International MBA Institute™
Подготовка по программе MBA Business Strategy™ Degree
Введение
В этой главе вы сможете:- Объясните, почему важна бизнес-стратегия.
Гэри Хэмел, ведущий специалист по стратегическому управлению и соавтор книги «Конкурируя за будущее» (Competing for the Future), подсчитал, что американские руководители высшего звена обычно тратят около 3 процентов своего времени на размышления о будущем и его планирование. Если нужно достичь краткосрочных целей в стабильной деловой среде, 3 процентов может быть достаточно. Если же главная задача высшего руководства — построить организацию, способную существовать в долгосрочной перспективе, этого времени недостаточно.
Конкурируя за будущее (Competing For The Future)
Из-за динамики среды стратегия, которой придерживается компания, часто становится излишней и требует замены. Например, до середины 1980-х годов в секторе легковых автомобилей Индии работали три компании: Standard Motors, Premier Automobiles Ltd. (PAL) и Hindustan Motors Ltd. Maruti Udyog Ltd. вышла на рынок в середине 1980-х и за короткое время стала лидером. Её автомобили превосходили машины прежних участников рынка, а PAL не выдержала конкуренции и закрылась.
В начале 1990-х годов индийская автомобильная промышленность открылась для внешних участников. На рынок Индии вышли такие международные компании, как Hyundai, Ford, General Motors, Fiat, Mitsubishi и Toyota. Tata Motors и Mahindra & Mahindra также вышли на рынок легковых автомобилей. Maruti Udyog Ltd. столкнулась с острой конкуренцией со стороны новых участников. Возможность выпускать новые автомобили и модели, а также развитая сеть сбыта и обслуживания позволили ей сохранить лидерство. Чтобы выжить, Hindustan Motors заключила соглашение о сотрудничестве с Mitsubishi Motors.
В 2009 году Tata Motors выпустила Nano, самый дешёвый автомобиль в мире. Эта подрывная инновация заставила некоторых конкурентов пересмотреть свой продуктовый портфель и стратегическое направление на будущее.
Разные компании используют разные стратегии, чтобы сохранять успех с течением времени, поскольку продолжительность успеха конкретной стратегии зависит от интенсивности конкуренции на рынке. Стратегическое управление занимается вопросами долгосрочного сохранения успеха. Оно рассматривает, как компания использует ресурсы и возможности, чтобы противодействовать действиям конкурентов или предупреждать их и добиваться успеха на динамичном рынке.
Краткое изложение:
- Цель стратегического управления — создать организацию, способную существовать в долгосрочной перспективе.
- Из-за динамики среды стратегия, которой придерживается компания, часто становится излишней.
Развитие понятия стратегии
В этой главе вы сможете:- Объясните парадигму стратегического успеха Ансоффа.
- Опишите взгляд Минцберга на стратегию как ремесло.
- Объясните вклад Питера Друкера в развитие понятия стратегии.
- Опишите подход Майкла Портера к стратегии и устойчивому конкурентному преимуществу.
Влияние войны на бизнес-стратегии
Истоки современных успешных бизнес-стратегий можно проследить до военных стратегий, которые эффективно применялись с античной Греции до 21-го века. Например, приведённые далее стратегические принципы сохраняют актуальность в разные эпохи и в различных условиях.
- Атакуйте сильные стороны: Атакуйте противника там, где он сильнее всего. Нападение Японии на Пёрл-Харбор — пример этого принципа. Подобным образом в 1990-х годах Lexus (Toyota) успешно конкурировала с Cadillac (GM) и Lincoln (Ford) на американском рынке автомобилей премиум-класса.
- Атакуйте слабые стороны: Пример этой стратегии — наступление американских войск против Германии в Марокко во время Второй мировой войны. Нацисты проигнорировали готовящееся наступление США на Марокко, считая, что его едва ли стоит защищать. Успешное наступление американских войск в Марокко открыло путь к окончательному поражению Гитлера во Второй мировой войне. Сэм Уолтон, основатель Wal-Mart, применил эту стратегию в начале 1960-х годов, открывая розничные магазины в небольших городах, которыми пренебрегал тогдашний гигант Sears.
- Сосредоточьте силы: Эта стратегия наиболее актуальна в современной деловой среде. Организациям следует координировать свои ресурсы и концентрироваться на направлениях, где конкуренция наиболее остра. В прошлом, применяя эту стратегию, такие полководцы, как Цезарь и Чингисхан, побеждали противников с гораздо более многочисленными армиями. Такие компании, как Nike и FedEx, добиваются выдающихся результатов благодаря стратегии концентрации.
- Создавайте стратегические альянсы: Союз США, Великобритании и СССР одержал победу над нацистской Германией во Второй мировой войне. Подобным образом в современной высококонкурентной деловой среде организации всё чаще вступают в альянсы и формируют деловые сети, чтобы использовать различные виды синергии.
- Иногда достаточно сдерживания: Примером стратегии сдерживания является холодная война между США и тогдашним СССР во второй половине 20-го века. В бизнесе, если конкурируют две сопоставимые по размеру организации и одна пытается устранить другую, обе компании в итоге столкнутся с обвалом рентабельности, огромными долгами и, в конечном счёте, банкротством. Поэтому часто предпочтение отдают сдерживанию.
Современные стратегии успеха
Игорь Ансофф первым разработал концепцию стратегии. Позднее Генри Минцберг, Майкл Э. Портер и другие исследователи обогатили понятие стратегического управления оригинальными идеями.
Ведущие специалисты по стратегическому управлению
Парадигма стратегического успеха Ансоффа
Начало систематическому изучению стратегии положил Игорь Ансофф. Он провёл обширное исследование приобретений, совершённых американскими компаниями с 1948 по 1968 год. Он установил, что приобретения, основанные на рациональной стратегии, приносили гораздо лучшие результаты, чем приобретения, продиктованные ситуативными соображениями.
Парадигма стратегического успеха Ансоффа определяет условия, при которых рентабельность становится оптимальной. Ключевые элементы этой парадигмы:
- Существует формула для всех компаний.
- Уровень нестабильности внешней среды определяет, какая стратегия необходима для успеха вашей компании.
- Для максимального успеха вашей компании агрессивность стратегии должна соответствовать степени нестабильности среды.
- Для максимального успеха вашей компании возможности руководства должны соответствовать условиям среды.
- Внутренние факторы, определяющие возможности компании, то есть когнитивные, психологические, политические, антропологические и социологические факторы, вместе определяют её успех.
Минцберг: стратегия как ремесло
Следующим после Ансоффа крупным мыслителем, повлиявшим на стратегическое управление, стал Генри Минцберг. Он обогатил стратегическое управление, обратив внимание на личность руководителя. Он предложил интуитивный взгляд на стратегическое управление и критиковал рационализм своих современников в этой области. В своей первой книге «Природа управленческого труда» (The Nature of Managerial Work, 1973) он выступил за более человечный подход к разработке и реализации стратегии и ввёл выражение «выработка стратегии как ремесло». Он провёл параллель между работой мастера-гончара и руководителя, который вырабатывает стратегию. По его мнению, руководитель знает возможности компании и будущие рыночные возможности и использует свои знания, чтобы ими воспользоваться. Так, руководитель может начать с заранее продуманной стратегии, а в ходе реализации, пользуясь своими способностями, почувствовать необходимость изменений в ответ на динамику среды и выработать новую стратегию, отличную от первоначальной.
Минцберг считал разработку стратегии осознанным, тонким и рискованным процессом и утверждал, что стратегии представляют собой одновременно планы на будущее и модели поведения, сложившиеся в прошлом.
В 2005 году Kodak занимала 1-е место по продажам цифровых фотоаппаратов в США. Объём её продаж цифровых фотоаппаратов достиг 5,7 млрд долларов США. Достичь этой позиции Kodak помогли инновации в продукции. Однако к 2007 году генеральный директор Kodak Антонио М. Перес разочаровался в низкой рентабельности бизнеса цифровых фотоаппаратов. Быстрый рост продаж фотоаппаратов компенсировал стремительное падение выручки от фотоплёнки, но бизнес цифровых фотоаппаратов не мог заменить высокую прибыль плёночного направления. Даже лучшие фотоаппараты массового рынка приносили небольшую прибыль. Поэтому, несмотря на огромный успех продаж, прибыльность бизнеса цифровых фотоаппаратов Kodak оказалась большим разочарованием. Перес начал разрабатывать ещё одну стратегию Kodak, третью за неполное десятилетие. Kodak приступила к созданию ряда новых цифровых фотоуслуг для потребителей, от обмена фотографиями через интернет до системы высокоскоростного сканирования Scan the World, которая преобразует старые фотографии в цифровые изображения и сортирует их по исходной напечатанной дате. От этих услуг ожидали более высокой отдачи.
Вклад Питера Друкера
После Второй мировой войны стало поощряться применение формализованного стратегического мышления при принятии управленческих решений. Питер Ф. Друкер утверждал, что «управление — не просто пассивное приспособление. Оно предполагает действия, направленные на достижение желаемых результатов».
Друкер считал, что руководители должны влиять на рыночные силы и контролировать их. Он говорил: «Управление подразумевает ответственность за попытку формировать экономическую среду, за планирование, инициирование и осуществление изменений в этой среде, за постоянное ослабление ограничений, которые экономические обстоятельства накладывают на свободу действий предприятия».
Крупнейшим вкладом Друкера в стратегическое управление стало введение понятия управления по целям (MBO). Когда Друкер представил эту концепцию в 1954 году, большинство руководителей уделяло больше внимания процессам, чем целям. С появлением MBO внимание сместилось с процессов на цели. По Друкеру, MBO — не просто метод управления, а философия управления. Благодаря MBO в основе управления оказался самоконтроль вместо контроля извне.
Майкл Портер: стратегия и устойчивое конкурентное преимущество
Майкл Портер (Портер) — ведущий специалист по конкурентной стратегии, а также по конкурентоспособности и экономическому развитию стран, штатов и регионов. В книге «Конкурентная стратегия» (Competitive Strategy, 1980) Портер рассмотрел, как ваша компания анализирует отрасли и конкурентов и вырабатывает стратегии на основе этого анализа. Он считал, что конкурентная стратегия основана на отличиях. Речь идёт о том, в чём клиенты видят отличие вашей компании от конкурентов. Поэтому стратегия связана с позиционированием компании в глазах клиентов. В книге «Конкурентное преимущество» (Competitive Advantage, 1985) он рассмотрел, как компании достигают и сохраняют превосходство в результатах, то есть формируют устойчивое конкурентное преимущество.
К важнейшим вкладам Портера в стратегическое управление относятся модель «Пять сил», концепция «цепочки создания ценности» и понятие «типовых стратегий». Согласно модели «Пять сил», характер и интенсивность конкуренции в отрасли зависят от пяти сил: угрозы появления новых участников, переговорной силы покупателей, переговорной силы поставщиков, угрозы появления товаров-заменителей и соперничества между действующими участниками. Чтобы составить стратегический план роста в вашей деловой среде, организации необходимо понимать, как эти силы действуют в отрасли и влияют на ситуацию конкретной компании. Портер предложил оценивать каждый вид деятельности вашей компании с точки зрения её конкурентоспособности в целом. Кроме того, он предложил анализировать цепочку создания ценности внутренних процессов организации и взаимодействие разных функциональных подразделений, чтобы определить, как и где компания может создать дополнительную ценность для клиента. Он также выделил три типовые стратегии, помогающие организации эффективно конкурировать на рынке: общее лидерство по издержкам, дифференциацию и фокусирование. Эти стратегии определяют основу конкуренции.
Краткое изложение:
- Ансофф установил, что приобретения, основанные на рациональной стратегии, приносили гораздо лучшие результаты, чем приобретения, продиктованные ситуативными соображениями.
- Минцберг выступал за более человечный подход к разработке и реализации стратегии и ввёл выражение «выработка стратегии как ремесло».
- Питер Ф. Друкер утверждал, что «управление — не просто пассивное приспособление. Оно предполагает действия, направленные на достижение желаемых результатов».
Конкуренция на основе возможностей и ресурсный подход
В этой главе вы сможете:- Разберитесь, что помогает вашей компании успешно конкурировать.
Компания, которая разрабатывает стратегию на основе имеющихся возможностей, получает явные преимущества в скорости, гибкости, проницательности, последовательности и способности внедрять новшества.
По мнению Джорджа Столка, Филипа Эванса и Лоуренса Э. Шулмана, четыре основных принципа конкуренции на основе возможностей таковы:
«Основу корпоративной стратегии составляют бизнес-процессы, а не продукты и рынки. Успех в конкуренции зависит от того, удаётся ли преобразовать ключевые процессы компании в стратегические возможности, которые стабильно дают клиенту более высокую ценность. Компании формируют такие возможности, стратегически инвестируя в поддерживающую инфраструктуру, которая связывает традиционные стратегические бизнес-единицы (SBU) и функциональные направления и выходит за их пределы. Поскольку возможности неизбежно охватывают несколько направлений, ведущая роль в продвижении стратегии на основе возможностей принадлежит генеральному директору».
В компании, которая опирается на свои возможности, высшее руководство не диктует менеджерам, что делать. Оно создаёт условия, в которых менеджеры могут учиться у рынка и друг у друга. В такой среде возможности компании становятся основным предметом стратегии.
Один из примеров — компания Dell, которая сформировала возможности, дающие конкурентное преимущество, благодаря интернету и преодолению барьеров между функциональными подразделениями. Когда персональные компьютеры (ПК) продавались через посредников, Dell дала покупателям возможность самостоятельно выбирать конфигурацию ПК и оформлять заказы через интернет. Это устранило необходимость в таких посредниках, как дилеры, и сократило издержки компании. Кроме того, она наладила электронный обмен данными с такими поставщиками, как Sony, чтобы компьютерные мониторы отправлялись напрямую клиентам, минуя склад и последующую переадресацию, что дополнительно сократило издержки Dell. Эти возможности дали Dell преимущество над конкурентами во многих странах.
В литературе по стратегии эти возможности вместе с ценными материальными и/или нематериальными активами, способными дать конкурентное преимущество, называют «ресурсами». Чтобы ресурс представлял ценность и давал компании конкурентное преимущество, рыночный спрос на него должен быть высоким, доступность на рынке — низкой, а вашей компании необходима достаточная переговорная сила, чтобы получить часть ценности, создаваемой этим ресурсом. Кроме того, такие ресурсы должны сохранять ценность в течение длительного времени, превосходить аналогичные ресурсы конкурентов и с трудом поддаваться имитации, копированию или замене. Ресурсы составляют основу ресурсного подхода (RBV), в рамках которого стратегия рассматривается как выбор, согласующий то, что ваша компания способна сделать с имеющимися ресурсами и возможностями, с конкурентной средой в терминах пяти сил Портера.
Пять сил Портера
Краткое изложение:
- Успех зависит от способности предвидеть рыночные тенденции и быстро реагировать на меняющиеся потребности клиентов.
- В компании, которая опирается на свои возможности, высшее руководство не диктует менеджерам, что делать. Оно создаёт условия, в которых менеджеры могут учиться у рынка и друг у друга.
- Чтобы ресурс представлял ценность и давал компании конкурентное преимущество, рыночный спрос на него должен быть высоким, доступность на рынке — низкой, а вашей компании необходима достаточная переговорная сила, чтобы получить часть ценности, создаваемой этим ресурсом.
Понятие ключевой компетенции
В этой главе вы сможете:- Определите составляющие ключевой компетенции
- Разберитесь, как ключевая компетенция применяется на развивающихся рынках.
Прахалад и Хэмел изучили компании GTE и NEC, чтобы сформулировать свои взгляды на ключевую компетенцию. В начале 1980-х годов GTE занимала выгодную позицию в развивающейся отрасли информационных технологий. В 1980 году выручка GTE составила 9,98 млрд долларов США, намного больше 3,8 млрд долларов США у NEC. Однако в 1988 году NEC превзошла GTE. В 1988 году выручка NEC составила 21,89 млрд долларов США, намного больше 16,46 млрд долларов США у GTE. По мнению Прахалада и Хэмела, различие в том, как NEC и GTE воспринимали себя, было заметно и во многих других отраслях: NEC видела себя портфелем компетенций, особенно в области полупроводников, а GTE — портфелем направлений бизнеса.
По мнению Прахалада и Хэмела, в краткосрочной перспективе конкурентоспособность вашей компании зависит от соотношения цены и характеристик её продукции. В долгосрочной перспективе она определяется способностью создавать ключевые компетенции быстрее конкурентов и с меньшими затратами. Конкурентное преимущество компании зависит от умения руководства объединять технологии и производственные навыки в компетенции. Эти компетенции позволят отдельным направлениям бизнеса быстро адаптироваться к открывающимся возможностям.
Ключевая компетенция предполагает коммуникацию, вовлечённость и твёрдую готовность работать за пределами своего подразделения. Она охватывает сотрудников всех уровней и функциональных направлений. В отличие от материальных активов, ключевая компетенция при использовании не уменьшается. Напротив, её развитие ускоряется по мере её применения и обмена опытом.
Работа с ключевыми компетенциями
Выявление ключевой компетенции
Для выявления ключевой компетенции компании применяют три критерия. Ключевая компетенция должна:
- потенциально открывать доступ к разным рынкам;
- вносить вклад в создание ожидаемой потребителями пользы от конечного продукта;
- с трудом поддаваться копированию конкурентами.
Развитие ключевой компетенции
Для развития ключевой компетенции вашей компании необязательно тратить на исследования и разработки больше, чем конкурентам. В 1983 году, когда Canon опередила Xerox в производстве копировальных аппаратов, её расходы на исследования и разработки в области репрографии были намного ниже, чем у Xerox. NEC также тратила на исследования и разработки меньшую долю выручки, чем большинство её американских и европейских конкурентов. По мнению Прахалада и Хэмела, ключевая компетенция также не означает совместного несения расходов, например когда две или более стратегические бизнес-единицы используют общий ресурс: завод, сервисный центр, персонал отдела продаж или один и тот же компонент. Совместное несение расходов направлено на рационализацию производства в существующих направлениях бизнеса и не является частью заранее намеченной работы по развитию компетенций.
Стремясь сделать полупроводники важнейшим «ключевым продуктом» компании, NEC вступала в стратегические альянсы для развития компетенций с низкими затратами. Большинство соглашений о сотрудничестве было направлено на получение доступа к необходимой технологии. Руководители NEC, по-видимому, понимали смысл таких альянсов и цель освоения навыков партнёров внутри компании.
Переосмысление ключевой компетенции
Как отмечается в статье McKinsey Quarterly «Is Your Core Competence a Mirage?» («Не мираж ли ваша ключевая компетенция?»), большинство примеров в статье Прахалада и Хэмела относились к знанию одной или нескольких технологий, однако руководители распространили понятие ключевой компетенции на многие виды навыков и функций, включая проектирование процессов, производство, разработку идей новых продуктов и даже корпоративную идентичность. Авторы статьи определили ключевую компетенцию как «сочетание взаимодополняющих навыков и областей знаний, которыми обладает группа или команда, позволяющее выполнять один или несколько критически важных процессов на уровне мировых стандартов».
По мнению авторов этой статьи, ключевые компетенции можно разделить на две категории: компетенции понимания и предвидения и компетенции исполнения на местах. Компетенции понимания и предвидения позволяют вашей компании получать сведения, дающие преимущества первопроходца. Источником таких сведений могут быть технические или научные знания, например знания в области оптики и умение создавать миниатюрные устройства (как у Canon), закрытые данные компании, талант создавать успешные продукты (как у 3M), а также высокое качество анализа и выводов, которое может обеспечить выдающуюся доходность (как в случае Berkshire Hathaway).
Компетенция исполнения на местах — уникальная способность предоставлять продукты и услуги, качество которых соответствует лучшему результату, достижимому в идеальных условиях. Примеры таких компетенций можно увидеть у крупной розничной сети Nordstrom. Её умение удовлетворять потребности клиентов — пример компетенции исполнения на местах. Магазины Nordstrom достигают высокого уровня обслуживания благодаря действиям и решениям сотен сотрудников отдела продаж.
Компетенции понимания и предвидения и компетенции исполнения на местах могут сосуществовать в одной компании. Но каждая из них требует отдельного внимания руководства. Например, McDonald’s использует компетенцию исполнения на местах для совершенствования системы обслуживания в отдельных ресторанах, а компетенцию понимания и предвидения — для выбора мест для новых заведений.
Применимость на развивающихся рынках
Применение понятия ключевой компетенции к стратегии предполагает, что вашей компании следует «сосредоточиться» на обслуживании своих рынков, опираясь на портфель ключевых компетенций. Тарун Кханна и Кришна Палепу в статье «Why Focused Strategies May Be Wrong for Emerging Markets» («Почему стратегии фокусирования могут не подходить для развивающихся рынков») утверждали, что сосредоточение на основных направлениях бизнеса может оказаться неверной стратегией на развивающихся рынках. По их мнению, фокусирование подходит западным странам, где есть институты, поддерживающие деловую деятельность. На развивающихся рынках многие такие институты отсутствуют. Компании должны адаптировать стратегии к товарному рынку, рынкам капитала и труда и системе регулирования конкретной страны.
По мнению Кханны и Палепу, диверсифицированные бизнес-группы лучше подходят развивающимся странам. Южнокорейские чеболи, индийские деловые дома и латиноамериканские grupos создают дополнительную ценность, выполняя функции ряда институтов, распространённых в развитых странах.
На товарных рынках мало информации по трём причинам: на развивающихся рынках слаба коммуникационная инфраструктура, отсутствует механизм проверки утверждений продавцов и нет способа добиться возмещения, если продукт не оправдывает обещаний. Из-за нехватки информации на развивающихся рынках компании тратят на создание брендов больше, чем их аналоги в развитых странах. Конгломераты, известные своими продуктами и услугами, могут выходить в новые направления, даже если те не связаны с их текущими продуктовыми линейками. Конгломераты имеют преимущество при создании брендов, поскольку могут распределять расходы на их поддержку между несколькими направлениями деятельности.
Конгломераты также могут обеспечивать гибкость, необходимую рынкам труда. На развивающихся рынках жёсткие законы о труде мешают компаниям увольнять сотрудников. Профсоюзы также настаивают на гарантиях занятости. Конгломератам проще справляться с жёстким трудовым законодательством и требованиями профсоюзов. По мнению Кханны и Палепу, конгломераты могут развивать собственные внутренние рынки труда. Если перспективы одной из компаний группы ухудшаются, её сотрудников можно перевести в другие компании группы.
Конгломераты также могут лучше использовать квалифицированные кадры. Они могут направлять специалистов туда, где те больше всего нужны, и тем самым получать фору при освоении новых видов деятельности. Например, индийская Wipro Group вышла за пределы компьютерного бизнеса и начала оказывать финансовые услуги. Для этого она сначала перевела квалифицированных инженеров в подразделение компьютерного лизинга, чтобы использовать их технические навыки, а затем привлекла их к широкому кругу финансовых услуг.
Краткое изложение:
- Ключевая компетенция предполагает коммуникацию, вовлечённость и твёрдую готовность работать за пределами своего подразделения.
- Вашей компании прежде всего нужно определить свою ключевую компетенцию.
- Для развития ключевой компетенции вашей компании необязательно тратить на исследования и разработки больше, чем конкурентам.
- Компетенция исполнения на местах — уникальная способность предоставлять продукты и услуги, качество которых соответствует лучшему результату, достижимому в идеальных условиях.
- Применение понятия ключевой компетенции к стратегии предполагает, что вашей компании следует «сосредоточиться» на обслуживании своих рынков, опираясь на портфель ключевых компетенций.
- Конгломераты имеют преимущество при создании брендов, поскольку могут распределять расходы на их поддержку между несколькими направлениями деятельности
Понятие стратегического намерения
В этой главе вы сможете:- Разберитесь в понятии стратегического намерения
- Разберитесь, как корпоративная стратегия может повысить отдачу от ресурсов.
- Узнайте пять способов получить больше отдачи от ресурсов
Стратегическое намерение имеет долгосрочный горизонт. Его можно понимать как одержимость вашей компании победой, сохраняющуюся в течение длительного времени, скажем, от 10 до 20 лет. Однако стратегическое намерение — не просто амбиция. Оно предполагает вовлечение и воодушевление сотрудников, мониторинг среды и распределение ресурсов в соответствии с этим намерением.
Стратегическое намерение определяет, какую позицию ваша компания стремится занять в долгосрочной перспективе, и продвигает особый взгляд на будущее. Сотрудников воодушевляет возможность исследовать что-то новое. Она приносит чувство открытия. Стратегическое намерение также имеет эмоциональную составляющую. Сотрудники чувствуют, что стремление к целям компании стоит их усилий. Так возникает чувство общей судьбы.
Конкурентная стратегия как способ увеличить отдачу от ресурсов
Повышение отдачи от ресурсов становится актуальным только тогда, когда компании с ограниченными ресурсами противостоит состоятельный конкурент. Под состоятельностью здесь понимаются доля рынка, финансовые ресурсы и выручка. У претендента на лидерство небольшая доля рынка, ограниченные ресурсы и низкая или нулевая выручка. Претендент, то есть меньшая по размеру компания, будет использовать возможности для изменения правил игры вместо того, чтобы следовать тем же правилам, что и остальные участники. Он будет искать бреши в защите более крупной компании вместо того, чтобы конкурировать с ней в хорошо защищённых сегментах рынка. Он сосредоточит инвестиции на сравнительно небольшом числе компетенций, в которых видит шанс выйти в лидеры. Он также будет искать способы сократить производственные затраты с помощью методов бережливого производства, позволяющих делать больше с меньшими ресурсами.
В книге «Конкурируя за будущее» (Competing for the Future) Хэмел и Прахалад предложили исходить из следующих предпосылок при повышении отдачи от ресурсов:
- Ваша компания представляет собой портфель ресурсов и одновременно портфель продуктов или бизнес-единиц, ориентированных на определённые рынки.
- Ограниченность ресурсов не обязательно является серьёзным препятствием для достижения мирового лидерства.
- Компании на рынке существенно различаются по тому, какого конкурентного эффекта они могут добиться при одинаковом объёме ресурсов.
- Рост эффективности за счёт повышения отдачи от ресурсов обеспечивается главным образом увеличением числителя в показателях производительности, а не уменьшением знаменателя.
- Распределению ресурсов со стороны руководства уделялось слишком много внимания по сравнению с повышением отдачи от ресурсов.
- Способность повышать отдачу от ресурсов в конечном счёте отделяет победителей от проигравших в длительной борьбе за лидерство в отрасли.
Практический пример повышения отдачи от ресурсов: опыт Северного Вьетнама в войне
Примером повышения отдачи от ресурсов служит опыт Северного Вьетнама в конфликте с США. Необходимость рождает изобретательность. Точно так же стремление выйти за пределы имеющихся возможностей заставляет искать способы увеличить отдачу от ресурсов. Столкнувшись с военной мощью США, Северный Вьетнам не видел иного выхода, кроме партизанской войны. Северновьетнамская сторона рассчитывала воспользоваться шаблонным мышлением и самоуспокоенностью более многочисленной армии США. Вьетнамцы пытались переиграть американскую армию манёвром вместо того, чтобы одолеть её за счёт силы.
Например, северновьетнамские войска могли беспрепятственно переправлять людей и технику через реки, несмотря на попытки американских военных обнаружить и разрушить мосты, использовавшиеся для переправы. Вьетнамцы строили мосты чуть ниже уровня воды, поэтому их не было видно с воздуха при разведке, а люди и техника могли ими пользоваться. В этом случае ограниченность ресурсов привела к тактической изобретательности.
Как повысить отдачу от ресурсов
Метод повышения отдачи от ресурсов: Сосредоточение ресурсов на ключевых стратегических целях
Методы, которые следует применять:
- Согласование: Ваша компания может согласовать усилия отдельных сотрудников, функциональных подразделений и целых направлений бизнеса, если в течение длительного времени будет придерживаться единого стратегического намерения.
- Концентрация: Концентрация защищает вашу компанию от распыления ресурсов в определённый момент.
- Выбор целей: Выбор целей помогает сохранять внимание на установленных приоритетах.
Методы, которые следует применять:
- Извлечение: Каждая компания имеет доступ к информации, получаемой из различных источников. Однако компании различаются по способности извлекать полезные сведения из имеющихся массивов информации.
- Заимствование: Усилить отдачу от ресурсов можно и за счёт идей других компаний. Например, Sony коммерциализировала транзисторную технологию и технологию приборов с зарядовой связью, впервые разработанные в Bell Laboratories компании AT&T.
Методы, которые следует применять:
- Сочетание: Ресурсы разных видов можно сочетать различными способами, чтобы приумножить ценность каждого. Для такого сочетания нужны умение обобщать технологические решения, системное мышление и способность находить оптимальные компромиссы между сложными технологическими требованиями. Например, Honda как организация умела объединять технологии, связанные с двигателями, включая технологии сгорания, электронного управления и работы на обеднённой смеси.
- Балансирование: Сбалансированная компания обладает развитыми возможностями разработки продукции, способностью производить продукцию или оказывать услуги на мировом уровне по затратам и качеству, а также достаточно широкой инфраструктурой сбыта, маркетинга и обслуживания.
Методы, которые следует применять:
- Повторное использование: Ресурсы следует по возможности использовать повторно. Чем чаще их используют повторно, тем выше отдача от них. Например, такие компании, как Unilever и P&G, повторно используют свои товарные бренды, сочетая малоизвестные марки с хорошо известными, пока новые марки не станут популярными.
- Привлечение партнёров: Потенциального конкурента можно привлечь к борьбе с общим противником, к совместной работе над новым стандартом или технологией либо к созданию группы влияния по конкретному законодательному вопросу.
- Защита: Умные полководцы редко атакуют хорошо укреплённые позиции. Цель войны — нанести противнику максимальные потери, не подвергаясь значительному риску. Аналогичным образом дальновидная компания никогда не атакует конкурента на его местном рынке. Она не пытается одолеть более крупного конкурента за счёт превосходства в силе и не принимает структуру рынка, установленную лидером отрасли.
Методы, которые следует применять:
- Ускорение достижения успеха: Время между расходованием ресурсов и их возвратом следует сводить к минимуму. Компания, которая при сопоставимых ресурсах выполняет задачу вдвое быстрее, получает двукратное преимущество в отдаче от ресурсов. Например, японские компании, сумевшие сократить сроки разработки продукции, получили преимущество перед американскими и европейскими конкурентами.
- Стратегическое намерение определяется как способность вашей компании мыслить шире имеющихся у неё на данный момент ресурсов и формулировать свои устремления, например как вызов лидеру рынка или отрасли.
- Стратегическое намерение имеет долгосрочный горизонт.
- Стратегическое намерение определяет, какую позицию ваша компания стремится занять в долгосрочной перспективе, и продвигает особый взгляд на будущее.
- Повышение отдачи от ресурсов становится актуальным только тогда, когда компании с ограниченными ресурсами противостоит состоятельный конкурент.
- Пять способов повысить отдачу от ресурсов:
- Сосредоточение ресурсов на ключевых стратегических целях
- Эффективное накопление ресурсов
- Дополнение ресурсов одного вида ресурсами другого вида для создания большей ценности
- Экономия ресурсов
- Возврат ресурсов, то есть сокращение времени между затратами и их окупаемостью
Намеченные и реализованные стратегии
В этой главе вы сможете:- Разберитесь в различии между намеченной и реализованной стратегиями организации
- Назовите школы мысли по формированию стратегии.
Реализованная стратегия может сильно отличаться от намеченной. В таком случае её называют эмерджентной. Эмерджентная стратегия возникает в результате взаимодействия среды вашей компании и её намеченной стратегии. Когда условия среды делают намеченные стратегии излишними, в ответ на эти условия возникают новые незапланированные стратегии, которые называют эмерджентными.
Например, Билл Хьюлетт и Дейв Паккард решили сначала основать компанию, а затем определить, что именно будут производить. У них было четыре продукта: индикатор заступа за линию в боулинге, автоматические устройства смыва для писсуаров, аппараты для уменьшения жировых отложений электрическими импульсами и звуковые осциллографы. Ни один из этих продуктов не оказался удачным для компании, которая сегодня известна как Hewlett Packard и входит в число крупнейших ИТ-компаний мира. Стратегические ориентиры обычной компании могут быть общими, как видение и миссия организации, или более конкретными, как её задачи и цели.
Каждой организации важно согласовывать сценарии разного масштаба. В противном случае деньги, время, силы и ресурсы могут уйти на достижение узких целей, которые не приближают компанию к воплощению её более широкого видения. Частные намерения должны согласовываться с общими по направленности.
Практический пример: школы мысли по формированию стратегии
Различные точки зрения на формирование стратегии, представленные в литературе, можно разделить на десять школ. Первые три школы «предписывают» идеальные подходы к целенаправленной разработке стратегий. Следующие шесть «описывают», как стратегия формируется на практике. Десятая школа объединяет обе точки зрения.
Предписывающий подход:
Школа дизайна: разработка стратегии — процесс выработки замысла
Школа планирования: разработка стратегии — формальный процесс
Школа позиционирования: разработка стратегии — аналитический процесс
Описательный подход:
Предпринимательская школа: формирование стратегии опирается на видение
Когнитивная школа: формирование стратегии — мыслительный процесс
Школа обучения: формирование стратегии — эмерджентный процесс
Школа власти: формирование стратегии — процесс переговоров
Школа культуры: формирование стратегии — коллективный процесс
Школа внешней среды: формирование стратегии — реактивный процесс
Интегративный подход:
Школа конфигурации: формирование стратегии — процесс преобразования.
Руководство по стратегическому управлению
Краткое изложение:
- Когда мы говорим о стратегии как о плане на будущее, речь идёт о намеченной стратегии.
- Когда мы говорим о стратегии как о предпринятых действиях, речь идёт о реализованной стратегии.
- Когда условия среды делают намеченные стратегии излишними, в ответ на эти условия возникают новые незапланированные стратегии, которые называют эмерджентными.
- Стратегию можно формировать с помощью:
- Предписывающий подход
- Описательный подход
- Интегративный подход
Три уровня стратегии
В этой главе вы сможете:- Разберитесь в трёх уровнях стратегии организации
В компании с одним направлением деятельности высшее руководство отвечает и за корпоративный, и за бизнес-уровень. Компания с несколькими направлениями деятельности работает на всех трёх уровнях.
Уровни стратегии
Корпоративный уровень
Стратегия корпоративного уровня определяет, в каких сферах будет работать ваша компания. Она координирует распределение ресурсов между различными направлениями, которые могут быть связаны между собой или независимы друг от друга. Разработка стратегии на этом уровне предполагает интеграцию и управление различными направлениями бизнеса и достижение синергии на корпоративном уровне. За разработку корпоративной стратегии отвечает высшее руководство. Корпоративная стратегия показывает путь к воплощению видения вашей организации. Например, у вашей компании может быть четыре отдельных направления: автомобили, сталь, чай и телекоммуникации. Стратегия корпоративного уровня определит, в каких из этих направлений организации следует продолжать конкурировать, из каких уйти и в каких бизнес-единицах нарастить инвестиции в соответствии с видением компании.
Бизнес-уровень
Стратегии бизнес-уровня разрабатывают для конкретных стратегических бизнес-единиц. Они относятся к отдельным продуктово-рыночным сегментам и предполагают определение конкурентной позиции стратегической бизнес-единицы. Стратегии бизнес-уровня разрабатывают на основе типовых стратегий общего лидерства по издержкам, дифференциации и фокусирования. Например, ваша компания может выбрать общее лидерство по издержкам для сталелитейного направления, дифференциацию для чайного бизнеса и фокусирование для автомобильного бизнеса. Стратегии бизнес-уровня определяют руководители стратегических бизнес-единиц и их команды с учётом особенностей отрасли, в которой они работают.
Функциональный уровень
Функциональные стратегии относятся к различным направлениям работы стратегической бизнес-единицы, таким как маркетинг, производство и операционная деятельность, финансы и управление персоналом. Их разрабатывают руководители функциональных направлений совместно со своими командами и согласуют со стратегиями бизнес-уровня. Функциональные стратегии предполагают постановку краткосрочных целей по направлениям деятельности, достижение которых обеспечивает реализацию стратегии бизнес-уровня.
Например, маркетинговая стратегия чайного бизнеса, придерживающегося стратегии дифференциации, может выражаться в запуске и продаже большого ассортимента сортов чая через собственные розничные магазины компании. Отсюда может следовать цель для сбыта — открыть 25 розничных магазинов в одном городе, а для производственного подразделения — выпускать 15 сортов чая. Воплощение функциональных стратегий в конкретных измеримых целях с количественными показателями приведёт и к реализации стратегий бизнес-уровня.
Краткое изложение:
- Стратегия корпоративного уровня:
- Определяет направления, в которых будет работать ваша компания.
- Предполагает интеграцию и управление различными направлениями бизнеса и достижение синергии на корпоративном уровне.
- Отвечает высшее руководство.
- Стратегия бизнес-уровня:
- Предполагает определение конкурентной позиции стратегической бизнес-единицы.
- Определяется руководителями стратегических бизнес-единиц и их командами.
- Функциональная стратегия:
- Разрабатывается руководителями функциональных направлений вместе с их командами.
- Предполагают постановку краткосрочных целей по функциональным направлениям.
Развитие стратегического видения
В этой главе вы сможете:- Разберитесь, как сформировать подходящее стратегическое видение для вашей организации
- Недостаточная осведомлённость высшего руководства о реальном положении дел в вашей организации. Это происходит, когда информационные системы не дают руководству сведений, необходимых для оценки положения организации относительно конкурентов, тенденций потребления, сравнительных издержек и других факторов.
- Синдром «самообмана». Он возникает, когда высшее руководство коллективно заблуждается о состоянии организации. Обычно это происходит, когда команда руководителей представляет собой тесно сплочённую группу. Из-за отсутствия свежей информации и новых точек зрения высшее руководство склонно придерживаться одних и тех же стереотипных представлений о деловой среде. Руководители отвергают, игнорируют или переосмысливают неприятные сведения, которые расходятся с их предпочтительными представлениями об операционной среде.
- Личная заинтересованность руководителей также серьёзно мешает стратегическому планированию. Руководители предпочитают сохранять своё положение и власть. Из-за личной заинтересованности они продолжают использовать те же стратегии даже при изменившихся условиях деловой среды.
- Чрезмерная вовлечённость высшего руководства в решение повседневных операционных вопросов также ведёт к неэффективным стратегическим планам. Излишнее внимание к текущей работе не оставляет времени на изучение новых тенденций и обдумывание планов на будущее.
- После первых успехов высшее руководство многих организаций впадает в самоуспокоенность. Из-за этого руководители перестают замечать трудности, с которыми сталкивается компания. Это ещё одна причина, по которой руководители часто продолжают использовать проверенные стратегии, даже если те не подходят для нынешних или будущих условий.
- Смену курса часто ошибочно воспринимают как признание того, что прежние действия были ошибкой. Поэтому руководители, тесно связанные с ранее принятыми решениями, неохотно соглашаются на новое направление развития организации.
- Если высшее руководство не может определить конкурентное преимущество компании, оно может полностью игнорировать стратегическое планирование.
Стратегическое управление можно определить как рациональный и интуитивный процесс, в ходе которого ваша компания непрерывно упорядочивает использование ресурсов и повышает отдачу от них, чтобы занять позицию, отличную от позиций конкурентов. Оно предполагает оценку и укрепление сильных сторон компании, ослабление или устранение слабых сторон, использование возникающих в среде возможностей и эффективное противодействие угрозам. В рамках этого процесса принимаются решения о бизнес-единицах, продуктах, местоположении и структуре организации, от которых зависит её выживание в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Краткое изложение:
- Организациям не удаётся сформировать обоснованное стратегическое видение по следующим причинам:
- Недостаточная осведомлённость о реальном положении дел в организации.
- Синдром «самообмана».
- Личная заинтересованность руководителей.
- Чрезмерная вовлечённость высшего руководства.
- Самоуспокоенность высшего руководства.
- Нежелание менять направление развития организации.
- Неспособность определить своё конкурентное преимущество.
Введение в стратегическое управление
В этой главе вы сможете:- Дайте определение стратегического управления.
- Разберитесь в процессе стратегического управления
- Определите инструменты процесса стратегического управления.
- Разберитесь в разработке и реализации стратегии, а также в оценке и контроле.
Ваша компания использует свои сильные стороны, чтобы создавать конкурентные преимущества, ключевые компетенции и возможности, позволяющие превзойти конкурентов. Стратегическое управление — непрерывный процесс. Неотъемлемая часть стратегического управления — периодически пересматривать стратегии и добавлять в них новые элементы в соответствии с изменениями среды.
Стратегическое управление представляет собой комплексный процесс, который начинается со стратегической диагностики. За ней следует ряд дополнительных этапов, итогом которых становятся новые продукты, рынки, технологии и возможности. Стратегическая задача руководства — подвергать сомнению сложившийся порядок, задавая один вопрос: «Почему?» Его следует задавать столько раз, сколько потребуется, чтобы будущее стало для руководителей всех уровней таким же ясным, как настоящее. Например, специалист по стратегии в одной из ведущих американских компаний по производству багажа мог бы спросить: «Почему бы нам не выйти на европейский рынок в следующем финансовом году?» или «Почему мы не можем превзойти конкурента по доле рынка в ближайшие два года?» Ответы на эти вопросы откроют возможности для роста, которые иначе не возникли бы.
Стратегическое управление позволяет вашей компании выживать в долгосрочной перспективе. Оно сопоставляет её сильные и слабые стороны с сильными и слабыми сторонами конкурентов и помогает использовать ресурсы с большей отдачей для достижения целей. Именно в процессе стратегического управления формируется долгосрочное видение вашей компании, указывающее направление её развития. Стратегическое мышление предполагает ответы на три основных вопроса:
- Где мы сейчас?
- К чему мы хотим прийти в будущем?
- Как мы этого достигнем?
Процесс стратегического управления
Процесс стратегического управления включает четыре основных элемента:
- Мониторинг среды
- Разработка стратегии
- Исполнение стратегии (реализация)
- Оценка и контроль
Процесс стратегического управления
Мониторинг среды
Мониторинг среды охватывает наблюдение за средой, оценку и распространение сведений, полученных из внутренней и внешней среды.
В следующей таблице перечислены внешние и внутренние источники информации, используемые для мониторинга среды. Цель мониторинга среды — выявить стратегические факторы, которые могут определять будущее вашей компании. Мониторинг среды может дать организации несколько преимуществ: сформировать общее понимание ситуации, выявить сильные и слабые стороны, разобраться в тенденциях и условиях и оптимально использовать внутреннюю и внешнюю информацию. При мониторинге среды могут применяться анализ вторичных источников, опросы и анкетирование, фокус-группы и открытые форумы.
| Внешние источники информации | Внутренние источники информации |
| Личные контакты Журналы и другие периодические издания, книги, газеты Годовые отчёты Профессиональные конференции и встречи Радио, телевидение и интернет Коллеги по профессии Клиенты Коммерческие базы данных |
Личные контакты Внутренние отчёты и материалы конференций Внутренние служебные записки Комитеты и совещания Сотрудники отдела продаж, другие сотрудники и руководители Внутренние базы данных Внутренние аудиты и Совет директоров |
Анализ SWOT часто применяют вместе с мониторингом среды. SWOT — сокращение от английских слов strengths, weaknesses, opportunities и threats, обозначающих сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы вашей компании. В долгосрочной перспективе высшее руководство может влиять на сильные и слабые стороны. Возможности и угрозы — внешние факторы, не подконтрольные организации.
В следующей таблице представлен анализ SWOT для условной шинной компании. В автомобильном сегменте компания поставляет шины крупным производителям оригинального оборудования и занимает столь же сильную позицию на рынке сменных шин.
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| Сильная рыночная позиция Диверсифицированная деятельность Особое внимание к исследованиям и разработкам |
Ухудшение ликвидности Снижение коэффициентов оборачиваемости запасов Низкая производительность труда сотрудников |
| Возможности | Угрозы |
| Расширение мирового парка воздушных судов авиакомпаний Возможности в Индии и Китае Благоприятные перспективы для специализированных шин |
Рост стоимости сырья Вялые продажи шин для тяжёлых и среднетоннажных грузовиков Острая конкуренция |
Тщательный анализ SWOT наглядно выявит области, на которых компании следует сосредоточиться. Например, необходимо незамедлительно заняться повышением производительности труда сотрудников и коэффициента оборачиваемости запасов.
Практический пример: Sears меняет себя
В 1980-х годах Sears, один из крупнейших розничных продавцов в Соединённых Штатах, помимо продажи бытовой техники, хозяйственных товаров, одежды и других изделий, вышла в такие сферы, как банковские, инвестиционные услуги и услуги в сфере недвижимости. В те годы каталог Sears «Big Book» считался основным, а иногда и единственным, источником самых разных товаров — от гаечных ключей до ванн.
Когда Sears диверсифицировала деятельность за пределы своего основного розничного бизнеса, компания постепенно теряла позиции в розничной торговле и опустилась с 1-го места на 3-е, уступив Wal-Mart Stores, Inc. и Kmart Corporation. Sears не могла угнаться за магазинами низких цен, такими как Wal-Mart и Kmart, и за специализированными розничными сетями, такими как Toys R Us, Home Depot, Inc. и Circuit City Stores, Inc., которые предлагали широкий выбор недорогих товаров в одной категории. Sears также не могла конкурировать с универмагами, задававшими рыночные тенденции. В 1990-х годах Sears дошла до того, что не имела ясного представления ни о своих покупателях, ни об основе своей конкурентоспособности. Это был пробел в стратегии компании.
Тогдашний генеральный директор Sears Артур К. Мартинес приступил к масштабному пересмотру стратегии. В рамках новой стратегии компания решила сосредоточиться на своих основных направлениях. Она продала активы, не связанные с розничной торговлей, обновила отдел женской одежды, отремонтировала некоторые магазины и запустила рекламную кампанию, чтобы вернуть Sears к успешной работе. Масштабное исследование клиентов показало, что покупатели хозяйственных товаров Sears проявляли очень высокую лояльность к бренду. Кроме того, исследование показало, что в магазинах хозяйственных товаров удобство для покупателей было важнее широты ассортимента в товарной категории.
После успешной проверки идеи магазина хозяйственных товаров компания составила план открытия к 2006 году 1 000 отдельно стоящих магазинов хозяйственных товаров площадью по 20 000 квадратных футов при затратах 1,25 млн долларов США на одну торговую точку.
Разработка стратегии
Разработка стратегии — это составление долгосрочных планов действий, позволяющих использовать возможности и справляться с угрозами во внешней среде, а также опираться на сильные стороны организации и преодолевать её слабые стороны. При разработке стратегии команда учитывает такие составляющие стратегического управления, как миссия, внутренний профиль, внешняя среда, стратегический анализ и выбор, долгосрочные цели, годовые цели и генеральная стратегия. В приведённом выше практическом примере описаны мониторинг среды и разработка стратегии компании.
Разработка стратегии помогает организации:
- Использовать имеющиеся возможности.
- Решайте задачи, стоящие перед организацией.
- Обеспечьте руководство, которое понимает перемены и умеет ими управлять.
- Включить детализированную модель планирования.
Исполнение стратегии
Процесс воплощения стратегий в действия называют исполнением или реализацией стратегии. Для этого разрабатывают программы, бюджеты и процедуры. В ходе процесса может понадобиться изменение общей культуры, организационной структуры, системы управления или нескольких из этих элементов. Исполнением стратегии обычно занимаются руководители среднего и низшего звена, кроме случаев, когда требуются радикальные изменения во всей организации. При этом высшее руководство периодически оценивает ход реализации.
Структура вашей компании играет важнейшую роль в достижении её целей. Подходящая структура необходима для практической реализации стратегии. Она позволяет руководителям использовать навыки и возможности подчинённых. Руководители также могут использовать её для мотивации подчинённых, предлагая стимулы для повышения эффективности, качества, инновационности или оперативности реагирования на запросы клиентов.
Бюджеты используют для планирования и контроля. В бюджете подробно отражаются планируемые инвестиции и ожидаемая отдача от них. Бюджет также представляет собой прогнозный финансовый отчёт.
Практический пример: стратегическая цель Ford Motor Company
«Удовлетворять потребности наших клиентов, предлагая качественные легковые и грузовые автомобили, разрабатывая новые продукты, сокращая сроки вывода новых автомобилей на рынок, повышая эффективность всех наших заводов и процессов и развивая сотрудничество с сотрудниками, профсоюзами, дилерами и поставщиками».
Практический пример: финансовая цель корпорации 3M
«Добиваться ежегодного роста прибыли на акцию в среднем на 10 процентов или более, рентабельности собственного капитала в 20–25 процентов и рентабельности задействованного капитала не менее 27 процентов, а также получать не менее 30 процентов выручки от продуктов, представленных в последние четыре года».
Оценка и контроль
Главный критерий стратегии — её способность обеспечить достижение намеченных результатов с точки зрения видения, миссии и долгосрочных целей. Успех компании определяется тем, в какой мере выбранная стратегия позволяет достичь этих результатов. Разработка стратегии во многом субъективна, а её первая проверка на практике происходит при реализации. В ходе реализации за стратегией нужно следить, чтобы определить степень успеха, то есть количество достигнутых целей. Руководителям, отвечающим за стратегию, следует своевременно применять методы мониторинга и контроля, чтобы обеспечить её успешное выполнение. Периодический пересмотр и оценка также помогают вносить изменения в план.
Оценка и контроль — процессы, в ходе которых деятельность компании и её фактические результаты сравнивают с желаемыми показателями. Эта информация используется для корректирующих действий и решения проблем. Она также точно показывает слабые места ранее реализованных стратегических планов. Таким образом, оценка и контроль дают организации ценную возможность учиться.
Для эффективной оценки и контроля руководство вашей компании должно получать ясную, своевременную и непредвзятую информацию от людей, которые непосредственно реализуют стратегии. Непредвзятая информация необходима, поскольку на её основе принимают корректирующие меры и сводят к минимуму возможные ошибки организации в будущем.
Обратная связь — очень важная часть оценки, поскольку она позволяет пересмотреть или исправить решения, принятые на предыдущих этапах. Слабые результаты указывают, что что-то пошло не так при разработке или реализации стратегии. Они также могут означать, что при анализе среды какой-либо фактор остался без внимания.
Обратная связь от исполнения стратегии, оценки и контроля возвращается на ранние этапы планирования. Обратная связь — это результаты, собранные после реализации стратегии и используемые как исходные данные для будущих решений. Планы на будущее должны учитывать изменения, вызванные предыдущими стратегическими действиями.
В следующем практическом примере подробно рассматривается неудача Wal-Mart в стратегическом управлении и реализации стратегии в Германии.
Практический пример: неудача Wal-Mart в Германии
Для крупнейшей в мире розничной компании Wal-Mart Inc. (Wal-Mart) немецкий рынок оказался трудным для освоения. К 2003 году, даже через пять лет после выхода на рынок Германии, Wal-Mart продолжала нести убытки. Хотя Wal-Mart не раскрывала эти показатели, аналитики оценивали её убытки в Германии приблизительно в 200–300 млн долларов США ежегодно на протяжении пяти лет.
По мнению аналитиков, главной причиной убытков Wal-Mart стало непонимание немецкой культуры и покупательских привычек жителей Германии. Хотя Wal-Mart была известна во всём мире своей политикой постоянных низких цен (Every Day Low Pricing, EDLP), благодаря которой она стала розничной компанией № 1 в мире, ей не удалось добиться заметного успеха на самом чувствительном к ценам рынке Европы — в Германии. У Wal-Mart также возник ряд проблем с немецкими регулирующими органами из-за её ценовой политики, а немецкие поставщики активно сопротивлялись её системе централизованного распределения. Были и проблемы с немецкими сотрудниками.
Wal-Mart расширила своё присутствие на немецком рынке путём приобретений. В 1997 году она приобрела 21 гипермаркет Wertkauf. Магазины Wertkauf предлагали покупателям как продукты питания, так и товары общего назначения. Источники в Wal-Mart заявляли, что магазины Wertkauf обеспечат компании необходимую опору на немецком рынке. Однако Wertkauf охватывала только юго-запад Германии, поэтому приобретение не обеспечило Wal-Mart необходимого проникновения на рынок страны. В 1998 году Wal-Mart приобрела 74 гипермаркета Interspar, доведя общее число своих магазинов в Германии до 95.
После приобретения магазинов Interspar Wal-Mart стала четвёртым по величине оператором гипермаркетов в Германии. Однако ни магазины Wertkauf, ни магазины Interspar не пользовались популярностью у немецких покупателей. Одной из главных задач Wal-Mart было изменить восприятие этих магазинов покупателями. Компанию критиковали за приобретение магазинов Interspar, поскольку они несли большие убытки и имели плохую репутацию у населения. Хотя приобретения, возможно, не были идеальным способом выхода на немецкий рынок, у Wal-Mart практически не было выбора. Правительство Германии отказывалось выдавать новые лицензии на розничную торговлю продовольственными и бакалейными товарами, поэтому для выхода на немецкий рынок Wal-Mart пришлось приобретать действующие магазины. Вскоре после покупки компания быстро отремонтировала магазины и разместила на них свой бренд, чтобы донести до покупателей политику EDLP. Однако извлечь выгоду из предложения EDLP не удалось, прежде всего из-за острой конкуренции со стороны немецких розничных сетей. Когда Wal-Mart снижала цены на товары повседневного спроса, немецкие сети Aldi, Lidl, Rewe и Edeka тоже снижали цены, чтобы удержать клиентов. Поэтому Wal-Mart было трудно закрепиться на рынке.
Отсутствие прочных отношений с поставщиками также сказалось на деятельности Wal-Mart в Германии. В США компания и её поставщики привыкли к централизованной системе распределения. Немецких поставщиков система, принятая Wal-Mart, не устраивала.
Ещё одной операционной проблемой Wal-Mart стало недовольство сотрудников. Компанию обвиняли в низкой оплате труда и неудовлетворительных условиях работы. Wal-Mart не понимала немецкую культуру труда. У неё возникли трудности с немецкими профсоюзами после того, как в 2002 году компания объявила об увольнениях и закрытии магазинов для сокращения расходов на персонал. Кроме того, она отказалась участвовать в централизованных переговорах об оплате труда в немецкой розничной отрасли. В ответ профсоюзы организовали забастовку в магазинах Wal-Mart, что привлекло к компании негативное внимание прессы.
Краткое изложение:
- Стратегическое управление предполагает определение видения и миссии компании, которые ясно формулируют, какой она стремится стать и зачем существует.
- Стратегическое управление представляет собой комплексный процесс, который начинается со стратегической диагностики.
- Стратегическое управление позволяет вашей компании выживать в долгосрочной перспективе.
- Основные элементы стратегического управления:
- Мониторинг среды
- Разработка стратегии
- Исполнение стратегии (реализация)
- Оценка и контроль
Составляющие разработки стратегии
В этой главе вы сможете:- Определите составляющие, необходимые для разработки стратегии вашей организации.
- Разберитесь, что стратегия означает для руководителей.
Видение и миссия
Видение вашей компании описывает, чем организация стремится заниматься и какой хочет стать. Оно даёт представление о будущем направлении её деловой деятельности. Прежде всего видение служит сильным стимулом и помогает организации двигаться в намеченном направлении.
Миссия обозначает предназначение вашей компании, определяет сферу её деятельности, описывает приоритетные направления в области продуктов, рынков и технологий и отражает ценности и приоритеты тех, кто принимает стратегические решения. Она отличает компанию от других организаций, работающих в той же сфере. Миссия компании обращена к неограниченному будущему, словно ваша компания будет существовать вечно.
Внешняя среда
Внешняя среда вашей компании включает силы и условия, которые она практически или полностью не может контролировать. Они влияют на стратегические варианты компании и её конкурентную позицию. Различают два вида внешней среды: операционную среду и дальнее окружение. Операционная среда непосредственно влияет на результаты вашей компании и включает такие факторы, как конкуренты, потребители и поставщики. Дальнее окружение охватывает политические, социальные, экономические и демографические факторы.
Внутренний профиль
Внутренний анализ ресурсов вашей компании помогает определить её возможности и составить внутренний профиль. Профиль отражает сильные и слабые стороны компании и позволяет оценить её прошлые результаты с учётом текущих возможностей. Это необходимо, чтобы определить, какие возможности понадобятся компании в будущем.
Долгосрочные и годовые цели
Цели переводят видение и миссию вашей организации в конкретные целевые показатели деятельности. По срокам в стратегическом управлении различают два типа целей — долгосрочные и годовые.
Долгосрочные цели — результаты, которых ваша организация стремится достичь за несколько лет. Обычно они выражаются через долю рынка, рентабельность используемых активов, прибыльность, технологическое лидерство, отношения с сотрудниками, социальную ответственность и развитие персонала.
Годовые цели — это цели, которых ваша компания стремится достичь за один год. Годовые, или краткосрочные, цели вытекают из долгосрочных. Краткосрочные цели более конкретны и должны быть достигнуты за один год. Например, если долгосрочная цель вашей компании — увеличить долю рынка с 8% до 16% за следующие 4 года, годовой целью может стать увеличение доли рынка на 2 процентных пункта ежегодно. Достижение краткосрочных целей приведёт к достижению долгосрочных.
Генеральные, типовые и функциональные или операционные стратегии
Генеральная стратегия определяет средства и методы достижения целей вашей компании. Она представляет собой особый комплекс долгосрочных стратегий. Генеральная стратегия задаёт рамки всей деятельности компании. К генеральным стратегиям относятся проникновение на рынок, развитие рынка, разработка продуктов, горизонтальная интеграция, вертикальная интеграция, концентрическая диверсификация, конгломератная диверсификация, оздоровление бизнеса, продажа активов и ликвидация.
Для конкуренции в каждом из направлений деятельности ваша компания может выбрать одну из типовых конкурентных стратегий — лидерство по издержкам, дифференциацию или фокусирование.
Генеральная стратегия подразделяется на стратегии по каждому функциональному направлению. Их называют функциональными стратегиями. Они учитывают потребности каждого направления и задают комплексный план действий для него. Операционные стратегии определяют средства достижения годовых целей. Бюджет вашей компании согласуется с потребностями операционных стратегий, чтобы обеспечить конкретность, выполнимость планов и ответственность за их выполнение.
Стратегический анализ проводят для выявления привлекательных инвестиционных возможностей, соответствующих видению и миссии вашей компании. Такие возможности называют желательными. Стратегический выбор делают после сравнения желательных возможностей. Цель стратегического анализа и выбора — согласовать генеральные стратегии вашей компании с её целями, чтобы оптимально реализовать видение и миссию компании.
Выводы для руководителей
Рассмотрение стратегического управления как процесса позволяет выделить определённые аспекты модели:
- Стратегическое управление осуществляется с учётом среды и возможностей вашей организации. Изменение любой составляющей модели разработки стратегии влияет на несколько других составляющих. Например, миссия влияет на значимые факторы среды, а они, в свою очередь, влияют на миссию.
- Процесс стратегического управления должен оставаться гибким. Если стратегический план приходится пересматривать, например из-за появления новых конкурентов или назначения нового генерального директора, процесс нужно вновь начать с анализа среды. Однако необязательно уделять всем составляющим процесса одинаковое внимание. Внимание к каждой из них зависит от текущих потребностей. Формулировка миссии может долго оставаться прежней, а цели и стратегии, возможно, придётся ежегодно обновлять с учётом результатов компании.
- Стратегическое управление потерпит неудачу, если будет основано на неверных предположениях либо произвольных и негибких целях. Оно также потерпит неудачу, если не внедрить систему контроля, обеспечивающую баланс между культурой, вознаграждениями и границами допустимого.
- Односторонняя стратегия, нацеленная на краткосрочное конкурентное преимущество вместо формирования долгосрочного устойчивого конкурентного преимущества, неизбежно приводит к провалу стратегического управления.
- Стратегическое управление обречено на провал, если в вашей организации затруднён обмен информацией.
- Стратегическое управление — непрерывный процесс, а не разовое мероприятие. Его непрерывность обусловлена динамикой среды. Если не учитывать изменчивость среды, не удастся согласовать и интегрировать основные процессы и ключевые функции, выходящие за пределы отдельных подразделений.
- К составляющим разработки стратегии относятся:
- Видение и миссия
- Внешняя среда
- Внутренний профиль
- Долгосрочные и годовые цели
- Генеральные, типовые и функциональные или операционные стратегии
Принятие стратегических решений
В этой главе вы сможете:- Разберитесь в процессе принятия стратегических решений.
- Разберитесь в различных режимах принятия стратегических решений.
- Охватывает долгосрочное будущее всей организации.
- Требует выделения значительных ресурсов и большой самоотдачи от сотрудников всех уровней.
- Оно служит директивой. Оно задаёт ориентир для решений нижестоящих уровней и дальнейших действий, а его последствия затрагивают всю организацию.
Режимы принятия стратегических решений
Генри Минцберг выделил три режима принятия стратегических решений:
- Предпринимательский режим
- Адаптивный режим
- Режим планирования
Предпринимательский режим
В этом режиме стратегию формирует один влиятельный человек. Предпринимательский режим сосредоточен исключительно на возможностях вашей организации. Проблемам, связанным со стратегией, отводится второстепенное место. Стратегия опирается на собственное видение основателем направления развития и проявляется в смелых решениях. Главная цель — рост организации. Примером такого режима принятия стратегических решений служит Apple Computer, Inc. (ныне Apple, Inc.) под руководством Стива Джобса. Недостаток этого режима состоит в том, что возможные проблемы при реализации стратегии остаются без внимания. Его преимущество — скорость разработки и реализации стратегии.
Адаптивный режим
Для этого режима характерно реагирование на существующие проблемы. Такой режим принятия решений приводит к фрагментарной стратегии с постепенными улучшениями.
Режим планирования
В этом режиме систематически собирают информацию, необходимую для анализа ситуации. Разрабатывают несколько осуществимых вариантов стратегии и выбирают наиболее подходящий. Режим планирования охватывает как упреждающий поиск возможностей, так и реагирование на существующие проблемы. Режим планирования помогает вашей компании лучше подготовиться к неопределённости среды.
Хотя любой режим принятия стратегических решений можно использовать в той или иной ситуации, режим планирования включает основные элементы процесса стратегического управления и представляет собой более рациональный и более эффективный метод принятия стратегических решений, чем другие режимы. Он лучше подходит для работы в сложной и изменчивой среде.
Логический инкрементализм
Ваша компания может использовать и четвёртый подход — логический инкрементализм. Он объединяет три только что описанных подхода. При разработке стратегий организации выбирают интерактивный процесс, который позволяет изучать будущее, экспериментировать и учиться, принимая обязательства шаг за шагом. Такой подход полезен, когда среда быстро меняется, а прежде чем вся компания возьмёт на себя обязательства по конкретной стратегии, важно достичь согласия.
Характеристики стратегических решений
Характеристики стратегических решений вытекают из природы стратегического управления. Стратегическое управление имеет несколько важных отличий от таких управленческих функций, как операционная деятельность, управление персоналом, маркетинг, бухгалтерский учёт, финансы, исследования и разработки. Здесь перечислены отличительные черты стратегического управления.
Стратегическое управление охватывает несколько временных горизонтов
Стратегическое управление предполагает разработку стратегии на трёх уровнях: корпоративном, бизнес-уровне и функциональном. У этих уровней разные временные горизонты, хотя их цели согласованы. Руководитель корпоративного уровня работает с видением вашей организации, рассчитанным на долгосрочную перспективу. Руководители стратегических бизнес-единиц переводят видение в миссию и цели вашей компании и ориентируются на среднесрочную перспективу. Руководители функциональных направлений обычно ориентируются на краткосрочную перспективу.
Стратегическое управление учитывает как эффективность, так и результативность
Стратегическое управление уделяет внимание как эффективности, так и результативности. Оно учитывает среду, на которую ваша компания практически или полностью не может влиять. Поэтому эффективность, то есть правильное выполнение работы, может потерять смысл и актуальность, если условия среды изменятся. Именно результативность позволяет согласовать деятельность и стратегии с динамичной средой. Результативность в сочетании с эффективностью позволяет вашей компании выполнить свою миссию, поэтому стратегическое управление уделяет обеим равное внимание.
Стратегическое управление объединяет различные функции
Стратегическое управление предполагает комплексный взгляд на различные функциональные направления вашей организации. Это позволяет ей опираться на сильные стороны и ослаблять влияние слабых сторон в разных подразделениях, а также получать эффект синергии.
Стратегическое управление учитывает интересы широкого круга заинтересованных сторон
Стратегическое управление позволяет эффективно работать как с внешней средой (операционной и дальней), так и с внутренней и учитывать ожидания различных заинтересованных сторон. Разработка стратегии на разных уровнях иерархии помогает удовлетворять ожидания широкого круга заинтересованных сторон.
Краткое изложение:
- К режимам принятия стратегических решений относятся:
- Предпринимательский режим
- Адаптивный режим
- Режим планирования
- Логический инкрементализм