International MBA Institute™
Обучение по программе MBA Management™ Degree
Введение
В этой главе вы сможете:- Изучить определения менеджмента.
- Определить функции менеджмента.
- Объяснить, почему менеджмент важен.
- Описать свою цель как руководителя.
В этой главе вы изучите определения известных теоретиков, чтобы понять сущность менеджмента.
Определения менеджмента
Термин «менеджмент» можно толковать по-разному. Рассмотрим несколько определений, чтобы лучше понять его природу.
Гарольд Кунц и Хайнц Вайрих определяют менеджмент как «процесс создания и поддержания среды, в которой люди, работая вместе в группах, эффективно достигают выбранных целей».
Э. Бун и Дэвид Л. Курц определяют менеджмент как «использование людей и других ресурсов для достижения целей». Далтон Э. Макфарланд называет его «процессом, посредством которого руководители создают, направляют, поддерживают и обеспечивают работу целенаправленных организаций за счёт систематических, согласованных и совместных усилий людей».
Мэри Паркер Фоллетт назвала менеджмент «умением выполнять работу с помощью других людей».
Определения Фоллетт, Луиса Э. Буна и Курца подчёркивают, что руководитель достигает целей организации, поручая другим людям необходимую работу. Два других определения показывают, что менеджмент выходит далеко за рамки «простого выполнения работы». Они выделяют аспекты, показанные на следующей иллюстрации.
Ключевые аспекты процесса управления
- Руководители планируют, организуют работу, комплектуют штат, руководят и контролируют. Анри Файоль первым из теоретиков менеджмента сформулировал эти пять основных функций. Их выполняет каждый руководитель. Далее в модуле они рассматриваются подробно.
- Менеджмент необходим любой организации. Везде, где люди работают вместе для достижения общих целей, их нужно направлять, организовывать и контролировать. Термин «менеджмент» применим к любой организации, независимо от размера и характера деятельности. Для генерального директора международной компании, управляющего гостиницей, руководителя первой линии, менеджера команды по крикету и председателя студенческого совета главная задача состоит в эффективном управлении людьми и ресурсами.
- Менеджмент необходим на всех уровнях иерархии. Однако типы навыков и требуемая степень владения ими могут различаться в зависимости от уровня. Для успешного выполнения обязанностей руководителю нужны технические, межличностные и концептуальные навыки, а также навыки разработки решений.
- Цель руководителя состоит в том, чтобы создавать излишек ресурсов. Для этого в компании нужно создать условия, в которых люди смогут добиваться максимального результата при минимальных затратах ресурсов и как можно меньшей личной неудовлетворённости. Даже в некоммерческой организации руководитель стремится достигать целей с минимальными затратами или получать максимальный излишек из имеющихся ресурсов.
- Ваша цель как руководителя состоит в том, чтобы повышать производительность, эффективность и результативность. Производительность определяется как «отношение объёма результатов к затратам за определённый период с учётом качества». Её можно выразить следующим образом:
Формула производительности
Производительность можно повысить следующими способами:
- Увеличить объём выпуска при тех же затратах
- Сократить затраты, сохранив прежний объём выпуска
- Увеличить объём выпуска и сократить затраты, улучшив их соотношение
Краткое изложение:
- Менеджмент представляет собой способность достигать целей, организуя выполнение необходимых задач другими людьми. Он охватывает гораздо больше, чем «простое выполнение работы».
- Менеджмент необходим любой организации, независимо от её размера и деятельности.
- Менеджмент необходим на всех уровнях иерархии.
- Цель руководителя состоит в том, чтобы создавать излишек и повышать производительность, эффективность и результативность.
Роль менеджмента
В этой главе вы сможете:- Рассмотреть, как Генри Минцберг использовал «структурированное наблюдение».
- Определить разные роли руководителя.
В конце 1960-х годов Генри Минцберг разработал подход на основе управленческих ролей, чтобы понять роль менеджмента через наблюдение за тем, чем на деле занимаются руководители. Он внимательно наблюдал за работой пяти генеральных директоров и установил, что те выполняли множество разнообразных кратких задач без устойчивой схемы. С помощью структурированного наблюдения Минцберг выделил десять ролей, которые считал общими для всех руководителей. Как показывает список ниже, они были разделены на три категории: межличностные, информационные и связанные с принятием решений.
Руководитель взаимодействует со многими людьми внутри и вне организации, поэтому выполняет три межличностные роли: официальный представитель, лидер и связующее звено. Как официальный представитель вы выполняете церемониальные и символические обязанности. Например, декан вручает дипломы на выпускной церемонии. Как лидер вы побуждаете сотрудников работать с полной отдачей для достижения целей компании. Как связующее звено вы взаимодействуете с людьми внутри и вне организации.
Руководитель служит каналом передачи информации внутри организации. К трём информационным ролям относятся получатель информации, распространитель информации и официальный спикер. Получатель принимает сведения об изменениях, возможностях и проблемах, с которыми может столкнуться организация. Распространитель передаёт сотрудникам информацию, влияющую на их работу. Наконец, как официальный спикер руководитель представляет организацию публично.
-
Межличностные роли
- Официальный представитель Вы выполняете церемониальные и символические обязанности: встречаете гостей, подписываете юридические документы.
- Лидер Вы направляете и мотивируете сотрудников, обучаете и консультируете их и поддерживаете с ними связь.
- Связующее звено Вы поддерживаете информационные связи внутри и вне организации, пользуясь почтой, телефоном и встречами.
-
Информационные роли
- Наблюдатель Вы ищете и получаете информацию, просматриваете периодические издания и отчёты и поддерживаете личные контакты.
- Распространитель информации Вы передаёте информацию другим сотрудникам с помощью служебных записок, отчётов и телефонных звонков.
- Официальный спикер Вы сообщаете информацию внешней аудитории через выступления, отчёты и служебные записки.
-
Роли, связанные с принятием решений
- Инициатор изменений Вы запускаете проекты по улучшению работы, выявляете новые идеи и поручаете другим отвечать за их реализацию.
- Урегулировщик конфликтов Вы принимаете корректирующие меры при спорах или кризисах, разрешаете конфликты между сотрудниками и адаптируетесь к кризисам во внешней среде.
- Распределитель ресурсов Вы решаете, кто получает ресурсы, определяете сроки, бюджет и приоритеты.
- Переговорщик Вы представляете подразделение на переговорах по профсоюзным соглашениям, продажам, закупкам и бюджетам и отстаиваете его интересы.
Краткое изложение:
- Генри Минцберг разделил роли руководителей на три категории:
- Межличностные
- Информационные
- Принятие решений
- В каждую категорию входит несколько управленческих ролей:
- Официальный представитель, лидер и связующее звено относятся к межличностным ролям.
- Наблюдатель, распространитель информации и официальный спикер относятся к информационным ролям.
- Инициатор изменений, урегулировщик конфликтов, распределитель ресурсов и переговорщик относятся к ролям, связанным с принятием решений.
Функции руководителей
В этой главе вы сможете:- Понять структуру управления:
- Планирование
- Организация
- Комплектование штата
- Руководство
- Контроль
Функции менеджмента
Планирование
Планирование можно определить как процесс, в ходе которого вы устанавливаете миссию и цели компании и принимаете необходимые меры для их достижения. Одновременно нужно определять будущие тенденции в бизнесе и время от времени внедрять в организации изменения и новшества.
Существуют разные виды планов. Одни определяют общие цели и задачи организации, другие касаются конкретных действий. Планирование помогает компании выбирать дальнейший курс.
Организация
Организация работы предполагает распределение задач и ресурсов между людьми, чтобы они могли достичь целей организации. Это непрерывный процесс, в ходе которого определяют (1) какие задачи предстоит выполнить, (2) как лучше объединить их в отдельные должностные обязанности, (3) как сгруппировать должности по подразделениям и (4) какие полномочия и отношения подотчётности установить в корпоративной иерархии. Организационная структура во многом определяет успех или неудачу компании. Плохо организованная работа может сорвать даже самый удачный план. И наоборот, грамотная организация помогает устранить трудности, связанные с неудачным планом.
Комплектование штата
Сегодня комплектование штата чаще называют «управлением персоналом». Оно включает заполнение разных должностей в иерархии организации. К нему относятся определение потребности в персонале, оценка наличных кадров, поиск и отбор кандидатов, их обучение и распределение по должностям. Эта функция также охватывает оплату труда, оценку результатов, продвижение и планирование карьеры.
Руководство
Руководство определяют как «функцию управления, которая состоит в том, чтобы влиять на людей, мотивировать и направлять их к достижению целей организации». Она предполагает воздействие на команду и поддержку её мотивации, чтобы сотрудники хорошо выполняли работу и достигали целей компании. Руководство включает (1) общение с другими людьми, (2) стили и подходы к лидерству и (3) мотивацию к усилиям, необходимым для достижения целей организации. Проще говоря, руководитель добивается результатов через работу других людей.
Контроль
На последнем этапе управления вы отслеживаете, как организация продвигается к своим целям. Контроль можно определить как непрерывное измерение и анализ фактической работы относительно отраслевых стандартов, установленных при планировании, и исправление отклонений, если они возникли.
Основной процесс контроля включает (1) сравнение результатов со стандартами, (2) выявление отрицательных отклонений и (3) разработку мер по их устранению.
Краткое изложение:
- Планирование: помогает сформулировать миссию и цели компании.
- Организация: помогает распределить задачи и ресурсы, чтобы люди могли достичь целей организации.
- Комплектование штата: предполагает заполнение должностей в иерархии организации.
- Руководство: управленческая функция, которая состоит в том, чтобы влиять на людей, мотивировать и направлять их к целям организации.
- Контроль: процесс непрерывного измерения и анализа фактической работы относительно стандартов.
Уровни управления
В этой главе вы сможете:- Понять различия между уровнями управления
- Руководители высшего звена
- Руководители среднего звена
- Руководители первой линии
- Понять, какие роли выполняют люди на каждом уровне управления
- Понять, как руководители разных уровней распределяют своё время
Число управленческих должностей на каждом уровне зависит от организации. В большинстве организаций больше всего должностей на первой линии, меньше в среднем звене и совсем немного в высшем. Такую структуру часто описывают как пирамиду, поскольку число управленческих должностей уменьшается по мере продвижения вверх. Ниже приведены примеры деятельности на каждом уровне.
Уровни управления
Уровни и области управления
Руководители высшего звена
Руководителей высшего звена обычно назначает, избирает или утверждает руководящий орган организации. Таких руководителей немного. Среди их должностей генеральный директор (CEO), президент, вице-президент, старший вице-президент и исполнительный директор. Как руководитель высшего звена вы принимаете важные решения для всей организации. Вы отвечаете за общую деятельность компании и за её влияние на общество. Вы в определённой мере сотрудничаете со средним звеном, чтобы реализовывать планы и контролировать результаты организации в целом.
В публичных акционерных обществах высшее руководство отчитывается перед советом директоров. Членов совета выбирают акционеры. В зависимости от размера компании в совете насчитывается от 15 до 25 человек. Если большинство тесно связано с руководством, совет по существу лишь формально одобряет его решения. Советы с большим числом внешних членов действуют независимее и инициативнее. Председателем совета часто избирают генерального директора. Однако одно исследование указывает на лучшие результаты компаний с независимым внешним председателем, поскольку он помогает совету объективно контролировать работу высшего руководства.
Функции на разных уровнях управления
Высшее звено
- Разрабатывает и пересматривает долгосрочные планы и стратегии.
- Оценивает общие результаты подразделений и обеспечивает их сотрудничество.
- Участвует в подборе ключевых сотрудников.
- Консультируется с руководителями нижестоящих звеньев по вопросам и проблемам общего характера.
- Составляет среднесрочные планы и готовит долгосрочные планы для рассмотрения высшим руководством.
- Анализирует результаты руководителей, чтобы оценить их возможности и готовность к повышению.
- Устанавливает правила работы подразделения.
- Проверяет ежедневные и еженедельные отчёты о производстве или продажах.
- Консультирует подчинённых по производственным, кадровым и другим вопросам.
- Отбирает и нанимает персонал.
- Составляет подробные краткосрочные операционные планы.
- Оценивает работу подчинённых.
- Надзирает за повседневной работой.
- Распределяет конкретные задачи.
- Поддерживает тесную связь с сотрудниками, выполняющими операционную работу.
Генеральный директор несёт следующие обязанности:
Лидер
- Консультирует совет директоров
- Формулирует миссию организации и внедряет изменения и новшества
- Поддерживает программы повышения результативности организации
- Обеспечивает членов совета необходимой информацией
- Прогнозирует будущие тенденции и ищет возможности
- Служит связующим звеном между советом директоров и сотрудниками
- Служит связующим звеном между организацией и обществом и выступает от её имени
- Определяет миссию, политику и процедуры для бесперебойной работы организации
- Разрабатывает планы действий для персонала
- Обеспечивает работу организации без задержек
- Следит за выполнением планов
- Управляет материальными, финансовыми и кадровыми ресурсами организации
- Помогает подбирать и оценивать членов совета
- Держит совет в курсе деятельности организации
Реструктуризация и сокращение штатов привели к появлению организаций с меньшим числом уровней иерархии. Сильнее всего эти изменения затронули руководителей среднего звена. Многие авторы работ по менеджменту считают их «лишним грузом для организации». Парадокс в том, что именно они обладают наибольшим потенциалом для организации. Многие компании ошибочно полагают, что избавление от таких руководителей облегчит реструктуризацию. Чтобы сохранить роль среднего звена, сотрудники и организации могут принять следующие меры.
- Сосредоточьтесь на важных стратегических вопросах. Руководители среднего звена могут передать текущие операции первой линии и уделить внимание более важным стратегическим вопросам.
- Думайте как руководитель высшего звена. Используйте свои обширные знания, чтобы решать более существенные задачи, полезные для организации.
- Разбирайтесь в причинах изменений. Важно понять, что лежит в основе перемен и как организации следует приспосабливаться к возможностям и угрозам.
- Обеспечивайте более широкое участие. У руководителей среднего звена большой запас технических знаний и хорошее понимание процессов организации. Этими знаниями следует делиться со всей организацией.
- Управляйте изменениями и людьми одновременно. Руководителям среднего звена стоит брать на себя инициативу по внедрению изменений и наставлять менее опытных сотрудников.
- Используйте роль посредника. Руководители среднего звена понимают, с каким внутренним и внешним давлением сталкивается организация. Они могут урегулировать конфликты путём переговоров с заинтересованными сторонами.
- Воплощайте видение в жизнь. Руководители среднего звена должны переводить стратегии высшего руководства в практические действия и брать на себя ответственность за реализацию видения организации.
- Встраивайте изменения в работу организации. Руководители среднего звена должны понимать, как внедрять изменения, и вводить рабочие практики, которые способствуют нововведениям и «переменам в мышлении».
Руководители среднего звена
Руководители среднего звена занимаются фактической работой разных подразделений организации. Они напрямую отвечают за результаты нижестоящих руководителей. Распространённые должности: менеджер, директор, начальник, руководитель отдела или подразделения. В сложных организациях руководителей среднего звена гораздо больше, чем руководителей других уровней. На этом уровне вы реализуете планы и стратегии высшего руководства, чтобы достичь целей организации. Вы получаете от него указания и поддержку и отчитываетесь перед ним. Во многих организациях среднее звено служит источником инноваций и творческих идей. Поэтому ваша роль крайне важна для успеха организации.
С развитием информационных технологий руководители первой линии получили доступ к технической поддержке онлайн. В результате часть должностей среднего звена стала избыточной, и во многих организациях число таких руководителей сократилось.
Роль непосредственного руководителя
Непосредственный руководитель, будь то мастер, старший служащий или инженер участка, помогает сотрудникам работать с полной отдачей. Их результаты зависят от того, насколько хорошо он планирует и организует работу и какое обучение проводит. Руководитель обязан обеспечить работников необходимыми материалами и оборудованием и создать хорошие условия труда для всех. Он устанавливает задачи в соответствии с планами организации и следит, чтобы каждый сотрудник достигал поставленных целей.
Чтобы хорошо выполнять свою работу, непосредственному руководителю нужны предельно ясные цели, согласованные с целями организации. Ему необходима достаточная информация о работе, структуре, целях и результатах компании.
Кроме того, непосредственный руководитель должен хорошо знать возможности продвижения и критерии оценки работы. Возможности роста влияют на его мотивацию. Важно, чтобы он знал: у тех, кто хорошо работает, больше шансов на продвижение. По словам Питера Друкера, «развитие руководителей должно начинаться с непосредственных руководителей». Сегодняшние руководители первой линии могут завтра занять более высокие управленческие должности. Их следует рассматривать на должности среднего звена, поскольку они обладают техническими и межличностными навыками. Они знают, как работает организация, и понимают потребности работников.
Наконец, работа должна приносить непосредственному руководителю удовлетворение. Его положение должно позволять ему чувствовать, что его работа важна. Ему нужны полномочия направлять сотрудников и возможность быть услышанным руководством.
Важно правильно организовать работу непосредственных руководителей, чтобы со временем они могли перейти на более высокие управленческие должности. Им предстоит взять на себя больше ответственности, поэтому нужно готовиться к постановке целей, организации и планированию. Грамотная организация их работы объединяет концептуальные и аналитические навыки и готовит их к большей ответственности в будущем.
Руководители первой линии
Руководители первой линии, которых обычно называют непосредственными руководителями, напрямую отвечают за работу операционного персонала. Название должности различается: на заводе это мастер, в исследовательском отделе технический руководитель, в крупном офисе руководитель административного персонала. Вы выполняете операционные планы, разработанные средним звеном, и при необходимости принимаете корректирующие меры. Вы отвечаете за такие показатели, как объём выпуска, затраты на рабочую силу, запасы и контроль качества. Как связующее звено между руководством и остальным персоналом вы часто сталкиваетесь с противоречивыми требованиями. В последнее время полномочия первой линии постепенно сокращались из-за влияния профсоюзов, повышения уровня образования работников и распространения компьютерного отслеживания деятельности, которую раньше контролировали непосредственные руководители.
Время, затрачиваемое на управленческие функции
Хотя все руководители выполняют все управленческие функции, каждый тратит на отдельные задачи разное время. Значимость планирования, организации, руководства и контроля зависит от уровня руководителя. На следующем рисунке сопоставлены затраты времени на каждую функцию на разных уровнях.
Рисунок показывает, что высшее звено тратит на планирование и организацию гораздо больше времени, чем нижестоящие руководители. Напротив, руководство людьми значительно важнее для первой линии, чем для более высоких звеньев. Поэтому непосредственные руководители уделяют больше времени общению с операционным персоналом, мотивации и разъяснению задач. На контроль уходит примерно одинаковое время на всех трёх уровнях. Это отражает сопоставимое внимание к выявлению отрицательных отклонений и принятию корректирующих мер.
Как руководители распределяют время?
Краткое изложение:
- Руководители высшего звена отвечают за принятие важных решений для организации в целом.
- Руководители среднего звена отвечают за результаты руководителей нижестоящих уровней.
- Руководители первой линии отвечают за работу операционного персонала. Их обычно называют непосредственными руководителями.
- Время, затрачиваемое на управленческие функции, различается по уровням управления.
Управленческие навыки и организационная иерархия
В этой главе вы сможете:- Понять различия между типами управленческих навыков:
- Технические навыки
- Межличностные навыки
- Концептуальные навыки
- Навыки разработки решений
- Объяснить, зачем руководителям нужны эти навыки.
Типы управленческих навыков
Технические навыки
Технические навыки позволяют выполнять конкретную работу. Для этого нужны знания методов, процессов и процедур. Инженеры, специалисты по компьютерам, бухгалтеры и производственные работники обладают техническими навыками, необходимыми в своих областях. Они незаменимы для руководителей первой линии. Например, работники производства пользуются инструментами, а руководители должны уметь объяснить, как ими выполнять порученные задачи. Руководители первой линии тратят много времени на обучение сотрудников и разъяснение рабочих вопросов.
Межличностные навыки
Межличностные навыки позволяют хорошо работать с другими людьми в группе. Они включают умение руководить, мотивировать и общаться для достижения определённых целей. Они крайне важны для создания среды, где люди чувствуют себя комфортно и могут свободно высказывать мнение. Эти навыки помогают взаимодействовать с руководителями, коллегами и людьми за пределами своего подразделения, такими как поставщики, клиенты и широкая общественность. Они важны на всех уровнях организации.
Концептуальные навыки
Концептуальные навыки позволяют мыслить об абстрактных ситуациях и представлять их в виде понятий. Они помогают понимать и координировать все цели и виды деятельности компании. Эти навыки наиболее важны для высшего звена. Именно ему особенно необходимо видеть общую картину, понимать связи между частями организации и соотносить её работу с внешней средой.
Навыки разработки решений
Навыки разработки решений позволяют решать проблемы с пользой для организации. Руководителю высшего звена нужно распознать проблему и предложить пути её решения. Если ограничиться наблюдением, действовать результативно не получится. Руководители верхних уровней должны уметь разрабатывать разумные и осуществимые решения с учётом разных внутренних и внешних факторов.
Как показывает рисунок ниже, относительное значение этих навыков зависит от уровня иерархии. Это можно кратко изложить следующим образом:
- Руководителю первой линии нужно больше технических навыков, чтобы контролировать работу операционного персонала. Нужны и хорошие межличностные навыки, поскольку он постоянно общается с сотрудниками. Концептуальные навыки на уровне непосредственного надзора обычно менее важны.
- На среднем уровне потребность в технических навыках ниже. Здесь важнее межличностные и концептуальные навыки.
- На высшем уровне важнее всего концептуальные, межличностные навыки и навыки разработки решений. Технические навыки нужны в меньшей степени.
Относительная потребность в основных типах навыков
Краткое изложение:
- Технические навыки: способность выполнять конкретную работу.
- Межличностные навыки: способность хорошо работать с другими людьми в группе.
- Концептуальные навыки: способность мыслить об абстрактных ситуациях и представлять их в виде понятий.
- Навыки разработки решений: способность находить способы решения проблем с пользой для организации.
Подходы к управлению
В этой главе вы сможете:- Понять разные подходы к менеджменту
- Определить особенности и ограничения каждого подхода.
- Эмпирический подход, или анализ конкретных случаев: управленческие принципы изучают на примерах. Анализ также позволяет выявить ситуации, в которых организация добилась успеха или потерпела неудачу, следуя этому подходу.
- Подход на основе межличностного поведения: опирается на психологию личности и рассматривает взаимоотношения между людьми.
- Подход на основе группового поведения: опирается на социологию и социальную психологию и уделяет особое внимание поведению людей в группах.
- Подход кооперативных социальных систем: предлагает систему сотрудничества, учитывающую как межличностное, так и групповое поведение.
- Социотехнический подход: учитывает влияние технических систем на установки людей и поведение групп. В центре внимания такие области, как производство и офисная работа, где технические системы и люди тесно связаны.
- Подход на основе теории принятия решений: в центре внимания процесс принятия решений и люди, которые в нём участвуют.
- Системный подход: рассматривает организации как открытые системы, поскольку они взаимодействуют с внешней средой. Подчёркивает важность связей между планированием, организацией и контролем.
- Математический подход, или «наука управления»: рассматривает управление как логический процесс, который можно выразить математическими символами и отношениями.
- Ситуационный подход: исходит из того, что единого правила на все случаи нет. Управленческая практика зависит от обстоятельств, и в разных обстоятельствах могут требоваться разные методы.
- Подход на основе управленческих ролей: разработан по результатам изучения методов работы пяти генеральных директоров. В исследовании выделили десять ролей руководителя и разделили их на три категории: межличностные, информационные и связанные с принятием решений.
- Модель 7-S компании McKinsey: семь элементов, названия которых на английском начинаются с S, включают стратегию (strategy), структуру (structure), системы (systems), стиль (style), персонал (staff), общие ценности (shared values) и навыки (skills).
- 12. Операционный подход: развивает науку и теорию управления, используя понятия, принципы, методы и знания из других областей и управленческих подходов.
| Подход к менеджменту | Характеристики и вклад | Ограничения |
| Эмпирический подход, или анализ конкретных случаев | Изучает опыт на конкретных примерах. Выявляет успехи и неудачи. | Все ситуации различны. Подход не пытается выявить общие принципы. Его ценность для развития теории управления ограничена. |
| Подход на основе межличностного поведения | В центре внимания межличностное поведение, отношения между людьми, лидерство и мотивация. Основан на психологии личности. | Не учитывает планирование, организацию и контроль. Одной подготовки в области психологии недостаточно, чтобы стать результативным руководителем. |
| Подход на основе группового поведения | Уделяет особое внимание поведению людей в группах. Опирается на социологию и социальную психологию и преимущественно изучает закономерности группового поведения. Изучение больших групп часто называют «организационным поведением». | Часто недостаточно связан с понятиями, принципами, теорией и методами менеджмента. Требуется более тесная связь с проектированием организационной структуры, комплектованием штата, планированием и контролем. |
| Подход кооперативных социальных систем | Рассматривает межличностные и групповые аспекты поведения, которые позволяют выстроить систему сотрудничества. В широком понимании охватывает любые группы, работающие вместе ради ясной цели. | Сфера охвата слишком широка для изучения менеджмента. При этом подход упускает многие управленческие понятия, принципы и методы. |
| Социотехнический подход | Техническая система сильно влияет на социальную систему, в том числе на установки людей и групповое поведение. В центре внимания производство, офисная работа и другие области тесного взаимодействия технической системы и людей. | Уделяет внимание только физическому труду и офисной работе на нижних уровнях. Оставляет без внимания значительную часть других управленческих знаний. |
| Подход на основе теории принятия решений | Рассматривает принятие решений, людей или группы, которые их принимают, и процедуры принятия решений. Некоторые теоретики используют принятие решений как отправную точку для изучения всех видов деятельности компании. При этом границы исследования перестают быть чёткими. | Менеджмент включает гораздо больше, чем принятие решений. Сфера внимания одновременно слишком узка и слишком широка. |
| Системный подход | Системные понятия широко применимы. У систем есть границы, но они взаимодействуют и с внешней средой. Поэтому организации представляют собой открытые системы. Важно изучать связи между планированием, организацией и контролем, а также многочисленные подсистемы организации. | Анализирует взаимосвязи систем и подсистем, а также взаимодействие организаций с внешней средой. Такой анализ трудно считать новым подходом к менеджменту. |
| Математический подход, или «наука управления» | Рассматривает управление через математические процессы, понятия, символы и модели. Считает его чисто логическим процессом, который можно выразить математическими символами и отношениями. | Придаёт чрезмерное значение математическим моделям. Многие стороны управления не поддаются моделированию. Математика служит полезным инструментом, но её трудно назвать отдельной школой или подходом к менеджменту. |
| Ситуационный подход | Управленческая практика зависит от конкретных обстоятельств или ситуации. Ситуационная теория учитывает, как выбранные решения влияют на модели поведения в организации. | Руководители давно понимают, что единственного наилучшего способа действий нет. Определить все существенные факторы ситуации и показать связи между ними трудно. Это может быть весьма сложной задачей. |
| Подход на основе управленческих ролей | В первом исследовании наблюдали за работой пяти генеральных директоров. На этом основании выделили десять ролей и разделили их на (1) межличностные, (2) информационные и (3) связанные с принятием решений. | Исходная выборка была очень небольшой. Некоторые наблюдаемые задачи не относились к управлению. В наблюдениях есть примеры планирования, организации, комплектования штата, руководства и контроля, но ряд важных задач, например оценка работы руководителей, остался за рамками. |
| Модель 7-S компании McKinsey | Семь элементов на S: (1) стратегия (Strategy), (2) структура (Structure), (3) системы (Systems), (4) стиль (Style), (5) персонал (Staff), (6) общие ценности (Shared values) и (7) навыки (Skills). | Эта опытная консалтинговая компания использует модель, похожую на ту, которую Кунц и его коллеги считали полезной с 1955 года, и подтверждает её практическую ценность. Однако используемые термины неточны, а темы раскрыты неглубоко. |
| Операционный подход | Объединяет понятия, принципы, методы и знания из других областей и подходов к управлению. Нацелен на развитие науки и теории, применимых на практике. Разграничивает управленческие и другие знания и выстраивает классификацию на основе планирования, организации, комплектования штата, руководства и контроля. | В отличие от некоторых авторов, не выделяет «представительство» и «координацию» в самостоятельные функции. При этом координация, например, составляет суть работы руководителя и является целью управления. |
Краткое изложение:
- Эмпирический подход, или анализ конкретных случаев: изучает принципы управления на примерах.
- Подход на основе межличностного поведения: опирается на психологию личности.
- Подход на основе группового поведения: опирается на социологию.
- Подход кооперативных социальных систем: предлагает систему сотрудничества.
- Социотехнический подход: рассматривает влияние технических систем на людей и группы.
- Подход на основе теории принятия решений: изучает процесс принятия решений.
- Системный подход: уделяет внимание взаимодействию с различными системами рынка.
- Подход на основе науки управления: рассматривает логические процессы менеджмента.
- Ситуационный подход: предлагает выбирать методы в зависимости от обстоятельств.
- Подход на основе управленческих ролей: рассматривает три категории, а именно межличностные, информационные роли и роли, связанные с принятием решений.
- Модель 7-S компании McKinsey: использует в управлении 7 элементов, названия которых начинаются с S.
- Операционный подход: нацелен на развитие науки и теории управления.
Планирование в менеджменте
В этой главе вы сможете:- Понять разные определения планирования
- Объяснить особенности планирования.
- Различать виды планов.
Планирование позволяет преодолеть разрыв между текущим положением и тем, к чему вы стремитесь в будущем. Иными словами, это умение «смотреть вперёд и связывать сегодняшние события с завтрашними возможностями». Вы заранее решаете, что делать, как и когда это делать и кто за что отвечает. Грамотное планирование минимизирует риски и обеспечивает эффективное и результативное использование ресурсов.
Планирование и контроль неразделимы. Планирование предполагает определение целей организации и разработку стратегий их достижения. Контроль предусматривает установление стандартов работы и сравнение фактических результатов с запланированными. Без планирования контроль теряет смысл. Не зная пункта назначения, нельзя понять, верным ли курсом вы идёте. Планирование даёт организации ориентиры и направление. Поэтому оно является необходимым условием контроля.
Определения планирования
Проще говоря, планировать значит заранее решить, какие действия предпринять, как и когда их выполнить и кто будет участвовать. Это предполагает прогнозирование будущего и осознанный выбор дальнейшего курса.
По словам Питера Друкера, «планирование представляет собой непрерывный процесс систематического принятия в настоящем предпринимательских решений, сопряжённых с риском, при наиболее полном понимании их будущих последствий, систематической организации усилий по выполнению этих решений и сопоставления результатов с ожиданиями с помощью упорядоченной системы обратной связи».
По словам Джорджа Р. Терри, «планирование состоит в отборе и сопоставлении фактов и в выдвижении и использовании предположений о будущем, чтобы представить и сформулировать действия, считающиеся необходимыми для получения желаемых результатов». При планировании вы опираетесь на факты и разумные предпосылки, учитывая существенные ограничения. Затем вы решаете, какие действия нужны, как их выполнить и как они помогут добиться нужных результатов.
В определении планирования Далтона Э. Макфарланда учитывается изменчивость среды. Он определяет планирование следующим образом:
«Планирование представляет собой управленческую функцию, включающую умение предвидеть характер и направление изменений, влиять на них и контролировать их».
По словам Хайнца Вайриха и Гарольда Кунца, «планирование предполагает выбор миссии, целей и действий для их достижения. Оно требует принятия решений, то есть выбора между возможными вариантами будущих действий». Таким образом, при планировании определяют цели организации и решают, как лучше их достичь. Для этого нужно смотреть вперёд и связывать сегодняшние события с завтрашними возможностями.
Особенности планирования
Планирование представляет собой разработку будущего курса действий для достижения конкретных целей организации. Ниже рассмотрены его особенности.
Особенности планирования
Планирование ориентировано на цели
Планирование служит средством достижения поставленных целей. Оно имеет ценность, только если помогает добиться желаемых результатов. Для результативного планирования нужны ясно определённые цели.
Планирование как интеллектуальный или рациональный процесс
Руководителю при планировании нужны воображение, творческий подход и аналитические навыки, чтобы справляться с проблемами. Планирование требует также дальновидности и здравого суждения. Поэтому его можно считать результатом интеллектуального или рационального процесса.
Планирование как первичная функция
Планирование открывает процесс управления. Другие функции, включая организацию, комплектование штата, руководство и контроль, можно выполнять эффективно только при грамотном планировании. Поэтому планирование предшествует всем остальным управленческим функциям.
Планирование охватывает всю организацию
Планирование распространяется на всю организацию и необходимо на всех уровнях управления. Высшее звено составляет долгосрочные планы для достижения общих целей. Среднее звено разрабатывает среднесрочные планы для подразделений и функций. Руководители первой линии готовят операционные и краткосрочные планы. Охват, масштаб и характер планирования обычно зависят от уровня управления.
Планирование ориентировано на будущее
Планирование прежде всего связано с прогнозированием будущего. Предвидеть дальнейшие тенденции и готовиться к ним является неотъемлемой частью планирования. Поэтому так важны точные прогнозы.
Планирование как непрерывный процесс
Планирование ведётся непрерывно, пока существует организация. Планы можно обновлять, менять или заменять. Если ситуация требует совершенно новых целей, новые планы приходят на смену старым. Сами планы меняются, но от планирования не отказываются.
Планирование как комплексный процесс
Планы разных уровней взаимосвязаны и зависят друг от друга. Высшее звено разрабатывает стратегические планы, на основе которых среднее звено составляет тактические. В свою очередь, руководители нижних уровней опираются на тактические планы при разработке операционных. Так в организации складывается иерархия планов. Планы разных уровней должны быть согласованы с целями компании. Они бывают долгосрочными или краткосрочными. Независимо от срока их нужно координировать, чтобы организация достигала целей в установленное время.
Планирование и уровни управления
Стратегические планы
Стратегические планы предназначены для достижения стратегических целей. Это общие планы, которые определяют распределение ресурсов, приоритеты и действия, необходимые для достижения целей. Они задают общие цели организации и учитывают разные факторы среды, влияющие на неё. В следующей таблице описаны восемь основных областей для постановки стратегических целей.
| Основные области | Описание |
| Позиция на рынке | Желаемая доля на существующих и новых рынках, в том числе области, где нужны новые продукты, и цели обслуживания для укрепления лояльности клиентов. |
| Инновации | Новшества в продуктах или услугах, а также в навыках и видах деятельности, необходимых для их предоставления. |
| Управление персоналом | Обеспеченность руководителями и другими сотрудниками, их развитие и результаты работы. Отношение сотрудников к работе и развитие их навыков. Отношения с профсоюзами, если они есть. |
| Финансовые ресурсы | Источники капитала и способы его использования. |
| Материальные ресурсы | Материальные объекты и способы их использования для выпуска товаров и оказания услуг. |
| Производительность | Эффективное использование ресурсов для получения результатов. |
| Социальная ответственность | Ответственность, в частности, за внимание к интересам общества и соблюдение этических норм. |
| Требования к прибыльности | Уровень прибыльности и другие показатели финансового благополучия. |
Стратегические планы действуют во всей организации. Обычно их разрабатывает высшее руководство после консультаций с советом директоров и средним звеном. Они охватывают продолжительный период, как правило, от трёх лет. Руководители, составляющие эти планы, работают в условиях неопределённости и должны выдвигать предположения о будущих угрозах и возможностях. Им нужно много информации, особенно о том, как будет меняться внешняя среда.
Стратегическое кадровое планирование
Одна из важнейших задач организации состоит в планировании потребности в кадрах, особенно в руководителях высшего звена и ключевых технических специалистах. Сегодня у каждой организации в той или иной форме есть планы преемственности и развития руководителей. Они позволяют определить будущую потребность в сотрудниках, найти кандидатов на разные должности и подготовить отобранных людей к более высоким позициям. Лишь немногие организации используют количественный анализ при составлении этих планов. Некоторые руководители считают такой анализ чрезмерно подробным и сложным, хотя он может сделать планирование преемственности и развития гораздо результативнее.
Стратегическое кадровое планирование является частью функции планирования. Оно помогает выявлять и удовлетворять кадровые потребности, связанные с бизнес-стратегиями и планами организации. Оно даёт два основных результата:
- Стратегии комплектования штата Это долгосрочные планы организации по обеспечению её кадровых потребностей. Они задают долгосрочные рамки для краткосрочных решений.
- Планы комплектования штата В них описаны конкретные кадровые меры, которые организация предпримет в ближайшее время, например наём и повышение. Эти меры должны соответствовать её стратегиям комплектования штата.
Для результативного стратегического кадрового планирования организация должна правильно определить будущую потребность в персонале. Нужно установить, на каких уровнях нужны люди и какими навыками они должны обладать. Кроме того, следует учесть доступный персонал и спрогнозировать его наличие в будущем. Необходимо рассчитать разницу между «предложением» и «спросом» на персонал. Этот точный количественный анализ требует от руководителей предположений об ожидаемой текучести, выходе на пенсию, повышениях и других кадровых изменениях. Выявив дефицит и избыток кадров, руководители могут принять необходимые меры.
Тактические планы
Эти планы направлены на достижение тактических или краткосрочных целей и помогают реализовать стратегические планы. Они указывают, какие действия должны предпринять основные подразделения и их отделы для выполнения стратегии. Основное внимание уделяется выполнению работы, а не выбору того, что делать. Поэтому тактические планы необходимы для успеха стратегических планов.
На среднем уровне вы составляете тактические планы. Прежде чем окончательно утвердить план и передать его высшему руководству, можно проконсультироваться с руководителями нижних уровней. Тактические планы рассчитаны на меньший срок, чем стратегические, обычно от 1 до 3 лет. При тактическом планировании вы сталкиваетесь с гораздо меньшей неопределённостью и меньшими рисками. Информации тоже требуется меньше, и её основную часть можно получить внутри организации.
Операционные планы
Операционные планы определяют шаги, необходимые для достижения тактических целей. Они формулируются конкретно, в количественных показателях, и служат руководителям отделов ориентиром в повседневной работе. Их составляют руководители нижних уровней. Обычно они охватывают период менее года, например несколько месяцев, недель или даже дней. В них указано, чего нужно добиться за короткий срок, чтобы выполнить операционные задачи. Руководители, составляющие такие планы, работают в сравнительно предсказуемых условиях. Поэтому риск здесь ниже, чем при тактическом планировании. Почти всю необходимую информацию можно получить внутри организации. Без достижения операционных целей нельзя достичь тактических и стратегических. Поэтому операционные планы необходимы для успеха тактических и стратегических планов.
Планы по частоте применения
Планы также различаются по частоте применения. По этому признаку их делят на два типа: разовые и постоянные.
Разовые планы
Разовый план направлен на достижение конкретной цели и рассчитан на уникальную, неповторяющуюся ситуацию. После достижения цели он перестаёт действовать. Такой план используется один раз и возникает в ответ на непрограммируемые решения руководителей. Это конкретные решения необычных или нерутинных проблем, для которых нет заранее определённой структуры или процедуры.
К основным видам разовых планов относятся программы, бюджеты и проекты.
Программы
Программы представляют собой масштабные разовые планы, которые координируют сложный комплекс действий ради важных неповторяющихся целей. Это конкретные или чётко определённые схемы для достижения заданных целей. В них указано, какие шаги предпринять, какие ресурсы использовать, когда завершить работу и кто, что и каким образом будет делать. Программы направляют повседневную работу. Это управленческий подход, ориентированный на действия и результат, который способствует бесперебойной и эффективной работе организации.
Бюджеты
Бюджет выражает в цифрах ожидаемые результаты за определённый будущий период. Это план действий или схема для достижения конкретной цели. Бюджет можно выразить в деньгах, единицах продукции, трудовых часах, машино-часах или любых других измеримых единицах.
Бюджет обычно переводит план в количественные показатели и задаёт ориентиры для фактической работы. Он показывает, какие финансовые ресурсы потребуются для разных действий по программе. Многие организации используют бюджет как основу для планирования и координации других видов деятельности.
Проекты
Проект похож на программу, но меньше по масштабу и проще. Он может входить в программу или быть самостоятельным разовым планом. Проект помогает точно распределять обязанности, результативно контролировать план и облегчать его выполнение.
Постоянные планы
Постоянные планы определяют конкретные действия для повторяющихся ситуаций. Разовые планы применяются в уникальных обстоятельствах, а постоянные в тех, с которыми руководитель может сталкиваться регулярно.
Пример: закупочная политика и процедуры IBM
Добросовестность и этические нормы. Политика IBM предполагает справедливые и этичные отношения с поставщиками и другими деловыми партнёрами. Если эта политика нарушается, об этом можно сообщить глобальному уполномоченному IBM по закупкам (800-233-3073). Вопросы будут решаться быстро, внимательно, уважительно и конфиденциально.
Встречные закупки IBM выступает против договорённостей о встречных закупках, поскольку они могут мешать приобретению товаров и услуг с лучшими ценами, качеством, технологиями и сроками поставки.
Конфиденциальность IBM считает деловые отношения с действующими и потенциальными поставщиками закрытыми и конфиденциальными. Она ответственно обращается с полученными от поставщиков сведениями и ждёт такого же отношения от них. Кроме того, IBM не желает получать конфиденциальную информацию до заключения соглашения о неразглашении между IBM и поставщиком.
Патенты IBM не нарушает патентные права других компаний сознательно. Напротив, она требует гарантий возмещения убытков при нарушении патентов в отношении всех закупаемых материалов. IBM обсуждает идеи и изобретения с внешними специалистами и при необходимости поручает сторонним организациям разработку специальных продуктов. В таких случаях нужно заранее заключить соответствующие договоры.
Программа разнообразия поставщиков IBM стремится предоставлять людям разного этнического происхождения, женщинам, людям с физическими ограничениями и другим группам возможность участвовать во всех направлениях закупок, маркетинга и заключения договоров. Так компания стремится обеспечить разнообразие поставщиков.
Подарки и вознаграждения Сотрудники IBM и члены их семей не могут принимать подарки от действующих или потенциальных поставщиков. Сотрудникам разрешено принимать только подарки стоимостью не более 25 долларов США.
Деловые обеды и представительские мероприятия Сотрудники IBM, работающие с поставщиками, могут принимать обычные знаки делового гостеприимства, например приглашения на обеды и мероприятия. Расходы должны быть разумными и не должны нарушать закон или известные деловые правила поставщика. От сотрудников также ожидается, что они будут отвечать поставщикам аналогичным гостеприимством и со временем равномерно распределять расходы.
Надлежащее поведение на территории IBM От всех на территории IBM ожидается профессиональное и деловое поведение. К недопустимому поведению относятся нахождение под воздействием алкоголя, употребление незаконных наркотиков, применение контролируемых веществ за пределами разрешённых медицинских целей, владение оружием любого вида, домогательства, угрозы или насилие по отношению к другим людям.
Постоянные планы разрабатывают в ответ на программируемые решения руководителей. Это решения типовых задач, принимаемые по правилам, процедурам или привычной схеме. Планы ускоряют принятие решений и позволяют действовать последовательно в похожих ситуациях. Поскольку в них заранее задан порядок действий, они позволяют делегировать полномочия. Чёткость порядка действий избавляет от необходимости непрерывного надзора. План также даёт руководителю готовый ориентир, объясняя, что делать в конкретной ситуации.
Три основных вида постоянных планов: политика, процедуры и правила.
Политика
Политика является наиболее общей формой постоянного плана. Она задаёт рамки, в которых сотрудникам следует действовать для достижения целей организации. Она не предписывает конкретных мер, а очерчивает общие границы действий. Политика показывает, в каком направлении высшее руководство хочет направить усилия сотрудников. Обычно она гибкая и имеет широкий охват.
Процедуры
Процедура представляет собой последовательность шагов для достижения цели. Она конкретнее политики, поскольку описывает шаги, которые нужно выполнить в определённых обстоятельствах. Процедуры служат руководством к действию и подробно указывают, как выполнять работу. Устоявшиеся, официально закреплённые процедуры часто называют стандартными операционными процедурами (SOP). Они обеспечивают единообразие действий. Политика задаёт общие рамки, а процедуры дают подробные пошаговые инструкции. Поэтому они помогают упрощать и упорядочивать административную работу.
Правила
Правила являются самой простой формой постоянных планов. Правило устанавливает, что следует или не следует делать в определённой ситуации. В отличие от процедур, правила не задают последовательность шагов, а точно определяют обязательные и запрещённые действия. Они жёсткие, однозначные, не допускают отклонений и оставляют мало свободы. При этом они помогают обеспечить ожидаемое поведение сотрудников и делают их действия предсказуемыми. Они регулируют повседневную работу с помощью подробных указаний.
Разные виды разовых и постоянных планов можно выстроить в иерархию. На рисунке ниже цели организации служат основой для стратегических планов. Из стратегических вытекают тактические и операционные планы. Затем они переходят в более узкие и подробные постоянные и разовые планы.
Планы по временному горизонту
Планы организации не должны выходить за установленные временные рамки. По горизонту планирования их делят на три типа: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.
Иерархия планов
Долгосрочные планы
Это стратегические планы организации на срок более пяти лет. Долгосрочный план опирается на видение, сформулированное основателями или высшим руководством. Он включает постановку общих целей и разработку процедур для их достижения.
Среднесрочные планы
Долгосрочные планы задают направление работы организации, а среднесрочные конкретизируют, чем она будет заниматься. Обычно они охватывают от одного года до пяти лет. Они определяют виды деятельности организации и ориентируют среднее звено. Когда высокая неопределённость мешает составить ясные долгосрочные планы, основное внимание уделяют среднесрочным. Они рассчитаны на меньший срок, поэтому их результаты более определённы и предсказуемы.
Краткосрочные планы
Обычно такие планы рассчитаны на срок до одного года. Они помогают руководителям нижних уровней организовать повседневную работу. Они охватывают отдельные действия, необходимые для достижения общих целей долгосрочного планирования. Руководитель получает указания о том, что, как, где и когда нужно сделать и какие ресурсы доступны для задачи. Это помогает лучше использовать персонал и другие ресурсы в ближайшем будущем.
Помимо описанных видов, организация может использовать конкретные и ориентирующие планы. У конкретных планов чётко определённые цели, не допускающие неоднозначности. Например, чтобы увеличить продажи компании на 10 процентов за год, руководитель может задать конкретные процедуры, распределение бюджета и график действий. Это пример конкретного плана. Для его результативности нужны определённость и предсказуемость, которых часто не хватает. При высокой неопределённости, когда руководство должно гибко реагировать на неожиданные изменения, предпочтительнее ориентирующие планы. Они задают общие ориентиры, не ограничивая руководителя конкретными действиями. Вместо точного плана сократить затраты на 5 процентов и увеличить выручку на 10 процентов за шесть месяцев можно задать широкий диапазон роста прибыли, например от 10 до 15 процентов в течение следующих шести месяцев. Ориентирующие планы обеспечивают гибкость, но задают цели менее чётко.
Краткое изложение:
- Планирование предполагает прогнозирование будущего и осознанный выбор дальнейшего курса действий.
- Особенности планирования:
- Ориентация на цели
- Интеллектуальный процесс
- Первичная функция
- Охват всей организации
- Ориентация на будущее
- Непрерывный процесс
- Комплексный процесс
- Виды планов:
- Стратегические планы
- Тактические планы
- Операционные планы
- Планы также различают по частоте применения:
- Разовые планы: программы, бюджеты, проекты
- Постоянные планы: политика, процедуры, правила
-
Планы также различают по сроку:
- Долгосрочные планы
- Среднесрочные планы
- Краткосрочные планы
Организация, комплектование штата и контроль
В этой главе вы сможете:- Понять определения организации, комплектования штата и контроля
- Понять, как работают организация, комплектование штата и контроль и какую пользу они дают
Люди, которые умеют результативно использовать ресурсы, могут обеспечить эффективную работу при любой организационной структуре или схеме. Руководитель создаёт условия, при которых сотрудники используют ресурсы организации для достижения её целей. Помогите сотрудникам понять, зачем для выполнения задач нужно сотрудничество. Им необходимо знать свои роли и обязанности и работать сообща для достижения целей. Это относится к любой организации, будь то компания, государственное учреждение или футбольная команда. Чтобы сотрудник понял свою роль, поставьте проверяемые цели и ясно опишите основные обязанности. Определите также его полномочия и ответственность. Тогда он будет знать, что делать для достижения целей организации. Кроме того, обеспечьте сотрудников необходимой информацией и инструментами для результативной работы. Таким образом, организация работы состоит в разработке и поддержании формальной структуры ролей и должностей.
Определения организации работы
По словам Стивена П. Роббинса и Мэри Коултер, организация работы заключается в том, чтобы «определять, какие задачи нужно выполнить, кто их будет выполнять, как их сгруппировать, кто кому подотчётен и где следует принимать решения».
Таким образом, организация работы охватывает важные и меняющиеся вопросы: какие задачи следует выполнять, кто за них отвечает, по каким признакам их группировать, кто кому отчитывается и кто вправе принимать решения.
Л. А. Аллен определял организацию работы как «процесс выявления и группировки предстоящих работ, определения и делегирования ответственности и полномочий, а также выстраивания отношений, позволяющих людям максимально результативно работать вместе для достижения целей».
Согласно этому определению, организация работы представляет собой управленческую функцию, которая включает распределение обязанностей, группировку задач, делегирование полномочий и ответственности и выделение ресурсов для эффективного выполнения конкретного плана.
Кратко говоря, организовать работу значит логично сгруппировать деятельность и ресурсы.
Преимущества организации работы
Грамотная организация работы даёт множество преимуществ:
- Организация работы помогает ясно представить, какие задачи предстоит выполнить.
- Организация работы поддерживает планирование и контроль, определяя подотчётность и устанавливая подходящую иерархию полномочий.
- Организация работы создаёт каналы общения, которые поддерживают принятие решений и контроль.
- Организация работы помогает выстроить логичный порядок действий. Благодаря этому вам и вашим командам легче выполнять задачи.
- Организация работы помогает эффективно использовать ресурсы и избегать конфликтов и дублирования усилий.
- Организация работы координирует разнородные виды деятельности и помогает выстроить согласованные отношения между их участниками.
- Организация работы помогает сосредоточить усилия, чтобы задачи были логично и эффективно связаны с общей целью.
Комплектование штата состоит в заполнении должностей и поддержании их укомплектованности. Оно помогает достичь целей организации, привлекая и отбирая кандидатов, чьи цели совпадают с целями организации. При комплектовании штата нужно учитывать внутренние факторы, например кадровую политику, климат в организации и систему оценки. Кадровые потребности меняются и под влиянием внешней среды. Например, по мере развития технологий приходится нанимать людей, способных работать в условиях высоких технических требований.
Комплектование штата влияет на другие функции управления, например руководство и контроль. В современной культуре командной работы важно отбирать и обучать руководителей, которые способны вести команду, налаживать сотрудничество и добиваться целей организации. Аналогично подбор квалифицированных руководителей укрепляет функцию контроля.
Определив потребность в персонале, организация может начать поиск нескольких кандидатов. Для заполнения должностей нужно привлечь квалифицированных людей.
Контроль
Контроль является важнейшей функцией управления в каждой организации. Без него процесс управления неполон, а иногда и бесполезен. Он включает планирование, организацию, комплектование штата и контроль. Планирование задаёт цели руководителя. Организация формирует структуру, определяя, как и где будут работать сотрудники и какую ответственность они понесут для достижения поставленных целей. Комплектование штата позволяет поставить подходящего человека на подходящую должность. Контроль обеспечивает, чтобы планирование, организация, комплектование штата и руководство приводили к достижению целей организации. Иными словами, контроль позволяет измерить фактический прогресс и сравнить его с утверждённым планом.
Термин «контроль» имеет разные значения. В менеджменте он означает оценку результатов работы и принятие корректирующих мер для достижения целей организации. Иногда его путают с надзором. Надзор входит в состав контроля и позволяет выявлять отклонения от установленных стандартов работы.
Современная концепция контроля предполагает систему, которая фиксирует, что происходило в компании в целом, выясняет причины событий и предоставляет данные для корректирующих мер при отклонениях от плана. Она также позволяет выявлять тенденции в затратах, на рынках и в других областях деятельности и служит ориентиром для дальнейших действий.
Контроль позволяет добиться соответствия действий намерениям. Его должны осуществлять все в организации, от высшего руководства до сотрудников первой линии. Существует заблуждение, что контроль относится исключительно к обязанностям высшего звена. Оно возникло потому, что многие руководители считают контроль, дисциплину и надзор одним и тем же. Другие воспринимают контроль как строгий надзор. Эти заблуждения следует устранить, чтобы контроль способствовал улучшению работы организации.
По словам Роберта Дж. Моклера, «управленческий контроль представляет собой систематическую работу по установлению стандартов работы в соответствии с целями планирования, разработке систем обратной связи, сравнению фактических результатов с заранее установленными стандартами, выявлению отклонений и оценке их значимости, а также принятию любых мер, необходимых для максимально результативного и эффективного использования всех ресурсов компании при достижении её целей».
Краткое изложение:
- Организация работы предполагает понимание того, какие задачи нужно выполнить, кто их выполнит, по каким признакам их сгруппировать, кто кому отчитывается и кто вправе принимать решения.
- Комплектование штата состоит в заполнении должностей и поддержании их укомплектованности.
- Функция контроля обеспечивает достижение целей организации в результате планирования, организации, комплектования штата и руководства.