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Introdução à liderança
Neste capítulo, vai aprender a:- Compreender a definição e o significado da liderança.
Uma pessoa pode ser um gestor eficaz, bom a planear e organizado na administração, mas não ter a capacidade de motivar própria de um líder. Outra pode ser um líder eficaz, capaz de inspirar entusiasmo e dedicação, sem ter as competências de gestão necessárias para canalizar a energia que desperta. Perante os desafios do atual mundo empresarial dinâmico, a maioria das organizações dá grande valor a gestores com competências de liderança.
Definição e significado da liderança
Harold Koontz e Heinz Weihrich definiram liderança como a arte ou o processo de influenciar as pessoas a empenharem-se voluntariamente e com entusiasmo em alcançar os objetivos do grupo. Por outras palavras, é a capacidade de persuadir outras pessoas a trabalhar com entusiasmo em prol de objetivos definidos. É o fator humano que une um grupo e o motiva a alcançar metas. Os líderes ajudam o grupo a atingir os seus objetivos aproveitando da melhor forma as suas capacidades.
Com base na definição anterior, podem indicar-se as seguintes características da liderança:
- A liderança consiste em exercer influência sem coação para orientar os objetivos do grupo ou da organização e motivar comportamentos que contribuam para os atingir.
- É um processo no qual se exerce influência sobre outras pessoas.
- Na liderança intervêm outras pessoas, trabalhadores ou seguidores, cuja disponibilidade para aceitar orientações ajuda a definir a posição do líder.
- Implica autoridade e responsabilidade para decidir o rumo a seguir e responder pelo sucesso ou fracasso na concretização dos objetivos acordados.
- A liderança implica uma distribuição desigual do poder entre o líder e os membros do grupo. Os membros têm poder para influenciar as atividades do grupo de várias formas e exercem-no. Ainda assim, o líder costuma ter mais poder.
Métodos para desenvolver líderes eficazes
O sucesso de uma organização depende sobretudo de gestores capazes de inspirar um desempenho excecional nos subordinados. Realizaram-se muitos estudos para descrever o «bom gestor», a fim de identificar e medir os traços desejáveis. A maioria dos gestores bem-sucedidos recorre aos seguintes métodos para levar os subordinados a dar o seu melhor.
- Utilizar adequadamente a gestão por objetivos: A gestão por objetivos é uma técnica muito eficaz para definir metas específicas e exigentes. Ao definir metas claras, específicas e exigentes, os gestores dão orientação aos subordinados. Também podem ajudá-los se encontrarem dificuldades.
- Dar aos trabalhadores um trabalho significativo e interessante: Os subordinados têm um desejo inerente de realização. Os gestores devem atribuir-lhes trabalho interessante e exigente e recompensá-los quando desempenham bem uma tarefa. À medida que ganham experiência e dominam o trabalho, devem atribuir-lhes mais responsabilidades.
- Concentrar-se na melhoria das competências de comunicação: Os gestores devem eliminar os principais obstáculos a uma comunicação eficaz. Ao dar instruções, devem comunicar de forma clara, específica e inequívoca. Um líder precisa de saber comunicar e ouvir. Ao ouvir com atenção, os gestores conseguem compreender as preocupações dos trabalhadores e responder-lhes adequadamente. Outro aspeto importante é o feedback. Devem dar aos subordinados o feedback necessário para melhorarem o seu desempenho.
- Utilizar uma avaliação eficaz do desempenho dos subordinados: O gestor deve determinar o nível de desempenho do subordinado e comparar os resultados efetivos com os pretendidos. A avaliação deve recompensar e reforçar o bom desempenho, destacar as áreas problemáticas e mostrar aos subordinados como melhorar.
- Delegar adequadamente a autoridade e a responsabilidade: O gestor deve atribuir aos subordinados autoridade e responsabilidade suficientes para desempenhar a tarefa que lhes foi confiada. A sua motivação aumenta se receberem mais responsabilidades ou tarefas que consideram importantes.
- Construir uma equipa: O gestor deve garantir que cada membro da equipa compreende o seu papel e as suas responsabilidades. Deve também explicar aos trabalhadores a missão da organização e a forma como cada subordinado contribui para a sua rentabilidade. Deve ajudá-los a sentir que fazem parte de uma equipa.
- Usar procedimentos normalizados para tomar decisões eficazes: O gestor deve assegurar que as decisões são bem fundamentadas, tomadas a tempo e aceites pelos trabalhadores. Para isso, deve estabelecer procedimentos de tomada de decisão.
- A liderança é a capacidade de persuadir outras pessoas a trabalhar com entusiasmo em prol de objetivos definidos.
- A liderança implica pôr em prática determinados valores.
- Uma pessoa pode ser um gestor eficaz, bom a planear e organizado na administração, mas não ter a capacidade de motivar própria de um líder.
- Outra pessoa pode ser um líder eficaz, capaz de inspirar entusiasmo e dedicação, sem ter as competências de gestão para canalizar a energia que desperta nos outros.
Elementos centrais da liderança
Neste capítulo, vai aprender a:- Compreender os elementos centrais da liderança.
Estudo de caso: desenvolvimento de líderes na Infosys
Os fundadores da Infosys queriam criar uma organização duradoura, capaz de funcionar mesmo em condições de incerteza. Com esse objetivo, o presidente da Infosys, Narayana N.R. Murthy, criou um órgão consultivo denominado Management Council, encarregado de tomar decisões estratégicas para a empresa. Reparou que, nas reuniões do conselho, os jovens trabalhadores com melhor desempenho hesitavam em fazer sugestões. Ao investigar, Murthy descobriu que tinham muitas boas ideias, mas evitavam intervir por receio de intimidar os superiores. Isso preocupou Narayana Murthy, que decidiu criar um instituto de liderança para ajudar trabalhadores promissores de todos os níveis a tornarem-se líderes. O instituto também lhes daria oportunidades de moldar o futuro da Infosys.
O Infosys Leadership Institute (ILI) foi criado no início de 2001 para ajudar trabalhadores promissores da Infosys a tornarem-se bons líderes. A Infosys pretendia responder aos seguintes desafios específicos:
- Ajudar as pessoas a gerir o extraordinário crescimento da empresa.
- Preparar os trabalhadores da Infosys para a complexidade do mercado e o dinamismo do ambiente externo.
- Criar mais valor para os clientes através da liderança de pensamento no setor.
- Feedback de 360 graus
- Tarefas de desenvolvimento
- Oficinas sobre a cultura da Infosys
- Relações de desenvolvimento
- Formação em habilidades de liderança
- Programas de feedback intensivo
- Aprendizagem sistêmica de processos
- Aprendizagem pela ação
- Empatia com a comunidade
Feedback de 360 graus: Este método recolhe sistematicamente informações sobre o desempenho e as capacidades de uma pessoa junto dos seus pares, subordinados diretos, gestores e clientes internos e externos. O feedback é utilizado para elaborar planos individuais de desenvolvimento pessoal (PDP). Estes orientam as pessoas na aquisição de novas competências e no reforço das que já possuem. O ILI atribui a cada pessoa um membro do corpo docente para ajudar a elaborar e aplicar o seu plano.
Elementos da liderança
O primeiro elemento da liderança é o uso responsável do poder. O poder é o controlo que pode exercer sobre os outros, ou seja, a capacidade de influenciar o seu comportamento. Nas organizações, os líderes costumam recorrer a algumas ou a todas as cinco principais bases do poder.
O segundo elemento da liderança é a capacidade de compreender as pessoas em profundidade. Conhecer as teorias da motivação, os vários tipos de forças motivadoras e a natureza de um sistema de motivação é insuficiente. É também necessário aplicar esses conhecimentos a pessoas e situações. Se compreender os elementos da motivação, poderá usar um maior conhecimento da natureza e intensidade das necessidades humanas para encontrar formas de as satisfazer e obter os resultados desejados.
O terceiro elemento é a capacidade de inspirar os seguidores a desempenharem uma tarefa da melhor forma possível. Embora os superiores possam recorrer a vários incentivos, o seu comportamento tem um efeito motivador mais forte. O carisma e a personalidade do líder podem despertar lealdade, dedicação e um forte desejo de seguir instruções. Nessas circunstâncias, os seguidores procuram satisfazer as suas necessidades, mas também dão apoio incondicional ao líder.
O quarto elemento diz respeito ao estilo que adota enquanto líder e ao seu efeito no ambiente de trabalho do grupo ou da organização. A intensidade da motivação dos seguidores depende das expectativas, das recompensas percebidas, da tarefa e de outros fatores do ambiente de trabalho. O comportamento do líder tem um impacto considerável nesses fatores, pelo que este aspeto foi amplamente investigado. Muitos especialistas em gestão consideram que uma boa liderança decorre da compreensão da psicologia das relações interpessoais. Como a função mais importante dos gestores é criar e manter um ambiente que ajude a organização a atingir os seus objetivos, um bom gestor com capacidade de liderança deve procurar tornar o trabalho de quase todos os membros mais produtivo e satisfatório, compreendendo motivações como estatuto, poder, dinheiro ou orgulho e procurando satisfazê-las.
Em resumo, o princípio fundamental da liderança pode enunciar-se assim: «Como as pessoas tendem a seguir quem, no seu entender, lhes oferece um meio para concretizar objetivos pessoais, quanto melhor os gestores compreenderem o que motiva os subordinados e como funcionam essas motivações, e quanto mais aplicarem esse entendimento nas suas ações de gestão, maior será a probabilidade de serem líderes eficazes.»
Resumo:
- As suas competências de liderança têm quatro elementos principais:
- a capacidade de usar o poder de forma eficaz e responsável,
- a capacidade de compreender que as pessoas são motivadas por forças diferentes em momentos e situações diferentes,
- a capacidade de inspirar e
- a capacidade de agir de modo a promover uma cultura de trabalho harmoniosa.
Teorias da liderança
Neste capítulo, vai aprender a:- Compreender a teoria dos traços da liderança e
- Compreender também as teorias comportamentais
Teoria dos traços da liderança
Na década de 1940, a maioria dos primeiros estudos sobre liderança procurava determinar os traços dos líderes. A teoria dos traços resultou da primeira tentativa sistemática de psicólogos e outros investigadores para compreender a liderança. Defendia que os líderes partilham certos traços de personalidade inatos. A teoria mais antiga neste contexto foi a do «grande homem», que remonta à Grécia e à Roma antigas. Segundo esta teoria, nasce-se líder. Muitos investigadores tentaram identificar os traços físicos, mentais e de personalidade de vários líderes. A teoria do «grande homem» perdeu, porém, grande parte da relevância com a ascensão da escola comportamental na psicologia.
Na sua revisão das teorias e da investigação sobre a liderança, Ralph M. Stogdill constatou que vários investigadores tinham associado traços específicos à capacidade de liderança. Incluem-se cinco traços físicos (como aparência, energia e altura), quatro de inteligência e aptidão, dezasseis de personalidade (como adaptabilidade, entusiasmo, agressividade e autoconfiança), seis características ligadas às tarefas (como realização, determinação, iniciativa e persistência) e nove características sociais (como competências interpessoais, cooperação e capacidade administrativa).
Mais recentemente, os investigadores identificaram os seguintes traços essenciais: motivação para liderar (querer liderar sem ambicionar o poder), determinação (incluindo realização, energia, ambição, iniciativa e tenacidade), honestidade e integridade, autoconfiança (incluindo estabilidade emocional), capacidade cognitiva e compreensão do negócio.
Em geral, o estudo da liderança através dos traços não foi muito eficaz para a explicar. Nem todos os líderes possuem todos os traços referidos nestas teorias, enquanto muitas pessoas sem funções de liderança possuem vários. A abordagem também não indica em que medida uma pessoa deve possuir determinado traço. Os estudos divergem quanto aos traços próprios da liderança e à forma como se relacionam com o comportamento dos líderes. A maioria destes traços são, na verdade, padrões de comportamento.
Teorias comportamentais
Quando se tornou evidente que os líderes eficazes não pareciam partilhar um conjunto específico de traços distintivos, os investigadores procuraram estudar o seu comportamento. Em vez de tentarem descobrir quem são esses líderes, tentaram determinar o que fazem: como delegam tarefas, como comunicam com os seguidores ou trabalhadores e procuram motivá-los, como executam as suas próprias tarefas, entre outros aspetos.
Esta investigação resultou em grande parte de trabalhos na Universidade do Iowa, na Universidade do Michigan e na Universidade Estadual do Ohio. Abordaremos ainda os quatro sistemas de gestão de Likert e a grelha de gestão. Estudaremos estes temas nos capítulos seguintes.
Resumo:
- A teoria dos traços sustentava que os líderes partilham certos traços de personalidade inatos.
- Quando se tornou evidente que os líderes eficazes não pareciam partilhar um conjunto específico de traços distintivos, os investigadores procuraram estudar o seu comportamento.
Estudos de Iowa e Michigan
Neste capítulo, vai aprender a:- Estudos do Iowa e do Michigan
- Estudos da Universidade Estadual do Ohio
Para determinar o estilo de liderança mais eficaz, Lewin e os colegas formaram os participantes para aplicarem cada estilo. Depois colocaram-nos à frente de vários grupos num clube de rapazes pré-adolescentes. Em todos os critérios do estudo, os grupos com líderes de laissez-faire tiveram pior desempenho do que os grupos autocráticos e democráticos. A quantidade de trabalho foi igual nos grupos autocráticos e democráticos, mas a qualidade e a satisfação foram superiores nos democráticos. Assim, a liderança democrática pareceu produzir bons resultados em quantidade e qualidade e trabalhadores satisfeitos.
Investigações posteriores mostraram, porém, que a liderança democrática por vezes resultava num desempenho superior ao da autocrática. Noutros casos, o desempenho era inferior ou apenas equivalente. Embora o estilo democrático parecesse aumentar a satisfação dos subordinados, nem sempre conduzia a um desempenho superior ou sequer equivalente.
Estes resultados colocaram aos gestores o dilema de saber que estilo escolher. Além disso, muitos não estão habituados a atuar de forma democrática. Para ajudar na escolha, sobretudo ao tomar decisões, os especialistas Robert Tannenbaum e Warren H. Schmidt conceberam um contínuo de comportamentos de liderança (ver figura abaixo).
Como escolher um padrão de liderança
O contínuo apresenta vários graus de comportamento de liderança, desde a abordagem centrada na chefia, no extremo esquerdo, até à centrada nos subordinados, no extremo direito. Afastar-se do extremo autocrático significa aproximar-se do democrático, e vice-versa. Segundo Tannenbaum e Schmidt, ao escolher um padrão de liderança, o gestor deve considerar os fatores pessoais (como o seu à-vontade com as várias opções), os fatores da situação (como a pressão de tempo) e os fatores relativos aos subordinados (como a disponibilidade para assumir responsabilidades). Os investigadores sugeriram adaptar o comportamento à situação a curto prazo. A longo prazo, recomendaram uma aproximação ao extremo centrado nos subordinados, por poder melhorar a qualidade das decisões, o trabalho em equipa, a motivação, o moral e o desenvolvimento dos trabalhadores.
Outros trabalhos sobre liderança na Universidade do Michigan pareceram confirmar que a abordagem centrada nos trabalhadores era muito mais útil do que a centrada no trabalho ou na produção. Na primeira, os líderes procuravam criar grupos eficazes e empenhados em ter um desempenho elevado. Na segunda, o trabalho era dividido em tarefas rotineiras e os líderes supervisionavam de perto os trabalhadores para garantir que seguiam os métodos estabelecidos e cumpriam as normas de produtividade. A produção continuava a variar. Por vezes, a abordagem centrada no trabalho resultava numa produção superior à da abordagem centrada nos trabalhadores. Assim, não foi possível tirar conclusões definitivas e pareceram necessários mais estudos.
Estudos da Universidade Estadual do Ohio
Em 1945, um grupo de investigadores da Universidade do Ohio iniciou investigações aprofundadas sobre a liderança. Começaram por identificar vários comportamentos importantes dos líderes. Conceberam depois um questionário para medir o comportamento de diferentes líderes e acompanhar fatores como o desempenho e a satisfação dos grupos, a fim de apurar quais eram os comportamentos mais eficazes. O resultado mais divulgado foi a identificação de duas dimensões do comportamento de liderança: «iniciação da estrutura» e «consideração». A iniciação da estrutura é a medida em que o líder define o seu papel e o dos subordinados para atingir os objetivos da organização. É semelhante ao comportamento centrado no trabalho dos estudos do Michigan, mas abrange mais funções de gestão, como o planeamento, a organização e a direção. Concentra-se sobretudo em questões ligadas às tarefas. A consideração é o grau de confiança mútua entre o líder e os subordinados, a medida em que respeita as suas ideias e a atenção que presta aos seus sentimentos. É semelhante ao comportamento centrado nos trabalhadores dos estudos do Michigan e põe a tónica nas pessoas. Um líder orientado para a consideração tende a ser cordial com os subordinados, incentiva a participação nas decisões e mantém uma boa comunicação nos dois sentidos.
Os estudos do Iowa e do Michigan consideravam as abordagens centradas nos trabalhadores e no trabalho como extremos opostos de um contínuo. Já os estudos da Universidade Estadual do Ohio tratavam a iniciação da estrutura e a consideração como comportamentos independentes que se situavam em contínuos distintos. Um líder podia ter valores elevados em ambas as dimensões, elevados numa e baixos na outra ou intermédios. O modelo bidimensional fazia sentido porque muitos líderes demonstram iniciação da estrutura e consideração. A figura mostra a abordagem bidimensional da Universidade Estadual do Ohio.
Modelo State de comportamento do líder
A abordagem bidimensional levantou uma possibilidade interessante: enquanto líder, pode dar importância tanto às tarefas como às pessoas. Ao demonstrar consideração, pode elevar a satisfação dos subordinados e, simultaneamente, especificar os resultados esperados, mantendo a atenção às tarefas.
Contudo, esta teoria era demasiado simplista. Mais tarde, verificou-se que fatores situacionais como a natureza da tarefa e as expectativas dos subordinados influenciavam o sucesso do comportamento do líder.
Resumo:
- O líder autocrático tende a tomar decisões sem envolver os subordinados, define os métodos de trabalho, dá-lhes muito pouca informação sobre os objetivos e, por vezes, dá feedback negativo.
- O líder democrático ou participativo envolve o grupo nas decisões, consulta os subordinados sobre as ações propostas e incentiva a participação.
- Os líderes de laissez-faire raramente usam o seu poder. Dão ao grupo total liberdade.
- A iniciação da estrutura é a medida em que o líder define o seu próprio papel e o dos subordinados para alcançar os objetivos da organização.
- A consideração é o grau de confiança mútua entre o líder e os subordinados, a medida em que respeita as suas ideias e a atenção que presta aos seus sentimentos.
Os quatro sistemas de gestão de Likert
Neste capítulo, vai aprender a:- Compreender os diferentes sistemas de gestão introduzidos por Likert.
Sistemas de gestão
Sistemas de gestão – 1
Também é descrito como um estilo «autoritário explorador». Representa um comportamento ditatorial, em que os gestores tomam todas as decisões e os trabalhadores participam pouco. Estes gestores são muito autocráticos, quase não confiam nos subordinados, utilizam formas de motivação negativas como o medo e o castigo e conservam o poder de decisão.
Sistemas de gestão – 2
Este estilo de gestão designa-se «autoritário benevolente». Os gestores adotam uma atitude paternalista, mas confiam nos subordinados. Permitem alguma comunicação ascendente e pedem-lhes que participem. Recorrem a recompensas e punições para motivar os trabalhadores. Permitem que os subordinados participem até certo ponto nas decisões, mas conservam um controlo apertado sobre as políticas.
Sistemas de gestão – 3
O sistema de gestão 3 é denominado «consultivo». Os gestores não confiam plenamente nos subordinados. Ainda assim, pedem-lhes conselhos e reservam para si a decisão final. O estilo inclui (i) motivar os trabalhadores com recompensas e punições ocasionais, (ii) definir políticas e decisões gerais no topo, deixando as decisões específicas para os níveis inferiores, (iii) comunicar de forma ascendente e descendente e (iv) intervir como consultores para resolver vários problemas.
Sistemas de gestão – 4
Este estilo de gestão designa-se «liderança participativa». Os gestores deste sistema confiam plenamente nos seus subordinados e nas suas capacidades. Pedem-lhes sempre a opinião e utilizam-na de forma construtiva. Incentivam os trabalhadores de todos os níveis a participar nas decisões e recorrem à comunicação ascendente e descendente. Os gestores trabalham em grupo com os subordinados e com outros gestores. A participação dos trabalhadores em áreas como a definição e a concretização de objetivos é recompensada financeiramente.
Likert verificou que os gestores que adotavam o sistema 4 tinham mais sucesso enquanto líderes. Eram mais eficazes a definir e atingir objetivos e, geralmente, mais produtivos. A investigação da sua equipa concluiu que a produtividade elevada está associada aos sistemas 3 e 4, enquanto os sistemas 1 e 2 se caracterizam por uma produção inferior.
Resumo:
- Likert descreve o gestor eficaz como alguém fortemente orientado para os subordinados que recorre muito à comunicação para que todos os departamentos ou indivíduos trabalhem em sintonia.
- Os quatro sistemas de gestão propostos por Likert são:
- Autoritário explorador
- Autoritário benevolente
- Consultivo
- Liderança participativa
A grelha de gestão
Neste capítulo, vai aprender a:- Compreender em pormenor a grelha de gestão criada por Robert Blake e Jane Mouton.
Grelha de liderança
O eixo vertical da grelha mostra o grau de preocupação com as pessoas (trabalhadores) e o eixo horizontal o grau de preocupação com a produção. Cada eixo tem uma escala de 1 a 9, em que os valores mais altos indicam maior preocupação com a variável correspondente. Consoante o grau de preocupação com as pessoas e a produção, um gestor pode situar-se em qualquer ponto da grelha. A grelha de gestão representa cinco estilos de liderança:
O estilo de liderança 1,1 designa-se «gestão empobrecida». Os gestores mostram pouca preocupação com as pessoas, as tarefas ou a produção. Nem as pessoas nem a produção estão em destaque e há pouca liderança. Este estilo não exerce a liderança num sentido positivo. Adota uma abordagem de laissez-faire e baseia-se nas práticas anteriores para manter a organização em funcionamento.
O estilo de liderança 1,9 designa-se «gestão de clube recreativo». Dá muita importância às pessoas e pouca à produção. Os gestores tentam criar um ambiente de trabalho em que todos estejam descontraídos, sejam cordiais e se sintam satisfeitos. No entanto, ninguém se preocupa em fazer o esforço necessário para atingir os objetivos da empresa. O estilo pode assentar na ideia de que a atividade mais importante do líder é obter a cooperação voluntária do grupo para alcançar elevada produtividade. Os subordinados costumam indicar níveis elevados de satisfação, mas os gestores podem ser considerados demasiado complacentes e incapazes de tomar decisões.
O estilo de liderança 9,1 inverte as prioridades do estilo 1,9 e designa-se «gestão por autoridade e obediência». Dá muita importância à produção e pouca às pessoas. É orientado para as tarefas e coloca a qualidade da produção acima dos desejos dos subordinados. Estes gestores podem ser leais, conscienciosos e competentes, mas correm o risco de se distanciar dos subordinados, que podem trabalhar apenas o suficiente para evitar problemas.
O estilo de liderança 5,5 designa-se «gestão do homem da organização» ou «gestão de meio-termo». Dá uma importância intermédia à produção e às pessoas. Os gestores deste estilo valorizam o compromisso e só tomam decisões com o apoio dos subordinados. Podem ser fiáveis e manter o statu quo, mas dificilmente são líderes dinâmicos. Podem ainda ter dificuldade em promover a inovação e a mudança.
O estilo de liderança 9,9 designa-se «gestão de equipa». Os gestores dão muita atenção à produção e ao moral e à satisfação dos trabalhadores. Consideram que a preocupação com as pessoas é compatível com a preocupação com as tarefas. Para obter um compromisso elevado, consideram necessário explicar bem as tarefas e obter o apoio dos subordinados para as decisões. Segundo Blake e Mouton, a orientação 9,9 é a mais desejável.
A grelha de gestão de Blake e Mouton é amplamente usada na formação de gestores. É útil para identificar e classificar estilos de gestão, mas não explica por que motivo um gestor se encontra numa determinada zona da grelha.
Para determinar a razão, é preciso analisar as causas subjacentes, como os traços de personalidade do líder ou dos seguidores, a capacidade dos gestores, o ambiente empresarial e outros fatores situacionais que influenciam a sua forma de agir.
Resumo:
- O comportamento dos gestores depende de duas variáveis: a preocupação com as pessoas e a preocupação com a produção.
- As organizações de todo o mundo utilizam a grelha de gestão para formar gestores e identificar combinações de estilos de liderança.
- O eixo vertical da grelha mostra o grau de preocupação com as pessoas (trabalhadores) e o eixo horizontal mostra o grau de preocupação com a produção.
Teorias situacionais ou contingenciais
Neste capítulo, vai aprender a:- Compreender a abordagem contingencial da liderança de Fiedler.
- Compreender os componentes da teoria do caminho-objetivo.
As abordagens situacionais ou contingenciais são importantes na teoria e na prática da gestão. São relevantes para quem exerce funções de gestão, pois é necessário considerar a situação ao criar um ambiente propício ao desempenho. As teorias contingenciais centram-se nos fatores seguintes.
- Requisitos da tarefa
- Expectativas e comportamento dos colegas
- Cultura e políticas da organização
Abordagem contingencial da liderança de Fiedler
Fred E. Fiedler lançou as bases da investigação sobre liderança situacional. Com os seus colaboradores na Universidade do Illinois, propôs uma teoria contingencial segundo a qual as pessoas se tornam líderes devido aos seus traços de personalidade, aos fatores situacionais e às interações entre líderes e seguidores. Fiedler parte do princípio de que os gestores têm dificuldade em alterar o estilo que lhes trouxe sucesso. Considera que a maioria é pouco flexível e que tentar adaptar o seu estilo a situações imprevisíveis ou variáveis é ineficaz ou inútil. Como os estilos são relativamente inflexíveis e nenhum se adequa a todas as situações, só se consegue um desempenho eficaz do grupo se o estilo do gestor se ajustar à situação ou se esta for alterada para se adaptar ao seu estilo.
Com base nos seus estudos, Fiedler identificou três dimensões fundamentais da situação de liderança que ajudam a determinar o estilo mais eficaz.
Dimensões fundamentais da liderança
Poder do cargo:
É a medida em que o poder do cargo lhe permite, enquanto líder, levar os membros do grupo a seguir as suas instruções. No caso dos gestores, este poder decorre da autoridade concedida pelo cargo na organização. Segundo Fiedler, um líder cujo cargo lhe confere bastante poder consegue obter seguidores mais facilmente do que alguém sem esse poder.
Estrutura da tarefa:
Refere-se à medida em que se podem definir claramente as tarefas e atribuir a sua responsabilidade às pessoas. Quando a estrutura da tarefa é clara, é mais fácil avaliar a qualidade do desempenho dos trabalhadores e definir com precisão a sua responsabilidade pela execução da tarefa.
Relações entre o líder e os membros do grupo:
Refere-se à medida em que os membros do grupo confiam em si como líder e estão dispostos a seguir as suas instruções. Para Fiedler, a qualidade da relação entre o líder e os membros é a dimensão mais importante do ponto de vista do líder, pois este pode não controlar suficientemente o poder do cargo nem a estrutura da tarefa.
Fiedler identificou dois estilos principais: (1) o orientado para as tarefas, em que o líder dá importância às tarefas realizadas, e (2) o centrado nos trabalhadores, em que o líder dá importância a manter boas relações interpessoais e a ganhar popularidade.
Para determinar se um líder era orientado para as tarefas ou para os trabalhadores e medir os estilos de liderança, Fiedler empregou uma técnica de avaliação inovadora. Os resultados basearam-se em duas fontes: (1) as pontuações na escala do colega menos preferido (LPC), atribuídas pelos membros do grupo para indicar as pessoas com quem menos gostariam de trabalhar, e (2) as pontuações na escala de semelhança presumida entre opostos (ASO), baseadas no grau em que os líderes consideram os membros do grupo semelhantes a si próprios. Esta última escala parte do princípio de que se trabalha melhor com quem se sente afinidade. A escala LPC continua a ser usada na investigação sobre liderança.
Com base nas medições LPC, Fiedler constatou que os líderes que avaliavam favoravelmente os colegas retiravam satisfação de manter boas relações interpessoais. Os que os avaliavam negativamente tendiam a orientar-se para as tarefas.
O modelo de Fiedler indica que o desempenho dos gestores é eficaz quando o estilo de liderança (medido pela pontuação LPC) se ajusta à situação (definida por três dimensões: poder do cargo, estrutura da tarefa e relações entre o líder e os membros do grupo). Por exemplo, poder insuficiente, uma estrutura da tarefa pouco clara e a ausência de relações cordiais favorecem um líder orientado para as tarefas. No outro extremo, mesmo numa situação favorável, em que o líder tem poder considerável, a tarefa está bem estruturada e as relações são boas, Fiedler verificou que o líder orientado para as tarefas seria o mais eficaz. Concluiu que um líder orientado para os trabalhadores seria o mais eficaz em situações intermédias entre esses extremos.
Teoria do caminho-objetivo
Esta teoria foi desenvolvida sobretudo por Robert J. House e Terence R. Mitchell. A teoria do caminho-objetivo procura explicar como, enquanto líder, pode ajudar os subordinados a alcançar os objetivos da organização indicando o melhor caminho e eliminando obstáculos.
A teoria do caminho-objetivo indica que a liderança eficaz depende, em primeiro lugar, da definição clara dos caminhos para os subordinados atingirem os objetivos e, em segundo lugar, da capacidade do líder para melhorar as suas possibilidades de os alcançar. Por outras palavras, a teoria recomenda definir objetivos claros e específicos para os subordinados, ajudá-los a encontrar a melhor forma de trabalhar e eliminar os obstáculos que dificultem a concretização dos objetivos.
A teoria das expectativas é a base do conceito de liderança do caminho-objetivo. Indica que a motivação dos trabalhadores depende dos aspetos do comportamento do líder que influenciam o seu desempenho orientado para objetivos e a atratividade relativa desses objetivos. A pessoa sente-se motivada quando percebe que pode atingir um objetivo através de um desempenho eficaz. Tem, contudo, de ser capaz de associar os seus esforços à eficácia do seu trabalho e, por essa via, à concretização dos objetivos.
A teoria das expectativas inclui três elementos principais: (1) expectativa esforço-desempenho (a probabilidade de os esforços dos trabalhadores conduzirem ao nível de desempenho exigido), (2) expectativa desempenho-resultado (a probabilidade de um bom desempenho dos subordinados conduzir a determinados resultados ou recompensas) e (3) valência (a perceção dos resultados ou das recompensas). A teoria do caminho-objetivo aplica a teoria motivacional das expectativas para determinar como um líder pode tornar os objetivos de trabalho mais fáceis ou atrativos de alcançar.
A teoria do caminho-objetivo propõe quatro estilos ou comportamentos de liderança que podem influenciar a perceção dos subordinados sobre os caminhos e objetivos.
Estilos de liderança da teoria do caminho-objetivo
Liderança instrumental:
A liderança instrumental consiste em dar orientações claras aos subordinados. O líder descreve os métodos de trabalho, elabora os horários, define critérios para avaliar o desempenho e indica em que se baseiam os resultados ou recompensas. Corresponde à liderança centrada nas tarefas, tal como descrita em alguns modelos anteriores.
Liderança de apoio:
A liderança de apoio implica criar um ambiente organizacional agradável, preocupar-se com a equipa e mostrar-se cordial e acessível. É semelhante ao comportamento orientado para as relações ou à consideração de teorias anteriores.
Liderança participativa:
A liderança participativa implica envolver os subordinados nas decisões e incentivá-los a dar sugestões. Pode aumentar a motivação.
Liderança orientada para a realização:
A liderança orientada para a realização implica definir metas exigentes para ajudar os subordinados a alcançar o seu melhor desempenho. Neste caso, deposita grande confiança neles.
Ao contrário da teoria de Fiedler, a teoria do caminho-objetivo propõe que o mesmo líder use estes quatro estilos em situações diferentes. Além das variáveis da teoria das expectativas, outros fatores situacionais contribuem para uma liderança eficaz: (1) as características dos subordinados, como necessidades, autoconfiança e capacidades, e (2) o ambiente de trabalho, incluindo a tarefa, o sistema de recompensas e a relação com os colegas (ver a figura seguinte).
A teoria do caminho-objetivo
Da teoria do caminho-objetivo de House e Mitchell resultam duas proposições gerais: (1) o comportamento do líder é aceitável e satisfatório para os subordinados na medida em que o vejam como uma fonte imediata de satisfação ou um meio para a obter no futuro. (2) Esse comportamento motiva os subordinados na medida em que (a) faz depender a satisfação das suas necessidades de um desempenho eficaz e (b) complementa o seu ambiente com a formação, a orientação, o apoio e as recompensas ou incentivos necessários a um desempenho eficaz.
A teoria do caminho-objetivo faz bastante sentido para quem exerce funções de gestão. Contudo, o modelo precisa de mais testes antes de poder servir de guia definitivo para a atuação dos gestores.
Resumo:
- A abordagem contingencial de Fiedler sustenta que as pessoas se tornam líderes devido aos seus traços de personalidade, a diversos fatores situacionais e às interações entre líderes e seguidores.
- Fiedler identificou três dimensões fundamentais da situação de liderança:
- Poder do cargo
- Estrutura da tarefa
- Relação entre o líder e os membros do grupo
- A teoria do caminho-objetivo procura explicar como, enquanto líder, pode ajudar os subordinados a alcançar os objetivos da organização indicando o melhor caminho e eliminando obstáculos.
- A teoria do caminho-objetivo propõe quatro estilos ou comportamentos de liderança que podem influenciar a perceção dos subordinados sobre os caminhos e objetivos.
- Liderança instrumental
- Liderança de apoio
- Liderança participativa
- Liderança orientada para a realização
Modelo de Vroom-Yetton
Neste capítulo, vai aprender a:- Compreender o modelo de liderança de Vroom-Yetton.
- Compreender o modelo de liderança situacional de Hersey e Blanchard.
- Compreender a teoria da liderança transformacional.
Autocrático I (AI):
Como gestor, resolve o problema ou toma a decisão sozinho com as informações disponíveis nesse momento.
Autocrático II (AII):
Como gestor, obtém as informações necessárias junto dos subordinados e depois toma a decisão sozinho.
Consultivo I (CI):
Como gestor, discute o problema individualmente com os subordinados envolvidos e recolhe as suas ideias e sugestões sem os reunir em grupo. Depois toma a decisão, que pode ou não refletir a influência dos subordinados.
Consultivo II (CII):
Como gestor, apresenta o problema aos subordinados reunidos em grupo e recolhe as suas ideias e sugestões em conjunto. Depois toma a decisão, que pode ou não refletir a influência dos subordinados.
Grupo I (GI):
Como gestor, apresenta o problema aos subordinados reunidos em grupo. Em conjunto, formulam e analisam alternativas e procuram chegar a um consenso. Não tenta que o grupo adote a sua solução preferida. Aceita e aplica qualquer solução que tenha o apoio de todo o grupo.
Vroom e Yetton prepararam uma lista de sete perguntas de resposta «sim» ou «não» que pode colocar a si próprio para decidir que estilo de liderança usar no problema concreto. A tabela seguinte apresenta as características da situação e as perguntas de diagnóstico desenvolvidas por Vroom e Yetton.
| Característica da situação | Pergunta de diagnóstico |
| Qualidade da decisão | Qual é a importância da qualidade técnica da decisão? |
| Disponibilidade de informação | Tem informação suficiente para tomar uma decisão de qualidade? |
| Estrutura do problema | O problema está bem estruturado? |
| Necessidade de compromisso dos subordinados | Qual é a importância do compromisso dos subordinados para pôr a decisão em prática? |
| Probabilidade de compromisso | Se tomar a decisão sozinho, tem a certeza de que os subordinados se comprometerão a pô-la em prática? |
| Concordância de objetivos | Os seus subordinados partilham os objetivos da organização que serão alcançados com a resolução do problema? |
| Conflitos entre subordinados | Podem surgir conflitos entre os subordinados por preferirem determinadas soluções? |
Vroom e Yetton desenvolveram um modelo que faz corresponder os estilos de decisão à situação, de acordo com as respostas às sete perguntas. Deste modo, os gestores podem identificar o estilo de liderança mais adequado a cada tipo de problema. Consoante o problema, pode haver mais do que um estilo adequado. As investigações de Vroom e outros especialistas em gestão demonstraram que as decisões compatíveis com o modelo foram bem-sucedidas.
Modelo de liderança situacional de Hersey e Blanchard
Uma das principais abordagens contingenciais é o modelo de liderança situacional de Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard. Parte da premissa de que o líder precisa de adaptar o comportamento a um fator situacional fundamental: o grau de preparação dos seguidores. Hersey e Blanchard definem-no como o desejo de realização, a disponibilidade para aceitar responsabilidades e a capacidade, a experiência e as competências relativas à tarefa. Por outras palavras, o grau de preparação dos trabalhadores é a sua disponibilidade e capacidade para realizar uma tarefa específica.
Hersey e Blanchard consideram que a relação entre um líder e um seguidor passa por quatro fases à medida que o seguidor se desenvolve. Os líderes devem adaptar o seu estilo em conformidade (ver o modelo de liderança de Hersey e Blanchard na tabela abaixo).
| Comportamento orientado para as relações | Comportamento orientado para a tarefa | Comportamento do líder |
| Baixo | Elevado | Fase inicial da «preparação» Os gestores precisam de explicar claramente ao grupo as suas tarefas e responsabilidades. Os trabalhadores precisam de receber instruções sobre as suas tarefas. |
| Elevado | Elevado | Com o tempo, os trabalhadores aprendem a desempenhar as suas tarefas. Os líderes ainda precisam de dar orientação. |
| Elevado | Baixo | Os trabalhadores tornam-se mais capazes e começam a procurar ativamente responsabilidades. O líder pode centrar-se menos nas tarefas, mas deve continuar a prestar apoio e a mostrar consideração. |
| Baixo | Baixo | Os trabalhadores ganham experiência e confiança. O líder pode reduzir o apoio e o incentivo. Os trabalhadores já não precisam de orientação e podem tomar as suas próprias decisões. |
O comportamento orientado para a tarefa indica em que medida deve orientar, enquanto líder, uma pessoa ou grupo. Inclui dizer o que fazer, quando e como fazê-lo e quem o deve fazer. O comportamento orientado para as relações diz respeito ao grau em que comunica nos dois sentidos. Inclui a escuta, a facilitação e o apoio.
Na fase inicial da «preparação», deve explicar claramente ao grupo as suas tarefas e responsabilidades. É adequado porque os trabalhadores precisam de receber instruções e familiarizar-se com as regras e os procedimentos da organização. Nesta fase, um comportamento participativo orientado para as relações seria desadequado, pois os trabalhadores precisam primeiro de perceber como funciona a organização.
Estudo de caso: liderança distribuída
A liderança fascinou muitos investigadores e foi amplamente estudada. Contudo, não há uma abordagem geralmente aceite. Até à Segunda Guerra Mundial, a liderança era definida pelos traços de personalidade do líder. Considerava-se que se nascia líder. Uma abordagem alternativa considerava a liderança «um conjunto de comportamentos e ações» que podiam ser aprendidos. Uma terceira abordagem, situacional ou contingencial, sustenta que os estilos de liderança dependem da situação. Segundo esta abordagem, nenhum estilo é eficaz em todas as situações. O líder deve usar o estilo adequado à situação.
Uma nova abordagem, denominada «liderança distribuída», está a ganhar popularidade. Consiste em partilhar as funções de liderança numa organização. Esta abordagem assenta em cinco pressupostos:
- Os poderes e as funções de liderança são partilhados e não ficam reservados a uma única pessoa ou a um grupo de elite.
- As pessoas têm potencial para liderar se receberem formação e apoio adequados.
- As pessoas, os grupos e as organizações tendem a ser eficazes quando a liderança é distribuída.
- A liderança é um processo que vai além de um conjunto de características independentes.
- A liderança centra-se na organização, em vez de se centrar na pessoa.
Segue-se a liderança «integradora», em que os líderes integram a visão, os valores e a estratégia da empresa e desenvolvem os sistemas e processos necessários às operações. Devem resolver conflitos entre unidades e conseguir ver além da situação atual, com uma perspetiva que ultrapasse os limites da organização.
Por último, ao nível da equipa ou do projeto, é necessária uma liderança «de execução». Consiste em concluir o projeto ou alcançar os resultados com eficiência e eficácia. O horizonte temporal é curto. O líder deve concentrar-se no projeto e garantir a satisfação do cliente.
Estes três tipos de liderança exigem aptidões diferentes. Diferentes contextos organizacionais também exigem competências diferentes. Por exemplo, liderar numa função de marketing exige competências diferentes das de uma função financeira. Além disso, diferentes situações de liderança requerem estilos diferentes. Algumas podem exigir uma decisão rápida, enquanto outras requerem a consulta de vários membros da organização. A liderança distribuída precisa de um sistema de comunicação sólido que permita a interação entre líderes de vários níveis. A sua eficácia depende da margem de decisão, ou liberdade de atuação, concedida a cada líder.
À medida que os trabalhadores aprendem as suas tarefas, continua a ser necessário orientá-los, pois os recém-chegados ainda conhecem pouco o funcionamento da organização. À medida que os conhece, confia mais neles. Nesta fase, precisa de reforçar o comportamento orientado para as relações.
Na terceira fase, os trabalhadores tornam-se mais capazes e começam a procurar ativamente mais responsabilidades. Pode centrar-se menos nas tarefas, mas deve continuar a dar apoio e a demonstrar consideração, para que possam assumir mais responsabilidades.
À medida que os seguidores ganham experiência e confiança, pode reduzir o apoio e o incentivo. Nesta quarta fase, já não precisam da sua orientação e podem tomar as suas próprias decisões.
O modelo de liderança situacional de Hersey e Blanchard defende que o estilo deve ser dinâmico e flexível. Para determinar a combinação mais adequada, é necessário avaliar a motivação, a experiência e as capacidades dos seguidores e reavaliá-las quando o contexto mudar. Um estilo adequado motiva os trabalhadores e ajuda-os a desenvolver-se profissionalmente. Assim, o líder que queira apoiar a sua progressão e aumentar a sua confiança deve adaptar o estilo às suas necessidades. A flexibilidade permite-lhe ser eficaz em várias situações. Com um estilo relativamente inflexível, só será eficaz nas situações que melhor se ajustem a ele ou que possam ser adaptadas.
| Pontos de comparação | Teoria contingencial de Fiedler | Teoria do caminho-objetivo | Teoria de Vroom-Yetton | Teoria de Hersey-Blanchard |
| Tema central | Não há um estilo ideal. O sucesso do líder é determinado pela interação entre o ambiente e as variáveis da sua personalidade. | Os líderes mais bem-sucedidos reforçam a motivação dos subordinados ao delinear e esclarecer os caminhos para um desempenho eficaz. | O estilo de liderança eficaz varia consoante a situação. O líder pode aprender a reconhecer as exigências da situação e a adaptar-lhes o seu estilo. | Os líderes bem-sucedidos adaptam o seu estilo às exigências da situação. |
| Estilos de liderança (opções disponíveis) | Orientado para a tarefa ou para as relações | De diretivo a orientado para a realização | De autocrático a participativo | Do comportamento orientado para a tarefa ao orientado para as relações |
| Base de investigação (número de estudos de apoio) | Vasta em vários contextos: militar, educativo e industrial. Alguns resultados contraditórios. | De moderado a baixo. Geralmente de apoio. | Baixo, mas a aumentar. Geralmente de apoio. | Baixo, mas geralmente de apoio |
| Utilidade prática para os gestores | De moderado a baixo: geralmente, não é possível formar líderes. | Moderado | Alto: é possível formar líderes. | Moderado, mas a aumentar |
Há cada vez mais teorias situacionais da liderança. Cada abordagem acrescenta um elemento à compreensão da liderança. A tabela acima resume quatro teorias conhecidas que destacam as variáveis situacionais. A teoria de Fiedler tem a maior base de investigação porque foi formulada primeiro, mas a de Vroom-Yetton parece a mais promissora para a formação de gestores.
Teoria da liderança transformacional
Mais recentemente, reconheceu-se que os gestores não são necessariamente líderes. Segundo uma perspetiva, os gestores fazem bem as coisas, mas são necessários líderes para inovar e fazer as coisas certas. Os líderes promovem grandes mudanças e inspiram os seguidores a esforçarem-se extraordinariamente. O sociólogo alemão Max Weber introduziu o conceito de carisma no debate sobre a liderança. Considerava-o uma adaptação do conceito teológico de graça divina. Os líderes carismáticos exercem grande influência sobre os seguidores. Estes são atraídos pela personalidade magnética, pela oratória e pela capacidade excecional de responder a crises.
James MacGregor Burns, pioneiro no estudo da liderança, examinou a figura do «herói». Segundo Burns, os líderes heroicos inspiravam e transformavam os seguidores. O especialista Bernard M. Bass desenvolveu essa ideia e descreveu o líder transformacional como alguém que motiva as pessoas a superar as expectativas habituais. Inspira-as a concentrar-se em missões mais amplas que ultrapassam os interesses pessoais imediatos, a privilegiar objetivos intrínsecos de ordem superior, como a realização e a autorrealização, em relação a objetivos extrínsecos de ordem inferior, como a segurança, e a confiar na sua capacidade de cumprir as missões extraordinárias formuladas pelo líder.
Segundo Bernard M. Bass, um líder transformacional apresenta os seguintes atributos: (1) liderança carismática, (2) consideração individualizada e (3) estímulo intelectual. Isto inclui propor novas ideias para estimular os seguidores, incentivá-los a ver os problemas de várias perspetivas e promover soluções criativas para obstáculos que pareciam intransponíveis. Burns e Bass sugerem que os líderes conseguem estimular, transformar e utilizar os valores, as crenças e as necessidades dos seguidores para realizar tarefas. Quem o consegue numa situação de rápida mudança ou de crise é um líder transformacional.
Outras abordagens à liderança, como as comportamentais ou situacionais, centram-se geralmente na liderança transacional. Os líderes que os seguidores reconhecem como transformacionais são descritos como mais carismáticos e intelectualmente estimulantes do que os transacionais. Uma diferença importante é que o líder transacional motiva os subordinados a atingir o desempenho esperado, enquanto o transformacional os motiva a superar as expectativas habituais.
A liderança transformacional não substitui a transacional. Complementa-a com um efeito adicional: um desempenho superior ao esperado. Até os líderes transformacionais mais bem-sucedidos precisam de competências transacionais para gerir eficazmente as atividades quotidianas que servem de base a uma missão mais ampla.
Ao aprofundar o estudo da liderança transformacional, há o risco de o debate e as interpretações se aproximarem das primeiras abordagens dos traços. Procurar perceber em que consistem a graça divina, a capacidade de atração e o poder de influenciar assemelha-se a examinar a inteligência, a autoconfiança e os atributos físicos para determinar o que conduz ao sucesso.
Resumo:
- O modelo de Vroom-Yetton identifica cinco estilos de liderança consoante o grau de participação dos subordinados nas decisões:
- Autocrático I
- Autocrático II
- Consultivo I
- Consultivo II
- Grupo I
- Segundo o modelo de liderança situacional de Hersey e Blanchard, o líder deve adaptar o seu comportamento a um fator situacional fundamental: o grau de preparação dos seguidores.
- Os líderes carismáticos exercem grande influência sobre os seguidores. Estes são atraídos pela personalidade magnética, pela oratória e pela capacidade excecional do líder de reagir a crises.
Motivação dos trabalhadores
Neste capítulo, vai aprender a:- Compreender a definição e o significado da motivação.
Os fatores que afetam a motivação no trabalho incluem as diferenças individuais e as práticas da organização. As pessoas diferem nas suas necessidades pessoais, valores, atitudes, interesses e capacidades. Entre as práticas que afetam a motivação estão as regras, as políticas, as práticas de gestão e os sistemas de recompensas. Para motivar os trabalhadores, os gestores devem considerar o impacto destes fatores no desempenho profissional.
Definições e significado da motivação
Segundo Stephen P. Robbins, a motivação é a disponibilidade para se esforçar intensamente pelos objetivos da organização, desde que esse esforço possa satisfazer alguma necessidade individual.
Fred Luthans entende a motivação como «um processo que começa com uma carência ou necessidade fisiológica ou psicológica que ativa um comportamento ou um impulso orientado para um objetivo ou incentivo». As necessidades, os impulsos e os objetivos são os três elementos centrais destas definições. As necessidades geram impulsos orientados para objetivos. Este é o processo básico da motivação, representado na figura.
A necessidade está na origem de qualquer comportamento motivado. É uma carência sentida de bem-estar fisiológico ou psicológico. As necessidades existem em diferentes graus em cada pessoa. Ao reconhecer uma necessidade, a pessoa sente o impulso de a satisfazer. Os impulsos destinam-se a satisfazer necessidades, orientam para a ação e fornecem energia para atingir um objetivo. Os incentivos ou objetivos são instrumentos para levar as pessoas a seguir a linha de ação desejada. Ao atingir o objetivo, o equilíbrio fisiológico ou psicológico é restabelecido e o impulso cessa.
O processo básico da motivação
Resumo:
- A necessidade está na origem de qualquer comportamento motivado.
- Os impulsos destinam-se a satisfazer necessidades.
- Quando o objetivo é atingido, o equilíbrio fisiológico ou psicológico é restabelecido e o impulso cessa.
Classificação das teorias da motivação
Neste capítulo, vai aprender a:- Compreender a hierarquia das necessidades de Maslow.
- Compreender também as limitações do modelo de Maslow
As teorias da motivação dividem-se em duas categorias: teorias de conteúdo ou das necessidades e teorias de processo. As primeiras identificam os motivos que impulsionam o comportamento individual. Defendem que a nossa maneira de agir depende inteiramente das necessidades internas que tentamos satisfazer. Identificam com precisão o que motiva uma pessoa e, assim, especificam o conteúdo das suas necessidades. Daí a designação de teorias de conteúdo da motivação. Outras teorias ocupam-se dos mecanismos da motivação e são conhecidas como teorias de processo. As teorias de conteúdo centram-se nos fatores internos que dão origem à motivação. As de processo estudam a sua dinâmica e a forma como ocorre. A tabela abaixo apresenta os contributos das duas categorias.
| Categoria | Características | Teorias | Exemplos de gestão |
| Conteúdo | Centra-se nos fatores que suscitam, desencadeiam ou iniciam um comportamento motivado. | Teoria da hierarquia das necessidades Teoria dos dois fatores Teoria ERG |
Motivação através da satisfação das necessidades individuais de dinheiro, estatuto e realização. |
| Processo | Ocupa-se tanto dos fatores que suscitam o comportamento como do processo, da direção ou da escolha dos padrões de comportamento. | Teoria das expectativas Teoria da equidade |
Motivação através da clarificação da perceção individual do contributo para o trabalho, dos requisitos de desempenho e das recompensas. |
Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow
O psicólogo Abraham Maslow desenvolveu uma das explicações mais conhecidas da motivação humana. A teoria tornou-se amplamente conhecida no início da década de 1960. Segundo a teoria da hierarquia das necessidades, as necessidades humanas organizam-se em cinco níveis (ver a figura abaixo). Maslow classificou-as em cinco grupos: necessidades fisiológicas, de segurança, sociais (amor e pertença), de autoestima e de autorrealização.
Hierarquia das necessidades de Maslow
Necessidades fisiológicas:
As necessidades fisiológicas são as necessidades básicas de alimentação, vestuário e abrigo. Uma organização ajuda a satisfazê-las pagando salários adequados. Segundo Maslow, enquanto estas necessidades não forem satisfeitas na medida necessária à subsistência, as outras não motivam a pessoa. Depois de satisfeitas, as necessidades básicas deixam de a motivar.
Necessidades de segurança:
Uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas, a pessoa procura satisfazer as necessidades de segurança. Estas incluem a necessidade de não recear danos físicos, psicológicos ou financeiros. Quando se sente razoavelmente segura, volta a sua atenção para o desenvolvimento de relações com outras pessoas.
Necessidades sociais:
As necessidades sociais também se designam necessidades de pertença ou de amor. Incluem o desejo de criar laços e de ser aceite pelos outros. Os gestores podem satisfazê-las ao facilitar a interação entre os trabalhadores com uma disposição adequada dos escritórios, pausas para café e espaços para almoçar e conviver.
Necessidades de estima:
Este nível representa necessidades humanas superiores. Inclui o desejo de ter uma imagem positiva de si próprio e de obter o respeito e o reconhecimento dos outros. A organização pode reconhecer o desempenho de um trabalhador com um aumento salarial, uma promoção, um escritório bem equipado, um automóvel, um assistente pessoal ou outros benefícios, como opções sobre ações ou adesões a clubes. Estas medidas ajudam a satisfazer as necessidades de estima dos trabalhadores.
Necessidades de autorrealização:
Estas necessidades ocupam o nível mais elevado da hierarquia de Maslow. A autorrealização é a necessidade de concretizar todo o potencial pessoal através do crescimento e do desenvolvimento contínuos. Inclui a liberdade de expressar a criatividade, concretizar ideias inovadoras, procurar conhecimento e desenvolver talentos em direções por explorar. A maioria dos especialistas em gestão considera que se pode satisfazer esta necessidade dos trabalhadores dando-lhes participação nas decisões e liberdade para moldar o próprio trabalho.
Segundo esta teoria, a importância das necessidades de ordem inferior (fisiológicas, de segurança e sociais) diminui à medida que a pessoa progride na hierarquia. Começa a trabalhar para satisfazer as necessidades fisiológicas básicas de alimentação, vestuário e abrigo. Uma vez satisfeitas, procura segurança no emprego para responder às necessidades de segurança. Pode juntar-se a uma organização social ou a um clube para satisfazer as necessidades sociais. Depois, o seu objetivo passa a ser a satisfação das necessidades superiores de estima e autorrealização.
Limitações da teoria de Maslow
Vários estudos analisaram a teoria da hierarquia das necessidades nas organizações. Mostraram que as necessidades humanas nem sempre surgem por ordem hierárquica. Um exemplo de inversão da hierarquia de Maslow é o de um artista com fome que procura a autorrealização apesar de não ter satisfeito as necessidades fisiológicas e de segurança. A teoria também não explica como uma pessoa estabelece prioridades entre necessidades do mesmo nível. Por exemplo, pode sentir várias necessidades fisiológicas, como fome, sede e necessidade de abrigo. A teoria não explica qual será satisfeita primeiro.
Cerca de uma década após divulgar o artigo original, Maslow procurou esclarecer a sua posição. Afirmou que satisfazer a necessidade de autorrealização de pessoas motivadas pelo crescimento pode, na verdade, intensificar o empenho em alcançá-la. Na sua formulação posterior, admitiu que, por vezes, a ordem das necessidades se poderia inverter.
Resumo:
- As teorias da motivação baseadas nas necessidades identificam os motivos que impulsionam o comportamento individual.
- As teorias de processo centram-se na dinâmica da motivação e na forma como esta ocorre.
- Maslow classificou estas necessidades em cinco grupos: necessidades fisiológicas, de segurança, sociais (amor e pertença), de autoestima e de autorrealização.
- Uma limitação da hierarquia de Maslow é que as necessidades humanas nem sempre surgem por ordem hierárquica.