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Formação para o MBA Human Resources™ Degree
Introdução aos recursos humanos
Neste capítulo, vai aprender a:- Compreender o conceito de gestão de recursos humanos
- Compreender as várias definições de gestão de recursos humanos
A gestão de recursos humanos é uma das áreas mais complexas e exigentes da gestão moderna. O responsável de RH constrói uma força de trabalho eficaz, gere as expectativas dos trabalhadores e garante que estes podem dar o seu melhor. Deve também ter em conta as responsabilidades da empresa para com a sociedade em que opera.
As abordagens tradicionais à administração de pessoal salientavam o comando e o controlo. Deram lugar a abordagens que proporcionam mais liberdade e apoio aos trabalhadores. Esta mudança está quase concluída e muitas empresas bem-sucedidas dão hoje aos trabalhadores autonomia para gerirem a maioria dos aspetos do seu trabalho.
Como mostra a figura seguinte, antes da década de 1980, a administração de pessoal era marcada pela padronização e a política de gestão pela uniformidade e pela conformidade. Hoje, a flexibilidade tornou-se um aspeto importante da estratégia empresarial de recursos humanos.
Características da administração de pessoal
Os ativos materiais de uma organização são fatores importantes para o seu sucesso, mas reconhece-se hoje que os seus trabalhadores, ou recursos humanos, são igualmente decisivos. Gerir bem os recursos humanos é uma área estimulante, dinâmica e exigente, sobretudo numa época em que as empresas se globalizam e contratam cada vez mais profissionais do conhecimento.
Definição e conceito de gestão de recursos humanos (HRM)
A gestão de recursos humanos trata da dimensão humana da gestão. Segundo Byars e Rue, «a gestão de recursos humanos abrange as atividades concebidas para dotar uma organização de recursos humanos e coordená-los». Para Ivancevich e Glueck, «a administração de pessoal ou gestão de recursos humanos é a função desempenhada nas organizações para facilitar a utilização mais eficaz das pessoas, ou seja, dos trabalhadores, a fim de atingir os objetivos da organização e os objetivos individuais».
Todas as organizações são constituídas por pessoas. Para atingir os seus objetivos, é essencial recorrer ao trabalho dessas pessoas, desenvolver as suas competências, motivá-las para melhorar o desempenho e garantir que continuam empenhadas na organização. Isto aplica-se a todos os tipos de organizações: públicas, empresariais, educativas, de saúde, de lazer ou de intervenção social. Obter e reter trabalhadores competentes é uma condição essencial para o sucesso de qualquer organização. As organizações que o conseguem são eficazes, porque atingem os objetivos, e eficientes, porque utilizam o mínimo de recursos necessários para esse fim. As organizações ineficientes ou ineficazes correm o risco de estagnar ou encerrar. São necessários gestores e trabalhadores competentes para coordenar os esforços em torno dos objetivos últimos de que depende a sobrevivência da organização. Embora essa coordenação não garanta o sucesso por si só, a sua ausência pode causar o fracasso.
A gestão de recursos humanos é um processo com quatro funções: obter, desenvolver, motivar e reter pessoas. A obtenção começa com o planeamento do número e das categorias de trabalhadores necessários e termina com o preenchimento dos postos. O desenvolvimento tem três dimensões: formação dos trabalhadores, desenvolvimento de gestores e desenvolvimento de carreira. A motivação implica identificar as necessidades individuais dos trabalhadores e as formas de os motivar. A retenção consiste em oferecer um ambiente de trabalho favorável e apoiar as pessoas para que se sintam ligadas e empenhadas na organização.
Estas quatro funções e as suas subfunções mudaram ao longo dos anos, em resposta a mudanças no contexto social e político das empresas e a novas correntes de pensamento em gestão.
Resumo:
- Os recursos humanos e a sua gestão:
- As pessoas contam-se entre os recursos mais valiosos e distintivos de uma organização.
- A gestão de recursos humanos é uma das áreas mais complexas e exigentes da gestão moderna.
- As abordagens modernas dão mais liberdade e apoio aos trabalhadores.
- A gestão de recursos humanos é um processo com quatro funções: obter, desenvolver, motivar e reter pessoas.
História da gestão de recursos humanos
Neste capítulo, vai aprender a:- Comparar as abordagens à gestão de pessoas que surgiram após a era industrial.
- Abordagem científica
- Abordagem das relações humanas
- Abordagem dos recursos humanos
Abordagem da administração científica
No início do século XX, a maioria dos proprietários de empresas e dos gestores acreditava que gerir bem os trabalhadores significava supervisioná-los constantemente e obrigá-los a trabalhar. Considerava-se que todos tinham a mesma produtividade. Se não atingissem as metas definidas, eram sujeitos a medidas disciplinares ou despedidos. A gestão científica questionou essas ideias e propôs que os gestores adotassem um método científico e objetivo para determinar a forma mais eficiente de conceber e executar o trabalho. Frederick Taylor, geralmente considerado o pai da gestão científica, estudou os movimentos necessários a cada função, os instrumentos utilizados e o tempo necessário para concluir cada tarefa. Definiram-se depois padrões de desempenho justos para cada função com base em dados científicos, em vez de se recorrer ao juízo subjetivo do superior. Quem produzisse acima do padrão recebia uma remuneração adicional. Os princípios da gestão científica difundiram-se rapidamente e tornaram-se muito populares na época. Contudo, um dos seus pressupostos, o de que o dinheiro era a única motivação dos trabalhadores, causou muitos problemas.
A gestão científica deu origem a métodos e técnicas de trabalho que punham o foco na produção dos trabalhadores. Os estudos de tempos e movimentos de Taylor substituíram os métodos empíricos por «uma única forma ideal» de executar cada tarefa. O método era altamente padronizado e exigia geralmente pouco esforço mental. Os trabalhadores tinham poucas oportunidades de recorrer ao seu próprio juízo ou de tomar decisões. Os defensores desta abordagem não consideravam estas limitações graves, pois o trabalhador médio da época tinha pouca instrução formal e utilizava no trabalho um mínimo de conhecimentos e competências.
Nos primeiros anos do século XX, os gestores adotaram o conceito de «homem económico». Segundo este conceito, a principal motivação dos trabalhadores era o ganho económico, e os incentivos financeiros bastavam para maximizar a produção. A ideia levou Taylor a propor um sistema de pagamento à peça com taxas diferenciadas: o trabalhador recebia mais por cada unidade produzida acima da norma diária. Taylor esperava que os trabalhadores maximizassem a produção para satisfazer a sua única necessidade relacionada com o trabalho: ganhar dinheiro.
Na época, os departamentos de pessoal das grandes empresas industriais tinham a responsabilidade tradicional de recrutar, selecionar e formar os trabalhadores e de garantir a sua saúde e segurança. Porém, a sua principal atividade era a aplicação de técnicas de gestão científica do trabalho. Assim, o pessoal realizava estudos de tempos e movimentos e de fadiga, analisava funções e preparava as respetivas especificações e concebia programas de incentivos salariais. Muitos departamentos apoiavam programas de bem-estar que respondiam a necessidades como férias, higiene, formação profissional, refeitórios, habitação da empresa, empréstimos, seguros e atividades de lazer. Estes programas refletiam a atitude paternalista da administração. No entanto, não conseguiram mudar o comportamento nem aumentar a produtividade na medida pretendida pela direção. Por isso, os programas de apoio aos trabalhadores perderam popularidade nas décadas de 1920 e 1930.
Abordagem das relações humanas
Os estudos de Hawthorne, realizados nas décadas de 1930 e 1940, levaram as organizações a passar da gestão científica do trabalho à abordagem das relações humanas. Os resultados indicaram que a produtividade dos trabalhadores era influenciada pela conceção do trabalho, pelas recompensas económicas e por certos fatores sociais e psicológicos. Elton Mayo e F. J. Roethlisberger verificaram que condições de trabalho como as relações no grupo e o apoio da gestão influenciavam fortemente os sentimentos e as emoções dos trabalhadores. Estas recompensas imateriais afetavam, por sua vez, a produtividade. Reconheceu-se que tratar as pessoas com respeito melhorava a sua satisfação e contribuía para o aumento da produtividade.
O fortalecimento dos sindicatos também foi uma razão importante para a adoção da abordagem das relações humanas. A expansão do sindicalismo deu aos trabalhadores o direito legal de se organizarem e negociarem coletivamente. Os temas abrangiam salários, benefícios, segurança no emprego e condições de trabalho. Embora a sindicalização tenha agravado as relações entre os trabalhadores e a gestão em algumas empresas, no geral levou a uma maior aceitação dos princípios das relações humanas.
Embora a abordagem das relações humanas tenha contribuído para melhorar o ambiente de trabalho de muitas pessoas, foi menos bem-sucedida no aumento da produtividade e da satisfação no trabalho. Os motivos foram os seguintes:
- Esta abordagem partia de uma ideia demasiado simplificada do comportamento humano numa organização. O pressuposto da administração de que «um trabalhador satisfeito trabalha com empenho» só é considerado válido para uma parte dos trabalhadores.
- A abordagem das relações humanas não reconhecia as diferenças individuais. Cada trabalhador é único e tem os seus próprios desejos, necessidades e valores. Além disso, o que motiva uma pessoa pode não ter o mesmo efeito noutra.
- A abordagem não reconhecia a necessidade de estruturar as funções. Não dava importância suficiente aos procedimentos, padrões e regras de trabalho que orientariam os trabalhadores para os objetivos da organização.
- Esta abordagem não reconhecia outros fatores que podiam influenciar a satisfação e a produtividade dos trabalhadores, como a gestão do desempenho, o desenvolvimento da carreira, o enriquecimento das funções e o planeamento da carreira. Partia do princípio de que as boas relações humanas bastavam para conseguir uma motivação elevada, o que na prática não acontece.
Abordagem dos recursos humanos
As organizações adotaram a abordagem dos recursos humanos, que considera os objetivos da organização e as necessidades dos trabalhadores interligados e compatíveis, permitindo que se prossigam em conjunto.
Os estudos das ciências do comportamento da década de 1970 sugeriam que tratar as pessoas como recursos, em vez de as encarar como fatores de produção ou como seres que agem apenas com base nas emoções, traz benefícios reais para a organização e para os trabalhadores. A abordagem dos recursos humanos assenta em vários princípios, entre os quais:
- Os funcionários são ativos da organização. O tempo e os recursos que a organização dedica a geri-los e desenvolvê-los são um investimento para obter melhores retornos no presente e no futuro.
- As políticas, os programas e as práticas devem atender às necessidades dos funcionários e ajudá-los tanto no trabalho quanto no desenvolvimento pessoal.
- É necessário criar e manter um ambiente de trabalho favorável que incentive os funcionários a desenvolver e aplicar seus conhecimentos e habilidades em benefício da organização.
Abordagem dos recursos humanos
Resumo:
- A abordagem científica consistia em gerir eficazmente os trabalhadores através de supervisão constante e obrigando-os a trabalhar.
- A abordagem das relações humanas defendia que a produtividade dos trabalhadores era influenciada pela conceção do trabalho e pelas recompensas económicas, bem como por determinados fatores sociais e psicológicos.
- A abordagem dos recursos humanos considera que os objetivos da organização e as necessidades dos trabalhadores estão interligados, são compatíveis e podem ser prosseguidos em conjunto.
Funções da gestão de recursos humanos
Neste capítulo, vai aprender a:- Compreender as suas funções na gestão de pessoas
- Identificar as categorias de funções da gestão de recursos humanos.
- As pessoas diferem nos valores, atitudes, convicções e culturas. Isto cria situações muito complexas dentro de uma organização.
- Os estímulos e fatores de motivação podem variar de pessoa para pessoa. É importante compreender as necessidades individuais dos trabalhadores e dar-lhes resposta.
- Os trabalhadores de hoje têm expectativas muito mais elevadas do que os de outrora. Sabem que são um recurso valioso e exigem que os tratem como tal.
As funções de gestão de recursos humanos dividem-se em duas grandes categorias:
- Funções de gestão
- Funções operacionais
As funções de gestão do departamento de recursos humanos são o planeamento, a organização, a afetação de pessoal, a direção e o controlo. Todas elas influenciam as funções operacionais, como mostra a figura seguinte.
Planeamento:
Planear consiste em definir o que se fará no futuro. Implica determinar com antecedência os programas de pessoal e as alterações que contribuirão para alcançar os objetivos da organização. Inclui ainda identificar as necessidades de recursos humanos, prever as necessidades de pessoal, antecipar mudanças nas atitudes dos trabalhadores e desenvolver formas eficazes de lhes responder.
Organização:
Organizar consiste em estabelecer deliberadamente uma estrutura de papéis para as pessoas da organização. A cadeia de comando, a divisão do trabalho e a atribuição de responsabilidades fazem parte desta função. Uma organização cuidadosa garante o aproveitamento eficaz dos recursos humanos. Segundo J. L. Massie, uma organização é «uma estrutura e um processo pelos quais um grupo de pessoas que cooperam distribui as tarefas pelos seus membros, define as relações e coordena as atividades com vista a objetivos comuns». A função de organização estabelece relações entre os trabalhadores para que possam contribuir em conjunto para os objetivos da organização.
Funções da gestão de recursos humanos
Afetação de pessoal:
Neste processo, obtêm-se e mantêm-se trabalhadores capazes e competentes para diferentes postos a todos os níveis. Em termos gerais, inclui planeamento de pessoal, recrutamento, seleção, afetação, acolhimento e integração, transferências, progressão na carreira e cessação do vínculo laboral.
Direção:
Neste processo, orientam-se todos os recursos disponíveis para os objetivos comuns da organização. A direção é uma função de gestão essencial, pois maximiza o contributo dos trabalhadores e ajuda a estabelecer boas relações laborais e interpessoais. Inclui também a coordenação entre departamentos para tirar o máximo partido de todos os recursos, incluindo os humanos.
Controlo:
O controlo consiste em medir e corrigir as atividades para que decorram de acordo com o plano. Compara o desempenho com os objetivos e planos, deteta desvios e volta a orientar o processo para o cumprimento dos planos. A experiência anterior e a partilha de conhecimentos ajudam a evitar que os problemas se repitam e reduzem a necessidade de controlo.
Depois de planear, organizar, afetar pessoal e dirigir as várias atividades de gestão de recursos humanos, verifica-se o desempenho para assegurar que as funções seguem os planos e as orientações. Auditar programas de formação, analisar registos de rotatividade, realizar inquéritos sobre o estado de ânimo dos trabalhadores e conduzir entrevistas de saída são formas de controlar a função de gestão de recursos humanos.
Funções operacionais
As funções operacionais da gestão de recursos humanos correspondem a atividades específicas, como a contratação, o desenvolvimento, a remuneração e as relações com os trabalhadores. Como a função de recursos humanos é própria de cada organização, as atividades do departamento variam de uma organização para outra.
Apresentam-se abaixo as diferentes funções operacionais da gestão de recursos humanos:
Contratação:
A contratação é a primeira função operacional da gestão de recursos humanos. Consiste em obter e contratar pessoas com os conhecimentos, competências, experiência e aptidão necessários a diferentes funções. Compreende subfunções como a análise de funções, o planeamento de recursos humanos, o recrutamento, a seleção, a afetação e o acolhimento.
Análise de funções. Para que o desempenho de um trabalhador seja satisfatório, as suas competências, capacidades e motivações devem corresponder aos requisitos da função. Uma má correspondência pode resultar em fraco desempenho, absentismo, rotatividade e outros problemas. A análise de funções é o processo de identificar as tarefas de uma função e as competências e capacidades necessárias para as executar bem. Implica estudar e recolher informações sobre as atividades e responsabilidades de uma função específica. A análise de funções inclui:
- Preparar a descrição e a especificação da função, os requisitos do posto e o perfil do trabalhador, para que o responsável de RH possa determinar o tipo, o nível e o número de pessoas necessárias.
- Fornecer orientações, planos e bases para conceber e reformular as funções. A análise de funções é também a base de todas as funções operacionais da gestão de recursos humanos.
No planeamento de recursos humanos, prevê-se a necessidade de pessoal da organização e a disponibilidade futura de trabalhadores. Ajustam-se estes dois elementos em função dos planos da organização. Avalia-se se é possível desenvolver os recursos humanos de acordo com as necessidades, introduzindo mudanças adequadas nas funções de gestão de recursos humanos. O planeamento assegura que a organização dispõe de pessoal adequado e suficiente para desempenhar diferentes funções de acordo com os seus objetivos. O planeamento de recursos humanos inclui:
- Estimar as necessidades atuais e futuras de pessoal com base nos planos de longo prazo e nos objetivos da organização.
- Estimar as necessidades líquidas de recursos humanos a partir do quadro atual, tendo em conta reformas, transferências, saídas naturais e outros fatores.
- Tomar medidas para preparar, adaptar e desenvolver os atuais trabalhadores, para que possam responder às necessidades futuras da organização.
- Elaborar planos de ação para atrair e contratar pessoas qualificadas no mercado de trabalho.
A eficácia de uma organização depende em grande medida da eficácia dos seus trabalhadores. Por isso, o recrutamento é uma função importante dos recursos humanos. Consiste em procurar e atrair potenciais candidatos para uma vaga na organização. O recrutamento inclui:
- Recorrer às fontes de candidaturas existentes e desenvolver novas fontes.
- Identificar ou criar novas fontes de candidaturas.
- Despertar o interesse dos candidatos e incentivar a candidatura a postos de trabalho na organização.
- Definir o procedimento de recrutamento.
O objetivo da seleção é escolher a pessoa adequada para um posto de trabalho. A seleção é o processo de identificar e confirmar as qualificações de um candidato para garantir o êxito da contratação. Esta função inclui:
- Examinar os formulários de candidatura e os currículos.
- Identificar e desenvolver técnicas de avaliação adequadas e fiáveis.
- Envolver os gestores diretos ou os departamentos em causa.
- Avaliar os candidatos e definir o seu salário e os seus benefícios.
- Definir uma política de aptidão médica e procedimentos para os exames.
- Comunicar os resultados do processo de seleção a todos os candidatos, incluindo os que não foram selecionados.
- Contratar os candidatos selecionados.
Depois de o candidato selecionado aceitar a proposta de emprego da organização, é preciso decidir onde o afetar em função das necessidades desta. Sempre que possível, também se devem ter em devida conta as necessidades da pessoa. Esta função inclui:
- Discutir a afetação com os responsáveis diretos ou funcionais e escolher um mentor para a pessoa que entra.
- Fazer um acompanhamento e avaliar o desempenho do trabalhador para determinar como decorreu a adaptação à função.
- Identificar e corrigir erros na afetação de trabalhadores.
O desenvolvimento de recursos humanos (HRD) consiste em formar e desenvolver os trabalhadores para melhorar e atualizar os seus conhecimentos e competências, de modo a ajudá-los a desempenhar melhor as suas funções. Inclui também desenvolver as suas atitudes, convicções e valores de acordo com as necessidades da organização. Deve ser um processo contínuo, que tenha em conta as necessidades atuais e futuras da organização. Inclui a avaliação de desempenho, a formação, o desenvolvimento de gestores e o planeamento e desenvolvimento da carreira.
Avaliação de desempenho. Neste processo, avalia-se o desempenho de um trabalhador na sua função e elabora-se um plano de melhoria. Avaliam-se os pontos fortes e fracos e define-se com o trabalhador um plano de desenvolvimento, para o preparar para tarefas e responsabilidades futuras na organização. A avaliação de desempenho inclui:
- Conceber um sistema de avaliação de desempenho adequado às necessidades e à cultura da organização.
- Desenvolver métodos adequados para assegurar o bom funcionamento do sistema.
- Formar todos os trabalhadores na realização de avaliações de desempenho.
- Aplicar o sistema de forma eficaz e manter registos.
- Obter opiniões sobre a sua eficácia e fazer as alterações necessárias atempadamente.
Neste processo, desenvolvem-se sistematicamente os conhecimentos, as competências e as atitudes de que uma pessoa precisa para desempenhar com êxito uma determinada tarefa ou função. Inclui:
- Identificar as necessidades individuais de formação, tendo em conta as necessidades da organização.
- Conceber programas de formação adequados para colmatar lacunas nos conhecimentos, nas competências ou nas atitudes.
- Realizar programas de formação ou ajudar outros departamentos a realizá-los.
- Avaliar a eficácia dos programas de formação e fazer as alterações necessárias.
O desenvolvimento de gestores prepara os trabalhadores para mudanças e desafios futuros. Inclui prever as necessidades de recursos humanos da organização e preparar-se para as satisfazer. Procura desenvolver a personalidade dos trabalhadores no seu conjunto e a capacidade de melhorarem continuamente. Distingue-se da formação, em que se ensinam competências específicas ou se transmitem conhecimentos sobre um determinado tema.
Planeamento e desenvolvimento da carreira:
No planeamento da carreira, identificam-se os objetivos profissionais de uma pessoa e definem-se os meios para os atingir, como a educação e a experiência de trabalho. O desenvolvimento da carreira encara os objetivos individuais do ponto de vista da organização, enquanto o planeamento da carreira os encara do ponto de vista da pessoa. Por isso, é importante que ambos os processos se reforcem mutuamente.
Remuneração
A remuneração inclui todas as recompensas extrínsecas que um trabalhador recebe durante e após o emprego pelo seu contributo para a organização. A remuneração deve ser adequada, equitativa e justa para os trabalhadores. Inclui o salário-base, os incentivos, os bónus e os benefícios e baseia-se na avaliação de funções.
Avaliação de funções. A avaliação de funções consiste em determinar sistematicamente o valor de cada função em relação às restantes funções da organização, do setor e do mercado. Por outras palavras, classifica-se uma função de acordo com a sua importância e com o contributo que dá à organização e às suas necessidades. Inclui:
- Identificar ou conceber técnicas adequadas de avaliação de funções.
- Avaliar as diferentes funções.
- Determinar o valor relativo das funções de diferentes categorias.
Neste processo, concebe-se e aplica-se um programa de remunerações adequado. Inclui:
- Realizar estudos sobre remunerações no mercado e no setor.
- Definir os níveis de remuneração com base em fatores como a lei, a equidade, a justiça e o desempenho.
- Aplicar programas de administração de salários e remunerações.
- Avaliar a eficácia destes programas.
Os incentivos são recompensas que o trabalhador recebe além da remuneração habitual, consoante o seu desempenho, o da equipa ou o da organização.
Bónus:
O bónus é essencialmente uma participação nos excedentes ou ganhos e depende diretamente do desempenho da organização.
Benefícios complementares:
Os benefícios complementares são prestações monetárias e não monetárias concedidas aos trabalhadores durante o emprego e, por vezes, após a sua cessação. Estão associados ao vínculo à organização e não ao desempenho individual. Dão aos trabalhadores uma sensação de segurança e reforçam o seu compromisso com a organização. Alguns exemplos são:
- Prestações por incapacidade
- Apoio à habitação
- Serviços de cantina
- Serviços de transporte
- Apoio à educação dos trabalhadores e dos seus filhos
- Facilidades de crédito
- Instalações de lazer
- Serviços médicos e de apoio social
- Benefícios após a reforma
- Lojas da empresa
- Apoio jurídico.
Nas relações com os trabalhadores, lida-se com o pessoal no contexto da organização, como um grupo social que dá um contributo para esta. A função inclui:
- Aumentar a produtividade dos trabalhadores.
- Manter os trabalhadores satisfeitos e motivados. Desenvolver as suas competências de formação de equipas, gestão de equipas e liderança.
- Conceber e aplicar um sistema adequado e célere de tratamento de reclamações.
- Assegurar a disciplina dos trabalhadores, agindo rapidamente para corrigir os desvios.
- Apoiar os trabalhadores através de aconselhamento, ajudando-os a desenvolver-se como pessoas plenas e cidadãos responsáveis.
- Melhorar a qualidade de vida profissional e pessoal dos trabalhadores.
- Demonstrar um interesse genuíno pelo trabalhador e pelo seu trabalho.
- Prestar apoio e orientação sempre que necessário.
- Clarificar as responsabilidades e tarefas.
- Identificar os pontos fortes e sugerir formas de os desenvolver.
- Identificar os pontos fracos do trabalhador e incentivá-lo a superá-los.
- Interessar-se pessoalmente pelo trabalhador e pelo seu problema.
- Estar disposto a ouvir e a aceitar ideias concretas e valiosas.
- Recompensar o trabalhador pelo seu contributo.
- Acreditar nas capacidades do trabalhador e confiar nele.
- Ser franco e aberto nas relações com os trabalhadores e com a organização.
- A função de gestão inclui:
- Planeamento
- Organização
- Provimento de pessoal
- Direção
- Controlo
- A função operacional inclui:
-
Contratação
- Análise de cargos
- Planeamento de recursos humanos
- Recrutamento
- Seleção
- Afetação
- Integração ao cargo
-
Desenvolvimento de recursos humanos
- Avaliação de desempenho
- Formação
- Desenvolvimento de gestores
- Planeamento e desenvolvimento da carreira
-
Remuneração
- Avaliação de funções
- Administração de salários e remunerações
- Incentivos
- Bónus
- Benefícios complementares
- Relações com os trabalhadores
-
Contratação
Políticas e procedimentos de RH
Neste capítulo, vai aprender a:- Compreender as diversas políticas e procedimentos de RH
- Compreender a evolução do papel da gestão de recursos humanos
As políticas de RH orientam a forma como os trabalhadores devem ser tratados na organização. Baseiam-se na cultura da organização, no contexto externo e nos seus objetivos. Por exemplo, se uma organização considerar os trabalhadores o seu ativo mais importante e pretender mantê-los satisfeitos, as suas políticas serão favoráveis a eles. Do mesmo modo, se o objetivo for crescer rapidamente no mercado com base no contributo dos trabalhadores, isso refletir-se-á na política de formação, desenvolvimento e investimento no pessoal. Numa organização que trata os recursos humanos apenas como fatores de produção, o departamento de RH terá um papel muito limitado. Num ambiente competitivo em que todas as empresas disputam as mesmas pessoas qualificadas, as responsabilidades e exigências do departamento são enormes.
Boas políticas de RH permitem-lhe, a si e à administração, dar segurança aos trabalhadores e mantê-los satisfeitos e motivados. Contribuem também para melhorar o desempenho dos trabalhadores e a gestão e reduzir os custos. Por exemplo, uma política que recompensa o desempenho permite à organização obter melhores resultados e manter os trabalhadores motivados. Como as orientações já estão definidas, estas políticas ajudam a uniformizar a administração nas várias unidades e departamentos. Melhoram o controlo e a coordenação. A política de faltas e licenças, por exemplo, permite acompanhar a assiduidade, enquanto a política de transferências ajuda a gerir melhor a organização.
As políticas de RH têm de equilibrar vários fatores, como os objetivos da organização, as expectativas individuais e as exigências do mercado. Por isso, são difíceis de formular e aplicar. Durante a aplicação, erros de julgamento individuais podem ocultar os aspetos positivos de uma política. Noutros casos, uma política definida anteriormente pode deixar de ser pertinente ou desejável. As políticas de RH têm de ser atualizadas para acompanhar a evolução das necessidades da organização e dos trabalhadores. Por exemplo, antigamente a remuneração dependia do tempo de serviço. No contexto muito competitivo de hoje, está ligada ao desempenho do trabalhador e ao da organização.
As políticas de RH devem ser fáceis de compreender e aplicar. Devem favorecer os trabalhadores e não dar margem para discriminação entre eles. Por exemplo, se a política de avaliação de desempenho deixar todas as decisões nas mãos do superior direto, podem surgir problemas como preconceitos pessoais, favoritismos, trabalhadores concentrados em agradar ao superior e concorrência pouco saudável. Por isso, as políticas de RH devem ser concebidas e aplicadas com o maior cuidado.
Os procedimentos de RH ajudam os responsáveis e a administração a aplicar as políticas de RH. São ações ou formas concretas de pôr as políticas em prática. Por exemplo, se a política de uma organização disser que o desempenho deve ser recompensado, o procedimento que ajuda a aplicá-la pode ser o pagamento de incentivos anuais ou trimestrais em função do desempenho do trabalhador.
A evolução do papel da gestão de recursos humanos (HRM)
Em tempos de mudança, tornou-se evidente que os recursos humanos podem conduzir uma organização ou um país ao sucesso. As suas competências e atitudes podem determinar o sucesso ou o fracasso de uma empresa. Atrair, reter e desenvolver talentos tornou-se indispensável ao desenvolvimento de uma organização. Gestores de RH inovadores e proativos têm vindo a redefinir os limites da gestão de recursos humanos. A instabilidade e o dinamismo dos mercados, bem como as mudanças nos valores e nas expectativas dos trabalhadores, tornaram ultrapassadas as antigas noções de administração de pessoal. A gestão de recursos humanos assumiu um novo papel estratégico: ajudar decisivamente a organização a sobreviver e a ter êxito num ambiente muito competitivo.
Valor dos recursos humanos:
Os recursos humanos de um país são decisivos para o seu progresso e prosperidade. Mesmo um país rico em recursos materiais não se desenvolve se não dispuser de recursos humanos adequados. Um país rico em recursos humanos pode desenvolver-se rapidamente e um país desenvolvido melhora a qualidade dos seus recursos humanos. É um processo cíclico. Na era da tecnologia e da globalização, os recursos humanos qualificados contribuem significativamente para o bem-estar e o desenvolvimento de um país.
Recursos humanos como vantagem competitiva:
Nesta nova era, a atividade empresarial tornou-se mais competitiva e dinâmica e passou a assentar no conhecimento e a orientar-se para os serviços. A qualidade dos recursos humanos tornou-se um fator essencial no sucesso de qualquer organização. Segundo Adi Godrej, presidente e diretor-geral da Godrej Consumer Products Ltd., «todos os pontos fortes de uma empresa dependem das pessoas». Os recursos humanos são um ativo singular da organização e são essenciais para obter uma vantagem sobre a concorrência. Por isso, o mercado precisa de profissionais de RH e de trabalhadores competentes.
Especialista em gestão de recursos humanos: Eric Flamholtz (nascido em 1943)
Contabilidade de recursos humanos:
Eric Flamholtz, consultor de RH reconhecido e professor na Anderson Graduate School, define a contabilidade de recursos humanos como «a contabilização das pessoas como recursos da organização. A contabilidade de recursos humanos mede o custo e o valor das pessoas para uma organização». Até há pouco tempo, as pessoas não eram contabilizadas como recursos e não se atribuía valor ao seu contributo. Mais recentemente, reconheceu-se a importância decisiva desse contributo. Por isso, difundiu-se a ideia de atribuir um valor adequado aos recursos humanos de uma organização. A contabilidade de recursos humanos ajuda a administração a avaliar os seus recursos humanos e a utilizá-los com prudência e discernimento. Fornece também informações essenciais para manter e desenvolver esses recursos. É, por isso, considerada uma técnica de controlo adequada.
Resumo:
As políticas de RH devem:
- permitem-lhe, a si e à administração, dar segurança aos trabalhadores e mantê-los satisfeitos e motivados.
- contribuem para melhorar o desempenho dos trabalhadores e a gestão e reduzir os custos.
- têm de equilibrar vários fatores, como os objetivos da organização, as expectativas individuais e as exigências do mercado.
- têm de ser atualizadas para acompanhar a evolução das necessidades da organização e dos trabalhadores.
- devem ser fáceis de compreender e aplicar.
- ajudam a administração a aplicar as políticas de RH.
O papel dos responsáveis de RH
Neste capítulo, vai aprender a:- Compreender os diferentes papéis dos responsáveis de RH
- Prestador de serviços
- Executivo
- Facilitador
- Consultor
- Auditor
O papel dos responsáveis de RH
Prestador de serviços
Os gestores precisam de informações para decidir sobre questões de pessoal, como a afetação de trabalhadores. Um especialista de RH pode ajudar com dados de mercado sobre disponibilidade de pessoal, níveis de remuneração e temas relacionados. Pode também interpretar as leis e normas laborais complexas que se aplicam ao trabalho quotidiano.
Esta classificação do trabalho de um especialista em RH não é definitiva. Como referido anteriormente, os vários papéis dos profissionais de RH sobrepõem-se muitas vezes. Por exemplo, ao prestar esclarecimentos sobre a legislação laboral, há frequentemente pouca diferença entre prestar um serviço e dar aconselhamento.
Executor
Embora a gestão de recursos humanos faça parte do trabalho de qualquer gestor, certas atividades, como o recrutamento e a gestão das remunerações, são normalmente realizadas por especialistas de RH.
Facilitador
Muitas atividades da organização exigem que um profissional de RH desempenhe o papel de facilitador. Por exemplo, presta apoio no planeamento e realização de atividades de formação e desenvolvimento e nas avaliações de desempenho. Uma das suas responsabilidades é também assegurar que os outros gestores encarregados dessas atividades estão devidamente preparados para as realizar.
Consultor
Ao supervisionar os trabalhadores, os gestores podem encontrar vários problemas. Podem resultar de falta de motivação ou de formação, de uma inadequação à função ou de queixas sobre a remuneração. Para os resolver de forma eficaz, podem pedir aconselhamento a especialistas em RH. Nesta área, os profissionais de recursos humanos desempenham o papel de consultores internos de gestão.
Auditor
Os especialistas de RH asseguram que todos os gestores desempenham o seu papel na utilização eficaz dos recursos humanos.
Resumo:
- O prestador de serviços fornece dados de mercado sobre a disponibilidade de pessoal, os níveis de remuneração e temas relacionados.
- O executor realiza atividades como o recrutamento e a gestão das remunerações.
- O facilitador apoia o planeamento e a realização de atividades de formação e desenvolvimento.
- O consultor aconselha em questões como falta de motivação ou de formação, inadequação à função ou queixas sobre a remuneração.
- O auditor verifica como os gestores desempenham os seus papéis.
Desafios para os profissionais de RH
Neste capítulo, vai aprender a:- Compreender os diversos desafios dos profissionais de RH
Produtividade dos trabalhadores
Nos mercados muito competitivos de hoje, a qualidade de nível mundial, a produção flexível e ciclos mais curtos de desenvolvimento de produtos são condições de sobrevivência, e já não vantagens competitivas. As empresas estão a reinventar-se para ficar à frente dos concorrentes. Uma medida importante é renovar por completo a cultura e a estrutura da organização. Desmontaram-se hierarquias com muitos níveis e barreiras à comunicação. As decisões empresariais já não são tomadas apenas nas salas de reuniões da administração. São tomadas no local de trabalho, nas áreas de produção e no mercado, onde a atividade decorre. Dar autonomia de decisão aos trabalhadores aumenta o seu sentimento de pertença e compromisso com a organização. Ao responderem pelas suas decisões, tornam-se mais responsáveis e mantêm a motivação para melhorar o desempenho.
Muitos profissionais de RH lideram a transformação do trabalho. Revitalizaram sistemas antigos que tinham deixado de ser pertinentes. Incentivam os trabalhadores a serem mais criativos, proativos e abertos. Muitas direções aceitam os riscos de dar mais autonomia e responsabilidades aos trabalhadores. Confiam nas pessoas e nas suas capacidades. As equipas autogeridas são comuns e substituíram os supervisores em muitas empresas competitivas. A antiga ideia de que todas as questões relacionadas com pessoas são da responsabilidade do departamento de RH deixou de ser válida. Os gestores diretos não podem continuar a ignorar os problemas de pessoal. Para gerir o trabalho do seu departamento, têm de gerir as pessoas. O departamento de RH facilita esta tarefa e dá aos gestores diretos o apoio necessário em qualquer questão de pessoal.
Estão os profissionais de RH preparados?
As tendências na gestão de pessoas nestes mercados dinâmicos mostram que atrair, gerir, desenvolver e reter talentos se tornou essencial. Perante as muitas oportunidades que surgem no mercado, a gestão de pessoas tornou-se uma atividade central de qualquer organização. O trabalhador de hoje é um profissional do conhecimento, inovador, com sentido de negócio, rápido a aprender, com capacidade natural para criar redes de contactos e com grande ambição. É movido pela vontade de experimentar e procura constantemente oportunidades para estimular a criatividade. Prefere uma organização flexível, com valores sólidos e uma forte ética de trabalho, que ofereça tarefas exigentes com tecnologias recentes. Isso levou as empresas a tomar a iniciativa em três áreas. Primeiro, criam um ambiente em que o talento se pode desenvolver. Em seguida, aplicam sistemas que ajudam os trabalhadores a concretizar o seu potencial. Por fim, criam mecanismos de recompensa e reconhecimento que valorizam as pessoas e o seu desempenho. Melhoria da qualidade
Nos últimos anos, «qualidade» tornou-se uma palavra muito usada nas empresas. Para sobreviver num mercado muito competitivo, todas as empresas têm de procurar melhorar continuamente a qualidade dos seus produtos e serviços. A complacência em relação à qualidade pode ser desastrosa, pois cada concorrente procura superar os outros. Os clientes estão mais atentos à qualidade e procuram sempre a melhor proposta.
Uma orientação para a qualidade exige uma mudança profunda na cultura empresarial. A qualidade abrange toda a organização e afeta todos os departamentos. Para uma empresa procurar a excelência neste domínio, todos os trabalhadores e a administração devem assumir um compromisso firme com a qualidade. Hoje, todas as empresas reconheceram a exigência de uma qualidade excelente e preparam-se para enfrentar esse desafio. Enquanto algumas procuram cumprir as normas mundiais de qualidade, empresas líderes como a GE definem essas normas. Jack Welch, antigo diretor executivo da GE, reconheceu a importância da qualidade quase duas décadas antes, numa altura em que a maioria das empresas desconhecia as mudanças profundas que o mercado global emergente iria trazer. Welch previu que as empresas japonesas, muito atentas à qualidade, iriam abalar os mercados americanos. Fez da qualidade o princípio orientador dos trabalhadores da GE. Estes demoraram algum tempo a compreender e a aceitar o conceito, pois não percebiam por que razão Welch insistia em melhorar normas que já eram as melhores da indústria americana. Perceberam a importância da iniciativa de Welch quando a maioria das empresas americanas perdeu quota de mercado para concorrentes japonesas. A GE conseguiu, porém, recuperar a sua posição de liderança porque fez da qualidade uma prioridade desde cedo.
Os fatores importantes na melhoria da qualidade estão enumerados adiante, em «Características fundamentais dos programas bem-sucedidos de melhoria da qualidade». Um requisito comum para o êxito destes programas é um compromisso firme em toda a organização, a todos os níveis e em todas as funções. Esse compromisso deve partir da administração e chegar a todos os níveis do pessoal.
Mudança nas atitudes dos trabalhadores
A redução do quadro de pessoal é uma das primeiras medidas que uma empresa toma para reduzir os custos e melhorar os resultados. Muitas empresas acreditam que, para sobreviver num mercado competitivo, é importante manter uma estrutura simples e eficiente. A ideia de segurança no emprego tornou-se ultrapassada, pois nenhum trabalhador sabe quando lhe poderão pedir que saia e procure outro emprego. Os trabalhadores também perceberam a instabilidade do mercado e já não são tão leais ao empregador como antes. Procuram melhores oportunidades e não deixam escapar uma boa proposta por estarem comprometidos com uma só organização.
Os mercados de todo o mundo abriram-se e formam agora um único mercado global, muito diversificado e complexo. Muitos trabalhadores deslocam-se pelo mundo para prosseguir os seus objetivos profissionais e os da organização. Um trabalhador coreano pode trabalhar na Índia para a sua empresa e um trabalhador japonês pode participar num projeto nos Estados Unidos. Esta diversidade da força de trabalho tem constituído um grande desafio para as organizações. Um estudo realizado pelo instituto The Families and Work Institute mostrou que as pessoas preferem trabalhar com outras da mesma raça, sexo, género e nível de escolaridade, por ser aquilo a que estão habituadas. No entanto, o inquérito também sugeriu que, depois de conhecerem equipas diversificadas e de se habituarem a trabalhar com elas, as pessoas preferiam esse tipo de ambiente.
A maioria das empresas procura eliminar a discriminação no trabalho com base na religião, casta, credo, género, origem étnica e outros fatores. Esforçam-se por desenvolver uma cultura mais aberta e cosmopolita que incentive o sucesso de todos os trabalhadores. A discriminação de género já não é tão comum como, por exemplo, há vinte anos. Cada vez mais empresas incentivam as trabalhadoras a competir com os colegas homens. O teto de vidro ainda se observa nalgumas empresas, mas é menos comum nas mais progressistas. O ICICI Bank é um dos melhores exemplos de uma empresa indiana que dá iguais oportunidades a homens e mulheres. Consulte o estudo de caso abaixo.
Com o aumento do número de famílias monoparentais, de casais em que ambos trabalham e de pessoas idosas, conciliar as exigências familiares e profissionais tornou-se um desafio importante para o trabalhador indiano comum e para o seu empregador. Isto está a obrigar as empresas a atender melhor às necessidades das famílias. Empresas como a Eicher e a Oil & Natural Gas Corporation Ltd. (ONGC) perceberam que um ambiente favorável às famílias é uma vantagem competitiva. O resultado foi menos absentismo e rotatividade e maior eficiência. A Eicher, por exemplo, ajuda os trabalhadores em tarefas do dia a dia, como pagar as faturas de eletricidade, para que não percam tempo em filas longas. A ONGC incentiva os filhos dos trabalhadores atribuindo-lhes bolsas de mérito.
Os horários flexíveis são hoje uma das principais exigências dos profissionais do conhecimento. A maioria das empresas, em especial as de tecnologias da informação, responde a esta necessidade. Muitas trabalhadoras são responsáveis por cuidar dos filhos pequenos. Na verdade, a maioria dos trabalhadores tem responsabilidades em relação a pais idosos ou a outros familiares. Não querem que as obrigações pessoais prejudiquem a carreira e conseguem trabalhar bem num ambiente flexível. Esta flexibilidade pode até ser mais produtiva do que horários rígidos de escritório, pois os trabalhadores sentem-se mais tranquilos e respeitados. O trabalho a partir de casa também se está a difundir gradualmente e cada vez mais organizações ponderam oferecer esta opção.
Características fundamentais dos programas bem-sucedidos de melhoria da qualidade:
- Educação e formação: resolução de problemas, aperfeiçoamento técnico, incluindo formação prática, estudos de caso e dramatizações.
- Trabalho em equipa, sobretudo entre diferentes áreas funcionais.
- Abordagem sistémica global.
- Participação dos trabalhadores a todos os níveis da organização.
- Compromisso e incentivo por parte da administração.
- Definir padrões orientados para o cliente.
- Perspetiva de longo prazo.
- Afetar recursos ao programa.
Estudo de caso: as mulheres na direção do ICICI Bank
Em algumas multinacionais, como a Pepsi e a Hewlett Packard, as mulheres chegaram aos cargos mais elevados. Hoje, na Índia, há mulheres na direção de muitos grupos empresariais familiares e organizações profissionais. O ICICI Bank distingue-se, porém, por ter formado um amplo grupo de mulheres em cargos de topo graças a uma cultura de igualdade de oportunidades. Em comparação com apenas 4 por cento de representação feminina em cargos de direção nas empresas da lista Fortune 500, no ICICI Bank as mulheres ocupam cerca de 40 por cento dos cargos acima do nível de diretor-geral adjunto. Três dos sete membros executivos do conselho de administração do ICICI são mulheres. Como conseguiu o ICICI Bank criar esta organização singular? O administrador e diretor executivo K. V. Kamath responde: «A presença significativa de mulheres na nossa administração deve-se, em grande medida, ao facto de o ICICI Bank atribuir oportunidades com base no mérito.»
«Um trabalhador é avaliado, recompensado ou penalizado unicamente com base no mérito e na capacidade de executar o trabalho. A tarefa é atribuída à pessoa capaz de a realizar melhor. O género nunca é tido em conta», diz a diretora executiva Chanda Kochhar. «Depende da pessoa e da dedicação que demonstra. Se alguém espera um tratamento diferente devido ao género, isso não é aceite», explica a codiretora-geral Lalitha Gupte. «Acreditamos firmemente na teoria darwiniana da sobrevivência dos mais aptos», acrescenta a diretora executiva Kalpana Morparia. Cada pessoa é avaliada em função do contributo que dá.
Qualidade de vida no trabalho
A qualidade de vida no trabalho (QWL) indica em que medida o trabalho de uma pessoa satisfaz as suas necessidades profissionais. Os trabalhadores esperam que o trabalho lhes dê, entre outras coisas, satisfação, um sentido de realização, segurança e uma autoestima elevada. Quanto mais necessidades se satisfazem, maior é a qualidade de vida no trabalho. Hoje, as organizações procuram melhorá-la continuamente, tornando o trabalho mais gratificante, reduzindo as preocupações dos trabalhadores, incentivando a sua participação nas decisões sobre trabalho e emprego e promovendo a formação de equipas.
Os dados mostram que melhorar a qualidade de vida no trabalho (QWL) tem um efeito positivo no desempenho das organizações e as ajuda a competir no mercado global. No Japão, onde esta abordagem tem forte apoio, o trabalho é organizado em equipas e dá-se muita importância a uma cultura organizacional sólida.
Qualidade de vida no trabalho
Tecnologia e formação
As mudanças tecnológicas têm sido rápidas e profundas. Por exemplo, há menos de uma década, a utilização de tecnologias sem fios e de comunicação móvel era bastante limitada. Hoje, a maioria das empresas utiliza essas tecnologias para tomar decisões mais rápidas e fiáveis. A informática é utilizada em todas as organizações para melhorar a gestão de dados e a comunicação. Até há poucos anos, a maioria dos organismos públicos e dos bancos do setor público hesitava em adotar esta tecnologia. Hoje, mesmo essas organizações adotam rapidamente novas tecnologias.
Tudo isto foi possível porque as organizações reconheceram a importância e os benefícios de tecnologias novas e melhores. Decidiram investir nessas tecnologias e formar os trabalhadores para que se adaptem à sua utilização. Para sobreviver e progredir, qualquer organização precisa de assegurar a formação e o desenvolvimento contínuos dos seus trabalhadores.
Resumo:
Entre os atuais desafios dos profissionais de RH incluem-se:
- Produtividade dos trabalhadores
- Melhoria da qualidade
- Mudança nas atitudes dos trabalhadores
- Qualidade de vida no trabalho
- Tecnologia e formação
Gestão estratégica de recursos humanos
Neste capítulo, vai aprender a:- Compreender a importância da gestão estratégica de recursos humanos
A gestão estratégica de recursos humanos consiste em aproveitar da melhor forma os recursos humanos para atingir as metas e os objetivos estabelecidos no contexto empresarial. Deve estar alinhada com a estratégia da organização e articulada com as estratégias de outras áreas funcionais, como finanças e marketing. Só com esta coordenação é possível atingir os objetivos e concretizar a visão da organização.
No planeamento estratégico de recursos humanos, definem-se objetivos de RH em consonância com os da organização, identificam-se as pessoas necessárias para os atingir e desenvolvem-se internamente ou contratam-se no exterior. Também se concebem e aplicam novas iniciativas de RH necessárias para alcançar os objetivos da organização.
Gestão estratégica de recursos humanos
Num setor como o das tecnologias da informação, que depende sobretudo dos recursos humanos e das suas competências, a gestão estratégica de recursos humanos é particularmente importante. Planear, contratar, desenvolver e reter pessoas num mercado muito competitivo é um desafio. Por exemplo, uma empresa tecnológica de segundo nível pode decidir recrutar a maioria dos seus trabalhadores na Tata Consultancy Services, uma empresa que investe muito na formação das novas contratações. Com esta estratégia de recrutar pessoas de outras empresas, consegue pessoal já formado, que pode trabalhar desde o primeiro dia, e precisa de investir muito pouco em formação inicial.
Resumo:
- A gestão estratégica de recursos humanos consiste em aproveitar da melhor forma os recursos humanos para atingir as metas e os objetivos estabelecidos no contexto empresarial.
- O planeamento estratégico de recursos humanos inclui:
- Definir objetivos de RH em consonância com os da organização
- Identificar os recursos humanos necessários para alcançar estes objetivos e depois
- Desenvolver estes recursos internamente ou obtê-los no exterior.
Introdução à gestão internacional de recursos humanos
Neste capítulo, vai aprender a:- Compreender a importância da gestão internacional de recursos humanos (IHRM)
- Compreender as abordagens e características da gestão internacional de recursos humanos
O conceito de globalização generalizou-se. Cada vez mais organizações expandiram a sua atividade para além dos países de origem e passaram a operar a nível internacional. A atividade empresarial internacional caracteriza-se pelas grandes empresas, pela concorrência intensa e por desafios maiores. O maior desafio consiste em operar com sucesso em economias e culturas diferentes, em várias partes do mundo. Algumas empresas multinacionais (MNCs) importam matérias-primas e máquinas de um país, constroem instalações noutro e exportam os produtos para um terceiro. Para isso, empregam pessoas de outras partes do mundo. Isto ilustra a complexidade da atividade internacional.
Acordos e mecanismos de comércio transfronteiriço como o Acordo Geral sobre Pautas Aduaneiras e Comércio (GATT) e a Organização Mundial do Comércio (OMC, WTO em inglês) ajudaram a remover barreiras comerciais e a aproximar os países. O mundo parece ter-se tornado muito mais pequeno. A ideia de uma atividade limitada ao mercado nacional está a desaparecer, enquanto a atividade global ganha importância. Surgiu assim a noção de negócio «glocal». As empresas modernas precisam de ter uma perspetiva global e de se adaptar a um contexto internacional em rápida mudança. Não podem restringir-se aos mercados locais e esperar prosperar. Contudo, quando operam noutros países, têm de adaptar os produtos e os serviços às necessidades dos clientes locais.
Uma organização precisa de descentralizar-se para entrar nos mercados globais e operar neles com êxito. Criar uma empresa global ou transformar uma empresa nacional numa empresa global é, de facto, uma das formas mais complexas de descentralização. É preciso gerir pessoas de origens diferentes e uma grande variedade de clientes e fornecedores, bem como adaptar-se à cultura e às exigências locais. A gestão do pessoal de uma empresa internacional denomina-se gestão internacional de recursos humanos (IHRM). Os países em que a empresa escolhe operar podem diferir quanto à cultura, à língua, à situação económica e aos sistemas políticos e jurídicos. Os estilos e as práticas de gestão também podem ser diferentes em cada país. Por isso, a globalização de uma empresa não é simples.
Conceito de gestão internacional de recursos humanos (IHRM)
A gestão internacional de recursos humanos é a gestão do pessoal de uma organização no contexto da atividade empresarial internacional. Gerir pessoas torna-se mais complexo à medida que a organização se expande à escala mundial. Uma organização que atua em diferentes regiões do mundo enfrenta desafios e obstáculos maiores. Por isso, a globalização aumentou a importância da gestão internacional de recursos humanos. As empresas com operações internacionais adotam quatro estratégias: multinacional com adaptação local, internacional, global e transnacional. As empresas que se adaptam a cada mercado criam valor ao dar prioridade às necessidades locais. As internacionais transferem para o estrangeiro as suas competências essenciais. As globais tiram partido da curva de experiência e das economias de localização. As transnacionais fazem tudo isto em simultâneo. Em certa medida, «pensar globalmente, agir localmente» descreve bem a estratégia transnacional. Neste capítulo, os termos «internacional» e «global» são utilizados indistintamente para designar uma empresa ou organização que atua em vários países do mundo.
Morgan define a gestão internacional de recursos humanos (IHRM) como «a interação entre três dimensões: as atividades de recursos humanos, os tipos de trabalhadores e os países onde se opera». Apresentou um modelo de gestão internacional de recursos humanos composto por estas três dimensões:
- As três grandes categorias de atividades de RH, ou seja, a obtenção, a afetação e a utilização de recursos humanos, abrangem as atividades básicas da gestão de recursos humanos.
- Na atividade internacional da organização intervêm três categorias de países: o país de origem, onde está a sede ou o escritório central da empresa, o país de acolhimento, onde pode situar-se uma filial, e os «outros» países, que podem ser fontes de financiamento ou de mão de obra.
- Uma empresa global tem três categorias de trabalhadores: cidadãos do país de origem (PCNs), do país de acolhimento (HCNs) e de países terceiros (TCNs). Por exemplo, a Infosys emprega pessoas de origem indiana (PCNs) nas suas operações no Japão e por vezes envia trabalhadores de origem americana (TCNs) para colaborar com colegas em países europeus (HCNs) em missões específicas. A figura seguinte representa o modelo de gestão internacional de recursos humanos.
Modelo de gestão internacional de recursos humanos
A gestão internacional de recursos humanos inclui todas as atividades da gestão nacional, além de outras. Gerir trabalhadores em culturas e sistemas sociais, económicos, jurídicos e políticos diferentes torna a tarefa mais complexa. O responsável de RH deve garantir uma uniformidade básica nas estruturas, operações, políticas e benefícios das unidades espalhadas pelo mundo e assegurar a satisfação dos trabalhadores. O seu papel é, por isso, especialmente importante e difícil. Azim Premji afirma: «As pessoas, os processos e as práticas têm de fazer a ponte entre culturas.»
Os dados mostram que as iniciativas globais fracassam quando não se compreende como gerir as diferentes necessidades e expectativas de trabalhadores de várias culturas. O que dá resultado no mercado nacional não funciona necessariamente no mercado internacional. As regras do jogo são completamente diferentes, pelo que a forma de atuar também deve mudar. Uma das principais diferenças entre a gestão internacional e a gestão nacional de recursos humanos está nos próprios trabalhadores. Pessoas de origens diferentes têm necessidades e expectativas distintas. É importante compreendê-las e satisfazê-las, em vez de aplicar a mesma política a trabalhadores de vários países. Outra diferença importante é o sistema social, político e jurídico do país em que a empresa opera. O responsável de RH deve compreender as implicações de trabalhar noutro sistema e noutra cultura e agir em conformidade.
No contexto empresarial atual, poucas empresas podem dar-se ao luxo de se limitar ao mercado local. A globalização tornou-se a norma e quase todas as empresas, independentemente da dimensão, estão expostas ao ambiente internacional. As empresas grandes e bem estabelecidas verificam que não é possível operar apenas a nível local.
Estudo de caso: as operações globais da TCS
A Tata Consultancy Services (TCS) presta serviços completos de consultoria estratégica e integração de sistemas a clientes da lista Fortune 500 em 55 países. Com mais de 100 escritórios em 32 países, a TCS emprega 24 000 consultores e reúne 100 000 anos-pessoa de experiência. Em 2002–2003, a empresa registou receitas de 5 012 crores de rupias indianas (1,04 mil milhões de dólares dos Estados Unidos).
Hoje trabalham para a TCS no estrangeiro dezenas de milhares de pessoas, muitas das quais recrutadas localmente. É uma grande mudança em relação ao final da década de 1990, quando a força de trabalho, embora móvel à escala mundial, ainda era maioritariamente indiana. Segundo o senhor Mahalingam, vice-presidente executivo da TCS, ter pessoal local nos escritórios é vantajoso, sobretudo em mercados não anglófonos como a China, a Hungria e Espanha.
Em geral, a TCS contrata pessoas do local com 15 a 20 anos de experiência para cargos de nível superior. «Os trabalhadores contratados localmente têm de compreender as nossas propostas de valor distintivas, os nossos processos e a nossa abordagem», salienta o senhor Mahalingam. «No âmbito da formação, trazemos os profissionais estrangeiros para a Índia e ensinamos-lhes os valores que a TCS defende. Também partilhamos com eles conhecimentos de setores como a banca, os seguros e a saúde, para que se familiarizem com a organização.»
A TCS percebeu cedo que tinha de atuar à escala mundial, sem se limitar aos Estados Unidos. Em meados da década de 1970, a empresa já tinha alargado a sua presença ao Reino Unido, à Suíça e aos Países Baixos. Começou a operar em Singapura em 1978 e na Austrália até 1979. «Prestávamos serviços a multinacionais, pelo que tínhamos de estar presentes em todos os mercados em que os nossos clientes operavam», afirma o senhor Mahalingam.
Abordagens à gestão internacional de recursos humanos
Existem três abordagens à internacionalização ou globalização. Podem também aplicar-se à globalização da gestão de recursos humanos de uma organização. As abordagens distinguem as empresas internacionais pelas suas estratégias, produtos e serviços, políticas e sistemas. São apresentadas abaixo.
Abordagens à gestão internacional de recursos humanos
Abordagem etnocêntrica:
A abordagem etnocêntrica baseia-se na padronização. As empresas que seguem esta abordagem à globalização veem o mundo como um único mercado. Preferem, por isso, estruturas e políticas uniformes em todas as filiais. A direção das filiais locais é nomeada pela sede ou pela empresa-mãe. As multinacionais preferem nomear cidadãos do país de origem em vez de trabalhadores locais, para reproduzir na filial a cultura da empresa-mãe.
A principal vantagem desta abordagem é que os conhecimentos passam da empresa-mãe para as filiais de forma fluida e completa. A desvantagem é que impede as empresas internacionais de compreender a cultura local e de se adaptar a ela.
Abordagem policêntrica:
A abordagem policêntrica vê o mundo como um conjunto de mercados distintos e assenta na adaptação local. Parte do princípio de que os mercados e as culturas variam de país para país e que é necessário responder às suas diferentes necessidades. As organizações que adotam esta abordagem adaptam estratégias, produtos, políticas e sistemas às necessidades dos mercados locais. Uma vantagem importante é que as empresas beneficiam da adaptação à cultura local. A desvantagem é que a autonomia das filiais pode dificultar a transferência de conhecimentos.
Abordagem geocêntrica:
A abordagem geocêntrica baseia-se na otimização. A organização identifica as melhores práticas e os melhores recursos dentro e fora da empresa e utiliza-os onde são mais adequados. Seleciona e nomeia pessoas independentemente da sua nacionalidade para tirar o melhor partido das suas capacidades. A administração na sede ou nas filiais pode incluir pessoas de várias culturas. A única desvantagem desta abordagem à afetação de pessoal são os custos elevados da formação e da transferência dos gestores.
Características da gestão internacional de recursos humanos
As características fundamentais que distinguem a gestão internacional da gestão nacional de recursos humanos podem ser analisadas nos seguintes pontos:
- Complexidade crescente das atividades de RH
- Consciência e tolerância culturais
- Relações mais estreitas com os trabalhadores e as suas famílias
- Diferentes expectativas e necessidades dos trabalhadores de várias culturas
- Gestão de equipas interculturais
- Redução do risco para o negócio e aumento do risco relacionado com o pessoal
O departamento de recursos humanos de uma organização que opera em vários países tem muito mais trabalho do que o de uma empresa local. Entre as suas responsabilidades adicionais contam-se a transferência e a integração de trabalhadores, os serviços administrativos e outros apoios a expatriados, o cumprimento das normas sociais e jurídicas dos países de acolhimento e a manutenção de relações além-fronteiras. Os expatriados precisam de apoio em questões como a língua, a compreensão da cultura e as normas fiscais. Cabe ao departamento de RH assegurar que uma missão no estrangeiro não concede a nenhum trabalhador benefícios adicionais nem o priva dos benefícios a que tem direito. Neste contexto, é importante que os trabalhadores vejam as políticas de RH e a sua aplicação como equitativas e uniformes.
Para se mudarem e se adaptarem, os expatriados precisam de formação antes da partida, informações sobre imigração e viagens e ajuda com habitação, compras, cuidados médicos, educação e lazer. O departamento de RH tem de definir os pormenores da remuneração, como o salário no estrangeiro, os vários subsídios internacionais a pagar e as obrigações fiscais do trabalhador. As empresas globais também têm de prestar serviços administrativos aos seus expatriados nos vários países de acolhimento. Prestar serviços de tradução é outra responsabilidade importante do departamento de RH de uma organização global.
Consciência e tolerância culturais:
É muito importante que os responsáveis de RH nas empresas globais compreendam e respeitem outras culturas, para incutirem estas qualidades nos trabalhadores. Este fator determina o sucesso de uma organização internacional na gestão de pessoas. Um inquérito a empresas da lista Fortune 500 mostrou que ter líderes globais competentes é o fator mais importante para o sucesso empresarial. Percy Barnevick, diretor executivo da ABB, afirma: «Os gestores globais têm uma mentalidade excecionalmente aberta. Respeitam a forma como se trabalha em diferentes países e têm imaginação para perceber por que se trabalha dessa forma. Na verdade, para o sucesso dos expatriados, isto é ainda mais importante do que a competência técnica.» A figura abaixo mostra as características de um gestor bem-sucedido a nível internacional.
Relações mais estreitas com os trabalhadores e as suas famílias:
O responsável de RH precisa de criar uma relação de confiança com o trabalhador expatriado e com a sua família. Gerir trabalhadores do país de origem, do país de acolhimento e de países terceiros (PCNs, HCNs e TCNs) é apenas um dos aspetos da gestão de recursos humanos. Quando um trabalhador é colocado noutro país por um período prolongado, a administração deve organizar a ida da família com ele. A família pode precisar de ajuda com serviços bancários, investimentos, habitação, compras, educação dos filhos, convívio, lazer e outros serviços básicos. O papel do responsável de RH aumenta se a esposa do expatriado também quiser prosseguir uma carreira no novo país. Ao prestar estes serviços, o responsável conhece melhor a família e as suas necessidades e desenvolve com ela uma relação próxima e de confiança. Isso ajuda a família a confiar na organização e no departamento de RH para viver com segurança e conforto no estrangeiro.
Qualidades de um gestor bem-sucedido a nível internacional
Resumo:
- A ideia de uma atividade empresarial limitada ao mercado nacional está a desaparecer, enquanto a atividade à escala mundial tem ganho importância.
- A gestão internacional de recursos humanos é a gestão do pessoal de uma organização no contexto da atividade empresarial internacional.
- Abordagens à gestão internacional de recursos humanos:
- Etnocêntrica
- Policêntrica
- Geocêntrica
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Características da gestão internacional de recursos humanos (IHRM):
- Complexidade crescente das atividades de RH
- Consciência e tolerância culturais
- Relações mais estreitas com os trabalhadores e as suas famílias
- Diferentes expectativas e necessidades dos trabalhadores de várias culturas
- Gestão de equipas interculturais
- Redução do risco para o negócio e aumento do risco relacionado com o pessoal