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Treinamento para o MBA Recruitment™ Degree
Introdução ao recrutamento
Neste capítulo, vai aprender a:- Entender o conceito de recrutamento.
O plano de recursos humanos determina o alcance do recrutamento e os métodos utilizados. Com base nesse plano (HRP), a organização decide quantas pessoas recrutar, para quais cargos e se precisa de pessoal permanente ou temporário. Em seguida, define as modalidades de recrutamento. Todas essas decisões devem estar alinhadas à política de recrutamento da empresa e aos objetivos de longo prazo da organização.
Conceito de recrutamento
Byers e Rue definem recrutamento como «o processo de buscar e atrair um grupo de pessoas entre as quais se possam selecionar candidatos qualificados para as vagas». Segundo Edwin B. Flippo, «recrutamento é o processo de buscar potenciais funcionários e incentivá-los a se candidatar a empregos nas organizações». Na prática, é fazer com que as pessoas certas se candidatem às vagas da organização.
É comum usar contratação, recrutamento e seleção como sinônimos, mas os três termos têm sentidos diferentes. Recrutamento e seleção compõem o processo de contratação. O recrutamento começa com a identificação da necessidade de pessoal e termina quando os possíveis funcionários se candidatam às vagas. A figura abaixo mostra esse processo. A seleção começa quando o recrutamento termina. Ela consiste em escolher as pessoas mais adequadas aos cargos.
Um programa de recrutamento eficaz atrai as melhores pessoas para a vaga e oferece ao recrutador uma ampla escolha de candidatos. Uma boa descrição do cargo ajuda a atrair as pessoas certas. O esforço e o custo costumam ser proporcionais à importância da vaga e à urgência de preenchê-la.
Resumo:
- O recrutamento é o primeiro passo para atrair e reter profissionais em uma organização.
- O plano de recursos humanos determina o alcance do recrutamento e os métodos a serem usados.
- O recrutamento é o processo de fazer com que as pessoas certas se candidatem às vagas de uma organização.
- Um programa de recrutamento eficaz atrai as melhores pessoas para a vaga e oferece ao recrutador uma ampla escolha de candidatos.
Fatores que influenciam o recrutamento
Neste capítulo, vai aprender a:- Entender como os fatores organizacionais e ambientais afetam o recrutamento.
Fatores que afetam o recrutamento
Fatores organizacionais
Vários fatores influenciam o sucesso ou o fracasso de um programa de recrutamento. Alguns são descritos a seguir.
Processo de recrutamento
- A reputação da organização é um dos principais fatores que determinam o sucesso do recrutamento. Além da filosofia e dos valores, ela depende de fatores como porte, setor, rentabilidade e gestão. Por exemplo, uma empresa lucrativa conhecida por seus valores sólidos receberá uma resposta melhor a uma campanha de recrutamento do que uma empresa deficitária conhecida por sua falta de valores.
- A cultura da organização e a atitude da direção em relação aos funcionários também influenciam a decisão de se candidatar. Os candidatos certamente vão preferir uma organização conhecida por suas políticas favoráveis aos funcionários a uma organização conservadora e rígida.
- Outro fator de sucesso é a localização geográfica da vaga. Os candidatos podem não se interessar em trabalhar em um lugar afastado, a menos que sejam da região.
- O volume de recursos destinado ao recrutamento também determina seu sucesso. Ele depende da importância da vaga e do tempo disponível para preenchê-la. Se um cargo essencial precisar ser preenchido em um mês, por exemplo, pode ser necessário destinar muitos recursos. Se houver três meses para preencher uma vaga menos importante, os recursos necessários serão bem menores.
- Os canais e métodos usados para anunciar a vaga também determinam o sucesso do programa. O anúncio precisa chegar a um público amplo e causar impacto suficiente para atrair os profissionais adequados.
- A remuneração oferecida pela empresa também influencia a decisão do candidato e, portanto, o sucesso do recrutamento.
A eficácia do recrutamento também depende de fatores externos. Alguns deles são mencionados a seguir.
- A situação do mercado de trabalho, a demanda por profissionais, a composição demográfica e os conhecimentos e habilidades disponíveis determinam a resposta ao programa. Por exemplo, hoje há mais recém-formados em engenharia no mercado do que nunca. Por isso, uma empresa que procure esses profissionais pode receber um volume excepcional de candidaturas.
- O estágio de desenvolvimento do setor em que a organização atua também influencia os resultados do recrutamento.
- A cultura, as atitudes sociais e as crenças também influenciam a eficácia do recrutamento. Por exemplo, uma empresa farmacêutica pode atrair mais profissionais do que uma fabricante de cigarros, principalmente em uma cultura com valores e tradições fortes.
- Por fim, as leis do país e suas implicações jurídicas também influenciam o desenho e a eficácia do programa de recrutamento.
- Fatores organizacionais que influenciam o sucesso do recrutamento
- Reputação da organização
- Cultura organizacional
- Localização geográfica das vagas
- Recursos destinados à campanha de recrutamento
- Canais e métodos de divulgação da vaga
- Remuneração oferecida pela organização
- Fatores ambientais
- Situação do mercado de trabalho do país
- Demanda por pessoal
- Composição demográfica
- Disponibilidade de conhecimentos e habilidades
- Estágio de desenvolvimento do setor
- Cultura, atitudes sociais e crenças
- Implicações jurídicas
Política de recrutamento
Neste capítulo, vai aprender a:- Entender a política de recrutamento de uma organização.
Segundo Yoder, «a política de recrutamento trata da quantidade e das qualificações dos profissionais». Ele também afirma que essa política estabelece diretrizes gerais para a composição do quadro de pessoal.
Características de uma boa política de recrutamento
- Cumpre as políticas públicas de contratação.
- Oferece a maior estabilidade possível no emprego e evita demissões frequentes ou perda de tempo de trabalho.
- Assegura aos candidatos que a direção se interessa por seu desenvolvimento.
- Evita a formação de grupos pequenos e fechados que levam à contratação de pessoas da mesma família ou comunidade.
- Reflete o compromisso social da organização ao contratar pessoas com deficiência e de outros grupos desfavorecidos quando elas se enquadram no perfil da vaga.
- Está alinhada aos objetivos e às políticas de gestão de pessoas da organização.
- É flexível o suficiente para lidar com mudanças na organização.
- É formulada de modo a assegurar oportunidades de emprego de longo prazo aos funcionários.
- Enfatiza e reflete a importância da análise de cargos.
- Apresenta boa relação custo-benefício para a organização.
Estudo de caso sobre a política de recrutamento do C-DAC
… Uma organização é conhecida pela qualidade de suas pessoas.
O C-DAC (Center for Development of Advanced Computing) usa todas as modalidades de recrutamento, entre elas anúncios na imprensa, recrutamento em instituições de ensino, busca por meio de consultores, campanhas específicas e agências de busca direta. Os requisitos básicos para os cargos técnicos incluem BTech/BE, MSc em ciências puras, MCS, MCA, MTech e PhD. Nas áreas administrativas, são exigidas qualificações como MBA ou diplomas em especialidades específicas. A adequação do candidato ao C-DAC depende da qualidade de sua formação, do nível de concorrência que enfrentou para obter o título, da experiência relevante e das exigências do cargo. O C-DAC também contrata, de tempos em tempos, especialistas com experiência em diferentes níveis para contribuir em áreas e funções específicas. Na contratação, dá-se importância às qualificações específicas e à experiência ao definir o nível do cargo e a remuneração, reconhecendo assim esses méritos. Depois de ingressar na organização, a pessoa avança com relativa rapidez para cargos mais altos por um percurso profissional definido.
Resumo:
- Uma boa política de recrutamento se baseia nos objetivos da organização, na identificação das necessidades, nas fontes preferidas, nos critérios e preferências de seleção, no custo do recrutamento e em outras implicações financeiras.
- Ela deve refletir a reputação e a imagem da organização.
Procura de talentos para recrutamento
Neste capítulo, vai aprender a:- Conhecer as diferentes fontes de recrutamento.
- Busca interna
- Fontes externas
- Anúncios
- Indicações de funcionários
- Agências de emprego
- Instituições de ensino
- Outras fontes
O nível do cargo, o número de pessoas necessárias, o tempo disponível e o orçamento de recrutamento são alguns dos fatores que influenciam a escolha das fontes. Entre elas estão a busca interna, os anúncios, as indicações de funcionários, as agências de emprego, as instituições de ensino e as candidaturas espontâneas. A seguir, são discutidas as vantagens e limitações de cada fonte para atrair candidatos aos diferentes níveis da organização.
Fontes de recrutamento
Busca interna
Muitas organizações identificam profissionais do próprio quadro e os preparam para assumir mais responsabilidades. O inventário de pessoal, resultado do planejamento de recursos humanos, é a base da busca interna. Ele oferece informações úteis junto com os dados pessoais do prontuário de cada funcionário. Hoje, com o avanço da tecnologia, muitas organizações usam um sistema de informações de recursos humanos (HRIS) para armazenar e localizar com facilidade as informações de seus funcionários.
As organizações que buscam candidatos internos costumam anunciar a vaga em murais, comunicados enviados aos departamentos ou na intranet. As pessoas interessadas respondem ao anúncio interno enviando suas candidaturas. O departamento de recursos humanos deve garantir que a informação sobre a vaga chegue a todos os candidatos em potencial na organização. Em seguida, a direção avalia todos os candidatos e faz a escolha final.
Desenvolver as pessoas que já trabalham na organização em vez de buscar novos talentos fora dela tem várias vantagens.
- Ajuda a manter boas relações com os funcionários.
- Melhora o moral dos funcionários, que se sentem importantes e valorizados.
- Incentiva as pessoas competentes e ambiciosas ao recompensar seu desempenho.
- A organização dispõe de informações completas sobre o desempenho da pessoa e já conhece suas credenciais.
- O custo do recrutamento é mínimo.
- Economiza tempo e recursos na seleção e na integração.
- Aumenta o retorno do investimento da organização em sua equipe.
- Quando bem planejada e executada, a promoção interna também pode servir para treinar e desenvolver gestores de nível intermediário e superior.
Fontes externas
O recrutamento externo dá à organização um leque muito maior de candidatos. Há vários métodos de recrutamento externo, como anúncios, recrutamento em instituições de ensino, indicações de funcionários, serviços públicos de emprego e agências privadas de colocação. Os parágrafos a seguir explicam cada método em detalhes.
Estudo de caso. Empregos para usuários da internet
JobsAhead é um dos principais portais de carreira e conecta profissionais altamente qualificados às melhores organizações do mundo. Segundo a Forrester Research, a expectativa era que o mercado de recrutamento on-line crescesse de US$ 500 milhões em 2000 para US$ 1,7 bilhão em 2003. Aproveitando o rápido aumento do número de usuários da internet no mundo, o JobsAhead foi pioneiro no desenvolvimento do recrutamento on-line.
Algumas características do JobsAhead
- O JobsAhead afirma ter 2,4 milhões de pessoas em busca de emprego, 7,5 milhões de visualizações de página, 6.000 clientes corporativos e mais de 100.000 vagas.
- O JobsAhead oferece total confidencialidade, um requisito essencial para qualquer agência de recrutamento.
- Como portal de recrutamento on-line, o JobsAhead organiza a ampla feira de emprego FastTrak, que também serve para promover o portal.
- O JobsAhead atende às seções de emprego de alguns grandes portais, como o Yahoo.
- O Jobs Ahead afirma que responde aos clientes em menos de 48 horas.
Anúncios
Os anúncios têm o maior alcance e são bastante eficazes para organizações que buscam profissionais de fora. É possível usar meios diferentes conforme o custo, a necessidade e o alcance desejado. A natureza da atividade, o nível e a importância do cargo determinam o formato e o meio de divulgação. Por exemplo, um anúncio para trabalhadores sem qualificação pode ser afixado nas paredes da unidade de produção. A vaga de gerente dessa mesma unidade pode aparecer nos classificados dos jornais regionais de grande circulação. Já o anúncio para vice-presidente da área de operações da mesma empresa pode sair nas páginas de emprego de um jornal de circulação nacional ou de uma revista de negócios. Os custos variam conforme a importância do cargo e a disponibilidade de profissionais.
Quando anunciam vagas na imprensa, as organizações às vezes optam por anúncios anônimos. Elas ocultam a identidade por dois motivos. Querem evitar que os concorrentes descubram que um cargo importante está ou ficará vago e querem evitar o trabalho de responder a todos os candidatos. A maioria prefere responder apenas às pessoas que considera adequadas e procura não notificar quem foi descartado. A televisão, o rádio, a internet e os cartazes são outros meios de divulgação.
Com o aumento dos canais privados de entretenimento, a televisão e o rádio perderam espaço como meios para divulgar vagas. Algumas empresas ainda se arriscam a usar meios menos comuns. A i-Flex solutions, de Bangalore, por exemplo, veiculou recentemente anúncios de recrutamento em uma rádio FM local.
A chegada da internet beneficiou muito tanto a busca por emprego quanto a busca por talentos. A comunicação ficou mais fácil e rápida. Portais como jobsahead.com e monster.com atendem exclusivamente a empresas em busca de profissionais adequados e a pessoas em busca de um emprego que lhes sirva. Hoje a maioria das grandes organizações mantém um site que informa os visitantes sobre as vagas. Candidatos interessados podem entrar em contato diretamente pela internet. Tudo isso tornou o recrutamento mais fácil e rápido. O estudo de caso acima ilustra a rápida expansão do papel da internet no recrutamento.
Vários fatores determinam o tipo de informação que deve constar em um anúncio. Algumas organizações divulgam o pacote de remuneração e outras preferem não fazê-lo. A remuneração pode variar bastante, sobretudo nos cargos de gestão intermediária e superior, e algumas empresas só querem defini-la depois de avaliar o candidato. Nos casos em que a política salarial é fixa, como ocorre na maioria das entidades públicas de vários países, a empresa divulga sem hesitar a remuneração do cargo.
Informações importantes para um anúncio de vaga
- Atividade e porte da organização
- Natureza do trabalho
- Localização ou local de trabalho
- Tarefas e responsabilidades do cargo
- Estrutura de subordinação e cultura de trabalho
- Remuneração, benefícios e outras facilidades
- Qualificações, conhecimentos, habilidades e experiência exigidos
- Prazo para se candidatar
- Como responder, por e-mail, telefone ou correio
Indicações de funcionários
As indicações de funcionários são uma ótima fonte de recrutamento, principalmente para cargos de gestão inicial e intermediária. Os funcionários indicam amigos ou conhecidos para as vagas da organização. Ao indicar alguém, a pessoa coloca em jogo sua própria reputação e credibilidade. Por isso, procura recomendar bons candidatos. Uma segunda vantagem é que o candidato conhece o trabalho por dentro, graças às informações do funcionário, e tem expectativas mais realistas sobre a empresa. Assim, é mais provável que permaneça no cargo. Quando a pessoa indicada é escolhida, o funcionário sente que sua contribuição é valorizada e sua opinião, respeitada. Para a organização, uma vantagem mais direta é a economia de tempo e dinheiro. Em setores competitivos, nos quais é difícil encontrar pessoal qualificado, algumas organizações até pagam um prêmio se a pessoa indicada for selecionada. Isso custa menos do que recorrer a uma agência privada e oferece uma recompensa aos funcionários. O sistema tem desvantagens. Às vezes os funcionários indicam parentes ou pessoas que não se encaixam no cargo. Também pode haver a formação de grupos fechados com pessoas do mesmo círculo ou clã. O estudo de caso a seguir descreve o programa de indicação da Coca-Cola.
Agências de emprego
As agências de emprego podem ser agrupadas conforme o tipo de cliente em serviços públicos ou estatais, agências privadas e empresas de busca direta.
Agências de emprego
Estudo de caso. «OK 4 KO»
A Coca-Cola escolheu esse nome incomum para um de seus programas de recursos humanos. OK 4 KO é um programa de indicação que permite aos funcionários participar do recrutamento. Segundo Adil Malia, diretor de desenvolvimento de recursos humanos, «o programa permite que nossos funcionários ganhem dinheiro quando a empresa escolhe a pessoa que indicaram. O custo de recrutamento caiu muito desde a introdução do programa». A filosofia da Coca-Cola estabelece: «Nossa política é promover um ambiente inclusivo que incentive todos os funcionários a se desenvolver e trabalhar com todo o seu potencial. Nosso local de trabalho deve valorizar as ideias e contribuições de todas as pessoas.» Essa filosofia orienta a empresa a envolver os funcionários na escolha de seus futuros colegas.
Serviços públicos ou estatais
Até alguns anos atrás, os serviços de colocação patrocinados pelo Estado eram muito populares em vários países. Recém-formados e técnicos em busca de emprego costumavam se cadastrar primeiro no serviço local. As empresas sem isenção eram e ainda são obrigadas a registrar suas vagas nesses serviços. O serviço facilita a comunicação entre a empresa e as pessoas que considera adequadas. Esses serviços foram criados para lidar com o desemprego no país, mas se tornaram um pouco ultrapassados. Com a mudança nas necessidades do mercado e na demanda por habilidades, cada vez mais empresas e candidatos recorrem a meios mais modernos de recrutamento.
Agências privadas
As agências privadas de emprego têm bons resultados em mercados de trabalho dinâmicos, onde empresas buscam ativamente talentos e candidatos procuram constantemente empregos melhores. As agências colocam as duas partes em contato e simplificam todo o processo. Agências privadas ou consultorias de gestão realizam muitas tarefas tradicionalmente feitas pelo departamento de recursos humanos. Elas convidam pessoas interessadas a se candidatar, examinam as candidaturas para a primeira triagem, fazem testes ou entrevistas para a segunda e, por fim, elaboram a lista das pessoas mais adequadas às vagas. O departamento de recursos humanos conduz a última rodada de entrevistas para escolher a melhor opção. As agências privadas costumam atender a necessidades de recrutamento para cargos de gestão inicial, intermediária e superior. Cobram pelos serviços um percentual da remuneração oferecida ao candidato. As empresas de busca direta, uma categoria mais especializada de agências privadas, atendem principalmente à alta gestão. Buscam executivos para as organizações e geralmente cobram honorários elevados.
Instituições de ensino
No período de colocação profissional, instituições de ensino, principalmente as de boa reputação, viram pontos de encontro para organizações em busca de jovens talentos. As instituições ajudam seus estudantes a encontrar trabalho, procurando levar algumas das melhores empresas do mercado ao campus para recrutar. As organizações selecionam as instituições que podem oferecer os perfis que procuram e as visitam durante esse período. Uma empresa de tecnologia, por exemplo, incluiria a maioria das melhores faculdades de engenharia em sua lista. Da mesma forma, uma organização em busca de trainees de gestão visitaria as escolas de administração mais bem classificadas. O recrutamento no campus cria relações de longo prazo entre empresas e instituições de ensino. A colocação profissional em algumas das principais instituições do país reflete a situação da economia e do setor. O estudo de caso a seguir descreve as tendências de recrutamento nas melhores escolas de negócios em 2003.
Estudo de caso. Colocação profissional em instituições de ensino
Dois anos de recessão, escândalos empresariais nos Estados Unidos e a estagnação do mercado de ações levaram escolas de negócios da Índia e os formandos de 2003 a olhar com mais atenção para a colocação profissional nos campi.
As escolas de negócios iniciaram o período de colocação profissional com incerteza. A expectativa e o entusiasmo vinham acompanhados de certa apreensão com a desaceleração econômica que vinha do ano anterior. Quando o processo começou, os receios iniciais se mostraram infundados. A maioria das escolas de negócios levou apenas dois dias para colocar a maior parte da turma.
Uma das principais tendências das contratações de 2003 foi a retomada da tecnologia da informação. A consultoria em TI foi o grande destaque. As principais empresas de TI vieram escolher as melhores pessoas em várias áreas, como desenvolvimento de negócios e relacionamento com clientes. Os bons tempos voltaram.
O setor de bens de consumo de giro rápido (FMCG), tradicionalmente forte, contratou bastante. Estudantes com aptidão para marketing encontraram ótimas oportunidades. No setor financeiro, os bancos lideraram a busca pelos melhores candidatos. Em geral, as contratações de 2003 deram sinais de recuperação econômica. As empresas de TI voltaram com força às escolas de negócios e o setor financeiro também foi melhor do que o esperado. Talvez tenham chegado tempos melhores para a turma de 2004.
Candidaturas espontâneas
Candidaturas espontâneas de pessoas interessadas em trabalhar na organização podem ser uma fonte de recrutamento. Elas são enviadas sem responder a um anúncio ou aviso de vaga. Os interessados enviam a candidatura à direção por correio ou e-mail, ou a entregam pessoalmente, manifestando interesse em trabalhar na empresa. Se não houver uma vaga adequada naquele momento, a organização pode arquivar os dados e consultá-los quando houver necessidade. É importante classificar e manter os registros de forma adequada para usá-los quando houver vagas. Por exemplo, a Tata Indicom (Tata Teleservices Ltd.) coloca caixas de coleta de currículos em todos os escritórios. Todos os meses, os currículos são recolhidos, organizados e armazenados no banco de currículos. Quando precisa recrutar, o departamento de recursos humanos consulta primeiro seu banco para encontrar candidatos adequados e depois prossegue com a seleção.
Outras fontes
Para certos perfis, as organizações podem considerar fontes de recrutamento não tradicionais. Por exemplo, recrutar por meio de associações de pessoas com deficiência pode trazer profissionais muito motivados e fortalecer a imagem de uma empresa socialmente responsável.
A maioria das organizações, sobretudo as de maior porte, combina métodos e fontes diferentes e evita depender de um único método. As necessidades em mudança e a dinâmica do mercado também influenciam a escolha. A política de recrutamento e o planejamento de recursos humanos ajudam a definir as fontes e os métodos.
Resumo:
- Busca interna. Muitas organizações identificam profissionais do próprio quadro e os preparam para assumir mais responsabilidades.
- Fontes externas. Métodos comuns incluem anúncios, recrutamento em instituições de ensino, indicações de funcionários, serviços públicos de emprego e agências privadas de colocação.
- Anúncios. Têm o maior alcance e são bastante eficazes para quem busca profissionais de fora.
- Indicações de funcionários. As pessoas que já trabalham na organização indicam amigos ou conhecidos para as vagas.
- Agências de emprego. Conforme o tipo de cliente, podem ser agrupadas em serviços públicos ou estatais, agências privadas e empresas de busca direta.
- Instituições de ensino. Ajudam seus estudantes a encontrar trabalho procurando levar algumas das melhores empresas ao campus para recrutar.
- Candidaturas espontâneas. As solicitações enviadas por pessoas interessadas em trabalhar na organização, sem responder a um anúncio ou aviso de vaga, podem ser uma fonte de recrutamento.
- Outras fontes. Para certos perfis, é possível considerar fontes não tradicionais. Por exemplo, recrutar por meio de associações de pessoas com deficiência pode trazer profissionais muito motivados e fortalecer a imagem de uma empresa socialmente responsável.
Necessidade de uma política de recrutamento flexível e proativa
Neste capítulo, vai aprender a:- Entender por que as organizações precisam de uma política de recrutamento flexível e proativa.
Sua política de recrutamento deve ser flexível o suficiente para atender às mudanças rápidas nas necessidades de pessoal. Por exemplo, a Indian Space Research Organization (ISRO) alterou sua política para se adequar às necessidades atuais. Durante muito tempo, a ISRO perdeu engenheiros em ritmo elevado devido ao mercado favorável na área de TI. Ela analisou o mercado e suas necessidades para chegar a uma nova política. Agora recruta engenheiros com pós-graduação em vez de profissionais apenas com graduação. A lógica é simples e se mostrou muito eficaz. Engenheiros com pós-graduação tendem a se interessar mais por pesquisa, enquanto os graduados são atraídos por TI e serviços baseados em TI (ITES).
Estudo de caso. Um programa de recrutamento proativo
Uma organização precisa recrutar de forma proativa. O departamento de recursos humanos deve prever mudanças no negócio, na tecnologia e no mercado de trabalho e ajustar as políticas e os procedimentos. Os custos devem ser considerados em cada etapa. Tome o exemplo da Tata Teleservices Ltd., antiga Hughes Telecom Ltd. A empresa recebia técnicos como aprendizes havia anos. Eles não eram contratados de forma permanente nem tinham condição de funcionários, mas o exemplo mostra a visão de futuro da organização. O programa ajudava a empresa a fazer o trabalho e, ao mesmo tempo, oferecia experiência industrial a recém-formados em institutos de treinamento industrial (ITI). Quando suas necessidades mudaram, a empresa percebeu que aprendizes formados em engenharia tinham mais conhecimentos e eram mais produtivos. Também era mais fácil encontrá-los no mercado de trabalho do que alguns anos antes. Por isso, passou a recrutar aprendizes vindos de cursos de graduação em engenharia. O custo era um pouco maior, mas o investimento pareceu compensar. No fim do programa, conforme as vagas, a organização pode contratar os candidatos adequados. Assim, terá pessoas treinadas e experientes, já familiarizadas com a organização e o trabalho e prontas para ingressar no quadro. Durante o programa, a organização não precisa tratar os aprendizes como funcionários regulares nem é obrigada a contratá-los depois.
Resumo:
- Mudanças no mercado e nas necessidades do negócio afetam a eficácia e a adequação do programa de recrutamento. Por isso, é importante ter uma política flexível.
- A política de recrutamento precisa ser flexível o suficiente para acompanhar as rápidas mudanças nas necessidades de pessoal da organização.
Avaliação de um programa de recrutamento
Neste capítulo, vai aprender a:- Entender os critérios de sucesso dos programas de recrutamento.
- Entender como avaliar adequadamente os programas de recrutamento existentes.
É possível julgar o sucesso de um programa de recrutamento por vários critérios. Alguns são apresentados a seguir.
- Número de colocações bem-sucedidas
- Número de contratações
- Número de ofertas feitas
- Número de candidatos
- Custos envolvidos
- Tempo para preencher a vaga
Ao avaliar o programa, considere também o custo e o tempo necessários. Por exemplo, se a organização consegue encontrar os profissionais necessários e fazer boas colocações, mas com custo alto, talvez precise reformular o programa.
Resumo:
- Estratégias, políticas e objetivos de recrutamento precisam ser avaliados periodicamente para verificar sua eficácia e sua conformidade com os da organização.
- Fontes e métodos de recrutamento também precisam ser avaliados de tempos em tempos para verificar se são eficazes e eficientes e se correspondem à política e às mudanças nas necessidades do mercado e do negócio.
Seleção de talentos
Neste capítulo, vai aprender a:- Entender o conceito de seleção de funcionários em uma organização.
O processo de seleção avalia as pessoas em várias etapas e precisa atender às necessidades da organização. A análise e as especificações do cargo, junto com o planejamento de recursos humanos, fornecem os requisitos básicos do processo. Por exemplo, uma organização pode valorizar muito o trabalho em equipe. Nesse caso, a seleção deve verificar a capacidade e a disposição do candidato para trabalhar em equipe. Uma pessoa brilhante, mas com pouca habilidade para liderar equipes e se relacionar com os demais, não seria útil nessa organização. Ela poderia não agregar valor e, em alguns casos, sua contratação poderia até ser contraproducente. Por isso, o processo precisa levar em conta as necessidades da organização.
Conceito de seleção
Seleção é o processo de escolher a pessoa mais adequada para um cargo entre as que se candidataram. Consiste em verificar qualificações, experiência, habilidades, conhecimentos e outros aspectos para determinar a adequação ao cargo. Começa com a coleta de informações completas no formulário de candidatura e termina com a integração da pessoa à organização. Como diz Yoder, «o processo de contratação envolve um ou mais filtros que decidem quem segue adiante. Essas ferramentas servem para fazer a triagem. As pessoas qualificadas passam para o próximo obstáculo e as outras são eliminadas».
O processo de seleção pode ter quatro resultados, como mostra a figura. Dois têm efeito positivo para a organização e os outros dois têm efeito negativo. Vejamos primeiro os positivos. O primeiro é escolher a pessoa certa, o que claramente traz um efeito positivo. O segundo é rejeitar uma pessoa inadequada. Isso também é positivo, porque essa pessoa não teria um bom desempenho se fosse selecionada.
Os dois resultados negativos são escolher uma pessoa inadequada ou rejeitar a pessoa certa. No primeiro caso, manter alguém inadequado no cargo custa caro. A pessoa não agregaria valor e poderia criar problemas. A organização teria de arcar com os custos de treinamento e da falta de desempenho. Se precisasse substituí-la, os custos do desligamento e do recrutamento de outra pessoa se somariam aos da contratação equivocada. No segundo caso, ao rejeitar a pessoa certa, a organização perde alguém que poderia se tornar um profissional valioso por sua contribuição.
Resultados das decisões de seleção
A seleção também permite despertar o interesse do candidato pela organização. Durante o processo, os candidatos mantêm contato com a organização por meio de seus representantes. Enquanto é avaliado, o candidato avalia o cargo, a empresa e sua cultura. Os representantes devem apresentar a empresa da melhor forma e mostrar ao candidato as qualidades da vaga. Informações incorretas podem, porém, produzir o efeito oposto. Uma pessoa inadequada poderia aceitar a proposta e acabar contratada. Quem conduz a seleção deve conciliar dois objetivos, escolher a pessoa certa e transmitir uma boa imagem da organização e do cargo. Entrevistas sob pressão e outros procedimentos semelhantes podem desagradar e afastar candidatos. Cada vez mais organizações simplificam e modificam seus processos para escolher bem sem antagonizar os candidatos. A organização precisa da pessoa certa tanto quanto a pessoa precisa do trabalho certo.
Resumo:
- A seleção é a etapa mais importante da contratação, pois é nela que se define a pessoa certa para o cargo certo.
- Seleção é o processo de escolher a pessoa mais adequada para um cargo entre as que se candidataram.
- A seleção começa com a coleta de informações completas no formulário de candidatura e termina com a integração da pessoa à organização.
O processo de seleção
Neste capítulo, vai aprender a:- Entender como funciona o processo de seleção de funcionários em uma organização.
Os objetivos da organização determinam a política de recrutamento e o desenho do cargo. A descrição e as especificações resultam da análise do cargo. O próximo passo é a modelagem de competências, conceito relativamente novo em comparação com os anteriores. Ela ajuda a identificar os conhecimentos, habilidades e atitudes que permitem à pessoa alcançar seu melhor desempenho. A partir disso, é possível definir os critérios de seleção. Depois de definidos os critérios, o último passo é escolher procedimentos e métodos que permitam verificá-los e selecionar a pessoa certa.
Elementos do processo de seleção de profissionais
A maioria das organizações, em especial as maiores, combina ferramentas de seleção. Muitas pedem primeiro a candidatura, depois aplicam provas escritas e finalmente fazem entrevistas. As três ferramentas são usadas em três etapas diferentes, com a eliminação de candidatos inadequados em cada uma. Ao fim desse processo de eliminação, só ficam as pessoas mais adequadas, que são contratadas.
A seleção começa com a análise das candidaturas. Elas podem seguir um formato da empresa ou um formato escolhido pela pessoa. Nessa etapa, a empresa verifica as qualificações e a experiência básicas. Quem não atende aos critérios mínimos é descartado. Algumas empresas fazem uma triagem inicial antes de aceitar candidaturas. Depois dessa triagem, convidam as pessoas a fazer um teste ou uma entrevista, conforme o caso. Os testes normalmente servem para avaliar o nível das habilidades. Precisam cumprir a lei, ser validados pela organização e ter relação com o cargo.
Etapas do processo de seleção de profissionais
Depois de analisar os testes e descartar quem não foi aprovado, em geral entrevistam-se as pessoas que passaram. Algumas empresas formam uma banca com representantes de recursos humanos e do departamento onde a pessoa selecionada trabalhará. Outras fazem uma série de entrevistas, começando pela área de recursos humanos. O candidato pode ter entrevistas individuais com representantes da área em questão e de outras áreas que trabalharão em estreita colaboração com o cargo. Por último, conversa com o gestor responsável. Com base nas entrevistas e nas avaliações recebidas, a organização decide se fará uma proposta. A série de entrevistas costuma ser usada na seleção de gestores de nível médio ou superior. A figura mostra um processo comum. Os candidatos inadequados podem ser descartados após qualquer etapa.
Avaliar um candidato envolve compreender sua estabilidade emocional, suas atitudes e seu sistema de valores, além de seus conhecimentos e habilidades. A disposição para aprender, a capacidade de se relacionar com outras pessoas e a abertura a sugestões são mais difíceis de avaliar do que o conhecimento de máquinas ou a capacidade de análise. Ainda assim, o empregador deve avaliar esses traços com a maior precisão possível, por meios legais e sem incomodar o candidato. Para ter bom desempenho no cargo, eles são tão importantes quanto o conhecimento e as habilidades, ou até mais. A avaliação precisa levar em conta os objetivos da organização e a cultura de trabalho. Características individuais importantes para a organização devem ser avaliadas com cuidado. As que não são pertinentes podem ser deixadas de lado. O gestor de recursos humanos deve usar seu discernimento de acordo com as diretrizes da política de recrutamento.
Resumo:
- O processo de seleção depende da estratégia e dos objetivos da organização, das tarefas e responsabilidades do cargo e das qualificações, da experiência e das características necessárias para exercê-lo com sucesso.
- Avaliar um candidato envolve compreender sua estabilidade emocional, suas atitudes e seu sistema de valores, além de seus conhecimentos e habilidades.
Critérios dos métodos de seleção de talentos
Neste capítulo, vai aprender a:- Conhecer os diferentes métodos de seleção.
- Confiabilidade
- Validade
- Capacidade de generalização
- Utilidade
- Legalidade
Exemplo de processo de seleção de profissionais
Confiabilidade
Um método de seleção é confiável quando produz resultados consistentes em situações e momentos diferentes. Se a mesma pessoa obtiver resultados muito diferentes ao fazer o mesmo teste em momentos distintos, o teste não é considerado confiável.
Confiabilidade do processo de seleção
A confiabilidade de um método pode ser medida por um dos métodos a seguir.
Repetição ou teste-reteste
Um grupo faz o mesmo teste duas vezes com um intervalo de 2 a 3 semanas. A semelhança no padrão de pontuação do grupo e a análise dos resultados determinam a confiabilidade.
Método das versões alternativas ou paralelas
São aplicadas duas versões semelhantes, mas distintas, ao mesmo tempo para um ou mais candidatos. A confiabilidade é determinada pelo padrão de pontuações. Se os padrões forem parecidos, o teste é confiável. Se não forem, o teste não é confiável.
Método de divisão em duas metades
O teste é dividido em duas partes e aplicado a um ou mais candidatos. O grau de semelhança das pontuações nas duas partes determina a confiabilidade.
Esses métodos determinam a confiabilidade de um teste de seleção. Podem servir de base para reformular os testes e torná-los mais confiáveis.
Estudo de caso. Método de seleção do HSBC
O HSBC desenvolveu um procedimento próprio de seleção e afirma que ele funciona. Segundo Ronald Sequeira, gerente sênior de recrutamento e desenvolvimento, «nossa seleção de pessoal é aberta e transparente. Identificamos um conjunto de competências essenciais para o desenvolvimento do funcionário e da organização. Profissionais seniores de recursos humanos de várias funções testam essas competências diversas vezes a cada etapa, de acordo com o perfil da vaga». Segundo ele, a organização usa um questionário biográfico sobre características pessoais que mostra o perfil do candidato além dos requisitos habituais de idade, especialização, realizações e formação. Em seguida, cerca de 50 perguntas avaliam as competências relevantes para determinar se a pessoa se encaixa no cargo. O formato varia. O questionário se aplica a diversas funções, do atendimento ao cliente e vendas a operações de contato direto, como centrais de atendimento. O candidato recebe uma pontuação que determina sua adequação. As pessoas pré-selecionadas passam por centros de avaliação.
Os centros de avaliação examinam toda a gama de competências, incluindo estilo de gestão, liderança, comunicação e orientação comercial. A avaliação prossegue em três etapas: teste psicométrico, exercício de caixa de entrada e teste de aptidão.
Na etapa psicométrica, o candidato descreve sua personalidade em um questionário de personalidade profissional. O exercício de caixa de entrada é a etapa de estudo de caso. Apresenta-se ao candidato uma situação com restrições, oportunidades e outros dados. Ela é adaptada à vaga em questão.
As habilidades são medidas com base nas soluções apresentadas pelo candidato em suas respostas. Na etapa de aptidão, avaliam-se habilidades especiais, como a capacidade de fazer apresentações excelentes em PowerPoint ou a facilidade de falar.
A seleção final se baseia no desempenho em todas essas etapas.
Validade
A validade de um método de seleção indica até que ponto um bom resultado no teste reflete o sucesso no cargo. Para ser válido, o método precisa primeiro ser confiável. Nem todo método confiável é válido. Há três formas gerais de determinar a validade de um método.
Como determinar a validade de um método de seleção
Validade de critério
A validade de critério é a correlação entre as pontuações em uma medida do método de seleção e as pontuações na medida correspondente do desempenho no trabalho. Se houver correlação considerável entre as pontuações do teste e do desempenho, o método é considerado válido.
Validade de conteúdo
A validade de conteúdo indica em que medida o conteúdo de um procedimento ou instrumento de seleção representa aspectos importantes do desempenho no cargo.
Validade de construto
A validade de construto indica em que medida um método de seleção mede a presença de características identificáveis nos candidatos. Essas características são consideradas importantes para um desempenho bem-sucedido no cargo.
Para avaliar um método específico, é possível combinar os três tipos de validade conforme as atividades do cargo e os fatores da organização.
Capacidade de generalização
A capacidade de generalização de um método de seleção indica em que medida a validade estabelecida em um contexto pode ser estendida a outros «contextos principais». Eles podem incluir cargos ou organizações diferentes, outras amostras de pessoas ou outros períodos. Para poder ser generalizado, o método precisa ser válido, e é necessário que todos os métodos válidos possam ser generalizados.
Utilidade
A utilidade indica em que medida o valor proporcionado pelo método de seleção melhora a eficácia da organização. Quanto mais confiável, válido e generalizável o método, maior sua utilidade. Fatores externos, como a situação do mercado de trabalho, podem afetar a utilidade mesmo que confiabilidade, validade e capacidade de generalização permaneçam constantes.
Legalidade
A legalidade é um requisito básico para qualquer método de seleção. Todos os métodos devem seguir as leis vigentes e os precedentes jurídicos do país. Com as mudanças na composição da força de trabalho, esse aspecto ficou mais importante. As multinacionais, por exemplo, precisam conhecer e cumprir os requisitos legais de seleção em cada país em que atuam.
Resumo:
- Confiabilidade. Um método é confiável quando produz resultados consistentes em situações e momentos diferentes.
- Validade. Indica até que ponto um bom resultado no teste reflete o sucesso no cargo.
- Capacidade de generalização. Indica em que medida a validade estabelecida em um contexto pode ser estendida a outros «contextos principais».
- Utilidade. Indica em que medida o valor proporcionado pelo método melhora a eficácia da organização.
- Legalidade. É um requisito básico para qualquer método de seleção.
Formulários de candidatura a emprego
Neste capítulo, vai aprender a:- Conhecer as partes dos formulários de candidatura recebidos dos candidatos em potencial.
Algumas organizações usam formulários curtos e outras recorrem a formulários longos e trabalhosos. Em alguns casos, pede-se que os candidatos escrevam sobre seus pontos fortes e fracos, seus valores, objetivos futuros e outros assuntos que exigem reflexão e tempo. Empresas como a HLL, por exemplo, usam formulários longos e detalhados até no recrutamento em instituições de ensino. A seguir estão alguns itens comuns.
Dados pessoais
Os dados pessoais geralmente incluem nome, data de nascimento, gênero, estado civil, dados da família, ocupação dos outros familiares, renda anual da família, endereço e informações semelhantes. Servem para entender a situação socioeconômica e o contexto familiar do candidato. Também podem ajudar a avaliar sua adequação à organização, ao cargo e à equipe com a qual trabalhará.
Formação acadêmica
Aqui são listadas as escolas, faculdades e instituições em que o candidato estudou, o período de estudo, os cursos e as disciplinas, o percentual dos pontos obtidos e a classificação ou nota final. Essa parte do formulário fornece informações relevantes para avaliar a formação do candidato.
Experiência profissional
Esta parte reúne as informações básicas sobre os empregos anteriores. Inclui a lista dos antigos empregadores, o período em cada emprego, as tarefas, atividades e responsabilidades e os salários recebidos. Às vezes também se incluem os motivos da saída de cada organização. A análise conjunta ajuda o possível empregador a entender e avaliar a adequação ao cargo, os hábitos de trabalho e as competências relacionadas à vaga.
Salário
Aqui o candidato informa a remuneração que recebeu no último cargo, incluindo benefícios. A estrutura importa, pois varia entre as empresas. Uma empresa pode, por exemplo, ter um salário-base baixo e um percentual elevado de outros componentes. Se for considerado sozinho, o salário-base talvez não dê uma visão completa da remuneração total. Em alguns casos, também se pergunta sobre a pretensão salarial.
Características de personalidade
O candidato informa seus pontos fortes e fracos, objetivos profissionais de curto e longo prazo, passatempos e interesses. Essas informações adicionais ajudam o empregador a entender sua personalidade e mais tarde podem ajudar a motivá-lo e melhorar seu desempenho.
Verificação de referências
Esta parte inclui nomes e endereços das pessoas que podem ser contatadas para verificar as referências. É uma forma de confirmar a credibilidade do candidato e obter informações sobre seu histórico. O assunto é controverso, pois algumas organizações consideram que o candidato pode se ofender com a conferência das informações fornecidas.
Verifique periodicamente se o formulário ainda é relevante e válido. Uma empresa pode, por exemplo, usar um formulário com dez páginas, embora ninguém consulte algumas delas. É possível excluir totalmente essas informações. Por outro lado, pode haver informações essenciais que foram esquecidas ou não são solicitadas. Tome cuidado para evitar essas omissões.
Avaliação dos formulários de candidatura
Os formulários são avaliados para analisar as informações fornecidas e selecionar os candidatos adequados. Os seguintes métodos são usados na avaliação.
Método clínico
Esse método analisa todas as informações fornecidas no formulário para tirar conclusões sobre a personalidade do candidato. A avaliação serve para prever seu sucesso no cargo. Um formulário bem elaborado facilita a análise de liderança, estabilidade emocional, assertividade e atitude em relação ao trabalho e aos superiores, entre outros aspectos. Quando o candidato começa a trabalhar, as características previstas são comparadas com as que ele demonstra na prática.
Método ponderado
A avaliação ponderada é uma técnica estatística. Cada item do formulário recebe uma pontuação ou um peso. O formulário ponderado deve distinguir as características dos funcionários que têm bom desempenho das dos que não têm. Atribuir pesos torna o método mais objetivo porque os candidatos não conhecem esses pesos. No entanto, é necessário um formulário diferente para cada grupo ocupacional. Por isso, a maioria das organizações evita usar esse método.
Estudo de caso. Método de seleção da Força Aérea Indiana
A Força Aérea Indiana (IAF) descreve sua seleção em 4 etapas.
Etapa 1. Análise da candidatura
A seleção começa assim que o candidato envia o formulário. Primeiro, verifica-se se cada candidatura cumpre os requisitos. Depois, os candidatos recebem uma carta de convocação com novas instruções.
Etapa 2. Avaliação das qualidades de oficial
Se passar pela etapa 1, o candidato recebe uma convocação para comparecer a uma das comissões de seleção da Força Aérea, em Dehradun, Varanasi ou Mysore. Na comissão, faz vários testes psicológicos, uma entrevista e atividades em grupo. Em conjunto, são chamados de testes de qualidades de oficial (Officer Like Qualities, OLQ). Eles avaliam o potencial do candidato e sua adequação ao posto de oficial das forças armadas.
- Os testes psicológicos são provas escritas aplicadas por um psicólogo. Os testes em grupo são interativos e ocorrem em ambientes internos e externos. A IAF espera a participação física ativa de todos os candidatos.
- A entrevista é uma conversa pessoal com o oficial responsável. Os testes são explicados em detalhes antes da aplicação. Todos os testes descritos servem para fazer a triagem. Quem não alcança a nota mínima é mandado para casa no mesmo dia.
Se o candidato se inscreveu na área de voo e a comissão o considera apto, ele é enviado para um exame médico completo no Air Force Central Medical Establishment, em Nova Délhi, ou no Institute of Aviation Medicine, em Bangalore.
Etapa 4. Elaboração da lista nacional de classificação da Índia
A lista nacional é elaborada com base no desempenho nos testes em grupo e no exame médico. Os candidatos que se qualificam na lista são instruídos a comparecer à academia de formação conforme as vagas disponíveis.
Questões éticas na elaboração do formulário
As leis de cada país têm suas particularidades e cabe ao empregador respeitá-las ao elaborar o formulário. É preciso seguir o princípio geral da igualdade de oportunidades de emprego e evitar perguntas sobre casta, raça e características semelhantes. A seguir estão exemplos de perguntas que não devem constar no formulário.
- Perguntas sem relação com o cargo
- Perguntas que invadam, mesmo indiretamente, a privacidade do candidato
- Perguntas que possam levar à discriminação por qualquer motivo
- Perguntas que possam prejudicar a contratação de mulheres, minorias, pessoas com deficiência ou pessoas idosas.
- O formulário de candidatura, também chamado de ficha de inscrição, é um registro formal da solicitação de emprego ou da intenção de procurá-lo.
- Ajuda na triagem inicial dos candidatos.
- São solicitados dados como os seguintes.
- Dados pessoais
- Formação acadêmica
- Experiência profissional
- Salário
- Características de personalidade
- Verificação de referências
- Métodos de avaliação dos formulários
- Método clínico
- Método ponderado
Testes de seleção de talentos
Neste capítulo, vai aprender a:- Conhecer os diferentes tipos de testes de seleção.
- Testes de inteligência
- Testes de aptidão
- Testes de conhecimentos e habilidades
- Testes situacionais
- Testes de interesses
- Testes de personalidade
- Testes com polígrafo
- Grafologia
Testes de inteligência
Os testes de inteligência foram os primeiros testes padronizados desenvolvidos por psicólogos e são os mais usados. Diferentes psicólogos definem a inteligência de formas distintas. Os psicólogos franceses Alfred Binet e Theodore Simon definiram seus componentes como «raciocínio, julgamento, memória e capacidade de abstração». Eles avaliaram a inteligência como «a capacidade mental geral das pessoas em comportamentos inteligentes» e descreveram os testes como um meio de classificar, em vez de medir.
Thurstone distinguiu as capacidades mentais do traço geral da inteligência e criou testes mais especializados de raciocínio, fluência verbal, compreensão verbal, habilidade numérica, memória e capacidade espacial. A escala Wechsler-Bellevue mede vários fatores, como compreensão, vocabulário, execução de tarefas, manejo de imagens e montagem de objetos.
Um teste de QI (quociente de inteligência) costuma medir fatores como raciocínio lógico, capacidade analítica e conhecimentos gerais. Também mede a capacidade de classificar elementos, identificar relações e estabelecer analogias. Ele não leva em conta a inteligência social ou emocional.
Testes de aptidão
Os testes de aptidão medem a capacidade de aprender um trabalho com o treinamento adequado. Eles avaliam a capacidade de aprender ou adquirir a proficiência necessária. Não testam conhecimentos ou habilidades já adquiridos. Aptidões mecânicas, administrativas, linguísticas, musicais e acadêmicas são alguns exemplos de aptidões relacionadas ao trabalho. Capacidades motoras, como destreza dos dedos e das mãos e coordenação entre visão e mãos, também são aptidões e são avaliadas por testes psicomotores. Eles diferem dos testes de aptidão administrativa, que avaliam ortografia, compreensão e processamento de dados, entre outros aspectos.
Testes de conhecimentos e habilidades
Os testes de conhecimentos e habilidades também são chamados de testes de proficiência ou de conhecimentos. Medem o que o candidato sabe e sabe fazer em relação ao cargo. As organizações os usam para identificar e selecionar pessoas experientes. Eles podem ser classificados em testes de conhecimentos sobre o cargo e testes de amostras de trabalho.
O teste de conhecimentos verifica o que o candidato sabe em sua área de experiência. O teste de amostras de trabalho verifica se ele consegue executar uma atividade em que tem experiência. O segundo é, na prática, um teste em que se pode pedir à pessoa que execute algumas tarefas relacionadas ao cargo.
Testes situacionais
Os testes situacionais costumam ser usados para selecionar profissionais de gestão intermediária e superior e verificar como responderiam a situações reais do negócio. Os candidatos são expostos a situações simuladas e suas respostas são registradas e avaliadas. Os testes incluem discussões em grupo, exercícios de caixa de entrada e jogos de simulação empresarial.
Em uma discussão em grupo, as pessoas geralmente interagem por conta própria, sem líder ou moderador indicado. Ao observar a discussão, é possível avaliar a iniciativa, a liderança e as habilidades de negociação, comunicação e tomada de decisões. Muitas organizações usam a discussão porque ela é rápida e permite avaliar os candidatos na hora. A objetividade do exercício também fica clara para todos no grupo. Outra vantagem é reduzir bastante o número de pessoas que passam à próxima etapa, normalmente uma entrevista.
O exercício de caixa de entrada avalia as habilidades gerenciais e administrativas do candidato. Em uma situação de escritório simulada, ele precisa responder a correspondências, encaminhar documentos importantes, agendar reuniões, encontrar colegas e tomar decisões de negócio importantes. Essas atividades normalmente fazem parte de um dia de trabalho. O exercício mostra o que a pessoa consegue fazer em um ambiente de escritório. Nos jogos de simulação empresarial, candidatos interpretam personagens fictícios e são avaliados em grupo. Esses jogos servem para avaliar várias atividades de gestão, do gerenciamento de ativos de capital ao marketing. Podem ir de simulações do mercado de ações a simulações de combate.
Testes de interesses
Uma pessoa realmente interessada em um trabalho tende a se sair melhor nele. Testes de interesses ajudam as empresas a entender quanto um candidato se interessa pelo cargo. Por exemplo, alguém que busca variedade pode não gostar de um trabalho mecânico e monótono. Os testes ajudam a avaliar o interesse genuíno pelo cargo e pelas atividades. Normalmente levantam preferências e aversões dos candidatos em relação a trabalho, cargos, profissões, passatempos e lazer. Fornecem informações úteis sobre o perfil da pessoa e sua adequação ao cargo.
Testes de personalidade
A personalidade desempenha um papel decisivo no desempenho. Funcionários preparados e inteligentes, com conhecimentos e habilidades excelentes, às vezes não entregam resultados por problemas de personalidade. Os testes ajudam a entender os traços de personalidade importantes para o trabalho. Avaliam o sistema de valores, as emoções, a maturidade e outras características pessoais. Elas se expressam em traços como autoconfiança, tato, otimismo, determinação, conformidade, objetividade, discernimento, dominância ou submissão e impulsividade ou estabilidade.
Em testes de interesses e personalidade, candidatos às vezes dão respostas falsas para impressionar o possível empregador. Podem esconder interesses e traços reais e se apresentar de outra forma para conseguir emprego. O empregador deve usar métodos de pontuação eficazes para evitar isso. Métodos como o Kuder Preference Record se mostraram úteis para avaliar os interesses profissionais dos candidatos.
Testes com polígrafo
Testes com polígrafo procuram verificar a validade e a veracidade das respostas observando mudanças fisiológicas à medida que a pessoa responde a uma série de perguntas. A lei proíbe esses testes em contratações comuns. No entanto, eles são usados na triagem para cargos de defesa e segurança de alto nível, em que a confiabilidade absoluta do funcionário é essencial.
Grafologia
A grafologia examina a escrita de uma pessoa para avaliar sua personalidade, suas características emocionais e sua honestidade. O grafólogo examina linhas, laços, traços e curvas da escrita do candidato. Algumas empresas supostamente a usam para fazer a triagem, mas a maioria não acredita que seja uma ferramenta cientificamente válida.
Resumo:
- Os empregadores usam vários tipos de testes para avaliar os candidatos.
- Alguns testes medem o nível de habilidade dos candidatos. Outros são psicométricos e tentam avaliar atitudes e personalidade.
- Tipos de testes de seleção
- Testes de inteligência
- Testes de aptidão
- Testes de conhecimentos e habilidades
- Testes situacionais
- Testes de interesses
- Testes de personalidade
- Testes com polígrafo
- Grafologia
Entrevistas de emprego
Neste capítulo, vai aprender a:- Conhecer as diferentes formas de conduzir entrevistas.
- Entrevista preliminar
- Entrevista de seleção
A maior desvantagem da entrevista talvez seja sua subjetividade. A opinião e a percepção de quem entrevista ganham peso na seleção. Preconceitos relacionados a gênero, religião, raça, nacionalidade, casta e outros aspectos podem influenciar a decisão. A formação do candidato ou um empregador anterior também podem gerar vieses. Por exemplo, quem entrevista pode ter preconceito contra qualquer pessoa que já tenha trabalhado na XYZ Ltd. e decidir rejeitar um ex-funcionário daquela empresa. O horário e as condições da entrevista também podem influenciar o resultado. Uma entrevista no início da manhã, quando a pessoa que a conduz está descansada e atenta, pode ter um resultado diferente de uma entrevista no fim da noite, mesmo se o desempenho dos candidatos for semelhante.
As seções seguintes descrevem vários tipos de entrevista.
Entrevista preliminar
As entrevistas preliminares são conversas breves da primeira rodada que eliminam candidatos que claramente não têm as qualificações exigidas. Geralmente são informais e não estruturadas e podem ocorrer antes que os candidatos preencham o formulário. Qualquer pessoa pode conduzir uma entrevista informal em qualquer lugar para obter informações. Por exemplo, quando um candidato se reúne com a gestão de pessoal para perguntar sobre vagas existentes ou solicitar detalhes de um anúncio, trata-se de uma entrevista informal. Na entrevista não estruturada, a pessoa que entrevista não planeja a conversa. Normalmente, deixa o candidato conduzir o rumo da entrevista.
As entrevistas preliminares normalmente coletam os fatos e informações mais evidentes. Permitem que a gestão avalie rapidamente a pessoa pela aparência e pela qualidade da comunicação. No entanto, formar uma opinião tão cedo pode levar a conclusões erradas e indesejáveis.
Entrevista de seleção
A entrevista principal de seleção costuma ocorrer entre o candidato e o gestor direto ou especialistas. Nela são avaliados e verificados conhecimentos profissionais, habilidades, talentos e outros aspectos para saber se a pessoa é adequada ao cargo. Existem vários tipos de entrevista de seleção.
Entrevista formal e estruturada
Uma entrevista estruturada tem formato e conteúdo rígidos. Sua condução se baseia em uma análise detalhada do cargo. A pessoa que entrevista escolhe as perguntas e planeja a conversa com antecedência para cobrir todos os aspectos pertinentes do cargo e da pessoa. A principal vantagem é que não dá margem à subjetividade. Todos os candidatos respondem às mesmas perguntas, o que melhora a avaliação. É possível formular as perguntas para abordar todos os aspectos relevantes.
Entrevista não estruturada
Como o nome indica, a entrevista não estruturada não segue um roteiro de perguntas predefinido. A conversa evolui conforme as respostas do candidato e os interesses de quem entrevista. Costuma ter mais perguntas abertas. A principal vantagem é deixar a pessoa à vontade porque a interação ocorre naturalmente. A desvantagem é que essas entrevistas tendem a ser mais subjetivas.
Entrevista sob pressão
A entrevista sob pressão verifica se a pessoa consegue trabalhar e entregar resultados em condições de estresse. Quem entrevista cria pressão interrompendo a pessoa várias vezes, criticando respostas, fazendo perguntas sem relação com o cargo ou permanecendo em silêncio por bastante tempo depois que a pessoa termina de falar. É preciso conduzir essas entrevistas com cuidado. Atualmente, elas são menos comuns porque muitas organizações consideram que esse não é o melhor modo de avaliar o desempenho sob pressão.
Método de entrevista em grupo
Nesse método, uma banca ou uma só pessoa entrevista todos os candidatos ou um grupo deles ao mesmo tempo. É usado quando há muitos candidatos e pouco tempo para entrevistas. É especialmente útil para cargos iniciais e de gestão de primeiro nível. Uma vantagem é que os candidatos podem comparar seu desempenho com o de outras pessoas do grupo.
Entrevista com banca
Nas organizações atuais, as funções dependem umas das outras e todos os cargos envolvem interações entre áreas. Por isso, é fundamental que pessoas de áreas diferentes entrevistem o candidato. Cada vez mais organizações optam por uma banca ou uma série de entrevistas, para que representantes de vários departamentos possam conhecer e entrevistar a pessoa. Isso também reduz a subjetividade das entrevistas individuais. Como especialistas, essas pessoas avaliam o candidato e sua adequação ao cargo.
Entrevista aprofundada
Entrevistas aprofundadas são mais adequadas para selecionar candidatos a cargos de alta tecnologia e que exigem habilidades avançadas. Especialistas da área avaliam os conhecimentos, a compreensão do assunto e o domínio técnico do candidato. A partir dessa avaliação, determinam se a pessoa é adequada à vaga.
Resumo:
- Principais tipos de entrevista
- As entrevistas preliminares são conversas breves da primeira rodada que eliminam candidatos que claramente não têm as qualificações exigidas.
- Entrevista de seleção. Nela se determina se a pessoa é adequada ao cargo.
- Tipos de entrevista de seleção
- Entrevista formal e estruturada
- Entrevista não estruturada
- Entrevista sob pressão
- Entrevista em grupo
- Entrevista com banca
- Entrevista aprofundada