International MBA Institute™
Обучение по программе MBA Recruitment™ Degree
Введение в подбор персонала
В этой главе вы сможете:- Разобраться в понятии привлечения кандидатов.
Ваш кадровый план определяет масштабы и методы привлечения кандидатов. Исходя из этого плана (HRP) организация решает, сколько людей нужно привлечь, на какие должности и для постоянной или временной работы. После этого выбирают способы привлечения. Все эти решения должны соответствовать кадровой политике компании и долгосрочным целям организации.
Что такое привлечение кандидатов
Byers и Rue определяют привлечение кандидатов как «процесс поиска и привлечения группы людей, из которой можно выбрать квалифицированных кандидатов на вакантные должности». По определению Edwin B. Flippo, «привлечение кандидатов — это поиск потенциальных сотрудников и побуждение их подавать заявления на работу в организации». На практике это означает привлечение подходящих людей, которые подадут заявления на вакансии в организации.
Термины «наём», «привлечение кандидатов» и «отбор» часто употребляют как синонимы, хотя у каждого своё значение. Наём включает привлечение кандидатов и отбор. Привлечение начинается с определения кадровой потребности и заканчивается, когда потенциальные сотрудники подают заявления на имеющиеся вакансии. Этот процесс показан на рисунке ниже. Отбор начинается после привлечения и позволяет выбрать кандидатов, которые лучше всего подходят для конкретной работы.
Эффективная программа привлечения заинтересовывает лучших специалистов и даёт вам как специалисту по подбору широкий выбор кандидатов. Хорошее описание должности помогает привлечь именно тех, кто подходит для работы. Как правило, объём усилий и затраты на привлечение зависят от значимости вакансии и срочности её закрытия.
Краткое изложение:
- Привлечение кандидатов — первый шаг к тому, чтобы обеспечить организацию кадрами и удержать их.
- Масштаб и методы привлечения кандидатов определяются кадровым планом.
- Привлечение кандидатов — это процесс, который побуждает подходящих людей подать заявления на вакансии в организации.
- Эффективная программа привлечения заинтересовывает лучших специалистов и даёт специалисту по подбору широкий выбор кандидатов.
Факторы, влияющие на подбор персонала
В этой главе вы сможете:- Понять, как внутренние и внешние факторы влияют на привлечение кандидатов.
Факторы, влияющие на привлечение кандидатов
Организационные факторы
Успех или неудача программы привлечения кандидатов зависит от ряда факторов. Ниже рассмотрены некоторые из них.
Процесс привлечения кандидатов
- Один из главных факторов успеха программы привлечения — репутация вашей организации. Помимо философии и ценностей, она зависит от масштаба организации, сферы деятельности, прибыльности, качества управления и других факторов. Например, прибыльная компания, известная своими прочными принципами, получит больше откликов, чем убыточная компания, известная отсутствием таких принципов.
- Культура организации и отношение руководства к сотрудникам также влияют на решение кандидата подать заявление. Организацию, известную внимательным отношением к сотрудникам, наверняка предпочтут консервативной и негибкой организации.
- На успех программы привлечения также влияет географическое положение вакантной должности. Кандидаты могут не захотеть работать в отдалённом месте, если сами не оттуда.
- Успех кампании по привлечению кандидатов также зависит от объёма выделенных ресурсов. Он, в свою очередь, определяется важностью вакансии и временем на её закрытие. Например, если ключевую должность нужно закрыть за месяц, могут потребоваться значительные ресурсы. Если на закрытие некритичной вакансии есть три месяца, ресурсов понадобится гораздо меньше.
- Успех программы привлечения кандидатов также зависит от каналов и методов публикации вакансии. Объявление должно охватить достаточно широкую аудиторию и вызвать достаточный отклик, чтобы привлечь нужных специалистов.
- Вознаграждение, которое предлагает компания, также влияет на решение кандидата, а значит, и на успех программы привлечения.
Эффективность программы привлечения кандидатов зависит и от внешних факторов. Ниже приведены некоторые из них.
- Отклик на программу привлечения зависит от ситуации на рынке труда, спроса на работников, демографии и наличия нужных знаний и навыков. Например, сейчас на рынке труда больше недавних выпускников инженерных специальностей, чем когда-либо. Поэтому компания, которая ищет таких выпускников, может получить исключительно много откликов.
- На результаты программы привлечения также влияет стадия развития отрасли, в которой работает ваша организация.
- Культура, общественные установки и убеждения также влияют на эффективность привлечения кандидатов. Например, фармацевтическая компания может привлечь больше специалистов, чем производитель сигарет, особенно в обществе с сильными ценностями и традициями.
- Наконец, законодательство страны и связанные с ним правовые последствия влияют на разработку программы привлечения кандидатов и оценку её эффективности.
- Организационные факторы успеха привлечения кандидатов
- Репутация организации
- Организационная культура
- Географическое расположение вакантных должностей
- Объём ресурсов, выделенных на кампанию по привлечению
- Каналы и методы публикации вакансии
- Вознаграждение, предлагаемое организацией
- Факторы внешней среды
- Состояние рынка труда в стране
- Спрос на работников
- Демография
- Наличие нужных знаний и навыков
- Стадия развития отрасли
- Культура, общественные установки и убеждения
- Правовые последствия
Политика подбора персонала
В этой главе вы сможете:- Разобраться в политике привлечения кандидатов в организации.
По словам Yoder, «политика привлечения кандидатов касается численности и квалификации работников». Он также отмечает, что такая политика задаёт общие ориентиры для комплектования штата.
Признаки хорошей политики привлечения кандидатов
- Соответствует государственным правилам найма.
- Обеспечивает оптимальную стабильность занятости и позволяет избежать частых сокращений или простоев.
- Показывает кандидатам, что руководство заинтересовано в их развитии.
- Мешает образованию закрытых групп, из-за которых организация нанимает преимущественно членов одной семьи или одного сообщества.
- Отражает социальную ответственность организации: она принимает на работу людей с инвалидностью и других представителей социально уязвимых групп, если они подходят для должности.
- Соответствует целям организации и её политике в отношении сотрудников.
- Достаточно гибкая, чтобы учитывать изменения в организации.
- Она построена так, чтобы обеспечить сотрудникам возможности для долгосрочной занятости.
- Она подчёркивает и отражает важность анализа должностей.
- Экономически выгодна для организации.
Практический пример. Политика привлечения кандидатов C-DAC
…Об организации судят по профессиональному уровню её сотрудников.
C-DAC (Center for Development of Advanced Computing) использует все способы привлечения кандидатов: объявления в прессе, набор в учебных заведениях, поиск через консультантов, специальные кампании и услуги агентств прямого поиска. Для приёма на технические должности базовыми требованиями служат степени BTech/BE, MSc по естественным наукам, MCS, MCA, MTech и PhD, а для административных направлений — квалификации вроде MBA и дипломов по конкретным специальностям. При оценке кандидата на должность в C-DAC учитываются качество академической подготовки, уровень конкуренции при получении степени, соответствующий опыт и требования должности. C-DAC также время от времени нанимает опытных специалистов разного уровня, чтобы укреплять отдельные направления и функции. При приёме на работу особое значение придают профильной квалификации и опыту при определении должностного уровня и зарплаты. Так организация учитывает профессиональную подготовку и опыт сотрудника. После приёма сотрудник достаточно быстро продвигается к более высоким должностям по установленной карьерной траектории.
Краткое изложение:
- Хорошая политика привлечения кандидатов строится на целях организации, выявленных кадровых потребностях, предпочтительных источниках кандидатов, критериях и приоритетах отбора, затратах на привлечение и других финансовых последствиях.
- Она должна отражать репутацию и имидж организации.
Поиск кандидатов для подбора персонала
В этой главе вы сможете:- Изучить различные источники привлечения кандидатов.
- Поиск внутри организации
- Внешние источники
- Объявления
- Рекомендации сотрудников
- Агентства по трудоустройству
- Учебные заведения
- Другие источники
Выбор источников кандидатов зависит от уровня должности, необходимого числа сотрудников, имеющегося времени и средств, выделенных на привлечение. К таким источникам относятся внутренний поиск, объявления, рекомендации сотрудников, агентства по трудоустройству, учебные заведения и кандидаты, которые сами проявили интерес. Ниже рассмотрены сравнительные достоинства и недостатки этих источников при привлечении кандидатов на должности разного уровня.
Источники привлечения кандидатов
Поиск внутри организации
Многие организации выявляют перспективных сотрудников в своих рядах и готовят их к более ответственной работе. Основой для внутреннего поиска служит кадровый реестр, который составляют в процессе кадрового планирования. Вместе с персональными сведениями из личного дела сотрудника он даёт ценную информацию для поиска внутри организации. Сегодня многие организации используют HRIS — информационную систему управления персоналом, в которой можно хранить и оперативно находить сведения о сотрудниках.
Организации, которые ведут внутренний поиск, обычно сообщают о вакансии на досках объявлений, рассылают уведомления в подразделения или публикуют её во внутренней сети. Сотрудники откликаются на такую публикацию, подавая заявления. Отдел персонала отвечает за то, чтобы информация о вакансии дошла до всех потенциальных кандидатов внутри организации. Затем руководство оценивает всех претендентов и делает окончательный выбор.
Подготовка собственных сотрудников вместо привлечения новых специалистов извне имеет ряд преимуществ.
- Она помогает поддерживать хорошие отношения с сотрудниками.
- Она поднимает моральный дух сотрудников, поскольку они чувствуют, что их работа важна и её ценят.
- Она поощряет способных и амбициозных сотрудников, вознаграждая их за результаты работы.
- Организация располагает полной информацией о результатах работы сотрудника и может подтвердить его квалификацию.
- Затраты на привлечение минимальны.
- Сокращаются затраты времени и ресурсов на отбор и ввод в должность.
- Для организации повышается отдача от инвестиций в персонал.
- При тщательном планировании и грамотной реализации продвижение собственных сотрудников может также служить инструментом обучения и развития руководителей среднего и высшего звена.
Внешние источники
Внешний поиск даёт организации гораздо более широкий выбор кандидатов. Есть разные способы привлечения извне, в том числе объявления, набор в учебных заведениях, рекомендации сотрудников, государственные службы занятости и частные агентства по трудоустройству. Ниже каждый из этих способов рассматривается подробнее.
Практический пример. Вакансии для интернет-пользователей
JobsAhead — ведущий карьерный портал, который связывает высококвалифицированных специалистов с лучшими организациями по всему миру. По прогнозу Forrester Research, рынок интернет-рекрутинга должен был вырасти с $500 млн в 2000 году до $1,7 млрд в 2003 году. Благодаря быстрому росту числа пользователей интернета во всём мире JobsAhead стал одним из первых развивать электронный подбор персонала.
Особенности JobsAhead
- JobsAhead сообщает о 2,4 млн соискателей, 7,5 млн просмотров страниц, 6 000 корпоративных клиентов и более чем 100 000 вакансий.
- JobsAhead гарантирует полную конфиденциальность, необходимую в работе любого кадрового агентства.
- Как сервис электронного подбора персонала, JobsAhead проводит масштабную ярмарку вакансий FastTrak, которая служит и инструментом продвижения.
- JobsAhead обслуживает разделы вакансий нескольких крупных порталов, в том числе Yahoo.
- Jobs Ahead утверждает, что отвечает клиентам менее чем за 48 часов.
Объявления
Объявления обеспечивают самый широкий охват и достаточно эффективны для организаций, которые ищут специалистов на внешнем рынке. Средства размещения выбирают с учётом стоимости, потребности и желаемого охвата. Способ и канал размещения зависят от характера работы, уровня должности и её важности для организации. Например, объявление о наборе неквалифицированных рабочих можно разместить прямо на стене производственного помещения. Вакансию руководителя этого же подразделения можно опубликовать в разделе объявлений популярной региональной ежедневной газеты. Для поиска вице-президента по операционной деятельности той же компании могут подойти раздел вакансий общенациональной ежедневной газеты или деловой журнал. Затраты также меняются в зависимости от значимости должности и наличия специалистов на рынке.
При публикации вакансий в печати организации иногда дают анонимные объявления. Они не называют себя по двум причинам. Во-первых, они не хотят, чтобы конкуренты узнали о том, что ключевая должность вакантна или скоро освободится. Во-вторых, это позволяет избежать трудоёмкой переписки со всеми откликнувшимися. Большинство организаций предпочитает отвечать только тем, кого считает подходящим для должности, и старается не уведомлять отклонённых кандидатов. Помимо печати, для объявлений используют телевидение, радио, интернет и плакаты.
В последнее время телевидение и радио отошли на второй план как средства размещения вакансий, поскольку в эфире становится всё больше частных развлекательных каналов. Однако некоторые компании ещё решаются пойти менее привычным путём. Например, компания i-Flex solutions из Бангалора недавно передавала объявления о наборе персонала по местному FM-радио.
С появлением интернета и поиск работы, и поиск специалистов значительно упростились. Общение стало проще и быстрее. Многие порталы, например jobsahead.com и monster.com, обслуживают исключительно компании, которые ищут подходящих сотрудников, и людей, которые ищут подходящую работу. У большинства крупных организаций есть собственные сайты, где посетители могут узнать о вакансиях. Заинтересованные кандидаты могут связаться с компанией через интернет. Всё это упростило и ускорило привлечение кандидатов. Пример выше показывает, как быстро растёт роль интернета в этом процессе.
То, какие сведения сообщать кандидатам в объявлении, зависит от ряда факторов. Некоторые организации хотят сразу указать размер вознаграждения, другие предпочитают этого не делать. Размер оплаты может сильно различаться, особенно для руководителей среднего и высшего звена, и компании хотят определять его только после оценки профессионального уровня кандидата. В других случаях организация с фиксированной системой оплаты, например большинство государственных предприятий в разных странах, без колебаний указывает размер оплаты для должности.
В объявлении важно указать следующие сведения.
- Сфера деятельности и размер организации
- Характер работы
- Местонахождение или место работы
- Задачи и обязанности по должности
- Структура подчинения и рабочая культура
- Вознаграждение, льготы и другие доступные условия
- Требования к квалификации, знаниям, навыкам и опыту
- Последний день подачи заявки
- Способы отклика — по электронной почте, по телефону или по почте
Рекомендации сотрудников
Рекомендации сотрудников — эффективный источник кандидатов, особенно на руководящие должности начального и среднего звена. Сотрудники рекомендуют своих друзей или знакомых на вакансии в организации. Рекомендуя человека, сотрудник рискует своей репутацией и доверием коллег. Поэтому он старается рекомендовать подходящих кандидатов. Второе преимущество в том, что соискатель узнаёт о работе изнутри, от сотрудника, и у него складываются более реалистичные ожидания от компании. Благодаря этому он с большей вероятностью останется на работе. Если организация выберет рекомендованного кандидата, сотрудник почувствует, что его вклад ценят, а к его мнению прислушиваются. Более прямое преимущество для организации — экономия времени и средств. В некоторых отраслях с высокой конкуренцией трудно найти подходящих специалистов, поэтому отдельные организации даже платят сотрудникам, если рекомендованный ими кандидат прошёл отбор. Это обходится дешевле услуг частного агентства и в то же время приносит больше пользы самим сотрудникам. У системы есть и недостатки. Иногда сотрудники рекомендуют родственников или людей, не подходящих для должности. Кроме того, это может привести к образованию закрытых групп из членов одного круга или клана. В примере ниже описана программа рекомендаций сотрудников Coca-Cola.
Агентства по трудоустройству
По типу обслуживаемых клиентов агентства по трудоустройству можно в целом разделить на государственные службы, частные агентства и агентства прямого поиска.
Агентства по трудоустройству
Практический пример. «OK 4 KO»
Coca-Cola выбрала это необычное название для одной из своих кадровых программ. OK 4 KO — программа рекомендаций, которая позволяет сотрудникам участвовать в привлечении кандидатов. Как объясняет директор по развитию персонала Adil Malia, «эта программа позволяет нашим сотрудникам получать вознаграждение, когда компания выбирает рекомендованного ими человека. После внедрения программы затраты на привлечение кандидатов резко сократились». В корпоративной философии Coca-Cola сказано: «Наша политика состоит в том, чтобы создавать инклюзивную среду, где каждый сотрудник может развиваться и работать, полностью раскрывая свой потенциал. На рабочем месте должны цениться идеи и вклад каждого». Следуя этому принципу, компания привлекает сотрудников к выбору будущих коллег.
Государственные службы занятости
Ещё несколько лет назад биржи труда, то есть государственные агентства по трудоустройству, были чрезвычайно популярны во многих странах. Недавние выпускники и технические специалисты, искавшие подходящую работу, сначала регистрировались в местной службе занятости. Компании, для которых не предусмотрено исключение, должны были и по-прежнему обязаны регистрировать свои вакансии в такой службе. Биржа помогает наладить связь между компанией и кандидатами, которых она считает подходящими. Изначально биржи труда создали для борьбы с безработицей в стране. Однако сегодня они в некоторой степени устарели. Из-за изменения потребностей рынка и спроса на другие навыки всё больше работодателей и соискателей обращаются к более современным каналам.
Частные агентства
Частные агентства по трудоустройству успешно работают на динамичном рынке труда, где компании активно ищут специалистов, а потенциальные кандидаты постоянно присматривают более выгодные вакансии. Агентства помогают этим сторонам найти друг друга и упрощают весь процесс привлечения. Частные агентства, или «консультанты по управлению», выполняют многие задачи, которые традиционно решает отдел персонала. Они приглашают заинтересованных кандидатов подавать заявления, просматривают их для предварительного отбора, проводят тестирование или собеседования для второго отбора и составляют список наиболее подходящих претендентов. Затем отдел персонала компании проводит заключительный раунд собеседований, чтобы выбрать лучшего кандидата. Обычно частные агентства помогают набирать руководителей начального, среднего и высшего звена. За услуги они взимают определённый процент от вознаграждения, предложенного кандидату. Агентства прямого поиска, более узкоспециализированная категория частных агентств, обычно подбирают руководителей высшего звена. Они проводят для организаций поиск топ-менеджеров и обычно берут за это высокую плату.
Учебные заведения
В сезон трудоустройства учебные заведения, особенно престижные, становятся местом поиска молодых специалистов. Учебные заведения помогают студентам трудоустроиться и стараются привлекать лучшие компании к набору на территории кампуса. Организации отбирают учебные заведения, которые могут подготовить нужных специалистов, и посещают их в сезон трудоустройства. Например, технологическая компания включит в свой список большинство ведущих инженерных вузов. Точно так же организация, которая ищет стажёров для руководящих должностей, посетит ведущие школы менеджмента. Такой набор позволяет организациям и учебным заведениям выстраивать долгосрочные отношения. Итоги трудоустройства в некоторых ведущих вузах страны отражают состояние экономики и отрасли. В следующем примере рассматриваются тенденции набора выпускников лучших школ бизнеса в 2003 году.
Практический пример. Трудоустройство через учебные заведения
Два года спада, корпоративные скандалы в США и застой фондового рынка вынудили индийские школы бизнеса и выпускников 2003 года внимательнее отнестись к трудоустройству через учебные заведения.
Школы бизнеса вступили в сезон трудоустройства в обстановке неопределённости. Ожидание и воодушевление сочетались с некоторой тревогой из-за экономического спада, который продолжался с прошлого года. Но когда начался набор, первоначальные опасения не оправдались. В большинстве школ бизнеса на трудоустройство основной части выпуска ушло всего два дня.
Одна из главных тенденций трудоустройства в 2003 году — возрождение ИТ. Особенным спросом пользовался ИТ-консалтинг. Ведущие ИТ-компании пришли отбирать лучших кандидатов на разные направления, в том числе развитие бизнеса и отношения с клиентами. Хорошие времена вернулись.
Сектор товаров повседневного спроса (FMCG), традиционно один из крупнейших, нанял немало специалистов. Студентам, склонным к маркетингу, предложили отличные профильные должности. В финансовом секторе активнее всего отбирали лучших банки. В целом трудоустройство выпускников в 2003 году показало признаки восстановления экономики. ИТ-компании вновь активно набирали в школах бизнеса, а финансовые компании показали результаты выше ожидаемых. Возможно, для выпуска 2004 года наступили хорошие времена.
Соискатели, которые обращаются сами
Одним из источников кандидатов могут быть инициативные заявления от людей, заинтересованных в работе в организации. Они подаются сами по себе, без объявления или уведомления о вакансии. Соискатели отправляют заявления руководству по почте, электронной почте или передают лично, выражая заинтересованность в работе в компании. Если подходящей вакансии в этот момент нет, организация может сохранить заявления в базе и воспользоваться ими, когда возникнет потребность. Заявления нужно правильно классифицировать и хранить, чтобы их можно было найти при открытии вакансии. Например, Tata Indicom (Tata Teleservices Ltd.) устанавливает ящики для резюме во всех офисах. Заинтересованные кандидаты могут оставить там свои резюме. Каждый месяц резюме собирают, сортируют и заносят в базу. При необходимости набрать сотрудников отдел персонала сначала ищет подходящих кандидатов в этой базе, а затем переходит к отбору.
Другие источники
При поиске кандидатов определённых категорий можно использовать нетрадиционные источники. Например, сотрудничество с объединениями людей с инвалидностью может помочь найти высокомотивированных сотрудников и укрепить репутацию социально ответственной компании.
Большинство организаций, особенно крупных, комбинируют разные методы и источники и не полагаются только на один способ. Выбор источника зависит также от меняющихся потребностей и динамики рынка. Кадровая политика и кадровое планирование играют важную роль в выборе источников и методов привлечения.
Краткое изложение:
- При внутреннем поиске многие организации выявляют перспективных сотрудников и готовят их к более ответственной работе.
- Популярные внешние источники — объявления, набор в учебных заведениях, рекомендации сотрудников, государственные службы занятости и частные агентства по трудоустройству.
- Объявления обеспечивают самый широкий охват и достаточно эффективны для организаций, которые ищут специалистов на внешнем рынке.
- Рекомендации сотрудников. Сотрудники организации рекомендуют друзей или знакомых на вакантные должности.
- Агентства по трудоустройству. По типу обслуживаемых клиентов их можно в целом разделить на государственные службы, частные агентства и агентства прямого поиска.
- Учебные заведения помогают своим студентам найти работу, стараясь привлекать ведущие компании к набору на территории кампуса.
- Инициативные соискатели. Организация может получать заявления от людей, которые хотели бы в ней работать и обращаются сами, без объявления или уведомления о вакансии.
- Другие источники. При поиске кандидатов определённых категорий можно использовать нетрадиционные источники. Например, сотрудничество с объединениями людей с инвалидностью может помочь найти высокомотивированных сотрудников и укрепить репутацию социально ответственной компании.
Необходимость гибкой и проактивной политики подбора персонала
В этой главе вы сможете:- Понять, почему организации нужна гибкая и проактивная политика привлечения кандидатов.
Политика привлечения кандидатов должна быть достаточно гибкой, чтобы отвечать на быстро меняющиеся кадровые потребности. Например, Indian Space Research Organization (ISRO) изменила свою политику, чтобы привести её в соответствие с текущими потребностями. Из-за благоприятной ситуации на рынке труда в сфере ИТ в ISRO долго сохранялась очень высокая текучесть инженерных кадров. Организация изучила рынок и свои потребности и разработала новую политику. Теперь ISRO набирает инженеров со степенью выше бакалаврской вместо инженеров с первой университетской степенью. Обоснование простое, и такой подход оказался весьма успешным. Инженеры, продолжившие обучение после получения первой степени, больше склонны заниматься исследованиями. Выпускников первой ступени чаще привлекают ИТ и услуги на базе ИТ (ITES).
Практический пример. Проактивная программа привлечения кандидатов
Организации нужно привлекать кандидатов на опережение. Отдел персонала должен предвидеть изменения в бизнесе, технологиях и на рынке труда и соответственно пересматривать правила и процедуры. На каждом этапе необходимо учитывать затраты. Возьмём Tata Teleservices Ltd. (бывшую Hughes Telecom Ltd.). Эта компания годами принимала техников на стажировку. Хотя стажировка не была постоянным наймом и стажёры не считались сотрудниками, этот пример показывает, как организация действует на опережение. Программа позволяла компании выполнять работу, а недавним выпускникам институтов промышленного обучения (ITI) — получить опыт на производстве. Когда потребности изменились, компания поняла, что стажёры с инженерной подготовкой обладают более глубокими знаниями и работают продуктивнее. Их также легче найти на рынке труда, чем несколько лет назад. Поэтому компания стала набирать на стажировку инженеров из числа выпускников инженерных программ. Это обходится немного дороже, но затраты, по всей видимости, себя оправдывают. По окончании стажировки подходящих кандидатов можно взять в штат, если есть вакансии. У компании будут подготовленные специалисты с опытом, которые уже знают организацию и работу и готовы войти в штат. Во время программы компания не обязана оформлять стажёров как штатных сотрудников. Она также не обязана нанимать их после окончания программы.
Краткое изложение:
- Меняющаяся ситуация на рынке и новые потребности бизнеса влияют на эффективность и актуальность программы привлечения кандидатов. Поэтому организации нужна гибкая кадровая политика в этой области.
- Политика привлечения кандидатов должна быть достаточно гибкой, чтобы отвечать на быстро меняющиеся кадровые потребности организации.
Оценка программы подбора персонала
В этой главе вы сможете:- Изучить критерии успеха программ привлечения кандидатов.
- Разобраться в том, как правильно оценивать действующие программы привлечения кандидатов.
Успех программы привлечения кандидатов можно оценить по нескольким критериям.
- Число успешных трудоустройств
- Число принятых сотрудников
- Число предложений о работе
- Число соискателей
- Затраты
- Время, необходимое для закрытия вакансии
При оценке программы учитывайте также затраты и сроки. Например, если организация находит нужных сотрудников и успешно закрывает вакансии, но тратит на это слишком много, возможно, программу следует пересмотреть.
Краткое изложение:
- Стратегии, правила и цели привлечения кандидатов нужно периодически оценивать. Это помогает проверить их эффективность и соответствие стратегиям, правилам и целям организации.
- Источники и методы привлечения кандидатов тоже нужно периодически оценивать, чтобы они отвечали кадровой политике и меняющимся потребностям рынка и бизнеса. Проверяйте, насколько успешно они достигают цели и сколько ресурсов на это уходит.
Отбор талантливых сотрудников
В этой главе вы сможете:- Понять, что такое отбор сотрудников в организации.
Оценка кандидатов в процессе отбора проходит в несколько этапов. Отбор в организации должен соответствовать её потребностям. Его проектируют на основе анализа должностей, требований к ним и кадрового планирования. Предположим, что командная работа занимает важное место в культуре организации. Тогда при отборе нужно проверять, умеет ли кандидат работать в команде и готов ли он к этому. Даже исключительно способный кандидат, у которого недостаточно развиты навыки управления командой и общения, вряд ли принесёт такой организации пользу. Возможно, он не даст организации ничего ценного, а в некоторых случаях его наём даже окажется контрпродуктивным. Поэтому отбор должен учитывать потребности организации.
Что такое отбор
Отбор — выбор наиболее подходящего кандидата на должность из числа имеющихся соискателей. В ходе отбора выясняют, какими квалификацией, опытом, навыками, знаниями и другими качествами обладает кандидат и подходит ли он для работы. Отбор начинается со сбора полных сведений о кандидате из его заявления и заканчивается его вводом в должность. Как говорит Yoder, «при найме применяют один или несколько критериев, по которым решают, пропускать ли кандидата дальше. С помощью этих инструментов отсеивают соискателей. Подходящие кандидаты переходят к следующему испытанию, а те, кто не соответствует требованиям, выбывают».
У отбора может быть четыре результата, как показано на рисунке. Два из них положительно сказываются на организации, два других — отрицательно. Сначала рассмотрим положительные. Первый — выбрать подходящего кандидата. Очевидно, что это принесёт пользу. Второй — отклонить неподходящего кандидата. Это тоже хороший результат, поскольку такой кандидат не справился бы с работой.
Два отрицательных исхода — выбрать неподходящего кандидата или отклонить подходящего. В первом случае организации дорого обходится то, что должность занимает человек, который ей не подходит. Он не принесёт пользы и может создать проблемы. Организации придётся потратиться на его обучение и нести издержки из-за неудовлетворительной работы. Если человека нужно заменить, к цене ошибки добавятся расходы на прекращение трудовых отношений и привлечение нового кандидата. Во втором случае, отклонив подходящего кандидата, организация теряет человека, который мог бы стать ценным сотрудником благодаря своему вкладу.
Результаты решений об отборе
Отбор — также возможность заинтересовать кандидата вашей организацией. На протяжении всего процесса кандидаты общаются с её представителями. Пока оценивают кандидата, он сам оценивает и работу, и компанию с её культурой. Поэтому представителям важно показать компанию с лучшей стороны и заинтересовать кандидата самой работой. Однако недостоверные сведения и неверные детали могут дать обратный эффект. Неподходящий кандидат может согласиться на предложение и в итоге выйти на работу. Специалисты по отбору должны сочетать две задачи — выбирать подходящего кандидата и создавать у соискателей хорошее впечатление об организации и должности. Стрессовые собеседования и подобные процедуры могут не понравиться кандидату и даже оттолкнуть его. Всё больше организаций упрощают и пересматривают отбор, чтобы принять правильное решение, не вызывая у кандидата неприязни. Организация нуждается в подходящем сотруднике не меньше, чем кандидат нуждается в подходящей работе.
Краткое изложение:
- Отбор — важнейший этап найма. Именно на нём окончательно решают, кто лучше всего подходит для конкретной должности.
- Отбор — выбор наиболее подходящего кандидата на должность из числа имеющихся соискателей.
- Отбор начинается со сбора полных сведений о соискателе из его заявления и заканчивается его вводом в должность.
Процесс отбора
В этой главе вы сможете:- Изучить, как в организации проходит отбор сотрудников.
Цели организации определяют политику привлечения кандидатов и содержание работы. Описание должности и требования к ней составляют на основе её анализа. Следующий шаг — моделирование компетенций. Это понятие появилось относительно недавно по сравнению с уже рассмотренными. Моделирование помогает определить знания, навыки и установки, которые позволяют сотруднику успешно выполнять свою работу. На этой основе формулируют критерии отбора на должность. После этого выбирают процедуры и методы, которые помогут проверить соответствие этим критериям и подобрать подходящего кандидата.
Элементы процесса отбора кандидатов
Большинство организаций, особенно крупных, комбинируют инструменты отбора. Например, многие сначала собирают заявления, потом проводят письменные тесты и наконец приглашают кандидатов на собеседования. Эти три инструмента применяют на разных этапах, и на каждом отсеивают неподходящих соискателей. В ходе этого последовательного отсева остаются только наиболее подходящие кандидаты. Их и принимают на работу.
Отбор начинается с рассмотрения заявлений. Заявления могут подаваться по форме компании или в свободной форме. На этом этапе компания проверяет базовую квалификацию и опыт. Кандидатов, которые не отвечают основным требованиям, отклоняют. Некоторые компании проводят первичный отсев ещё до приёма заявлений. После первичного отсева кандидатов приглашают на тестирование или собеседование, в зависимости от ситуации. Тесты обычно применяют для оценки уровня навыков. Они должны соответствовать закону, быть проверены организацией и иметь отношение к работе.
Этапы отбора кандидатов
После анализа тестов и отсева кандидатов, которые их не прошли, успешных претендентов обычно приглашают на собеседование. В некоторых компаниях его проводит комиссия из представителей отдела персонала и подразделения, куда принимают сотрудника. Другие компании проводят серию собеседований, начиная со встречи с отделом персонала. Кандидата могут пригласить на индивидуальные встречи с представителями нужного подразделения и других отделов, с которыми ему предстоит тесно работать. Затем соискатель встречается с соответствующим руководителем. По результатам встреч и отзывам организация решает, предложить ли кандидату работу. Такой порядок обычно используют при отборе руководителей среднего и высшего звена. На рисунке показан распространённый процесс отбора. Неподходящего кандидата могут отклонить на любом этапе.
Оценка соискателя при отборе охватывает не только его знания и навыки, но и эмоциональную устойчивость, отношение к работе и систему ценностей. Готовность учиться, навыки общения, открытость к предложениям и другие подобные качества оценить труднее, чем знание оборудования или аналитические способности. Тем не менее работодатель должен оценивать эти качества как можно точнее, законными способами и не вызывая у соискателя раздражения. Для успешной работы они не менее важны, а иногда важнее знаний и навыков. При оценке необходимо учитывать цели организации и рабочую культуру. Личные качества, которые важны для вашей организации, нужно оценивать внимательно. Те, которые не имеют отношения к работе, можно не учитывать. Руководитель отдела персонала должен пользоваться своим профессиональным суждением в пределах правил привлечения кандидатов.
Краткое изложение:
- Отбор сотрудников зависит от стратегии и целей организации, задач и обязанностей по должности, а также квалификации, опыта и качеств, необходимых для успешной работы.
- Оценка соискателя при отборе охватывает не только его знания и навыки, но и эмоциональную устойчивость, отношение к работе и систему ценностей.
Стандарты методов отбора кадров
В этой главе вы сможете:- Изучить различные методы отбора.
- Надёжность
- Срок действия
- Обобщаемость
- Полезность
- Соответствие закону
Пример эффективного процесса отбора кандидатов
Надёжность
Метод отбора надёжен, если даёт устойчивые результаты в разное время и в разных ситуациях. Если один и тот же человек в разное время получает существенно разные результаты, тест считается ненадёжным.
Надёжность процесса отбора кандидатов
Надёжность метода отбора можно измерить одним из следующих способов.
Повторное тестирование (тест-ретест)
Группа кандидатов дважды проходит один и тот же тест с интервалом в 2–3 недели. О надёжности судят по сходству распределения результатов группы и по анализу полученных баллов.
Метод альтернативных, или параллельных, форм
Кандидат или группа кандидатов одновременно получают две похожие, но отдельные формы теста. О надёжности судят по распределению баллов. Если результаты сходны, тест надёжен. Если нет, его считают ненадёжным.
Метод расщепления пополам
Тест делят на две части и дают их кандидату или группе кандидатов. Надёжность определяют по степени сходства баллов, полученных за эти две части.
Эти способы позволяют оценить надёжность тестов для отбора. Результаты оценки могут стать основой для пересмотра тестов и повышения их надёжности.
Практический пример. Методика отбора в HSBC
HSBC разработала собственную процедуру отбора, в эффективности которой компания уверена. По словам старшего менеджера по подбору и развитию персонала Ronald Sequeira, «отбор у нас открытый и прозрачный. Мы выделяем ряд компетенций, необходимых для развития сотрудника и организации. Опытные специалисты по персоналу из разных подразделений неоднократно проверяют эти компетенции на каждом этапе отбора применительно к конкретной должности». По его словам, компания использует анкету для оценки «мягких» качеств кандидата, которая позволяет составить представление о нём за пределами стандартных требований к возрасту, квалификации, достижениям и образованию. Затем соискателю задают около 50 вопросов, чтобы оценить нужные компетенции и его соответствие должности. Формат бывает разным. Анкета применяется для широкого круга функций — от обслуживания клиентов и продаж до непосредственной работы с клиентами, например в контакт-центрах. Кандидат получает оценку, по которой судят о его соответствии должности. Кандидаты, прошедшие предварительный отбор, направляются в центры оценки.
В центрах оценки проверяют весь спектр компетенций кандидатов, в том числе стиль управления, лидерские и коммуникативные навыки и коммерческую ориентацию. Далее оценка проходит в три этапа: психометрическое тестирование, упражнение In-Tray и проверка способностей.
На этапе психометрического тестирования используют опросник профессиональной личности, в котором кандидат описывает собственные качества. На этапе In-Tray кандидат разбирает практическую ситуацию с заданными ограничениями, возможностями и другими исходными данными. Задание адаптируют к конкретной должности.
Способности оценивают по тому, какие решения предлагает кандидат в своём ответе. На этапе проверки способностей оценивают особые навыки, например умение делать исключительно хорошие презентации в PowerPoint или способность убедительно говорить.
Окончательное решение принимают по результатам всех этапов.
Срок действия
Валидность метода отбора показывает, насколько успех в тесте отражает успешность работы. Чтобы быть валидным, метод прежде всего должен быть надёжным. При этом надёжность сама по себе не гарантирует валидности. Существует три основных способа определить валидность метода отбора.
Определение валидности метода отбора
Критериальная валидность
Критериальная валидность — это корреляция между оценками по определённому показателю метода отбора и оценками по соответствующему показателю результативности на работе. Если результаты теста существенно коррелируют с результативностью на работе, метод отбора считают валидным.
Содержательная валидность
Содержательная валидность показывает, насколько содержание процедуры или инструмента отбора отражает важные аспекты работы.
Конструктная валидность
Конструктная валидность показывает, насколько метод отбора позволяет измерить выраженность у кандидатов определённых качеств. Речь о качествах, которые признаны важными для успешного выполнения работы.
В зависимости от содержания работы и особенностей организации для оценки конкретного метода отбора можно комбинировать три вида валидности.
Обобщаемость
Обобщаемость метода отбора показывает, насколько валидность, установленная в одних условиях, применима к другим основным условиям. Это могут быть другие должности или организации, другие выборки людей и другие периоды времени. Обобщать можно только результаты валидного метода. При этом требуется, чтобы все валидные методы допускали обобщение.
Полезность
Практическая полезность показывает, насколько ценность метода отбора повышает эффективность организации. Чем выше его надёжность, валидность и обобщаемость, тем он полезнее. Однако внешние факторы, например ситуация на рынке труда, могут влиять на полезность даже при неизменных надёжности, валидности и обобщаемости.
Соответствие закону
Соответствие закону — основное требование к любому методу отбора. Каждый метод должен соответствовать действующему законодательству и судебным прецедентам страны. По мере изменения состава рабочей силы это становится всё важнее. Например, международные компании должны знать и соблюдать требования к отбору в каждой стране, где они работают.
Краткое изложение:
- Надёжность. Метод отбора надёжен, если даёт устойчивые результаты в разное время и в разных ситуациях.
- Валидность. Она показывает, насколько успех в тесте отражает успешность работы.
- Обобщаемость. Она показывает, насколько валидность метода отбора, установленная в одних условиях, применима к другим основным условиям.
- Практическая полезность. Она показывает, насколько ценность метода отбора повышает эффективность организации.
- Соответствие закону. Это основное требование к любому методу отбора.
Анкеты соискателей
В этой главе вы сможете:- Изучить, какие сведения должны содержать анкеты потенциальных кандидатов.
Одни организации используют короткие анкеты, другие — длинные и трудоёмкие. Иногда кандидатов просят описать свои сильные и слабые стороны, ценности и будущие цели. Это требует немало времени и размышлений. Например, такие компании, как HLL, используют длинную подробную анкету даже для набора в учебных заведениях. Ниже перечислены разделы, которые часто встречаются в анкете.
Личные сведения
Личные сведения в анкете обычно включают имя, дату рождения, пол, семейное положение, сведения о семье и занятиях её членов, годовой доход семьи, адрес и другие данные. Они помогают составить представление о социально-экономическом положении соискателя и его семье. Это также помогает оценить, насколько он подходит для организации, должности и команды, в которой ему предстоит работать.
Образование и квалификация
В этом разделе указывают школы, колледжи и другие учебные заведения, в которых учился соискатель, сроки обучения, пройденные курсы и предметы, набранные баллы в процентах и полученные категории или оценки. Эти сведения помогают оценить академическую подготовку соискателя.
Опыт работы
Этот раздел содержит основные сведения о предыдущих местах работы — список работодателей, продолжительность работы у каждого из них, задачи, виды деятельности, обязанности и размер зарплаты. Иногда указывают и причины ухода из каждой организации. В совокупности эти сведения помогают потенциальному работодателю оценить пригодность кандидата к работе, его рабочие привычки и компетенции применительно к должности.
Заработная плата
Здесь соискатель указывает зарплату на последнем месте работы вместе с льготами. Структура оплаты имеет значение, потому что она различается у разных компаний. Например, основной оклад может быть низким, но на другие составляющие может приходиться большая доля вознаграждения. Если рассматривать только оклад, можно упустить представление об общем размере выплат. Иногда соискателя также спрашивают о зарплатных ожиданиях.
Личные качества
В этом разделе соискатель описывает свои сильные и слабые стороны, долгосрочные и краткосрочные профессиональные цели, увлечения и интересы. Такие дополнительные сведения помогают работодателю лучше понять человека, чтобы впоследствии найти подходящие способы его мотивировать и повысить результативность.
Проверка рекомендаций
В этом разделе приводят имена и адреса людей, к которым можно обратиться за рекомендацией о соискателе. Это один из способов проверить достоверность сведений и узнать о его предыдущей работе. Тема вызывает споры. В некоторых организациях считают, что проверка предоставленных сведений может обидеть кандидата.
Периодически проверяйте, остаётся ли анкета актуальной и пригодной для оценки. Например, у компании может быть анкета на десять страниц, часть которых никто никогда не просматривает. Такие сведения можно полностью исключить. С другой стороны, существенные сведения могут остаться незапрошенными. Важно избегать таких упущений.
Оценка анкет соискателей
Анкеты оценивают, чтобы проанализировать сведения, предоставленные соискателями, и отобрать подходящих кандидатов. Для оценки применяют следующие методы.
Клинический метод
При этом методе анализируют все сведения из анкеты и делают выводы о личности соискателя. На основе оценки его личности прогнозируют успех на работе. Хорошо составленная анкета облегчает анализ лидерских способностей, эмоциональной устойчивости, уверенности в себе, отношения к работе и руководителям и других качеств. Когда соискатель приступает к работе, прогноз сопоставляют с его фактическими качествами.
Метод взвешенной оценки
Взвешенная оценка — статистический метод. Каждому пункту анкеты присваивают определённое число баллов или вес. Анкета со взвешенной оценкой должна различать характеристики успешных и неуспешных сотрудников. Весовые коэффициенты придают методу объективность, поскольку соискатели не знают, как взвешиваются отдельные характеристики. Однако подход требует отдельной анкеты для каждой группы профессий, поэтому большинство организаций старается его не применять.
Практический пример. Методика отбора в ВВС Индии
ВВС Индии (IAF) описывают свою 4-этапную процедуру отбора следующим образом.
Этап 1. Проверка заявления
Отбор начинается сразу после того, как кандидат отправляет анкету. Сначала все заявления проверяют на соответствие требованиям. Затем кандидатам высылают приглашение с дальнейшими указаниями.
Этап 2. Проверка офицерских качеств
Успешно пройдя этап 1, кандидат получает приглашение явиться в одну из комиссий по отбору ВВС, расположенных в Дехрадуне, Варанаси и Майсуре. Там он проходит несколько психологических тестов, собеседование и групповые задания. Вместе они называются проверкой офицерских качеств (Officer Like Qualities, OLQ). Эти испытания позволяют оценить потенциал кандидата и его пригодность к службе в качестве офицера вооружённых сил.
- Психолог проводит письменное тестирование. Групповые испытания предполагают совместные задания в помещении и на открытом воздухе. ВВС Индии (IAF) ожидают от каждого кандидата активного физического участия.
- Собеседование проходит в форме личной беседы с офицером, который отвечает за его проведение. Перед испытаниями кандидатам подробно разъясняют порядок. Все эти проверки предназначены для отсева. Если кандидат не набирает проходных баллов, его отправляют домой в тот же день.
Если кандидат подал заявление в лётное подразделение и комиссия сочла его подходящим, его направляют на полное медицинское обследование в Air Force Central Medical Establishment в Нью-Дели или в Institute of Aviation Medicine в Бангалоре.
Этап 4. Составление общенационального рейтинга кандидатов
Общенациональный рейтинг составляют на основе результатов групповых испытаний и медицинского обследования. Кандидатов, прошедших по рейтингу, направляют в учебную академию при наличии мест.
Этические вопросы при составлении анкеты
Законодательство каждой страны имеет свои особенности, и работодатель обязан учитывать их при составлении анкеты. Необходимо соблюдать широко распространённый принцип равных возможностей при трудоустройстве и избегать вопросов о касте, расе и подобных признаках соискателя. Вот примеры вопросов, которые не следует включать в анкету.
- Вопросы, которые не имеют отношения к работе
- Вопросы, которые даже косвенно нарушают неприкосновенность частной жизни соискателя
- Вопросы, которые могут привести к дискриминации по любому признаку
- Вопросы, которые могут ухудшить возможности трудоустройства женщин, представителей меньшинств, людей с инвалидностью или пожилых людей.
- Анкета соискателя, также называемая бланком заявления, официально фиксирует просьбу человека принять его на работу или его намерение трудоустроиться.
- Она помогает проводить первичный отсев соискателей.
- В анкете запрашивают, например, следующие сведения.
- Личные сведения
- Образование и квалификация
- Опыт работы
- Заработная плата
- Личные качества
- Проверка рекомендаций
- Методы оценки анкет соискателей
- Клинический метод
- Метод взвешенной оценки
Тесты для отбора кадров
В этой главе вы сможете:- Изучить разные виды тестов для отбора кандидатов.
- Тесты интеллекта
- Тесты способностей
- Тесты достижений
- Ситуационные тесты
- Тесты профессиональных интересов
- Личностные тесты
- Проверки на полиграфе
- Графология
Тесты интеллекта
Тесты интеллекта были первыми стандартизированными тестами, разработанными психологами, и используются шире всего. Разные психологи по-разному определяют интеллект. Два французских психолога, Alfred Binet и Theodore Simon, прямо выделяли такие составляющие интеллекта, как «рассуждение, суждение, память и способность к абстрагированию». Они оценивали интеллект как «общую умственную способность человека, проявляющуюся в разумном поведении» и описывали тестирование интеллекта как классификацию, а не измерение.
Thurstone отделял отдельные умственные способности от общего свойства интеллекта и разработал более специализированные тесты на рассуждение, беглость речи, понимание слов, работу с числами, память и пространственное мышление. Шкала интеллекта Wechsler-Bellevue сочетает оценку нескольких факторов, включая понимание, словарный запас, выполнение практических заданий, работу с изображениями и сборку предметов.
Тест IQ (коэффициента интеллекта) обычно оценивает несколько составляющих интеллекта, включая логическое мышление, аналитические навыки и общие знания. Он также оценивает умение классифицировать объекты, выявлять связи и находить аналогии. Социальный и эмоциональный интеллект при этом не учитываются.
Тесты способностей
Тесты способностей оценивают, насколько человек может освоить работу при надлежащем обучении. Они оценивают способность учиться и достичь нужного уровня владения работой. Уже имеющиеся знания и умения такие тесты не проверяют. Примеры профессиональных способностей — технические, канцелярские, языковые, музыкальные и академические. Двигательные способности, такие как ловкость пальцев, подвижность рук и зрительно-моторная координация, также относятся к способностям и проверяются психомоторными тестами. Они отличаются от тестов канцелярских способностей, которые оценивают грамотность, понимание, обработку данных и другие навыки.
Тесты достижений
Тесты достижений также называют тестами профессиональных умений или знаний. Они оценивают умения и знания соискателей, связанные с работой. Организации используют их, чтобы выявлять и отбирать опытных кандидатов. Такие тесты можно разделить на проверку профессиональных знаний и пробные рабочие задания.
При проверке профессиональных знаний выясняют, насколько хорошо соискатель знает ту область, где уже имеет опыт. Пробное рабочее задание проверяет, как кандидат выполняет знакомую ему работу. По сути, это практический тест, в котором кандидата могут попросить выполнить несколько задач, связанных с должностью.
Ситуационные тесты
Ситуационные тесты обычно применяют при отборе руководителей среднего и высшего звена, чтобы проверить вероятную реакцию кандидатов на реальные деловые ситуации. Кандидатам предлагают смоделированные рабочие ситуации, а их реакции фиксируют и оценивают. К ситуационным тестам относятся групповые обсуждения, упражнения с входящими документами и деловые игры.
Во время группового обсуждения участники обычно общаются самостоятельно, без назначенного руководителя или модератора. Наблюдая за обсуждением, можно оценить инициативность, лидерские качества, умение вести переговоры, навыки общения и принятия решений. Многие организации используют этот инструмент отбора, потому что обсуждение занимает мало времени, а оценку можно провести сразу на месте. Объективность упражнения также видна всем участникам. Ещё одно преимущество состоит в том, что оно существенно сокращает число кандидатов, проходящих дальше, обычно на собеседование.
Упражнение с входящими документами проверяет управленческие и административные навыки кандидата. В смоделированной офисной ситуации ему нужно ответить на письма, обработать важные документы, спланировать встречи, встретиться с коллегами и принять несколько значимых деловых решений. Всё это обычные задачи рабочего дня. Упражнение показывает, на что кандидат способен в офисной среде. В деловой игре кандидаты играют назначенные роли, и их работу оценивают в группе. Игры охватывают самые разные задачи руководителей, от управления капитальными активами до маркетинга. Они могут имитировать как фондовый рынок, так и боевые действия.
Тесты профессиональных интересов
Если человек искренне заинтересован в работе, он, скорее всего, будет выполнять её лучше. Тесты интересов помогают компании определить, насколько кандидата интересует должность. Например, тот, кто ищет разнообразия, может не захотеть выполнять однообразную механическую работу. Тесты показывают, действительно ли человека интересует работа и её содержание. Обычно это опросники о предпочтениях и антипатиях, связанных с трудом, конкретными должностями, профессиями, увлечениями и отдыхом. Они дают полезные сведения о кандидате и его соответствии должности.
Личностные тесты
Личность человека играет решающую роль в его результативности. Даже компетентные и знающие сотрудники с отличными навыками и высоким интеллектом иногда не справляются с работой из-за личностных проблем. Личностные тесты помогают понять основные качества сотрудника, важные для работы. С их помощью оценивают систему ценностей, эмоции, зрелость и другие особенности личности. Они проявляются в таких чертах, как уверенность в себе, тактичность, оптимизм, решительность, склонность следовать нормам, объективность, рассудительность, доминирование или подчинение, импульсивность или устойчивость.
В тестах интересов и личностных тестах кандидаты иногда дают неискренние ответы, чтобы произвести впечатление на потенциального работодателя. Они могут скрывать реальные интересы и черты личности и представлять себя иначе ради трудоустройства. Чтобы этого избежать, работодателю нужны эффективные методы оценки. Такие инструменты, как опросник предпочтений Kuder Preference Record, хорошо зарекомендовали себя при оценке профессиональных интересов соискателей.
Проверки на полиграфе
Проверка на полиграфе предназначена для оценки достоверности и правдивости ответов соискателя. При этом отслеживают физиологические изменения в организме, пока он отвечает на ряд вопросов. Закон запрещает применять такие проверки при обычном трудоустройстве. Их используют при отборе на должности в сфере обороны и на ответственные должности в сфере безопасности, где от сотрудника требуется абсолютная надёжность.
Графология
В графологии изучают почерк человека, чтобы оценить его личность, эмоциональные особенности и честность. Для этого графолог рассматривает линии, петли, штрихи и изгибы в почерке соискателя. По некоторым сведениям, отдельные компании используют графологию при отборе, однако большинство компаний не считают её научно обоснованным инструментом.
Краткое изложение:
- Работодатели оценивают соискателей с помощью разных тестов.
- Одни тесты оценивают уровень навыков соискателя, другие представляют собой психометрические тесты, которые помогают оценить установки и личность сотрудника.
- Виды тестов для отбора
- Тесты интеллекта
- Тесты способностей
- Тесты достижений
- Ситуационные тесты
- Тесты профессиональных интересов
- Личностные тесты
- Проверки на полиграфе
- Графология
Собеседования при приёме на работу
В этой главе вы сможете:- Изучить разные способы проведения собеседований.
- Предварительное собеседование
- Основное собеседование при отборе
Главный недостаток собеседования — его субъективность. В процессе отбора мнение и восприятие интервьюера имеют большое значение. На его решение могут влиять личные предубеждения, связанные с полом, вероисповеданием, расой, национальностью, кастой и другими признаками. Источниками предвзятости могут быть также образование кандидата, его предыдущий работодатель и другие факторы. Например, интервьюер может быть предвзят к тем, кто когда-либо работал в XYZ Ltd. Столкнувшись с бывшим сотрудником XYZ Ltd., он может отказать ему. На исход собеседования влияют также время и обстановка. Например, встреча рано утром, когда интервьюер отдохнул и внимателен, может закончиться иначе, чем встреча поздно вечером, даже если кандидаты выступили одинаково хорошо.
Ниже описаны несколько видов собеседований.
Предварительное собеседование
Предварительные собеседования — короткие встречи первого этапа, на которых отсеивают кандидатов, явно не отвечающих требованиям. Как правило, эти встречи проходят неформально и без заданной структуры, ещё до заполнения анкеты. Любой сотрудник может в любом месте провести такую неформальную беседу, чтобы получить нужные сведения. Например, когда соискатель встречается с руководителем отдела персонала, чтобы узнать о вакансиях или уточнить детали объявления, это неформальное собеседование. При неструктурированном собеседовании интервьюер заранее не определяет ход беседы. Обычно кандидату дают возможность самому задавать её направление.
Как правило, на предварительном собеседовании выясняют наиболее очевидные факты. Это позволяет руководителю быстро оценить кандидата по внешнему виду и тому, как он общается. Однако мнение, сформированное так рано, может оказаться ошибочным и повлиять на отбор нежелательным образом.
Основное собеседование при отборе
Основное собеседование при отборе обычно проходит между соискателем и непосредственным руководителем или профильными специалистами. На нём проверяют профессиональные знания, навыки, способности и другие качества кандидата и определяют, подходит ли он для работы. Такие собеседования бывают нескольких видов.
Формальное структурированное собеседование
Структурированное собеседование имеет строго заданную форму и содержание. Его ход определяет тщательный анализ должности. Интервьюер заранее выбирает вопросы и планирует встречу так, чтобы охватить все существенные стороны должности и кандидатуры. Главное преимущество структурированного собеседования в том, что оно исключает субъективность. Всем кандидатам задают одинаковые вопросы, что помогает точнее оценивать ответы. Вопросы можно сформулировать так, чтобы охватить всё существенное.
Неструктурированное собеседование
У неструктурированного собеседования нет заранее определённого списка вопросов. Ход беседы зависит от ответов кандидата и интересов интервьюера. В таких собеседованиях больше открытых вопросов. Главное преимущество в том, что беседа идёт естественно и кандидат чувствует себя спокойно. Недостаток в том, что оценка обычно более субъективна.
Стрессовое собеседование
Цель стрессового собеседования — проверить, способен ли кандидат выполнять работу и добиваться результата под давлением. Интервьюеры создают стресс, многократно перебивая кандидата, критикуя ответы, задавая вопросы не по теме или подолгу молча после ответа. Такие собеседования нужно проводить осторожно. Сейчас они стали менее популярны, поскольку многие организации пришли к выводу, что это не лучший способ оценить результативность сотрудника в стрессовой ситуации.
Групповое собеседование
При этом методе со всеми кандидатами или с группой одновременно беседует комиссия или один интервьюер. Такой подход используют, когда соискателей много, а времени на собеседования мало. Он особенно полезен при наборе на должности начального уровня и на позиции младших руководителей. Одно из его преимуществ — кандидаты могут сопоставить собственные результаты с результатами других участников группы.
Собеседование с комиссией
В современных организациях подразделения зависят друг от друга, а любая работа требует взаимодействия между ними. Поэтому важно, чтобы с кандидатом беседовали представители разных подразделений. Всё больше организаций выбирают собеседование с комиссией или серию встреч, на которых кандидата могут увидеть и опросить представители разных отделов. Это также снижает субъективность индивидуального собеседования. Профильные специалисты оценивают кандидата и его соответствие должности.
Углублённое собеседование
Углублённое собеседование лучше подходит для отбора на высокотехнологичные должности и работу, требующую высокой квалификации. Профильные эксперты проверяют знания кандидата и понимание предмета, оценивают уровень его профессиональной подготовки и на этой основе определяют, подходит ли он для конкретной работы.
Краткое изложение:
- Основные виды собеседований
- Предварительные собеседования — короткие встречи первого этапа, на которых отсеивают кандидатов, явно не отвечающих требованиям.
- Основное собеседование при отборе. На нём определяют, подходит ли кандидат для работы.
- Виды собеседований при отборе
- Формальное структурированное собеседование
- Неструктурированное собеседование
- Стрессовое собеседование
- Групповое собеседование
- Собеседование с комиссией
- Углублённое собеседование