International MBA Institute™
Обучение по программе MBA Leadership™ Degree
Введение в лидерство
В этой главе вы сможете:- Изучить определение и значение лидерства.
Человек может быть эффективным руководителем, хорошо планировать и организованно вести административную работу, но не уметь мотивировать людей как лидер. Другой человек может быть эффективным лидером, способным вызывать воодушевление и преданность, но не иметь управленческих навыков, чтобы направить эту энергию. В условиях динамичной деловой среды большинство организаций особенно ценят руководителей с лидерскими навыками.
Определение и значение лидерства
Гарольд Кунц и Хайнц Вайрих определили лидерство как искусство или процесс влияния на людей, чтобы они добровольно и с энтузиазмом стремились к целям группы. Иными словами, это умение убедить других с энтузиазмом работать над определёнными целями. Лидерство — человеческий фактор, который сплачивает группу и направляет её к целям. Лидеры помогают группе достичь целей, наилучшим образом используя её возможности.
Исходя из приведённого определения, можно выделить следующие признаки лидерства:
- Лидерство — это применение влияния без принуждения, чтобы формировать цели группы или организации и побуждать людей действовать для их достижения.
- Это процесс, в ходе которого вы оказываете влияние на других.
- В лидерстве участвуют другие люди — сотрудники или последователи. Их готовность принимать указания помогает определить положение лидера.
- Оно предполагает полномочия и ответственность: определять дальнейшие действия и отвечать за успех или неудачу в достижении согласованных целей.
- Лидерство предполагает неравномерное распределение власти между лидером и членами группы. Члены группы могут разными способами влиять на её деятельность и действительно это делают. При этом у лидера обычно больше власти.
Методы развития эффективных лидеров
Успех организации во многом зависит от руководителей, способных вдохновлять подчинённых на выдающиеся результаты. Было проведено немало исследований, чтобы описать «хорошего руководителя» и научиться выявлять и измерять желательные черты. Большинство успешных руководителей используют следующие методы, чтобы помочь подчинённым проявить себя с лучшей стороны.
- Грамотно применять управление по целям: Управление по целям — эффективный метод постановки конкретных и сложных целей. Чёткие, конкретные и сложные цели дают подчинённым ориентиры. Руководители также могут помочь им, если возникнут трудности.
- Предоставлять сотрудникам содержательную и интересную работу: Подчинённым свойственно стремление к достижениям. Руководителю следует поручать им интересную и сложную работу и вознаграждать за хорошее выполнение задачи. По мере накопления опыта и освоения работы подчинённым следует давать больше ответственности.
- Уделять внимание развитию коммуникативных навыков: Руководители должны устранять все основные препятствия для эффективного общения. Давая указания, нужно говорить ясно, конкретно и однозначно. Лидеру важно уметь не только общаться, но и слушать. Внимательно слушая, руководитель сможет понять, что беспокоит сотрудников, и надлежащим образом отреагировать. Ещё один важный аспект — обратная связь. Руководителям следует давать подчинённым необходимую обратную связь для улучшения их работы.
- Эффективно оценивать результаты работы подчинённых: Руководителю следует определить, насколько хорошо подчинённый справился с работой. Фактические результаты нужно сравнить с желаемыми. Оценка должна поощрять и закреплять эффективную работу, выявлять проблемные области и показывать подчинённым, как улучшить результаты.
- Грамотно делегировать полномочия и ответственность: Руководителю следует предоставить подчинённым достаточные полномочия и ответственность для выполнения поставленной задачи. Их мотивация возрастает, когда им доверяют больше ответственности или поручают задачи, которые они считают важными.
- Формировать команду: Руководитель должен убедиться, что каждый участник команды понимает свою роль и обязанности. Ему также следует объяснить миссию организации и то, как каждый сотрудник вносит вклад в её прибыльность. Важно, чтобы подчинённые ощущали себя частью команды.
- Использовать стандартные процедуры для эффективного принятия решений: Руководитель должен следить, чтобы решения были обоснованными, принимались вовремя и получали поддержку сотрудников. Для этого следует установить процедуры принятия решений.
- Лидерство — умение убедить других с энтузиазмом работать над достижением определённых целей.
- Лидерство предполагает применение определённых ценностей.
- Человек может быть эффективным руководителем, хорошо планировать и организованно вести административную работу, но не уметь мотивировать людей как лидер.
- Другой человек может быть эффективным лидером, умеющим вызывать воодушевление и преданность, но не иметь управленческих навыков, чтобы направить энергию, которую он пробуждает в других.
Основные элементы лидерства
В этой главе вы сможете:- Изучить основные элементы лидерства.
Практический пример: развитие лидеров в Infosys
Основатели Infosys хотели создать устойчивую организацию, способную работать даже в условиях неопределённости. Для этого председатель Infosys Нараяна Н. Р. Мурти учредил консультативный орган Management Council, которому поручили принимать стратегические решения компании. Он заметил, что на заседаниях совета молодые сотрудники с высокими результатами неохотно выдвигали предложения. Мурти выяснил, что у них было много хороших идей, но они не решались участвовать в обсуждении, опасаясь поставить начальство в неловкое положение. Это обеспокоило Нараяну Мурти. Он решил основать институт лидерства, который помог бы перспективным сотрудникам всех уровней стать руководителями и дал бы им возможность влиять на будущее Infosys.
Infosys Leadership Institute (ILI) был создан в начале 2001 года, чтобы помочь перспективным сотрудникам Infosys стать хорошими руководителями. Компания стремилась ответить на следующие конкретные вызовы:
- Помочь сотрудникам справляться с исключительно быстрым ростом компании.
- Подготовить сотрудников Infosys к сложностям рынка и переменам во внешней среде.
- Создавать больше ценности для клиентов благодаря экспертному лидерству.
- Обратная связь по методу 360 градусов
- Развивающие задания
- Семинары по культуре Infosys
- Отношения, способствующие развитию
- Обучение лидерским навыкам
- Программы с интенсивной обратной связью
- Системное обучение процессам
- Обучение действием
- Сопереживание сообществу
Обратная связь по методу 360 градусов: По этому методу сведения о работе и способностях человека систематически собирают у коллег, непосредственных подчинённых, руководителей, внутренних и внешних клиентов. Отзывы используют для составления индивидуальных планов личного развития (PDP). Они помогают приобретать новые навыки и совершенствовать имеющиеся. ILI прикрепляет к каждому участнику преподавателя, который помогает составить и выполнить план.
Элементы лидерства
Первый элемент лидерства — ответственное использование власти. Власть — это контроль, который вы можете осуществлять над другими людьми, то есть способность влиять на их поведение. В организациях лидеры обычно опираются на некоторые или на все пять основных источников власти.
Второй элемент лидерства — умение глубоко понимать людей. Недостаточно знать теории мотивации, виды мотивирующих сил и устройство системы мотивации. Нужно уметь применять знания к людям и ситуациям. Понимая элементы мотивации, вы сможете использовать более глубокое знание природы и силы человеческих потребностей, чтобы найти способы их удовлетворить и добиться нужных результатов.
Третий элемент — ваша способность вдохновлять последователей наилучшим образом выполнять задачи. Руководители могут мотивировать подчинённых различными стимулами, но их собственное поведение действует сильнее. Ваши харизма и личные качества могут вызвать у последователей преданность, готовность посвятить себя делу и сильное желание выполнять указания. В такой ситуации последователи не только стремятся удовлетворить свои потребности, но и безоговорочно поддерживают лидера.
Четвёртый элемент лидерства — выбранный вами стиль и его влияние на рабочую атмосферу в группе или организации. Сила мотивации последователей зависит от ожиданий, воспринимаемых вознаграждений, задачи и других факторов рабочей атмосферы. Поведение лидера существенно влияет на эти факторы, поэтому его много исследовали. Многие специалисты по менеджменту считают, что хорошее лидерство основано на понимании психологии межличностных отношений. Главная функция руководителя — создавать и поддерживать среду, в которой организация может достигать целей. Поэтому хороший руководитель-лидер должен стремиться сделать работу почти каждого члена организации более результативной и приносящей удовлетворение. Для этого нужно понимать их глубинные мотивы, например статус, власть, деньги и гордость, и стараться им отвечать.
Основной принцип лидерства можно сформулировать так: «Люди склонны следовать за теми, кто, по их мнению, помогает им достичь личных целей. Поэтому чем лучше руководители понимают, что мотивирует подчинённых и как действует эта мотивация, и чем полнее учитывают это в управленческих действиях, тем вероятнее, что они будут эффективными лидерами».
Краткое изложение:
- Ваши лидерские навыки состоят из четырёх основных элементов:
- умение эффективно и ответственно применять власть,
- умение понимать, что в разное время и в разных ситуациях людей мотивируют разные силы,
- способность вдохновлять и
- умение вести себя так, чтобы развивать гармоничную рабочую культуру.
Теории лидерства
В этой главе вы сможете:- Изучить теорию лидерских черт и
- Также изучить поведенческие теории
Теория лидерских черт
В 1940-е годы большинство ранних исследований лидерства были посвящены выявлению черт лидера. Теория черт стала результатом первой систематической попытки психологов и других исследователей понять лидерство. Согласно ей, у лидеров есть общие врождённые особенности личности. Самой ранней в этом ряду была теория «великого человека», восходящая к древним грекам и римлянам. Согласно этой теории, лидерами рождаются. Многие исследователи пытались определить физические, умственные и личностные особенности разных лидеров. Однако с развитием бихевиоризма в психологии теория «великого человека» во многом утратила своё значение.
Обобщая теории и исследования лидерства, Ральф М. Стогдилл установил, что разные исследователи связывали с лидерскими способностями определённые черты. Среди них пять физических черт (внешность, энергия, рост), четыре черты интеллекта и способностей, шестнадцать личностных черт (адаптивность, энтузиазм, агрессивность, уверенность в себе), шесть связанных с задачами характеристик (стремление к достижениям, целеустремлённость, инициативность, настойчивость) и девять социальных характеристик (навыки общения, готовность сотрудничать, административные способности).
В более поздних работах исследователи выделили ключевые черты лидера: мотивацию к лидерству (желание руководить без жажды власти), целеустремлённость (стремление к достижениям, энергию, амбиции, инициативу и упорство), честность и порядочность, уверенность в себе (включая эмоциональную устойчивость), когнитивные способности и понимание бизнеса.
В целом изучение черт лидера оказалось не слишком успешным способом объяснить лидерство. У каждого лидера есть не все упомянутые черты, а у многих людей, которые не являются лидерами, встречается немало таких черт. Кроме того, подход не объясняет, в какой степени должна быть развита та или иная черта. Исследования расходятся в том, какие черты присущи лидерам и как они связаны с поведением лидера. Большинство этих черт фактически представляют собой модели поведения.
Поведенческие теории
Когда стало ясно, что у эффективных лидеров, по-видимому, нет единого набора отличительных черт, исследователи обратились к их поведению. Вместо того чтобы выяснять, кто такие эффективные лидеры, они стали изучать, что те делают: как делегируют задачи, общаются с последователями или сотрудниками и пытаются их мотивировать, как выполняют собственные задачи и так далее.
Эти исследования во многом опирались на работы Университета Айовы, Мичиганского университета и Университета штата Огайо. Мы также рассмотрим четыре системы управления Лайкерта и управленческую решётку. Эти темы изучаются в следующих главах.
Краткое изложение:
- Согласно теории черт, у лидеров есть общие врождённые особенности личности.
- Когда стало ясно, что у эффективных лидеров, по-видимому, нет единого набора отличительных черт, исследователи попытались изучить их поведение.
Исследования Айовского и Мичиганского университетов
В этой главе вы сможете:- Исследования Айовы и Мичигана
- Исследования Университета штата Огайо
Чтобы определить наиболее эффективный стиль лидерства, Левин и его коллеги обучили участников применять каждый стиль. Затем им поручили руководить разными группами в клубе для мальчиков предподросткового возраста. По всем критериям группы с лидерами попустительского стиля показали худшие результаты, чем группы с авторитарными и демократическими руководителями. Объём выполненной работы в авторитарных и демократических группах был одинаковым, но качество работы и удовлетворённость участников были выше в демократических группах. Таким образом, демократическое лидерство, по-видимому, позволяло добиться хорошего объёма и качества работы и высокой удовлетворённости работников.
Однако последующие исследования показали, что демократическое лидерство иногда даёт более высокие результаты, чем авторитарное, а иногда — более низкие или всего лишь равные. Демократический стиль, по-видимому, повышает удовлетворённость подчинённых, но далеко не всегда обеспечивает более высокие или хотя бы равные результаты.
Эти результаты поставили руководителей перед вопросом, какой стиль выбрать. Кроме того, многие руководители не привыкли действовать демократически. Чтобы облегчить выбор, особенно когда требуется принять решение, специалисты по менеджменту Роберт Танненбаум и Уоррен Х. Шмидт разработали континуум лидерского поведения (см. рисунок ниже).
Как выбрать модель лидерства
На континууме представлены степени лидерского поведения: от ориентации на начальника в крайней левой точке до ориентации на подчинённых в крайней правой. Удаление от авторитарного края означает движение к демократическому краю, и наоборот. По Танненбауму и Шмидту, выбирая модель поведения, руководитель должен учитывать собственные особенности (например, насколько ему удобен каждый вариант), особенности ситуации (например, нехватку времени) и особенности подчинённых (например, готовность взять на себя ответственность). Исследователи рекомендовали в краткосрочной перспективе адаптировать поведение к ситуации. В долгосрочной перспективе они советовали двигаться к ориентации на подчинённых, поскольку такое поведение может повысить качество решений, улучшить командную работу, мотивацию и моральный дух сотрудников и способствовать их развитию.
Дальнейшие исследования в Мичиганском университете, казалось, подтверждали, что подход с ориентацией на сотрудников гораздо полезнее, чем подход с ориентацией на работу или производство. В первом случае лидеры формировали эффективные рабочие группы, стремящиеся к высоким результатам. Во втором работу делили на типовые задачи, а лидеры внимательно следили, чтобы работники соблюдали предписанные методы и нормы производительности. При этом объём выпуска по-прежнему различался. Иногда подход с ориентацией на работу давал более высокий выпуск. Поэтому сделать однозначные выводы не удалось и потребовались дальнейшие исследования.
Исследования Университета штата Огайо
В 1945 году группа исследователей Университета Огайо начала масштабное исследование лидерства. Сначала они выявили ряд важных моделей поведения лидера. Затем разработали анкету, чтобы измерить поведение разных лидеров и отследить такие показатели, как результаты и удовлетворённость группы, определяя, какие формы поведения наиболее эффективны. Наиболее известным итогом стало выделение двух аспектов лидерского поведения: «структурирование» и «внимание к людям». Структурирование — это степень, в которой лидер определяет свою роль и роли подчинённых для достижения целей организации. Оно схоже с ориентацией на работу, описанной в мичиганских исследованиях, но включает больше управленческих функций, таких как планирование, организация и руководство. Оно касается прежде всего задач. Внимание к людям выражается в степени взаимного доверия лидера и подчинённых, уважении к их идеям и внимании к их чувствам. Оно схоже с ориентацией на сотрудников в мичиганских исследованиях и ставит в центр людей. Лидер, внимательный к людям, обычно доброжелателен к подчинённым, поощряет их участие в принятии решений и поддерживает хорошую двустороннюю связь.
В исследованиях Айовы и Мичигана ориентацию на сотрудников и на работу рассматривали как противоположные края одного континуума. В исследованиях Университета штата Огайо структурирование и внимание к людям считали независимыми видами поведения на двух отдельных континуумах. Поэтому у лидера могли быть высокие показатели по обоим измерениям, высокий по одному и низкий по другому или промежуточные показатели. Двухмерная модель показалась обоснованной, поскольку многие лидеры проявляют и структурирование, и внимание к людям. На рисунке показан двухмерный подход Университета штата Огайо.
Модель State для описания поведения лидера
Двухмерный подход выявил интересную возможность: лидер может уделять внимание и задачам, и людям. Внимание к людям может повысить удовлетворённость подчинённых, а чёткое описание ожидаемых результатов помогает одновременно учитывать задачи.
Однако эта теория была слишком упрощённой. Позднее выяснилось, что успех лидерского поведения зависит от факторов ситуации, таких как характер задачи и ожидания подчинённых.
Краткое изложение:
- Авторитарный лидер обычно принимает решения без участия подчинённых, предписывает методы работы, даёт работникам очень мало сведений о целях и иногда даёт негативную обратную связь.
- Демократический, или партисипативный, лидер вовлекает группу в принятие решений, обсуждает с подчинёнными предлагаемые действия и поощряет их участие.
- Лидеры попустительского стиля крайне редко пользуются властью. Они дают группе полную свободу.
- Структурирование — это степень, в которой лидер определяет свою роль и роли подчинённых для достижения целей организации.
- Внимание к людям выражается в степени взаимного доверия лидера и подчинённых, уважении к их идеям и внимании к их чувствам.
Четыре системы управления Лайкерта
В этой главе вы сможете:- Изучить системы управления, предложенные Лайкертом.
Системы управления
Системы управления — 1
Этот стиль также называют «эксплуататорско-авторитарным». Это диктаторское поведение: все решения принимают руководители, а сотрудники почти не участвуют. Такие руководители крайне авторитарны, почти не доверяют подчинённым, используют отрицательную мотивацию, например страх и наказания, и оставляют право принимать решения за собой.
Системы управления — 2
Этот стиль управления называется «благожелательно-авторитарным». Руководители ведут себя покровительственно, но доверяют подчинённым и верят в их способности. Они в определённой мере допускают обратную связь снизу вверх и просят подчинённых участвовать в работе. Для мотивации используют вознаграждения и наказания. Подчинённым отводится определённая роль в принятии решений, но руководство сохраняет строгий контроль над политикой организации.
Системы управления — 3
Систему управления 3 называют «консультативной». Руководители не полностью доверяют подчинённым, но советуются с ними, оставляя за собой окончательное решение. Этот стиль включает (i) мотивацию сотрудников вознаграждениями и иногда наказаниями, (ii) принятие общих решений и определение политики наверху, а конкретных решений — на нижних уровнях, (iii) восходящую и нисходящую коммуникацию и (iv) участие руководителей в качестве консультантов при решении различных проблем.
Системы управления — 4
Этот стиль управления называют «партисипативным лидерством». Руководители полностью доверяют подчинённым и уверены в их способностях. Они всегда спрашивают мнение подчинённых и конструктивно его используют. Они поощряют участие сотрудников всех уровней в принятии решений и используют восходящую и нисходящую коммуникацию. Руководители, их подчинённые и другие руководители работают как единая группа. За участие в постановке и достижении целей и в подобных делах сотрудники получают денежное вознаграждение.
Лайкерт обнаружил, что руководители, применявшие систему 4, добивались наибольшего успеха как лидеры. Они эффективнее всех ставили и достигали цели и обычно работали продуктивнее. По итогам исследований Лайкерт и его команда пришли к выводу, что высокая производительность связана с системами 3 и 4, а для систем 1 и 2 характерен меньший объём выпуска.
Краткое изложение:
- Лайкерт описывает эффективного руководителя как человека, ориентированного на подчинённых и широко использующего коммуникацию, чтобы все подразделения или сотрудники действовали согласованно.
- Лайкерт предложил четыре системы управления:
- Эксплуататорско-авторитарный стиль
- Благожелательно-авторитарный стиль
- Консультативный стиль
- Партисипативное лидерство
Управленческая решётка
В этой главе вы сможете:- Подробно изучить управленческую решётку Роберта Блейка и Джейн Моутон.
Решётка лидерства
На вертикальной оси решётки показана степень внимания к людям (сотрудникам), а на горизонтальной — степень внимания к производству. На каждой оси шкала от 1 до 9. Чем выше число, тем больше внимание к соответствующему фактору. В зависимости от того, сколько внимания руководитель уделяет людям и производству, он может оказаться в любой точке решётки. Решётка отражает пять стилей лидерства:
Стиль 1,1 называют «обеднённым управлением». Руководители мало интересуются людьми, задачами и производством. Ни люди, ни производство не получают должного внимания, а лидерство почти не проявляется. Этот стиль не предполагает лидерства в положительном смысле. Он основывается на невмешательстве и на прежних практиках, которые поддерживают работу организации.
Стиль лидерства 1,9 называют «управлением в стиле загородного клуба». Людям уделяют много внимания, а производству — мало. Руководители стараются создать непринуждённую, дружелюбную и приятную атмосферу для всех. Однако никто не стремится приложить усилия, необходимые для достижения целей компании. В основе стиля может лежать убеждение, что главное в лидерстве — добиться добровольного сотрудничества членов группы для высокой производительности. Подчинённые обычно сообщают о высокой удовлетворённости, но руководителей могут считать чересчур уступчивыми и неспособными принимать решения.
Стиль лидерства 9,1 меняет акценты стиля 1,9 на противоположные и называется «управлением на основе власти и подчинения». Он уделяет много внимания производству и мало — людям. Такой стиль ориентирован на задачи и ставит качество производства выше пожеланий подчинённых. Эти руководители могут быть лояльными, добросовестными и способными, но рискуют отдалиться от подчинённых. Те могут работать лишь настолько, чтобы избежать неприятностей.
Стиль 5,5 называют «управлением в стиле человека организации» или «управлением по принципу золотой середины». И производству, и людям уделяется среднее внимание. Такие руководители стремятся к компромиссу и принимают решения только при поддержке подчинённых. Они могут быть надёжными и поддерживать статус-кво, но вряд ли будут динамичными лидерами. Кроме того, им бывает трудно внедрять новшества и проводить изменения.
Стиль лидерства 9,9 называют «командным управлением». Руководители уделяют много внимания производству, моральному духу и удовлетворённости сотрудников. Они считают, что внимание к людям и к задачам совместимо. Чтобы добиться высокой вовлечённости, по их мнению, нужно тщательно объяснять задачи и заручаться поддержкой подчинённых при принятии решений. По Блейку и Моутон, ориентация 9,9 наиболее желательна.
Управленческая решётка Блейка и Моутон широко применяется в обучении руководителей. Она помогает выявлять и классифицировать стили управления, но не объясняет, почему конкретный руководитель попадает в ту или иную область решётки.
Чтобы выяснить причину, нужно рассмотреть глубинные факторы, например личностные особенности лидера или последователей, способности руководителей, среду предприятия и другие обстоятельства, влияющие на действия лидеров и последователей.
Краткое изложение:
- Управленческое поведение зависит от двух переменных: внимания к людям и внимания к производству.
- Организации по всему миру используют управленческую решётку для обучения руководителей и выявления сочетаний стилей лидерства.
- На вертикальной оси решётки показана степень внимания к людям (сотрудникам), а на горизонтальной — степень внимания к производству.
Ситуационные теории, или теории зависимости от обстоятельств
В этой главе вы сможете:- Изучить ситуационный подход Фидлера к лидерству.
- Изучить составляющие теории «путь — цель».
Ситуационные подходы, или подходы с учётом обстоятельств, важны для теории и практики менеджмента. Они нужны вам как действующему руководителю, потому что при создании условий для эффективной работы необходимо учитывать ситуацию. Эти теории рассматривают следующие факторы.
- Требования задачи
- Ожидания и поведение коллег
- Культура и политика организации
Ситуационный подход Фидлера к лидерству
Фред Э. Фидлер заложил основу исследований ситуационного лидерства. Он и его коллеги из Иллинойсского университета предложили ситуационную теорию, по которой люди становятся лидерами благодаря чертам личности, факторам ситуации и взаимодействию лидеров с последователями. По основной предпосылке Фидлера, руководителям сложно менять стили управления, которые помогли им добиться успеха. Он считает, что большинство руководителей не отличаются гибкостью, поэтому менять их стиль в ответ на непредсказуемые или переменчивые ситуации неэффективно или бесполезно. Поскольку стили относительно негибки и ни один не подходит для всех ситуаций, добиться эффективной работы группы можно, лишь подобрав стиль руководителя под ситуацию или изменив ситуацию под его стиль.
На основе исследований Фидлер выделил три ключевых параметра ситуации, которые помогают определить наиболее эффективный стиль лидерства.
Ключевые параметры лидерства
Должностная власть:
Это степень, в которой должностная власть позволяет вам как лидеру добиваться выполнения указаний членами группы. У руководителя эта власть основана на полномочиях, которые даёт должность в организации. По Фидлеру, лидер с большой должностной властью легче привлекает последователей, чем лидер, не имеющий такой власти.
Структура задачи:
Речь о том, насколько чётко можно описать задачи и закрепить ответственность за их выполнение. При ясной структуре задачи легче оценить качество работы сотрудников и точно определить их ответственность за выполнение.
Отношения лидера с членами группы:
Речь о том, насколько члены группы доверяют вам как лидеру и готовы выполнять ваши указания. По Фидлеру, для лидера качество отношений с членами группы — важнейший параметр, поскольку возможности лидера влиять на должностную власть и структуру задачи могут быть ограничены.
Фидлер выделил два основных стиля: (1) ориентация на задачи, при которой лидер придаёт большое значение выполняемым задачам, и (2) ориентация на сотрудников, при которой лидер уделяет внимание хорошим межличностным отношениям и стремится завоевать расположение людей.
Чтобы определить, ориентирован лидер на задачи или на сотрудников, и измерить стили лидерства, Фидлер применил новый метод тестирования. Его выводы опирались на два источника: (1) баллы по шкале наименее предпочитаемого коллеги (LPC), где члены группы оценивали тех, с кем меньше всего хотели бы работать, и (2) баллы по шкале предполагаемого сходства противоположностей (ASO), показывающие, насколько лидеры считают членов группы похожими на себя. Вторая шкала исходит из того, что люди лучше всего работают с теми, с кем находят общий язык. Шкала LPC до сих пор используется в исследованиях лидерства.
По показателям LPC Фидлер установил, что лидеры, положительно оценивавшие коллег, получали удовлетворение от поддержания хороших отношений. Лидеры, оценивавшие коллег отрицательно, чаще ориентировались на задачи.
Согласно модели Фидлера, руководитель работает эффективно, когда его стиль (измеряемый по шкале LPC) соответствует ситуации, которую определяют три параметра: должностная власть, структура задачи и отношения лидера с членами группы. Например, если должностной власти недостаточно, задача плохо структурирована, а отношения в группе недостаточно доброжелательны, преимущество получает лидер, ориентированный на задачи. В противоположной ситуации, даже когда у лидера значительная должностная власть, задача чётко структурирована, а отношения с группой хорошие, Фидлер считал наиболее эффективным лидера, ориентированного на задачи. Он заключил, что лидер, ориентированный на сотрудников, наиболее эффективен в промежуточных ситуациях между этими крайностями.
Теория «путь — цель»
Эту теорию разработали главным образом Роберт Дж. Хаус и Теренс Р. Митчелл. Теория лидерства «путь — цель» объясняет, как лидер может помочь подчинённым достичь целей организации, указав лучший путь и устранив препятствия.
Теория «путь — цель» утверждает, что эффективность лидерства зависит, во-первых, от ясного определения для подчинённых путей достижения целей и, во-вторых, от способности лидера повышать их шансы на успех. Иными словами, теория предлагает ставить перед подчинёнными ясные и конкретные цели. Помогайте им выбирать лучший способ работы и устраняйте препятствия на пути к поставленным целям.
Теория ожиданий лежит в основе концепции лидерства «путь — цель». Мотивация сотрудников зависит от тех аспектов поведения лидера, которые влияют на работу ради цели и на относительную привлекательность целей для сотрудников. Человека мотивирует его представление о том, что эффективная работа позволит достичь цели. При этом ему нужно видеть связь между усилиями, эффективностью своей работы и достижением целей.
В теории ожиданий выделяют три элемента: (1) ожидание «усилие — результативность» (вероятность того, что усилия обеспечат требуемый уровень работы), (2) ожидание «результативность — итог» (вероятность того, что успешная работа принесёт конкретные результаты или награды) и (3) валентность (восприятие результатов или наград). Теория «путь — цель» опирается на теорию ожиданий, чтобы определить, как лидер может облегчить достижение рабочих целей или сделать его привлекательнее.
Теория «путь — цель» выделяет четыре стиля лидерского поведения, с помощью которых можно влиять на восприятие подчинёнными путей и целей.
Стили лидерства в теории «путь — цель»
Инструментальное лидерство:
Инструментальное лидерство означает предоставление подчинённым ясных указаний. Вы описываете способы работы, составляете графики, определяете критерии оценки работы и объясняете, на чём основываются результаты или вознаграждения. Это соответствует лидерству, ориентированному на задачи, в некоторых более ранних моделях.
Поддерживающее лидерство:
Поддерживающее лидерство предполагает создание приятной рабочей атмосферы. Лидер заботится о команде и остаётся дружелюбным и доступным. Это близко к ориентации на отношения или вниманию к людям в более ранних теориях.
Партисипативное лидерство:
Партисипативное лидерство предполагает участие подчинённых в принятии решений и поощряет их вносить предложения. Такой подход может повысить мотивацию.
Лидерство, ориентированное на достижения:
Лидерство, ориентированное на достижения, предполагает постановку сложных целей, чтобы подчинённые могли показать лучшие результаты. При этом вы выражаете высокое доверие к подчинённым.
В отличие от теории Фидлера, теория «путь — цель» предполагает, что один лидер использует все четыре стиля в разных ситуациях. Помимо переменных теории ожиданий, эффективному лидерству способствуют (1) особенности подчинённых, например потребности, уверенность в себе и способности, и (2) рабочая среда, в том числе задача, система вознаграждений и отношения с коллегами (см. следующий рисунок).
Теория «путь — цель»
Из теории «путь — цель» Хауса и Митчелла следуют два общих положения: (1) поведение лидера приемлемо для подчинённых и удовлетворяет их в той мере, в какой они считают его непосредственным источником удовлетворения или средством получить его в будущем. (2) Такое поведение мотивирует в той мере, в какой (a) удовлетворение потребностей подчинённых ставится в зависимость от эффективной работы и (b) их рабочая среда дополняется обучением, указаниями, поддержкой и вознаграждениями или стимулами, необходимыми для эффективной работы.
Теория «путь — цель» хорошо согласуется с практикой руководителей. Однако модель требует дополнительной проверки, прежде чем её можно будет использовать как окончательное руководство к управленческим действиям.
Краткое изложение:
- Ситуационный подход Фидлера предполагает, что люди становятся лидерами благодаря личным особенностям, различным факторам ситуации и взаимодействию лидеров с последователями.
- Фидлер выделил три ключевых параметра ситуации лидерства:
- Должностная власть
- Структура задачи
- Отношения лидера с членами группы
- Теория лидерства «путь — цель» объясняет, как лидер может помочь подчинённым достичь целей организации, указав лучший путь и устранив препятствия.
- Теория «путь — цель» выделяет четыре стиля лидерского поведения, с помощью которых можно влиять на восприятие подчинёнными путей и целей.
- Инструментальное лидерство
- Поддерживающее лидерство
- Партисипативное лидерство
- Лидерство, ориентированное на достижения
Модель Врума — Йеттона
В этой главе вы сможете:- Изучить модель лидерства Врума — Йеттона.
- Изучить ситуационную модель лидерства Херси и Бланшара.
- Изучить теорию трансформационного лидерства.
Авторитарный стиль I (AI):
Как руководитель вы самостоятельно решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся на тот момент информацию.
Авторитарный стиль II (AII):
Как руководитель вы получаете необходимую информацию от подчинённых, а затем самостоятельно принимаете решение.
Консультативный стиль I (CI):
Как руководитель вы обсуждаете проблему с теми подчинёнными, которых она касается, по отдельности и собираете их идеи и предложения, не созывая группу. Затем вы принимаете решение, на которое их мнения могут повлиять, но не обязательно.
Консультативный стиль II (CII):
Как руководитель вы обсуждаете проблему с подчинёнными всей группой и собираете их идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, на которое их мнения могут повлиять, но не обязательно.
Групповой стиль I (GI):
Как руководитель вы обсуждаете проблему с подчинёнными всей группой. Вместе вы предлагаете и анализируете варианты и стремитесь прийти к общему решению. Вы не навязываете группе предпочтительный для себя вариант, а принимаете и реализуете любое решение, которое поддерживает вся группа.
Врум и Йеттон составили список из семи вопросов с ответами «да» или «нет», которые помогают определить подходящий стиль лидерства для конкретной проблемы. В следующей таблице приведены характеристики ситуации и диагностические вопросы, разработанные Врумом и Йеттоном.
| Характеристика ситуации | Диагностический вопрос |
| Качество решения | Насколько важно техническое качество решения? |
| Наличие информации | Достаточно ли у вас информации, чтобы принять качественное решение? |
| Структура проблемы | Хорошо ли структурирована проблема? |
| Необходимость приверженности подчинённых | Насколько важна готовность подчинённых выполнять решение? |
| Вероятность приверженности | Если вы примете решение самостоятельно, уверены ли вы, что подчинённые возьмут на себя обязательство его выполнить? |
| Согласованность целей | Разделяют ли ваши подчинённые цели организации, которых позволит достичь решение этой проблемы? |
| Конфликты между подчинёнными | Могут ли между подчинёнными возникнуть конфликты из-за предпочтения разных решений? |
Врум и Йеттон разработали модель, которая сопоставляет стили принятия решений с ситуацией по ответам на семь вопросов. Руководители могут ответить на них, чтобы выбрать подходящий стиль лидерства для каждого типа проблем. В зависимости от характера проблемы подходящим может быть несколько стилей. Исследования Врума и других специалистов по управлению показали, что решения, согласующиеся с моделью, были успешными.
Ситуационная модель лидерства Херси и Бланшара
Один из основных ситуационных подходов — модель лидерства Пола Херси и Кеннета Х. Бланшара. Она исходит из того, что лидер должен менять поведение в зависимости от ключевого фактора: готовности последователей. Херси и Бланшар понимают под готовностью стремление к достижениям, желание взять ответственность, а также способности, опыт и навыки, необходимые для задачи. Иными словами, это желание и способность сотрудников справиться с определённой задачей.
Херси и Бланшар считают, что по мере развития последователей отношения между лидером и последователем проходят четыре этапа. Соответственно, лидерам нужно менять стиль (см. модель лидерства Херси и Бланшара в таблице ниже).
| Поведение, ориентированное на отношения | Поведение, ориентированное на задачи | Поведение лидера |
| Низкая | Высокая | Начальный этап «готовности» Руководители должны чётко объяснять группе её задачи и обязанности. Сотрудникам нужно объяснять, как выполнять задачи. |
| Высокая | Высокая | Со временем сотрудники учатся выполнять свои задачи. Лидерам всё ещё нужно давать указания. |
| Высокая | Низкая | Сотрудники становятся более умелыми и начинают активно брать на себя ответственность. Лидер может меньше ориентироваться на задачи, но должен сохранять поддержку и внимание к людям. |
| Низкая | Низкая | Сотрудники приобретают опыт и уверенность. Лидер может меньше поддерживать и поощрять сотрудников. Сотрудники больше не нуждаются в указаниях и могут принимать решения самостоятельно. |
Поведение, ориентированное на задачи, определяет, в какой мере вы как лидер должны направлять человека или группу. Оно включает указания о том, что, когда и как нужно сделать и кто это должен сделать. Поведение, ориентированное на отношения, показывает, насколько активно вы используете двустороннее общение. Оно включает умение слушать, содействовать и поддерживать.
На начальном этапе «готовности» нужно чётко объяснить группе её задачи и обязанности. Это необходимо, поскольку сотрудникам нужны инструкции и знакомство с правилами и процедурами организации. На этом этапе партисипативное поведение, ориентированное на отношения, неуместно: сотрудникам сначала нужно понять, как устроена работа организации.
Практический пример: распределённое лидерство
Лидерство привлекает многих исследователей и широко изучается. При этом общепринятого подхода нет. До Второй мировой войны лидерство определяли по личностным чертам лидера. Считалось, что лидерами рождаются. Альтернативный подход определял лидерство как «набор форм поведения и действий», которым можно научиться. Третий, ситуационный подход, или подход с учётом обстоятельств, предполагает зависимость стиля от ситуации. Ни один стиль не эффективен во всех ситуациях. Лидер должен использовать стиль, подходящий для конкретной ситуации.
Набирает популярность новый подход — «распределённое лидерство». Он предполагает распределение лидерских функций внутри организации и основан на пяти предположениях:
- Власть и функции лидера распределяются и не закрепляются только за одним человеком или привилегированной группой.
- Люди способны стать лидерами, если получают подходящее обучение и поддержку.
- Люди, группы и организации, как правило, работают эффективно, когда лидерство распределено.
- Лидерство — это процесс, который не сводится к набору отдельных характеристик.
- Лидерство ориентировано на организацию, а не на отдельного человека.
Далее следует «интегративное» лидерство. Лидеры объединяют видение, ценности и стратегию компании и разрабатывают системы и процессы, необходимые для работы. Они должны разрешать конфликты между подразделениями, уметь смотреть дальше текущей ситуации и мыслить шире рамок организации.
Наконец, на уровне команды или проекта нужно лидерство, направленное на выполнение. Оно предполагает эффективное завершение проекта или достижение результатов с разумным расходом ресурсов. Здесь речь идёт о коротком сроке. Лидеру следует сосредоточиться на проекте и удовлетворённости клиента.
Эти три вида лидерства требуют разных способностей. Организационный контекст тоже влияет на нужные навыки. Например, руководство в маркетинге требует других навыков, чем в финансах. Разные ситуации требуют разных стилей лидерства. В одних нужно решать быстро, в других — советоваться с разными членами организации. Для распределённого лидерства нужна надёжная система коммуникации, позволяющая лидерам разных уровней взаимодействовать. Успех зависит от свободы принимать решения и действовать, которую получает каждый лидер в организации.
По мере того как сотрудники осваивают задачи, им всё ещё нужна ваша помощь, поскольку новые сотрудники плохо знакомы с работой организации. Когда вы узнаёте их лучше, доверие к ним растёт. На этом этапе нужно уделять больше внимания отношениям.
На третьем этапе сотрудники становятся умелее и начинают активно стремиться к большей ответственности. Можно меньше ориентироваться на задачи, чем раньше, но нужно сохранять поддержку и внимание к людям, чтобы сотрудники могли брать на себя больше ответственности.
По мере того как последователи набираются опыта и уверенности, вы можете меньше поддерживать и поощрять их. На этом четвёртом этапе они больше не нуждаются в указаниях и способны решать самостоятельно.
По ситуационной модели Херси и Бланшара стиль лидерства должен быть гибким и динамичным. Чтобы выбрать наиболее подходящее сочетание стилей, необходимо оценить мотивацию, опыт и способности последователей и провести повторную оценку, когда обстоятельства меняются. Подходящий стиль, по их мнению, мотивирует сотрудников и помогает им профессионально развиваться. Чтобы помочь последователям расти и укрепить их уверенность, лидеру следует менять стиль с учётом их потребностей. Гибкий стиль позволяет эффективно действовать в разных ситуациях. При относительно негибком стиле вы будете эффективны лишь в тех ситуациях, которые лучше всего ему соответствуют или могут быть к нему приспособлены.
| Критерии сравнения | Ситуационная теория Фидлера | Теория «путь — цель» | Теория Врума — Йеттона | Теория Херси и Бланшара |
| Тема | Единого наилучшего стиля нет. Успех лидера определяется взаимодействием среды и особенностей его личности. | Наиболее успешные лидеры повышают мотивацию подчинённых, намечая и разъясняя пути к эффективной работе. | Успешный стиль лидерства зависит от ситуации. Лидер может научиться распознавать требования ситуации и подбирать стиль, который им соответствует. | Успешные лидеры адаптируют стиль к требованиям ситуации. |
| Стили лидерства (возможные варианты) | Ориентация на задачи или отношения | От директивного стиля до ориентации на достижения | От авторитарного до партисипативного стиля | От ориентации на задачи к ориентации на отношения |
| Исследовательская база (число подтверждающих исследований) | Обширная в разных областях: военной, образовательной и промышленной. Некоторые результаты противоречивы. | От средней до низкой. В целом поддерживающая. | Низкая, но растущая. В целом поддерживающая. | Низкая, но в целом поддерживающая |
| Практическая ценность для руководителей | От средней до низкой: обычно лидеров нельзя подготовить. | Средняя | Высокая: лидеров можно обучать. | Средняя, но растущая |
Ситуационных теорий лидерства становится всё больше. Каждый подход добавляет новые аспекты к пониманию лидерства. В таблице выше кратко описаны четыре распространённые теории, подчёркивающие значение ситуационных переменных. У теории Фидлера самая обширная исследовательская база, поскольку она появилась первой. Для подготовки руководителей наиболее перспективной представляется теория Врума — Йеттона.
Теория трансформационного лидерства
В последнее время стало ясно, что руководители не обязательно бывают лидерами. Согласно одной точке зрения, руководители делают всё правильно, но для нововведений и выбора правильных действий нужны лидеры. Лидеры добиваются серьёзных перемен и вдохновляют последователей прилагать исключительные усилия. Немецкий социолог Макс Вебер ввёл понятие харизмы в обсуждение лидерства. Он считал его адаптацией теологического представления о божественной благодати. Харизматичные лидеры сильно влияют на последователей. Последователей привлекают обаяние лидера, его красноречие и исключительная способность реагировать на кризисы.
Джеймс Макгрегор Бёрнс, один из первых исследователей лидерства, рассматривал понятие «героя». По Бёрнсу, героическое лидерство проявляют те, кто вдохновляет и преобразует последователей. Исследователь Бернард М. Басс развил эту идею. Трансформационный лидер мотивирует людей превосходить обычные ожидания: вдохновляет их работать ради более широкой миссии, выходящей за рамки непосредственных личных интересов, отдавать предпочтение внутренним целям более высокого порядка (достижениям и самореализации) перед внешними целями низшего порядка (безопасностью) и верить в свою способность выполнить необычайные задачи, поставленные лидером.
По Бернарду М. Бассу, трансформационный лидер проявляет (1) харизматичное лидерство, (2) индивидуальное внимание и (3) интеллектуальное стимулирование. Он предлагает новые идеи, побуждает последователей смотреть на проблемы с разных сторон и помогает находить творческие решения для прежде непреодолимых препятствий. Бёрнс и Басс считают, что лидеры могут стимулировать, преобразовывать и использовать ценности, убеждения и потребности последователей для выполнения задач. Лидеров, которые делают это в быстро меняющихся обстоятельствах или во время кризиса, называют трансформационными.
Другие подходы к лидерству, например поведенческие или ситуационные, обычно сосредоточены на транзакционном лидерстве. Лидеров, которых последователи считают трансформационными, описывают как более харизматичных и способных сильнее стимулировать мышление, чем транзакционных лидеров. Важное различие состоит в том, что транзакционный лидер мотивирует подчинённых работать на ожидаемом уровне, а трансформационный — превосходить обычные ожидания.
Трансформационное лидерство не заменяет транзакционное. Оно дополняет его и даёт дополнительный эффект — результаты выше ожидаемых. Даже самым успешным трансформационным лидерам нужны транзакционные навыки, чтобы эффективно управлять повседневной работой, лежащей в основе более широкой миссии.
При обсуждении и дальнейшем изучении черт трансформационного лидерства возникает риск, что обсуждения и толкования станут напоминать раннюю теорию черт. Поиск составляющих божественной благодати, привлекательности и влияния напоминает изучение интеллекта, уверенности в себе и физических качеств в попытке определить, что обеспечивает успех.
Краткое изложение:
- Модель Врума — Йеттона выделяет пять стилей лидерства по степени участия подчинённых в принятии решений:
- Авторитарный стиль I
- Авторитарный стиль II
- Консультативный стиль I
- Консультативный стиль II
- Групповой стиль I
- По ситуационной модели лидерства Херси и Бланшара лидер должен менять поведение в зависимости от ключевого фактора ситуации — готовности последователей.
- Харизматичные лидеры сильно влияют на последователей. Последователей привлекают обаяние лидера, его красноречие и исключительная способность реагировать на кризисы.
Мотивация сотрудников
В этой главе вы сможете:- Изучить определение и значение мотивации.
На рабочую мотивацию влияют индивидуальные различия и практики организации. У людей разные потребности, ценности, установки, интересы и способности. Среди организационных факторов — правила, политика, методы управления и система вознаграждений. Чтобы мотивировать сотрудников, руководителям нужно учитывать, как эти факторы влияют на их работу.
Определения и значение мотивации
По Стивену П. Роббинсу, мотивация — это готовность прилагать значительные усилия для достижения целей организации при условии, что эти усилия способны удовлетворить какую-либо личную потребность.
Фред Лютанс понимает мотивацию как «процесс, который начинается с физиологического или психологического дефицита или потребности, активирующей поведение или побуждение, направленное на цель или стимул». Потребности, побуждения и цели — три ключевых элемента этих определений. Потребности порождают побуждения, направленные на цели. Таков базовый процесс мотивации, показанный на рисунке.
Потребность лежит в основе любого мотивированного поведения. Это ощущаемая нехватка физиологического или психологического благополучия. У каждого человека потребности выражены в разной степени. Осознав потребность, человек испытывает желание её удовлетворить. Побуждения направлены на удовлетворение потребностей. Они нацелены на действие и дают энергию для достижения цели. Стимулы или цели побуждают людей действовать определённым образом. Когда цель достигнута, физиологическое или психологическое равновесие восстанавливается и побуждение исчезает.
Базовый процесс мотивации
Краткое изложение:
- Потребность лежит в основе любого мотивированного поведения.
- Побуждения направлены на удовлетворение потребностей.
- Когда цель достигнута, физиологическое или психологическое равновесие восстанавливается и побуждение исчезает.
Классификация теорий мотивации
В этой главе вы сможете:- Изучить иерархию потребностей Маслоу.
- Также изучить ограничения модели Маслоу
Теории мотивации делятся на две категории: содержательные теории, или теории потребностей, и процессуальные теории. Теории потребностей определяют мотивы поведения человека. Согласно им, наше поведение полностью зависит от внутренних потребностей, которые мы стараемся удовлетворить. Они уточняют, что мотивирует человека, и тем самым определяют содержание его потребностей. Поэтому их называют содержательными теориями мотивации. Другие теории изучают механизмы мотивации и называются процессуальными. Содержательные теории рассматривают внутренние факторы, которые порождают мотивацию, а процессуальные — её динамику и ход самого процесса. В таблице ниже показан вклад обеих категорий теорий.
| Тип | Характеристики | Теории | Примеры из управленческой практики |
| Содержание | Рассматривают факторы, которые пробуждают, запускают или инициируют мотивированное поведение. | Теория иерархии потребностей Двухфакторная теория Теория ERG |
Мотивация через удовлетворение индивидуальных потребностей в деньгах, статусе и достижениях. |
| Процессуальные | Рассматривают факторы, вызывающие поведение, а также процесс, направление или выбор моделей поведения. | Теория ожиданий Теория справедливости |
Мотивация через прояснение того, как человек воспринимает свой вклад в работу, требования к результативности и вознаграждения. |
Теория иерархии потребностей Маслоу
Психолог Абрахам Маслоу предложил одно из самых известных объяснений человеческой мотивации. Оно получило широкую известность в начале 1960-х годов. По его теории, потребности человека образуют пятиуровневую иерархию (см. рисунок ниже). Маслоу разделил их на физиологические потребности, безопасность, социальные потребности (любовь и принадлежность), самоуважение и самореализацию.
Иерархия потребностей Маслоу
Физиологические потребности:
Физиологические потребности — основные потребности в пище, одежде и жилье. Организация помогает удовлетворять их, выплачивая сотрудникам достаточную зарплату. Согласно Маслоу, пока они не удовлетворены настолько, насколько нужно для поддержания жизни, другие потребности не мотивируют человека. После удовлетворения основные потребности перестают его мотивировать.
Потребности в безопасности:
Удовлетворив физиологические потребности, человек стремится удовлетворить потребности в безопасности. В их числе потребность не испытывать страха перед физическим, психологическим или финансовым ущербом. Когда люди чувствуют себя достаточно защищёнными, они обращают внимание на развитие отношений с другими.
Социальные потребности:
Социальные потребности также называют потребностями в принадлежности или любви. Они включают желание общаться с другими людьми и быть принятым ими. Руководители могут помочь сотрудникам удовлетворить эту потребность, создавая условия для общения с помощью продуманной планировки офиса, перерывов на кофе, мест для обеда и отдыха.
Потребности в уважении:
На этом уровне находятся более высокие потребности человека. К ним относятся стремление положительно воспринимать себя и получать уважение и признание окружающих. Организация может отметить результаты сотрудника повышением зарплаты или должности, хорошо оборудованным кабинетом, автомобилем, личным помощником или другими льготами, например опционами на акции или членством в клубах. Такие меры помогают удовлетворить потребность сотрудников в уважении.
Потребности в самореализации:
Эти потребности занимают высший уровень в иерархии Маслоу. Потребность в самореализации — это стремление полностью раскрыть свой потенциал через постоянный рост и личное развитие. Сюда входят свобода выражать творческие способности и воплощать новаторские идеи, приобретать знания и развивать таланты в новых направлениях. Большинство специалистов по менеджменту считают, что эту потребность сотрудников можно удовлетворить, позволяя им участвовать в решениях и самостоятельно определять содержание своей работы.
По этой теории потребности низшего порядка (физиологические, потребности в безопасности и социальные) теряют значимость по мере продвижения вверх по иерархии. Человек устраивается на работу, чтобы удовлетворить основные физиологические потребности в пище, одежде и жилье. Когда они удовлетворены, он стремится к стабильной занятости, чтобы обеспечить себе безопасность. Для удовлетворения социальных потребностей он может вступить в общественную организацию или клуб. Когда удовлетворены и они, его целью становятся потребности более высокого уровня: уважение и самореализация.
Ограничения теории Маслоу
В организациях провели ряд исследований теории иерархии потребностей. Они показали, что человеческие потребности не всегда возникают в иерархическом порядке. Обратный порядок в иерархии Маслоу можно увидеть на примере голодающего художника, который стремится к самореализации, хотя его физиологические потребности и потребность в безопасности не удовлетворены. Теория также не объясняет, как человек расставляет приоритеты на одном уровне иерархии. Например, у него может быть несколько физиологических потребностей: голод, жажда и потребность в жилье. Теория Маслоу не объясняет, какую он удовлетворит первой.
Примерно через десять лет после публикации первоначальной работы Маслоу уточнил свою позицию. У людей, мотивированных ростом, удовлетворение потребности в самореализации может усиливать, а не ослаблять стремление к ней. В поздней версии своей концепции Маслоу допустил, что иногда порядок потребностей в иерархии может меняться на противоположный.
Краткое изложение:
- Теории потребностей определяют мотивы, которые движут поведением человека.
- Процессуальные теории изучают динамику мотивации и то, как протекает сам процесс.
- Маслоу разделил потребности на пять групп: физиологические потребности, безопасность, социальные потребности (любовь и принадлежность), самоуважение и самореализация.
- Одно из ограничений иерархии Маслоу состоит в том, что потребности человека не всегда возникают в порядке иерархии.