação. Ao contrário dos procedimentos, as regras não enumeram passos. Determinam exatamente o que é obrigatório ou proibido. São, por isso, planos rígidos e precisos, que não permitem desvios e deixam pouca margem de flexibilidade. Ajudam a garantir que os colaboradores atuam da forma esperada e tornam as suas ações previsíveis. Regulam o funcionamento diário através de instruções pormenorizadas.
Os diferentes tipos de planos de utilização única e permanentes podem ser organizados numa hierarquia. Como mostra a figura abaixo, os objetivos da organização servem de base aos planos estratégicos, dos quais resultam os planos táticos e operacionais. Estes são depois convertidos em planos permanentes e de utilização única mais específicos e pormenorizados.
Planos por horizonte temporal
Os planos da organização não devem ultrapassar os prazos estabelecidos. Em função do horizonte temporal, podem ser classificados em três tipos: planos de longo, médio e curto prazo.
Hierarquia dos planos
Planos de longo prazo
São os planos estratégicos da organização e abrangem mais de cinco anos. Partem da visão definida pelos fundadores ou pela alta direção. Estabelecem objetivos gerais e procedimentos para os alcançar.
Planos de médio prazo
Enquanto os planos de longo prazo orientam a organização, os de médio prazo especificam as atividades a realizar. Geralmente abrangem períodos de um a cinco anos. Definem as atividades da organização e orientam a gestão intermédia. Quando existe muita incerteza e os planos de longo prazo não são claros, a atenção passa para os planos de médio prazo, porque o seu horizonte mais curto torna os resultados mais certos e previsíveis.
Planos de curto prazo
Estes planos abrangem geralmente até um ano. Orientam os gestores dos níveis inferiores nas atividades diárias da organização. Tratam das atividades individuais necessárias para alcançar os objetivos gerais estabelecidos no planeamento de longo prazo. Indicam ao gestor o que fazer, como, onde e quando o deve fazer e que recursos tem à sua disposição para a tarefa. Ajudam, assim, a tirar melhor partido do pessoal e dos outros recursos no futuro imediato.
Além dos planos descritos, uma organização pode elaborar planos específicos e planos de orientação geral. Os primeiros têm objetivos bem definidos e são concretos e inequívocos. Por exemplo, um gestor que queira aumentar as vendas da empresa em 10% num ano pode estabelecer procedimentos específicos, afetações orçamentais e calendários de atividades para atingir a meta. Trata-se de um plano específico. Para ser eficaz, exige um ambiente de certeza e previsibilidade que muitas vezes não existe. Quando a incerteza é elevada e a gestão tem de ser flexível para reagir a mudanças imprevistas, são preferíveis os planos de orientação geral. Estabelecem diretrizes gerais e orientam os gestores sem os limitar a ações específicas. Em vez de exigir uma redução de custos de 5% e um aumento das receitas de 10% em seis meses, um plano de orientação geral pode estabelecer uma margem ampla para o aumento dos lucros, por exemplo, de 10% a 15% nos seis meses seguintes. Estes planos oferecem flexibilidade, mas não definem objetivos tão precisos como os planos específicos.
Resumo:
- Planear implica antecipar o futuro e escolher deliberadamente a linha de ação futura.
- O planeamento tem as seguintes características:
- Orientado para objetivos
- Um processo intelectual
- Uma função primária
- Presente em toda a organização
- Voltado para o futuro
- Um processo contínuo
- Um processo integrado
- Tipos de planos:
- Planos estratégicos
- Planos táticos
- Planos operacionais
- Os planos também se classificam pela frequência de utilização:
- Planos de utilização única: programas, orçamentos e projetos
- Planos permanentes: políticas, procedimentos e regras
-
Os planos também se classificam pelo horizonte temporal:
- Planos de longo prazo
- Planos de médio prazo
- Planos de curto prazo
Organização, afetação de pessoal e controlo
Neste capítulo, vai aprender a:- Compreender as definições de organização, dotação de pessoal e controlo
- Compreender o processo e os benefícios da organização, da dotação de pessoal e do controlo
Quem sabe utilizar eficazmente os recursos consegue fazer funcionar com eficiência qualquer desenho ou estrutura organizacional. Enquanto gestor, deve criar as condições para que os colaboradores utilizem eficazmente os recursos da organização e alcancem os objetivos. Deve ajudá-los a compreender por que razão a cooperação é necessária para concluir as tarefas. Os colaboradores devem entender os seus papéis e responsabilidades e trabalhar em conjunto para atingir os objetivos da organização. Isto aplica-se a qualquer organização, seja uma empresa, um organismo público ou uma equipa de futebol. Para que um colaborador compreenda o seu papel, deve fornecer-lhe objetivos verificáveis e uma descrição clara das principais tarefas a executar. Deve também especificar a sua autoridade e as suas responsabilidades. Dessa forma, o colaborador sabe o que fazer para atingir as metas e os objetivos da organização. Deve ainda disponibilizar a informação e as ferramentas necessárias para que desempenhe eficazmente o seu papel. Organizar consiste, portanto, em conceber e manter uma estrutura formal de papéis e cargos.
Definições de organização
Segundo Stephen P. Robbins e Mary Coulter, organizar é «determinar que tarefas devem ser realizadas, quem as deve executar, como as agrupar, quem responde perante quem e onde se devem tomar as decisões».
Organizar implica decidir sobre aspetos importantes e dinâmicos: que tarefas devem ser realizadas, quem as deve executar, segundo que critérios são agrupadas, quem responde perante quem e quem tem autoridade para tomar decisões.
L. A. Allen definiu a organização como «o processo de identificar e agrupar o trabalho a realizar, definir e delegar responsabilidades e autoridade e estabelecer relações para que as pessoas trabalhem em conjunto da forma mais eficaz possível na concretização dos objetivos».
Segundo esta definição, a organização é uma função de gestão que implica atribuir funções, agrupar tarefas, delegar autoridade e responsabilidade e afetar recursos para executar um plano específico com eficiência.
Em suma, organizar significa agrupar atividades e recursos de forma lógica.
Benefícios da organização
Uma organização eficaz proporciona vários benefícios à entidade:
- Organizar ajuda-o a ter uma ideia clara das tarefas que deve realizar.
- Organizar apoia o planeamento e o controlo ao definir a prestação de contas e uma linha de autoridade adequada.
- Organizar cria canais de comunicação e apoia a tomada de decisões e o controlo.
- Organizar ajuda a manter uma sequência lógica nas atividades de trabalho. Assim, tanto o gestor como as equipas executam as suas tarefas com maior facilidade.
- Organizar ajuda a utilizar os recursos com eficiência e a evitar conflitos e duplicação de esforços.
- Organizar permite coordenar atividades de natureza diferente e ajuda a construir relações harmoniosas entre as pessoas envolvidas.
- Organizar ajuda a concentrar os esforços para que as tarefas contribuam, de forma lógica e eficiente, para um objetivo comum.
A dotação de pessoal consiste em preencher os cargos da organização e mantê-los preenchidos. Facilita a concretização dos objetivos da organização ao convidar pessoas com objetivos compatíveis a candidatarem-se e ao selecioná-las. Ao assegurar a dotação de pessoal, é necessário considerar fatores internos, como as políticas de pessoal, o clima da organização e o sistema de avaliação. As necessidades de pessoal também mudam em função do ambiente externo. Por exemplo, as mudanças tecnológicas podem obrigar a contratar pessoas capazes de trabalhar num ambiente com grandes exigências tecnológicas.
A dotação de pessoal influencia outras funções de gestão, como a direção e o controlo. Por exemplo, na cultura atual de trabalho em equipa, é importante selecionar e formar gestores que sejam bons líderes, capazes de levar as pessoas a cooperar e a alcançar os objetivos da organização. Do mesmo modo, selecionar gestores competentes reforça a função de controlo na organização.
Depois de identificadas as necessidades de pessoal, poderá ser necessário recrutar vários candidatos. Isso implica atrair pessoas qualificadas para preencher os cargos da organização.
Controlo
O controlo é uma função essencial da gestão em qualquer organização. Sem ele, o processo de gestão fica incompleto e, por vezes, perde a sua utilidade. O processo inclui o planeamento, a organização, a dotação de pessoal e o controlo. O planeamento estabelece os objetivos que o gestor pretende alcançar. A organização dá estrutura à entidade ao determinar como e onde os colaboradores serão colocados e que responsabilidades devem assumir para alcançar os objetivos previstos. A dotação de pessoal consiste em colocar a pessoa certa no cargo certo. O controlo assegura que o planeamento, a organização, a dotação de pessoal e a direção conduzem aos objetivos da organização. Por outras palavras, ajuda a medir o progresso real e a compará-lo com o plano estabelecido.
O termo «controlo» tem significados diferentes consoante o contexto. Na gestão, refere-se à avaliação do desempenho e à aplicação de medidas corretivas para atingir os objetivos da organização. Algumas pessoas confundem controlo com supervisão. A supervisão faz parte do controlo e ajuda a identificar desvios face aos padrões de desempenho estabelecidos.
O conceito moderno de controlo prevê um sistema que regista o que aconteceu na empresa no seu conjunto, identifica as razões e fornece dados para que a gestão tome medidas corretivas caso haja desvios em relação ao plano. Também permite identificar tendências nos custos, nos mercados e noutros aspetos da atividade, servindo de orientação para ações futuras.
O controlo garante que o que se faz corresponde ao que se pretendia fazer. Deve ser exercido por todas as pessoas da organização, do nível superior à primeira linha. Existe a ideia errada de que é responsabilidade exclusiva do topo da organização. Isto acontece porque muitos gestores consideram o controlo, a disciplina e a supervisão a mesma coisa. Outras pessoas interpretam o controlo como supervisão apertada. Para que a função de controlo contribua para melhorar a organização, é necessário desfazer estes equívocos.
Segundo Robert J. Mockler, «o controlo de gestão é um esforço sistemático para estabelecer padrões de desempenho de acordo com os objetivos do planeamento, conceber sistemas de feedback da informação, comparar o desempenho real com os padrões previamente definidos, apurar se existem desvios e medir a sua importância, e tomar as medidas necessárias para assegurar que todos os recursos da empresa são utilizados da forma mais eficaz e eficiente possível na concretização dos seus objetivos».
Resumo:
- Organizar implica saber que tarefas devem ser feitas, quem as executa, segundo que critérios são agrupadas, quem responde perante quem e quem tem autoridade para tomar decisões.
- A dotação de pessoal consiste em preencher os cargos da organização e mantê-los preenchidos.
- O controlo assegura que o planeamento, a organização, a dotação de pessoal e a direção conduzem à concretização dos objetivos da organização.