International MBA Institute™
Обучение по программе MBA Human Resources™ Degree
Введение в управление персоналом
В этой главе вы сможете:- Разобраться в понятии управления персоналом
- Разобраться в различных определениях управления персоналом
Управление персоналом — одна из самых сложных областей современного менеджмента. Руководитель службы персонала формирует эффективный коллектив, работает с ожиданиями сотрудников и помогает им добиваться наилучших результатов. Он также учитывает ответственность компании перед обществом, в котором она работает.
Традиционные подходы к управлению кадрами делали упор на распоряжения и контроль. Их сменили подходы, которые предусматривают большую самостоятельность и поддержку сотрудников. Этот переход почти завершён: сегодня многие успешные компании позволяют сотрудникам самостоятельно управлять большинством аспектов своей работы.
Как показано на следующей схеме, до 1980-х годов кадровое администрирование отличалось стандартизацией, а управленческая политика — последовательностью и соответствием установленным требованиям. Сегодня важным аспектом кадровой стратегии компании стала гибкость.
Характеристики управления кадрами
Материальные активы организации существенно влияют на её успех, но сегодня признано, что сотрудники, то есть человеческие ресурсы, не менее важны. Успешно управлять человеческими ресурсами — интересная, динамичная и сложная задача, особенно сейчас, когда компании выходят на мировые рынки и нанимают всё больше работников умственного труда.
Определение и понятие управления персоналом (HRM)
Управление персоналом связано с человеческой стороной менеджмента. Байерс и Рю отмечают: «Управление персоналом охватывает деятельность, направленную на обеспечение организации человеческими ресурсами и координацию этих ресурсов». По определению Иванцевича и Глюка, «управление кадрами, или человеческими ресурсами, — это функция организации, которая способствует наиболее эффективному использованию людей (сотрудников) для достижения целей организации и отдельных работников».
Любая организация состоит из людей. Чтобы достигать её целей, необходимо использовать их труд, развивать навыки, мотивировать повышать результаты работы и поддерживать их приверженность организации. Это справедливо для всех организаций: государственных, коммерческих, образовательных, медицинских, досуговых и общественных. Привлечение и удержание квалифицированных сотрудников — необходимое условие успеха любой организации. Организации, которым это удаётся, работают и результативно, то есть достигают целей, и эффективно, то есть используют для этого минимум ресурсов. Неэффективным или нерезультативным организациям грозит застой или прекращение деятельности. Компетентные руководители и сотрудники необходимы, чтобы согласовывать усилия ради конечных целей, от которых зависит выживание организации. Одной координации недостаточно для гарантии успеха, но её отсутствие может привести к неудаче.
Управление персоналом — это процесс, включающий четыре функции: привлечение, развитие, мотивацию и удержание персонала. Привлечение начинается с планирования количества и категорий необходимых сотрудников и завершается комплектованием штата. Развитие включает три направления: обучение сотрудников, развитие руководителей и развитие карьеры. Мотивация предполагает выявление индивидуальных потребностей сотрудников и поиск способов мотивировать их. Удержание связано с созданием благоприятной рабочей среды и поддержкой сотрудников, чтобы они чувствовали связь с организацией и были ей привержены.
Эти четыре функции и их составляющие со временем изменились под влиянием перемен в социальном и политическом окружении бизнеса и развития управленческой мысли.
Краткое изложение:
- Человеческие ресурсы и управление ими:
- Люди — один из самых ценных и отличительных активов организации.
- Управление персоналом — одна из самых сложных областей современного менеджмента.
- Современные подходы дают сотрудникам больше свободы и поддержки.
- Управление персоналом — это процесс, включающий четыре функции: привлечение, развитие, мотивацию и удержание персонала.
История управления персоналом
В этой главе вы сможете:- Сравнить подходы к управлению людьми, сформировавшиеся после индустриальной эпохи.
- Научный подход
- Подход на основе человеческих отношений
- Подход на основе человеческих ресурсов
Подход научного управления
В начале 1900-х годов большинство владельцев компаний и руководителей полагали, что для эффективного управления сотрудниками необходимо постоянно контролировать их и принуждать к работе. Считалось, что производительность у всех работников одинакова. Тех, кто не выполнял установленные нормы, подвергали дисциплинарным взысканиям или увольняли. Научное управление поставило эти убеждения под сомнение и предложило руководителям научно и объективно определять, как наиболее эффективно организовывать и выполнять работу. Фредерик Тейлор, которого многие считают основоположником научного управления, изучал движения, необходимые для выполнения каждой работы, используемые инструменты и время на выполнение каждой задачи. На этой основе для каждой работы устанавливали справедливые нормы выработки, опираясь на научные данные, а не на субъективное мнение начальника. Работникам, превышавшим норму, выплачивали премию. Принципы научного управления быстро распространились и стали весьма популярными. Однако одно из его основных положений — убеждение, что работников мотивируют исключительно деньги, — породило немало проблем.
Научное управление привело к появлению методов и приёмов работы, ориентированных на выработку сотрудников. Исследования затрат времени и рабочих движений Тейлора заменили методы, основанные на приблизительных правилах, «единственным лучшим способом» выполнения задачи. Этот способ предполагал высокий уровень стандартизации и, как правило, не требовал значительных умственных усилий. У работников почти не было возможности применять собственное суждение или принимать решения. Сторонники подхода не считали это серьёзным ограничением, поскольку у среднего работника того времени было мало формального образования и в работе требовался минимум знаний и навыков.
В начале XX века руководители приняли концепцию «экономического человека». Согласно этой концепции, главным стимулом работника была материальная выгода, а одних финансовых стимулов считалось достаточно для максимального увеличения выработки. Именно эта идея побудила Тейлора предложить дифференцированную сдельную оплату, при которой работник получает повышенную ставку за каждую единицу продукции сверх дневной нормы. Тейлор ожидал, что рабочие будут увеличивать выпуск, чтобы удовлетворить свою единственную связанную с работой потребность — в деньгах.
В то время кадровые отделы крупных производственных компаний традиционно занимались поиском, отбором и обучением персонала, а также охраной здоровья и безопасностью сотрудников. Однако главным направлением их работы было внедрение методов научного управления. Кадровые специалисты изучали затраты времени и рабочие движения, исследовали утомляемость, анализировали должности и составляли их спецификации, разрабатывали системы стимулирующей оплаты. Многие отделы кадров поддерживали социальные программы, которые удовлетворяли потребности работников в отпусках, гигиене, профессиональном обучении, питании, корпоративном жилье, займах, страховании и досуге. Эти программы отражали патерналистское отношение руководства. Однако с их помощью не удалось изменить поведение работников и повысить производительность в желаемой степени. Поэтому в 1920-х и 1930-х годах программы поддержки сотрудников стали менее популярны.
Подход на основе человеческих отношений
Хоторнские исследования, проведённые в 1930-х и 1940-х годах, заставили организации переключить внимание с научного управления на подход, основанный на человеческих отношениях. Результаты показали, что производительность сотрудников зависела не только от организации труда и материального вознаграждения, но и от определённых социальных и психологических факторов. Элтон Мэйо и Ф. Дж. Ротлисбергер установили, что на чувства, эмоции и настроения работников сильно влияли такие условия труда, как отношения в коллективе и поддержка руководства. Эти нематериальные стимулы, в свою очередь, сказывались на производительности. Исследователи пришли к выводу, что уважительное отношение к сотрудникам повышает удовлетворённость и помогает повысить производительность.
Усиление профсоюзов также стало одной из главных причин перехода к подходу на основе человеческих отношений. Развитие профсоюзного движения дало работникам законное право объединяться и вести коллективные переговоры. Вопросы касались оплаты труда, льгот, гарантий занятости и условий работы. Хотя появление профсоюзов в некоторых компаниях ухудшило отношения между работниками и руководством, в целом оно привело к более широкому признанию принципов человеческих отношений.
Хотя подход на основе человеческих отношений помог улучшить рабочую среду для многих работников, он оказался не столь успешным в повышении производительности и удовлетворённости работой. Причины заключались в следующем:
- Этот подход основывался на чрезмерно упрощённом представлении о поведении людей в организации. Сегодня считается, что предположение руководства «довольный работник трудится усердно» верно лишь для части сотрудников.
- Подход на основе человеческих отношений не учитывал индивидуальных различий. Каждый сотрудник уникален, у каждого свои желания, потребности и ценности. Кроме того, то, что мотивирует одного работника, может не оказывать такого же воздействия на другого.
- Этот подход не признавал необходимости структурировать работу. Он уделял недостаточно внимания процедурам, нормам и рабочим правилам, которые помогали бы сотрудникам добиваться целей организации.
- Подход не учитывал другие факторы, способные влиять на удовлетворённость и производительность сотрудников, например управление результативностью, развитие карьеры, обогащение содержания работы и карьерное планирование. Предполагалось, что одних хороших человеческих отношений достаточно для высокой мотивации, но на практике это не так.
Подход на основе человеческих ресурсов
Сегодня организации применяют подход на основе человеческих ресурсов. Он исходит из того, что цели организации и потребности сотрудников взаимосвязаны и совместимы и что над ними можно работать одновременно.
Исследования в области наук о поведении в 1970-х годах показали, что подход, при котором людей рассматривают как ресурсы, приносит реальную пользу и организации, и сотруднику. Ранее их рассматривали как факторы производства или как людей, действующих исключительно под влиянием эмоций. Подход на основе человеческих ресурсов строится на ряде принципов, в том числе следующих:
- Сотрудники — актив вашей организации. Время и ресурсы, затраченные на управление сотрудниками и их развитие, — это инвестиции организации в повышение отдачи сейчас и в будущем.
- Политика, программы и практики должны учитывать потребности сотрудников и помогать им как в работе, так и в личном развитии.
- Необходимо создавать и поддерживать благоприятную рабочую среду, чтобы побуждать сотрудников развивать и применять свои знания и навыки на благо организации.
Подход на основе человеческих ресурсов
Краткое изложение:
- Научный подход предполагал, что для эффективного управления сотрудниками нужно постоянно контролировать их и принуждать к работе.
- Подход на основе человеческих отношений исходит из того, что производительность сотрудников зависит от организации работы и материального вознаграждения, а также от некоторых социальных и психологических факторов.
- Подход на основе человеческих ресурсов рассматривает цели организации и потребности сотрудников как взаимосвязанные и совместимые, поэтому над ними можно работать одновременно.
Функции управления персоналом
В этой главе вы сможете:- Разобраться в своих ролях руководителя, управляющего людьми
- Определить категории функций управления персоналом.
- Люди отличаются друг от друга ценностями, установками, убеждениями и культурой. В организации это создаёт весьма сложную ситуацию.
- Стимулы и факторы мотивации могут различаться у разных сотрудников. Важно понимать и учитывать индивидуальные потребности каждого.
- Сегодня ожидания сотрудников намного выше, чем раньше. Они знают, что представляют ценность для организации, и требуют соответствующего отношения.
Функции управления персоналом делятся на две широкие категории:
- Управленческие функции
- Операционные функции
К управленческим функциям службы персонала относятся планирование, организация, комплектование штата, руководство и контроль. Все они влияют на операционные функции, как показано на следующей схеме.
Планирование:
При планировании определяют будущие действия. Заранее устанавливают, какие кадровые программы и изменения нужны для достижения целей организации. Кроме того, определяют потребность в кадрах, прогнозируют, какие сотрудники будут нужны, предвидят изменения в отношении работников к работе и разрабатывают эффективные способы реагирования на эти изменения.
Организация:
В ходе организации целенаправленно выстраивают систему ролей для сотрудников. Эта функция включает определение иерархии подчинения, разделение труда и распределение ответственности. Тщательная организация обеспечивает эффективное использование человеческих ресурсов. По определению Дж. Л. Мэсси, организация — это «структура и процесс, посредством которых группа взаимодействующих людей распределяет задачи между участниками, определяет отношения и объединяет свои действия для достижения общих целей». Функция организации устанавливает отношения между сотрудниками, чтобы они могли сообща добиваться целей организации.
Функции управления персоналом
Комплектование штата:
В рамках этого процесса подбирают и удерживают квалифицированных и компетентных сотрудников на различных должностях всех уровней. В целом он включает кадровое планирование, поиск и отбор кандидатов, назначение на должность, введение в должность и адаптацию, переводы, карьерное продвижение и прекращение трудовых отношений.
Руководство:
В рамках этого процесса все доступные ресурсы направляют на достижение общих целей организации. Руководство — важнейшая управленческая функция, которая обеспечивает максимальный вклад сотрудников и помогает выстраивать здоровые трудовые и человеческие отношения. Оно также включает координацию между подразделениями, чтобы в полной мере использовать все ресурсы, в том числе человеческие.
Контроль:
При контроле измеряют результаты деятельности и корректируют её, чтобы события развивались по плану. Сопоставление результатов с целями и планами позволяет выявлять отклонения и возвращать процесс в нужное русло, обеспечивая выполнение планов. Использование накопленного опыта и обмен знаниями помогают предотвращать повторение проблем и уменьшают потребность в контроле.
После планирования, организации, комплектования штата и руководства различными видами кадровой деятельности проверяют результаты, чтобы убедиться, что функции управления персоналом выполняются в соответствии с планами и указаниями. Аудит учебных программ, анализ данных о текучести кадров, опросы о моральном состоянии сотрудников и собеседования при увольнении — разные способы контроля кадровой работы.
Операционные функции
Операционные функции управления персоналом связаны с конкретными видами работы: наймом, развитием, оплатой труда и отношениями с сотрудниками. Работа с персоналом в каждой организации устроена по-своему, поэтому задачи кадровых служб различаются.
Ниже рассматриваются различные операционные функции управления персоналом:
Найм:
Найм — первая операционная функция управления персоналом. Она состоит в поиске и найме людей с подходящими знаниями, навыками, опытом и способностями для разных видов работ. Она включает такие подфункции, как анализ должностей, кадровое планирование, поиск и отбор кандидатов, назначение на должность и введение в должность.
Анализ должностей. Чтобы сотрудник успешно работал, его навыки, способности и мотивация должны соответствовать требованиям должности. Несоответствие ведёт к низким результатам, отсутствию на работе, текучести кадров и другим проблемам. Анализ должностей — это процесс определения задач, из которых состоит работа, и навыков и способностей, необходимых для её успешного выполнения. Он предполагает изучение и сбор сведений о рабочих операциях и обязанностях по конкретной должности. При анализе должностей необходимо:
- Составлять описание и спецификацию должности, требования к работе и требования к сотруднику, чтобы руководитель службы персонала мог определить, какие кадры нужны, какого уровня и в каком количестве.
- Разрабатывать инструкции, планы и основу для проектирования и пересмотра должностей. Анализ должностей также служит основой для всех операционных функций управления персоналом.
При кадровом планировании прогнозируют потребность организации в персонале и будущее предложение на рынке труда, затем приводят их в соответствие с планами организации. Оценивают, можно ли развить имеющиеся человеческие ресурсы в соответствии с потребностями, внеся необходимые изменения в функции управления персоналом. Кадровое планирование обеспечивает организацию достаточным числом подходящих сотрудников для выполнения разных видов работ в соответствии с её целями. При кадровом планировании необходимо:
- Оценить текущую и будущую потребность в кадрах с учётом долгосрочных планов и целей организации.
- Оценить чистую потребность в кадрах на основе текущего состава персонала с учётом выхода на пенсию, переводов, естественной убыли и других факторов.
- Принимать меры по подготовке, переобучению и развитию действующих сотрудников, чтобы они могли отвечать будущим потребностям организации.
- Разрабатывать планы действий по привлечению и найму ценных специалистов с рынка труда.
Результативность организации во многом зависит от результативности её сотрудников. Поэтому подбор персонала — важная кадровая функция. Подбор персонала — это поиск и привлечение потенциальных кандидатов на вакансию в организации. В ходе подбора необходимо:
- Использовать существующие источники поиска кандидатов и развивать новые.
- Выявлять или создавать новые источники поиска кандидатов.
- Заинтересовать и привлечь кандидатов, чтобы они подавали заявки на вакансии в организации.
- Определять порядок подбора персонала.
Цель отбора при найме — выбрать подходящего кандидата на должность. Отбором называют процесс, в ходе которого выявляют и проверяют квалификацию кандидата, чтобы обеспечить успешное назначение. Эта функция предполагает:
- Просматривать анкеты кандидатов и резюме.
- Выявлять и разрабатывать подходящие и надёжные методы тестирования.
- Привлекать линейных руководителей или соответствующие подразделения.
- Оценивать кандидатов и определять их оклады и льготы.
- Разрабатывать правила медицинского допуска к работе и порядок обследований.
- Сообщать о результатах отбора всем кандидатам, включая тех, кто его не прошёл.
- Нанимать отобранных кандидатов.
Когда отобранный кандидат сообщает, что принимает предложение о работе, необходимо решить, на какую должность его назначить, исходя из потребностей организации. По возможности следует также должным образом учитывать потребности человека. Эта функция предполагает:
- Обсудить назначение с линейными или функциональными руководителями и подобрать наставника для нового сотрудника.
- Проводить последующее исследование и оценивать работу сотрудника, чтобы определить, насколько успешно прошла адаптация к должности.
- Выявлять и исправлять ошибки при назначении на должности.
Развитие человеческих ресурсов (HRD) — процесс обучения и развития сотрудников, направленный на совершенствование и обновление их знаний и навыков, чтобы они лучше справлялись со своей работой. Он также включает развитие установок, убеждений и ценностей сотрудников в соответствии с потребностями организации. Развитие человеческих ресурсов должно быть непрерывным и учитывать как текущие, так и будущие потребности организации. Оно включает оценку результатов работы, обучение, развитие руководителей, а также планирование и развитие карьеры.
Оценка результатов работы. В ходе этого процесса оценивают работу сотрудника на должности и разрабатывают план её улучшения. Определяют его сильные и слабые стороны и вместе с ним составляют план развития, чтобы подготовить к будущим задачам и обязанностям в организации. Оценка результатов работы включает:
- Разработка системы оценки результатов работы, отвечающей потребностям и культуре организации.
- Разработка подходящих методов, обеспечивающих успешную работу системы.
- Обучение всех сотрудников проведению оценки.
- Эффективное внедрение системы и ведение документации.
- Получение обратной связи о её результативности и своевременное внесение необходимых изменений.
В ходе этого процесса у человека систематически развивают знания, навыки и установки, необходимые для успешного выполнения конкретной задачи или работы. Он включает:
- Выявление индивидуальных потребностей в обучении с учётом потребностей организации.
- Разработка подходящих программ обучения для устранения пробелов в знаниях, навыках или установках.
- Проведение учебных программ или помощь другим подразделениям в их проведении.
- Оценка результативности программ обучения и внесение необходимых изменений.
При развитии руководителей сотрудников готовят к будущим изменениям и задачам. Для этого прогнозируют потребность организации в кадрах и готовятся её удовлетворить. Развитие руководителей помогает сотруднику развивать личность в целом и способность постоянно совершенствоваться. При обучении же сотрудник осваивает конкретный набор навыков или получает знания по определённой теме.
Планирование и развитие карьеры:
При планировании карьеры определяют карьерные цели человека и составляют планы их достижения, например с помощью образования и опыта работы. Развитие карьеры рассматривает цели человека с позиции организации, а планирование карьеры — с позиции самого человека. Поэтому важно, чтобы планирование и развитие карьеры дополняли друг друга.
Оплата труда
Оплата труда включает все внешние формы вознаграждения, которые сотрудник получает во время работы и после её окончания за свой вклад в деятельность организации. Она должна быть достаточной, соразмерной и справедливой по отношению к сотрудникам. Оплата труда включает базовый оклад, стимулирующие выплаты, премии и льготы и определяется на основе оценки должностей.
Оценка должностей. При оценке должностей систематически определяют ценность каждой должности по сравнению с другими должностями в организации, отрасли и на рынке. Иными словами, должность классифицируют по её значимости и по вкладу в работу организации и удовлетворение её потребностей. Оценка предполагает:
- Определение или разработка подходящих методов оценки должностей.
- Оценка различных должностей.
- Определение относительной ценности должностей разных категорий.
В рамках этого процесса разрабатывают и применяют подходящую систему оплаты труда. В неё входят:
- Изучение ставок оплаты труда и окладов на рынке и в отрасли.
- Определять ставки оплаты труда и оклады с учётом законодательства, равноправия, справедливости и результатов работы.
- Внедрение программ управления оплатой труда.
- Оценка результативности этих программ.
Стимулирующие выплаты — вознаграждение, которое сотрудник получает сверх обычной оплаты или оклада по результатам работы самого сотрудника, команды или организации.
Премия:
Премия обычно представляет собой долю излишка или прибыли и напрямую зависит от результатов организации.
Дополнительные льготы:
Дополнительные льготы — это денежные и неденежные блага, которые предоставляют сотрудникам в период работы, а иногда и после прекращения трудовых отношений. Они обусловлены работой в организации и не зависят от результатов сотрудника. Эти льготы дают работникам чувство защищённости и помогают сохранять их приверженность организации. К ним относятся:
- Пособия по нетрудоспособности
- Обеспечение жильём
- Столовая для сотрудников
- Транспорт для сотрудников
- Возможности для обучения сотрудников и их детей
- Возможность получить кредит
- Возможности для отдыха и досуга
- Медицинские и социальные услуги
- Льготы после выхода на пенсию
- Магазины компании
- Юридическая помощь.
Работа в сфере трудовых отношений предполагает взаимодействие с сотрудниками в рамках организации как с социальной группой, вносящей вклад в её деятельность. В неё входят:
- Повышение производительности сотрудников.
- Поддержание удовлетворённости и мотивации сотрудников. Развитие навыков формирования команд, управления ими и лидерства.
- Разработка и внедрение оперативной и подходящей системы рассмотрения жалоб.
- Поддержание дисциплины среди сотрудников за счёт своевременных мер по устранению отклонений.
- Поддержка сотрудников с помощью консультирования и содействие их развитию как целостных личностей и ответственных граждан.
- Повышение качества трудовой и личной жизни сотрудников.
- Искренне интересоваться сотрудником и его работой.
- Оказывать поддержку и давать рекомендации, когда это необходимо.
- Чётко определять обязанности и задачи.
- Выявить сильные стороны и предложить способы их развития.
- Выявлять слабые стороны сотрудника и побуждать его работать над ними.
- Проявлять личную заинтересованность в сотруднике и его проблеме.
- Быть готовым выслушивать и принимать конкретные и ценные идеи.
- Вознаграждать сотрудника за его вклад.
- Верить в способности сотрудника и доверять ему.
- Быть откровенным и открытым в отношениях как с сотрудниками, так и с организацией.
- Управленческая функция включает:
- Планирование
- Организация
- Комплектование штата
- Руководство
- Контроль
- Операционная функция включает:
-
Найм
- Анализ должностей
- Кадровое планирование
- Поиск кандидатов
- Отбор
- Назначение на должность
- Введение в должность
-
Развитие человеческих ресурсов
- Оценка результатов работы
- Обучение
- Развитие руководителей
- Планирование и развитие карьеры
-
Оплата труда
- Оценка должностей
- Управление оплатой труда
- Стимулирующие выплаты
- Премия
- Дополнительные льготы
- Отношения с сотрудниками
-
Найм
Кадровая политика и процедуры
В этой главе вы сможете:- Разобраться в различных кадровых политиках и процедурах
- Понять новую роль управления персоналом
Кадровая политика — это правила, определяющие, как следует обращаться с сотрудниками. Она опирается на цели и культуру организации и учитывает внешнюю среду. Например, если организация считает сотрудников своим главным активом и стремится к их удовлетворённости, её кадровая политика будет ориентирована на работников. Если цель организации — быстро расти на рынке за счёт сотрудников, это отразится в политике обучения, развития и инвестиций в персонал. В организации, где человеческие ресурсы рассматривают только как факторы производства, роль службы персонала будет очень ограниченной. В конкурентной среде, где компании борются за одних и тех же специалистов, ответственность и нагрузка кадровой службы огромны.
Грамотная кадровая политика помогает руководству обеспечивать защищённость, удовлетворённость и мотивацию сотрудников. Она также помогает повысить результативность работы, улучшить управление и сократить расходы. Например, политика вознаграждения за результаты позволяет организации добиваться более высоких результатов от сотрудников и поддерживать их мотивацию. Поскольку правила уже установлены, кадровая политика помогает единообразно управлять разными подразделениями и отделами. Это улучшает контроль и координацию. Например, политика предоставления отпусков помогает отслеживать посещаемость, а политика переводов — лучше управлять организацией.
Кадровая политика должна обеспечивать баланс между целями организации, ожиданиями сотрудников, требованиями рынка и другими факторами. Поэтому её непросто разрабатывать и внедрять. Иногда положительные стороны политики на этапе внедрения остаются незаметными из-за ошибочных суждений отдельных людей. В других случаях разработанная ранее политика теряет актуальность или перестаёт отвечать интересам организации. Кадровую политику нужно обновлять с учётом меняющихся потребностей организации и работников. Например, раньше оплата зависела от стажа, а в сегодняшней высококонкурентной среде она зависит от результатов сотрудника и организации.
Кадровая политика должна быть понятной и простой в применении. Она должна учитывать интересы сотрудников и исключать возможность дискриминации. Например, если политика оценки результатов работы оставляет все решения непосредственному руководителю, это может породить предвзятость и фаворитизм, стремление работников угодить начальнику и нездоровую конкуренцию. Поэтому кадровую политику необходимо разрабатывать и внедрять с особой тщательностью.
Кадровые процедуры помогают сотрудникам и руководству применять кадровую политику. Это конкретные способы её применения и действия. Например, политика организации в отношении результатов работы может предусматривать вознаграждение за них. Тогда процедурой, с помощью которой реализуют эту политику, будет выплата годовых или квартальных премий по результатам работы сотрудника.
Новая роль управления персоналом (HRM)
По мере изменений становится ясно, что именно люди способны привести организацию или страну к успеху. Компетенции и установки сотрудников могут обеспечить успех бизнеса или привести к его краху. Привлечение, удержание и развитие талантов стало необходимым условием развития организации. Инициативные руководители служб персонала, открытые к новому, расширяют границы управления персоналом. Нестабильные и динамичные рынки, а также меняющиеся ценности и ожидания работников сделали прежние представления о кадровой работе неактуальными. Управление персоналом приобрело новую стратегическую роль: оно стало одним из ключевых факторов выживания и успеха организации в высококонкурентной среде.
Ценность человеческих ресурсов:
Человеческие ресурсы страны играют решающую роль в её развитии и процветании. Даже страна, богатая материальными ресурсами, не сможет развиваться при недостатке человеческих ресурсов. Страна, располагающая богатыми человеческими ресурсами, может быстро развиваться, а развитие, в свою очередь, повышает качество её человеческих ресурсов. Этот процесс повторяется. В современную эпоху технологий и глобализации качественные человеческие ресурсы существенно влияют на благосостояние и развитие страны.
Человеческие ресурсы как конкурентное преимущество:
В новую эпоху бизнес опирается на знания, ориентируется на услуги и становится более конкурентным и динамичным. Качество человеческих ресурсов стало одним из решающих факторов успеха любой организации. По словам Ади Годреджа, председателя и управляющего директора Godrej Consumer Products Ltd., «все сильные стороны компании зависят от людей». Человеческие ресурсы — уникальный актив организации, необходимый для получения преимущества перед конкурентами. Поэтому на рынке нужны эффективные специалисты по персоналу и работники.
Эксперт по управлению персоналом — Эрик Фламхольц (родился в 1943 году)
Учёт человеческих ресурсов:
Эрик Фламхольц, известный консультант по персоналу и профессор Высшей школы Андерсона, определяет учёт человеческих ресурсов как «учёт людей в качестве ресурсов организации. Учёт человеческих ресурсов — это измерение затрат на людей и их ценности для организации». До недавнего времени людей не учитывали как ресурсы и не оценивали их вклад. Позднее решающее значение этого вклада было признано, и идея надлежащей оценки человеческих ресурсов организации получила распространение. Такой учёт помогает руководству оценивать кадровые ресурсы и использовать их обдуманно и разумно. Кроме того, он даёт руководству важную информацию для сохранения и развития этих ресурсов. Поэтому учёт человеческих ресурсов считают подходящим методом контроля.
Краткое изложение:
Кадровая политика должна:
- позволяют вам и руководству обеспечивать защищённость, удовлетворённость и мотивацию сотрудников.
- помогают повысить результативность сотрудников, улучшить управление и сократить расходы.
- необходимо найти баланс между целями организации, ожиданиями сотрудников, требованиями рынка и другими факторами.
- необходимо обновлять в соответствии с меняющимися потребностями организации и сотрудников.
- должны быть понятными и простыми в применении.
- помогают руководству внедрять кадровую политику.
Роль руководителей службы персонала
В этой главе вы сможете:- Разобраться в различных ролях руководителей службы персонала
- Поставщик услуг
- Руководитель
- Координатор
- Консультант
- Аудитор
Роль руководителей службы персонала
Поставщик услуг
Руководителю нужна информация для принятия кадровых решений, например при распределении сотрудников по задачам. Специалист по персоналу может предоставить данные о наличии кадров на рынке, ставках оплаты и связанных с этим вопросах. Он также может разъяснить сложные трудовые законы и иные нормы, применяемые в повседневной работе.
Такое разделение работы специалиста по персоналу условно. Как уже отмечалось, различные роли специалиста часто пересекаются. Например, при разъяснении трудового законодательства порой трудно провести границу между оказанием услуги и консультацией.
Руководитель
Хотя управление персоналом — часть работы каждого руководителя, некоторые задачи, например подбор персонала и организацию оплаты труда, обычно выполняют специалисты по персоналу.
Координатор
Специалисту по персоналу приходится выступать координатором во многих видах деятельности. Например, он помогает планировать и проводить обучение и развитие сотрудников, а также оценивать результаты их работы. В его обязанности также входит обеспечение того, чтобы другие руководители, выполняющие эти задачи, были к ним должным образом подготовлены.
Консультант
Руководитель при управлении сотрудниками может столкнуться с разными проблемами. Они могут быть вызваны недостатком мотивации или подготовки, несоответствием сотрудника должности или жалобами на оплату труда. Для оперативного решения этих проблем можно обратиться за советом к специалистам по персоналу. В таких ситуациях специалист по персоналу выступает в роли внутреннего консультанта по управлению.
Аудитор
Специалисты по персоналу отвечают за то, чтобы все руководители выполняли свои функции, связанные с эффективным использованием человеческих ресурсов.
Краткое изложение:
- Поставщик услуг предоставляет данные рынка труда о наличии кадров, ставках оплаты и связанных с этим вопросах.
- Руководитель выполняет такие задачи, как подбор персонала, организация оплаты труда и другие.
- Координатор помогает планировать и проводить мероприятия по обучению и развитию.
- Консультант помогает решать проблемы, связанные с недостатком мотивации или обучения, несоответствием должности и жалобами на оплату труда.
- Аудитор проверяет, как руководители выполняют свои функции.
Задачи специалистов по персоналу
В этой главе вы сможете:- Разобраться в различных задачах, с которыми сталкиваются специалисты по персоналу
Производительность работников
На современных высококонкурентных рынках качество мирового уровня, гибкое производство и сокращённые циклы разработки продукта — необходимые условия выживания. Сами по себе они уже не дают конкурентного преимущества. Чтобы опережать конкурентов, компании перестраивают свою работу. Один из главных шагов — полное обновление организационной культуры и структуры. Компании устраняют многоуровневую иерархию и барьеры в общении. Деловые решения теперь принимают там, где идёт работа: на рабочих местах, в цехах и на рынке. Они больше не ограничиваются залами заседаний. Наделение сотрудников полномочиями укрепляет их чувство сопричастности и приверженность организации. Когда сотрудники отвечают за свои решения, они действуют ответственнее и стремятся улучшить результаты своей работы.
Многие специалисты по персоналу возглавляют преобразования на рабочих местах. Они вдохнули новую жизнь в устаревшие системы, утратившие актуальность. Они побуждают сотрудников быть изобретательнее, инициативнее и открытее. Многие руководители готовы идти на риск, предоставляя работникам больше самостоятельности и ответственности. Они доверяют своим сотрудникам и их способностям. Самоуправляемые команды стали обычным явлением и заменили непосредственных руководителей во многих конкурентоспособных компаниях. Прежнее представление о том, что все проблемы с людьми — дело кадровой службы, больше не работает. Линейный руководитель уже не может обходить стороной вопросы, связанные с сотрудниками. Чтобы управлять работой подразделения, нужно руководить людьми. Служба персонала помогает линейным руководителям решать любые кадровые вопросы.
Готовы ли специалисты по персоналу?
Современные тенденции управления людьми в условиях динамичного рынка показывают, что привлечение, управление, развитие и удержание талантливых сотрудников стали ключевыми задачами. Рынок открывает огромные возможности, и управление людьми становится главным делом любой организации. Современный сотрудник умственного труда — новатор, хорошо разбирается в бизнесе, быстро усваивает новое, легко налаживает связи и обладает большими амбициями. Им движет стремление экспериментировать, и он постоянно ищет новые возможности для творчества. Такой сотрудник предпочтёт гибкую организацию с устойчивыми ценностями, высокими стандартами работы и сложными задачами, требующими применения новейших технологий. Поэтому компании действуют на опережение по трём направлениям. Во-первых, они создают среду, в которой таланты могут развиваться. Во-вторых, внедряют системы, позволяющие раскрыть потенциал сотрудников. В-третьих, создают механизмы вознаграждения и признания заслуг, которые ценят людей и их результаты. Повышение качества
Последние несколько лет слово «качество» стало популярным в деловой среде. Чтобы выжить на высококонкурентном рынке, любой компании необходимо постоянно повышать качество своих товаров и услуг. Самоуспокоенность в вопросах качества может иметь пагубные последствия: каждый конкурент старается превзойти остальных. Клиенты стали внимательнее относиться к качеству и постоянно ищут самые выгодные предложения.
Ориентация на качество требует существенных изменений в корпоративной культуре. Качество касается всех сторон работы и затрагивает все подразделения. Чтобы компания могла добиваться выдающихся результатов в области качества, все сотрудники и высшее руководство должны быть твёрдо привержены этому принципу. Сегодня все компании осознали необходимость высокого качества и готовятся решать связанные с ним задачи. Одни стремятся соответствовать мировым стандартам качества, а такие лидеры, как GE, сами их устанавливают. Джек Уэлч, бывший генеральный директор GE, понял значение качества почти за два десятилетия до описываемого момента, когда большинство компаний ещё не представляли, какие масштабные изменения вскоре принесёт глобальный рынок. Он предсказал, что японские компании, уделявшие большое внимание качеству, встряхнут американские рынки. Уэлч сделал качество главным принципом работы сотрудников GE. Им потребовалось время, чтобы понять и принять этот принцип. Они не понимали, зачем Уэлч настаивает на повышении стандартов, которые и так были лучшими в американской промышленности. Они оценили значение этого заблаговременного шага, когда большинство американских компаний уступили часть рынка японским конкурентам. GE же сумела вернуть себе лидерство благодаря тому, что своевременно сделала качество приоритетом.
Важные факторы повышения качества перечислены ниже в разделе «Основные характеристики успешных программ повышения качества». Общее условие успеха таких программ — твёрдая приверженность программе во всей организации, на всех уровнях и во всех подразделениях. Она должна исходить от высшего руководства и последовательно охватывать все уровни персонала.
Изменение установок работников
Одной из первых мер, к которым прибегают компании для сокращения расходов и улучшения финансового результата, становится сокращение штата. Многие компании считают, что для выживания на конкурентном рынке нужна компактная и эффективная организация. Понятие «гарантия занятости» устарело, поскольку ни один сотрудник не знает, когда его попросят уйти и искать новую работу. Работники тоже осознали нестабильность рынка и уже не так лояльны к работодателям, как прежде. Они следят за появлением лучших возможностей и не упустят выгодное предложение из-за приверженности одной организации.
Рынки во всём мире открылись и превратились в единый глобальный рынок, разнообразный и сложный. Многие сотрудники переезжают из страны в страну ради своих карьерных целей и целей организации. Например, сотрудник из Кореи может работать на свою компанию в Индии, а сотрудник из Японии — выполнять проект в США. Такое разнообразие персонала стало серьёзным вызовом для организаций. Исследование The Families and Work Institute показало, что людям привычнее работать с коллегами той же расовой принадлежности, пола, гендера и уровня образования. Однако опрос также показал, что после знакомства с разнообразными рабочими группами и адаптации к работе в них люди начинали предпочитать именно такую среду.
Большинство компаний стремится устранить на рабочем месте дискриминацию по религии, касте, убеждениям, гендеру, этническому происхождению и другим признакам. Они стараются создать более открытую и космополитичную культуру, в которой все сотрудники могут добиваться успеха. Гендерная дискриминация уже не так распространена, как, скажем, двадцать лет назад. Всё больше компаний поощряют сотрудниц конкурировать с коллегами-мужчинами. Эффект «стеклянного потолка» ещё наблюдается в некоторых компаниях, но в более прогрессивных компаниях стал менее распространённым. Один из лучших примеров индийской компании, предоставляющей равные возможности мужчинам и женщинам, — ICICI Bank. См. практический пример ниже.
Из-за роста числа родителей, воспитывающих детей в одиночку, пар, в которых оба строят карьеру, и пожилых людей поддержание баланса между семьёй и работой стало серьёзной проблемой для обычного индийского работника и его работодателя. Это вынуждает компании лучше учитывать интересы семей. Такие компании, как Eicher и Oil & Natural Gas Corporation Ltd. (ONGC), поняли, что поддержка семей даёт конкурентное преимущество. Это позволило снизить число пропусков работы и текучесть кадров и повысить эффективность. Например, Eicher помогает сотрудникам с бытовыми делами, в частности с оплатой счетов за электричество, чтобы им не приходилось тратить время в длинных очередях. ONGC поощряет детей сотрудников, предоставляя им стипендии за успехи.
Гибкий график — одно из главных требований современных работников умственного труда. Большинство компаний, особенно в сфере ИТ, учитывает эту потребность. Многим сотрудницам приходится заботиться о маленьких детях. У большинства работников есть обязанности перед пожилыми родителями или другими членами семьи. Они не хотят жертвовать карьерой из-за личных обязанностей и вполне способны хорошо работать по гибкому графику. Такой режим может оказаться продуктивнее жёстких офисных часов, поскольку сотрудники чувствуют себя спокойнее и видят, что к ним относятся с уважением. Работа из дома тоже постепенно набирает популярность, и всё больше организаций рассматривает возможность предложить её сотрудникам.
Основные характеристики успешных программ повышения качества:
- Образование и обучение: решение проблем, развитие технических навыков, в том числе практическое обучение, разбор конкретных ситуаций и ролевые игры.
- Командная работа, особенно между функциональными подразделениями.
- Комплексный системный подход.
- Вовлечение сотрудников на всех уровнях организации.
- Приверженность и поддержка высшего руководства.
- Установление стандартов, ориентированных на клиента.
- Долгосрочная перспектива.
- Выделение ресурсов на программу.
Практический пример: женщины в руководстве ICICI Bank
В некоторых глобальных корпорациях, например Pepsi и Hewlett Packard, женщины смогли занять высшие руководящие должности. В Индии многие семейные группы компаний и профессиональные организации сегодня возглавляют женщины, однако ICICI Bank выделяется тем, что благодаря культуре равных возможностей сформировал целый слой женщин в высшем руководстве. Для сравнения: женщины занимают лишь 4 процента высших должностей в компаниях из списка Fortune 500, но в ICICI Bank они занимают около 40 процентов руководящих кабинетов на уровне выше помощника генерального управляющего. Три из семи исполнительных директоров совета ICICI — женщины. Как ICICI Bank удалось создать такую организацию? По словам управляющего и генерального директора К. В. Камата, «значительная доля женщин в высшем руководстве объясняется прежде всего тем, что в ICICI Bank продвижение определяется заслугами».
«Работника оценивают, поощряют и наказывают исключительно по его заслугам и способности выполнять работу. Её поручают тому, кто справится лучше всего, а гендер даже не принимают во внимание», — говорит исполнительный директор Чанда Кочхар. «Всё зависит от человека, от его преданности делу. Если кто-то ожидает особого отношения из-за гендера, этого не будет», — говорит соуправляющий директор Лалита Гупте. «Мы твёрдо верим в дарвиновскую теорию выживания наиболее приспособленных», — добавляет исполнительный директор Калпана Морпария. Человека оценивают по тому, какой вклад он вносит.
Качество трудовой жизни
Качество трудовой жизни (QWL) — это степень, в которой работа удовлетворяет профессиональные потребности сотрудника. Сотрудники ожидают, что работа принесёт им удовлетворение, чувство достижения, защищённость, высокую самооценку и удовлетворение сходных потребностей. Чем больше таких потребностей удовлетворено, тем выше качество трудовой жизни. Организации постоянно стремятся повышать его, делая работу более привлекательной и обеспечивая достойное вознаграждение, снижая тревожность, привлекая сотрудников к решениям о работе и трудоустройстве и укрепляя команды.
Данные показывают, что повышение качества трудовой жизни положительно сказывается на результатах организации и помогает ей конкурировать на мировом рынке. В Японии, где этот подход активно поддерживают, работу строят вокруг команд и уделяют особое внимание сильной организационной культуре.
Качество трудовой жизни
Технологии и обучение
В последнее время технологии менялись быстро и радикально. Например, ещё менее десяти лет назад беспроводные и сотовые технологии использовались очень ограниченно. Сегодня большинство компаний использует их для более быстрого и надёжного принятия решений. Компьютерные технологии для работы с данными и обмена информацией теперь применяются повсеместно. Ещё несколько лет назад большинство государственных организаций и банков государственного сектора опасались внедрять эти новые технологии. Теперь даже они быстро осваивают новые технологии.
Всё это стало возможным благодаря тому, что организации осознали значение и преимущества новых, более совершенных технологий. Они решили инвестировать в такие технологии и обучать сотрудников работе с ними. Чтобы организация могла выживать и развиваться, обучение и развитие сотрудников должны быть непрерывным процессом.
Краткое изложение:
Задачи, с которыми сегодня сталкиваются специалисты по персоналу:
- Производительность работников
- Повышение качества
- Изменение установок работников
- Качество трудовой жизни
- Технологии и обучение
Стратегическое управление персоналом
В этой главе вы сможете:- Понять значение стратегического управления персоналом
Стратегическое управление персоналом — оптимальное использование человеческих ресурсов для достижения поставленных целей и задач в деловой среде. Оно должно соответствовать стратегии организации и согласовываться со стратегиями других функциональных направлений, например финансов и маркетинга. Только при такой согласованности организация достигает поставленных целей и воплощает своё видение.
При стратегическом кадровом планировании формулируют кадровые цели в соответствии с целями организации, определяют необходимые для их достижения кадровые ресурсы, а затем развивают их внутри организации или привлекают извне. Планирование также включает разработку и реализацию новых кадровых инициатив, необходимых для достижения целей организации.
Стратегическое управление персоналом
В такой отрасли, как ИТ, которая в первую очередь зависит от сотрудников и их компетенций, стратегическое управление персоналом особенно важно. Планировать, привлекать, развивать и удерживать кадры на высококонкурентном рынке — сложная задача. Например, ИТ-компания второго эшелона может решить нанимать большинство сотрудников из Tata Consultancy Services, которая много вкладывает в обучение новичков. Благодаря стратегии переманивания работников у других компаний она получает подготовленных специалистов, готовых работать с первого дня, и почти не тратит средства на обучение новых сотрудников.
Краткое изложение:
- Стратегическое управление персоналом — оптимальное использование человеческих ресурсов для достижения поставленных целей и задач в деловой среде.
- Стратегическое кадровое планирование включает:
- Формулирование кадровых целей в соответствии с целями организации
- Определение кадровых ресурсов, необходимых для достижения этих целей, а затем
- Развитие этих кадровых ресурсов внутри организации или привлечение их извне.
Введение в международное управление персоналом
В этой главе вы сможете:- Понять значение международного управления персоналом (IHRM)
- Разобраться в подходах к международному управлению персоналом и его особенностях
Понятие глобализации стало широко употребляться. Всё больше организаций по всему миру выходят за пределы своих стран и начинают работать на международном рынке. Международный бизнес характеризуется крупными компаниями, острой конкуренцией и более сложными задачами. Главная задача международного бизнеса — успешно работать в разных экономиках и культурах по всему миру. Некоторые транснациональные компании (MNCs) импортируют сырьё и оборудование из одной страны, строят заводы в другой и экспортируют продукцию в третью. Для этого они нанимают людей из разных частей света. Это показывает, насколько сложен международный бизнес.
Международные торговые соглашения и механизмы, такие как Генеральное соглашение по тарифам и торговле (GATT) и Всемирная торговая организация (WTO), помогли устранить торговые барьеры и сблизить страны. Мир словно стал намного меньше. Бизнес, ограниченный внутренним рынком, уходит в прошлое, а глобальный бизнес приобретает всё большее значение. Так возникло понятие «глокального бизнеса». Современным компаниям нужно мыслить глобально и приспосабливаться к быстро меняющейся международной деловой среде. Нельзя рассчитывать на процветание, ограничивая себя местным рынком. При этом, выходя в другие страны, необходимо адаптировать товары и услуги к потребностям местных клиентов.
Чтобы выйти на мировые рынки и успешно там работать, организации необходимо децентрализовать управление. Создание глобального бизнеса или превращение национальной компании в глобальную — одна из наиболее сложных форм децентрализации. При этом нужно управлять сотрудниками с разным опытом и происхождением, взаимодействовать с самыми разными клиентами и поставщиками и приспосабливаться к местным требованиям и культуре. Управление персоналом в международном бизнесе называется международным управлением персоналом (IHRM). Страны, где компания решает работать, могут отличаться культурой, языком, экономической ситуацией, политической и правовой системами. В каждой из них могут быть свои стили и традиции управления. Поэтому вывод бизнеса на глобальный уровень — непростая задача.
Понятие международного управления персоналом (IHRM)
Международное управление персоналом — это управление кадрами организации в контексте международного бизнеса. Когда организация расширяет свою деятельность и становится глобальной, управлять людьми становится сложнее. Перед организацией, работающей в разных частях мира, стоят более серьёзные задачи и препятствия. Поэтому глобализация повысила значение международного управления персоналом. Компании, работающие за рубежом, применяют четыре стратегии: мультилокальную, международную, глобальную и транснациональную. Мультилокальные компании создают ценность, прежде всего реагируя на местные потребности. Международные компании переносят за рубеж свои ключевые компетенции. Глобальные компании используют преимущества кривой опыта и экономии за счёт размещения. Транснациональные компании делают всё это одновременно. Формула «мыслить глобально, действовать локально» во многом точно описывает транснациональную стратегию. В этой главе слова «международный» и «глобальный» употребляются как взаимозаменяемые и относятся к бизнесу или организации, работающим в разных странах.
Морган определяет международное управление персоналом (IHRM) как «взаимодействие трёх измерений: кадровой деятельности, категорий сотрудников и стран, в которых ведётся работа». Он представил модель международного управления персоналом, состоящую из этих трёх измерений:
- Три широкие категории кадровой деятельности — привлечение, распределение и использование человеческих ресурсов — охватывают основные виды работы по управлению персоналом.
- В международной деятельности организации различают три категории стран: страну происхождения, где находится штаб-квартира или головной офис компании, принимающую страну, где может располагаться дочернее подразделение, и «другие» страны, которые могут быть источниками финансирования или рабочей силы.
- В глобальной компании различают три категории сотрудников: граждане страны происхождения компании (PCNs), граждане принимающей страны (HCNs) и граждане третьих стран (TCNs). Например, Infosys нанимает сотрудников индийского происхождения (PCNs) для работы в Японии. Иногда компания направляет сотрудников американского происхождения (TCNs) для работы над отдельными задачами вместе с их коллегами из европейских стран (HCNs). На следующей схеме представлена модель международного управления персоналом.
Модель международного управления персоналом
Международное управление персоналом включает всю работу с кадрами внутри страны и дополнительные задачи. Управление в разных культурах, социальных, экономических, правовых и политических системах усложняет эту работу. Руководитель службы персонала отвечает за базовое единообразие структуры, операций, политики и льгот в подразделениях по всему миру и за удовлетворённость сотрудников. Это делает его роль особенно важной и трудной. Азим Премджи говорит: «Люди, процессы и практики должны преодолевать культурные разрывы».
Данные показывают, что международные проекты терпят неудачу, когда организация недостаточно понимает, как учитывать разные потребности и ожидания сотрудников из разных культур. Подход, доказавший свою эффективность на внутреннем рынке, не обязательно будет таким же успешным на международном. Правила там совершенно иные, и действовать нужно соответственно. Одно из главных различий между международным и национальным управлением персоналом связано с самими человеческими ресурсами, то есть с сотрудниками. У людей с разным происхождением разные потребности и ожидания. Важно понимать и учитывать потребности работников вместо того, чтобы применять единую политику к сотрудникам из разных стран. Ещё одно важное различие связано с социальным, политическим и правовым устройством страны, в которой работает компания. Руководителю службы персонала нужно понимать последствия работы в другой системе и культуре и действовать с учётом этих различий.
В современных условиях мало какие компании могут позволить себе ограничиваться местным рынком. Глобализация стала нормой, и практически все компании, независимо от размера, сталкиваются с международной деловой средой. Крупные и давно работающие компании считают невозможным работать исключительно на местном уровне.
Практический пример: глобальная деятельность TCS
Tata Consultancy Services (TCS) предоставляет клиентам из списка Fortune 500 в 55 странах комплексные услуги по стратегическому консультированию и интеграции систем. У TCS более 100 офисов в 32 странах, 24 000 консультантов и совокупный опыт работы в 100 000 человеко-лет. В 2002–2003 годах компания получила выручку в размере 5 012 крор индийских рупий (1,04 млрд долларов США).
Сегодня в зарубежных подразделениях TCS работают десятки тысяч человек, многие из которых наняты на местах. Это существенное изменение по сравнению с концом 1990-х годов: тогда сотрудники, хотя и могли работать по всему миру, были в основном из Индии. По словам исполнительного вице-президента TCS г-на Махалингама, в местных офисах выгодно нанимать местных специалистов, особенно на неанглоязычных рынках, таких как Китай, Венгрия и Испания.
Обычно TCS назначает на руководящие должности местных специалистов с опытом работы от 15 до 20 лет. «Местные сотрудники должны понимать наши уникальные ценностные предложения, процессы и подход», — подчёркивает г-н Махалингам. «В рамках обучения иностранных специалистов привозят в Индию и знакомят с ценностями, которых придерживается TCS. Им также передают знания о таких отраслях, как банковское дело, страхование и здравоохранение, чтобы они лучше поняли, как устроена организация».
TCS рано поняла, что ей нужно стать глобальной компанией и не ограничиваться Соединёнными Штатами. К середине 1970-х годов компания вышла на рынки Великобритании, Швейцарии и Нидерландов. В Сингапуре она начала работать в 1978 году, а в Австралии — к 1979 году. «Мы обслуживали транснациональные компании, а это означало, что мы должны были присутствовать на всех рынках, где работали наши клиенты», — говорит г-н Махалингам.
Подходы к международному управлению персоналом
Существуют три подхода к интернационализации, или глобализации. Их можно применять и к глобализации управления персоналом в организации. Они различают международные компании по стратегиям, товарам и услугам, политике и системам. Ниже рассматривается каждый из этих подходов.
Подходы к международному управлению персоналом
Этноцентрический подход:
Этноцентрический подход основан на стандартизации. Компании, которые придерживаются этого подхода к глобализации, рассматривают мир как единый рынок. Поэтому они предпочитают применять стандартные структуры и правила во всех дочерних подразделениях. Высшее руководство местных дочерних компаний назначает головной офис или материнская компания. Транснациональные компании предпочитают назначать граждан страны, где находится головной офис, а не местных жителей, чтобы воспроизвести в дочерней компании корпоративную культуру материнской.
Основное преимущество этого подхода в том, что знания передаются от материнской компании дочерним без затруднений и в полном объёме. Недостаток в том, что такой подход мешает международным компаниям понимать местную культуру и адаптироваться к ней.
Полицентрический подход:
Полицентрический подход рассматривает мир как совокупность разных рынков и основан на адаптации к местным условиям. Он исходит из того, что рынки и культуры разных стран различаются и их потребности нужно учитывать. Применяющие его организации адаптируют стратегии, товары, политику и системы к местным рынкам. Существенное преимущество подхода в том, что компании выигрывают от приспособления к местной культуре. Недостаток в том, что самостоятельность дочерних компаний может затруднять обмен знаниями.
Геоцентрический подход:
Геоцентрический подход основан на оптимизации. Организация выявляет лучшие практики и ресурсы внутри компании и за её пределами и применяет их там, где они наиболее уместны. Чтобы оптимально использовать кадровые ресурсы, организация подбирает и назначает сотрудников независимо от их гражданства. Высшее руководство головного офиса или любого дочернего подразделения может состоять из представителей разных культур. Единственный недостаток такого комплектования штата — высокие расходы на обучение и переезд руководителей.
Особенности международного управления персоналом
Основные особенности международного управления персоналом, отличающие его от управления персоналом внутри страны, можно рассмотреть по следующим направлениям:
- Усложнение работы службы персонала
- Понимание других культур и терпимость
- Укрепление отношений с сотрудниками и их семьями
- Различия в ожиданиях и потребностях сотрудников из разных культур
- Управление межкультурными командами
- Снижение рисков для бизнеса и рост рисков, связанных с персоналом
У службы персонала организации, работающей в нескольких странах, гораздо больше задач, чем у компании, работающей на местном рынке. К дополнительным обязанностям относятся переезд и адаптация сотрудников, административная и другая поддержка работников, направленных за рубеж, соблюдение общественных и правовых норм принимающих стран и поддержание отношений между подразделениями в разных странах. Направленным за рубеж сотрудникам нужна помощь службы персонала, в частности в вопросах языка, местной культуры и правил налогообложения. Служба персонала должна следить, чтобы работа за рубежом не давала сотрудникам необоснованных преимуществ и не лишала их положенных льгот. Важно, чтобы сотрудники считали кадровую политику и её применение справедливыми и последовательными.
При переезде и адаптации сотрудники, направленные за рубеж, нуждаются в подготовке до отъезда, информации об иммиграции и поездках, а также помощи с жильём, покупками, медицинской помощью, образованием и досугом. Службе персонала важно согласовать все условия оплаты: заработную плату за рубежом, различные международные надбавки и налоговые обязательства сотрудника. Глобальным компаниям также необходимо предоставлять административные услуги сотрудникам, работающим в разных принимающих странах. Ещё одна важная обязанность службы персонала глобальной организации — обеспечивать этим сотрудникам услуги перевода.
Понимание других культур и терпимость:
Руководителям кадровых служб глобальных компаний важно хорошо понимать другие культуры и относиться к ним терпимо, чтобы прививать эти качества сотрудникам организации. От этого зависит успех международной организации в управлении людьми. Опрос компаний из списка Fortune 500 показал, что наличие компетентных международных руководителей — важнейший фактор успеха бизнеса. Перси Барневик, генеральный директор ABB, говорит: «Международные руководители отличаются исключительной открытостью мышления. Они уважают сложившиеся в разных странах способы работы и могут представить, почему там принято поступать именно так. Для успеха сотрудников, направленных за рубеж, это даже важнее технической квалификации». На схеме ниже показаны качества успешного международного руководителя.
Укрепление отношений с сотрудниками и их семьями:
Руководителю службы персонала необходимо выстроить доверительные отношения с сотрудником, направленным за рубеж, и его семьёй. Работа с гражданами страны происхождения, принимающей страны и третьих стран (PCNs, HCNs и TCNs) — лишь один аспект управления персоналом. Когда сотрудника надолго направляют в другую страну, руководство отвечает за организацию переезда его семьи вместе с ним. Семье может требоваться помощь с банковскими услугами, инвестициями, жильём, покупками, обучением детей, общением, досугом и другими повседневными вопросами. Роль руководителя службы персонала возрастает, если жена сотрудника также хочет продолжить карьеру в новой стране. Оказывая такую помощь, руководитель лучше узнаёт семью сотрудника и её потребности и выстраивает с ней прочные доверительные отношения. Благодаря этому семья может положиться на организацию и службу персонала в вопросах безопасной и комфортной жизни за границей.
Качества успешного руководителя международного бизнеса
Краткое изложение:
- Понятие бизнеса, ограниченного внутренним рынком, уходит в прошлое, и всё большую роль играет понятие глобального бизнеса.
- Международное управление персоналом — это управление кадрами организации в контексте международного бизнеса.
- Подходы к международному управлению персоналом:
- Этноцентрический
- Полицентрический
- Геоцентрический
-
Особенности международного управления персоналом (IHRM):
- Усложнение работы службы персонала
- Понимание других культур и терпимость
- Укрепление отношений с сотрудниками и их семьями
- Различия в ожиданиях и потребностях сотрудников из разных культур
- Управление межкультурными командами
- Снижение рисков для бизнеса и рост рисков, связанных с персоналом