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导论
在本章中，您将：- 学习管理的不同定义。
- 识别管理的各项职能。
- 说明管理为何重要。
- 说明你作为管理者的目标。
本章将介绍几位著名管理思想家对管理的定义，帮助你理解管理的本质。
管理的定义
“管理”有多种解读方式。为了更深入地理解管理的本质，我们先来看几个定义。
哈罗德·孔茨和海因茨·韦里克将管理定义为“设计并维持一种环境，使人们通过团队合作高效实现既定目标的过程”。
E. 布恩和戴维·L. 库尔茨将管理定义为“利用人员和其他资源实现目标”。道尔顿·E. 麦克法兰将管理定义为“管理者通过系统、有协调的人员协作，创建、指导、维持和运营具有明确目标的组织的过程”。
玛丽·帕克·福莱特认为，管理是“通过他人完成工作”。
福莱特以及路易斯·E. 布恩和库尔茨的定义提醒我们，管理者通过让他人完成必要的工作来实现组织目标。另外两个定义则表明，管理远不只是“把工作做完”。如下图所示，它们提示我们关注管理的以下方面。
管理过程的关键方面
- 管理者负责计划、组织、人员配备、领导和控制。亨利·法约尔是第一位明确概括这五项基本管理职能的管理思想家。每位管理者都要履行这些职能。本模块后续部分将详细介绍它们。
- 任何类型的组织都离不开管理。只要有一群人为共同目标协作，就必须对他们进行指导、组织和协调控制。“管理”适用于任何组织，无论规模大小、运营性质如何。无论是跨国企业的首席执行官、酒店总经理、一线主管、板球队经理，还是大学学生会主席，首要任务都是有效管理人员和资源。
- 各个组织层级都离不开管理。不过，不同层级所需的技能类型及其熟练程度可能不同。管理者要切实履职，需要具备专业技术、人际交往、概念思维和方案设计技能。
- 管理者的目标是创造盈余。企业管理者需要营造一种环境，鼓励人们用尽可能少的资源取得尽可能多的成果，同时尽量减少个人的不满。即使在非营利组织中，管理者的目标也是以最少的资源实现目标，或利用现有资源尽可能创造更多盈余。
- 管理者的目标是提高生产率、效率和有效性。生产率是“在一定时期内，兼顾质量的产出与投入之比”。可用下式表示。
生产率公式
可以通过以下方式提高生产率。
- 保持投入不变，增加产出
- 减少投入，维持原有产出
- 增加产出、减少投入，使产出与投入之比更有利
总结：
- 管理是通过让他人完成必要的工作来实现目标的能力。它涵盖的内容也远超“把工作做完”。
- 任何组织都离不开管理，无论规模和运营方式如何。
- 各个组织层级都离不开管理。
- 管理者的目标是创造盈余，并提高生产率、效率和有效性。
管理的作用
在本章中，您将：- 了解亨利·明茨伯格如何运用“结构化观察”。
- 识别管理者承担的不同角色。
为了理解管理的角色，亨利·明茨伯格于 20 世纪 60 年代末提出了一种新方法，即管理者角色法。他观察管理者实际在做什么，仔细研究了五位首席执行官的工作，发现他们参与的活动多种多样，缺少固定模式，而且持续时间短。通过结构化观察，明茨伯格归纳出他认为所有管理者都会承担的十种角色。如下面的列表所示，这十种角色分为三类：人际关系角色、信息角色和决策角色。
管理者必须与组织内外的许多人互动，因此要承担人际关系角色。这类角色有三个：代表、领导者和联络者。作为代表，你负责礼仪性或象征性的事务。例如，大学院长要在毕业典礼上颁发文凭。作为领导者，你要激励员工发挥最佳水平，以实现企业目标。作为联络者，你要与组织内外的人员保持沟通。
管理者是组织内部的信息渠道。管理者的信息角色有三个：信息接收者、传播者和发言人。作为接收者，你接收有关组织可能面临的变化、机会和问题的信息。作为传播者，你向下属提供会影响其工作表现的信息。最后，当你在公开场合代表组织时，你就是发言人。
-
人际关系角色
- 代表 负责接待访客、签署法律文件等礼仪性或象征性的事务。
- 领导者 指导并激励下属，为他们提供培训和辅导，并与他们沟通。
- 联络者 维护组织内外的信息联系，使用邮件、电话和会议等方式。
-
信息角色
- 信息监测者 主动寻找和接收信息，浏览期刊与报告，并保持人际联系。
- 信息传播者 通过发送备忘录和报告、打电话等方式，把信息传达给组织中的其他成员。
- 发言人 通过演讲、报告和备忘录向组织外部传递信息。
-
决策角色
- 创新推动者 发起改进项目，发现新点子，并委托他人负责推动这些点子。
- 问题处理者 在争议或危机中采取纠正措施，解决下属之间的冲突，并应对外部环境中的危机。
- 资源分配者 决定资源分给谁、如何安排进度与预算，以及哪些工作优先。
- 谈判者 在工会合同、销售、采购和预算谈判中代表部门，维护部门利益。
总结：
- 亨利·明茨伯格把管理者的角色分为三类：
- 人际关系
- 信息
- 决策
- 每一类都包含若干管理角色：
- 代表、领导者和联络者属于人际关系角色。
- 信息监测者、信息传播者和发言人属于信息角色。
- 创新推动者、问题处理者、资源分配者和谈判者属于决策角色。
管理者的职能
在本章中，您将：- 理解管理的基本框架：
- 计划
- 组织
- 人员配备
- 领导
- 控制
管理职能
计划
计划是确定企业的使命和目标，并采取必要措施实现预期目标的过程。同时，你还需要判断未来的商业趋势，适时在组织中引入变革和创新。
计划有多种类型，既可以为明确组织的总体宗旨和目标而制定，也可以针对某个具体行动。计划帮助企业决定未来的行动方向。
组织
组织是为个人分派任务、分配资源，使他们能够实现组织目标的过程。组织是一项持续工作，需要决定（1）要执行哪些任务，（2）怎样把任务恰当地组合成具体岗位，（3）怎样把岗位划分到各个部门，以及（4）企业层级中的职权和汇报关系。企业的组织结构是决定成败的关键因素。组织不当，再好的计划也会失败。组织得当，则能消除计划本身欠妥所带来的隐患。
人员配备
如今，人员配备通常称为“人力资源管理”，指为组织各层级的不同岗位配备人员。人员配备包括确定用人需求、盘点组织现有人员、招聘和选拔候选人，以及培训和安排到岗。它还涉及薪酬、绩效评估、晋升和职业规划。
领导
领导被定义为“影响、激励和指导人们实现组织目标的管理职能”。在这一职能中，管理者影响并鼓舞团队成员，使他们发挥应有的水平、实现企业目标。领导包括（1）与他人沟通，（2）运用不同领导风格和方法，以及（3）激励人们为实现组织目标付出必要努力。简单说，就是通过他人把事情办成。
控制
管理过程的最后一步，是监测组织实现目标的进展。控制是依据计划过程中确立的行业标准，持续衡量和分析实际运营情况，并在出现偏差时予以纠正。
基本控制过程包括（1）将实际表现与标准比较，（2）确定哪里低于标准，以及（3）制定纠正偏差的补救措施。
总结：
- 计划：帮助明确企业的使命和目标。
- 组织：帮助分派任务和分配资源，使个人能够实现组织目标。
- 人员配备：为组织各层级的岗位安排人员。
- 领导：影响、激励和指导人们朝着组织目标努力的管理职能。
- 控制：对照标准，持续衡量和分析实际运营情况的过程。
管理层级
在本章中，您将：- 理解管理的不同层级
- 高层管理者
- 中层管理者
- 基层管理者
- 了解各管理层级的人员承担的不同角色
- 了解不同层级的管理者如何分配工作时间
各层级管理岗位的数量因组织而异。大多数组织的基层岗位最多，中层岗位较少，高层岗位极少。随着管理层级升高，岗位逐渐减少，因此很多人把这种组织结构称为金字塔结构。下面说明各层级承担的活动。
管理层级
管理层级和领域
高层管理者
高层管理者通常由组织的治理机构任命、选举或指定。他们人数不多，职位包括首席执行官（CEO）、总裁、副总裁、高级副总裁和执行董事。作为高层管理者，你要为整个组织作出重大决策。你对企业的整体活动负责，也要为企业对整个社会造成的影响承担责任。你会与中层管理者开展一定程度的合作，落实计划，并对组织整体绩效保持把控。
在公开上市的股份有限公司中，高层管理者向董事会汇报。董事会成员由股东选出。根据公司规模，董事会通常有 15 至 25 名成员。如果董事会多数成员与管理层关系密切，董事会基本上只是一个“橡皮图章”。相反，外部人士较多的董事会更独立，也更积极主动。虽然通常由首席执行官担任董事会主席，但有研究表明，由外部人士担任董事会主席的公司表现更好，因为外部主席可以帮助董事会客观监督高层管理团队的绩效。
不同管理层级的职能
高层管理
- 制定并审查长期计划和战略。
- 评估各部门的整体绩效，并确保部门间协作。
- 参与关键岗位人员的选拔。
- 就影响范围较广的议题或问题征询下级管理者的意见。
- 制定中期计划，并拟订长期计划，供高层管理团队审查。
- 分析管理者的绩效，判断其能力及是否具备晋升条件。
- 制定部门政策。
- 审查生产或销售的日报和周报。
- 就生产、人事或其他问题为下属提供指导。
- 选拔和招聘人员。
- 制定详细的短期运营计划。
- 评估下属的工作表现。
- 监督日常运营。
- 具体分派工作任务。
- 与参与运营的一线员工保持密切联系。
首席执行官承担以下职责：
领导者
- 担任董事会顾问
- 为组织制定使命，并引入变革和创新
- 支持有助于提高组织有效性的项目
- 确保董事会成员能获取相关信息
- 预判未来趋势，并寻找机会
- 充当董事会与员工之间的沟通桥梁
- 充当组织与社区之间的沟通桥梁，并担任组织发言人
- 制定使命、政策和程序，确保组织顺利运转
- 为员工制定行动计划
- 确保组织运行顺畅，避免出现瓶颈
- 监督计划的实施
- 管理组织的物资、财务和人力资源
- 协助选拔和评估董事会成员
- 及时向董事会通报组织的活动
如今，重组和裁员使组织结构趋于扁平化。中层管理者受这些变化的影响最大。许多管理学作者把中层管理者看作“组织的多余负担”。讽刺的是，中层管理者恰恰是组织最有潜力的资产。许多组织误以为，撤掉这些管理者就能更好地完成重组。为了让中层管理岗位得以保留，个人和组织可以采取以下行动。
- 关注重要的战略问题：中层管理者应减少对日常运营的直接参与。这些工作可以委派给基层管理者，让自己把注意力放在更重要的战略问题上。
- 像高层管理者一样思考：运用自己丰富的知识处理更重大的问题，为组织创造收益。
- 分析变革的必要性：中层管理者必须理解引入变革的深层原因，以及组织应如何根据面临的机会和威胁调整自身。
- 促进更广泛的参与：中层管理者具备丰富的技术专长，也熟悉组织流程。应在整个组织中分享这些知识。
- 兼顾变革与人员管理：中层管理者应主动在组织内推动变革，并为工作经验较少的人提供指导。
- 发挥中间协调者的作用：中层管理者能理解组织承受的内部和外部压力，可以与相关各方谈判，解决冲突。
- 落实愿景：中层管理者必须设法把高层战略转化为可执行的行动，并承担落实组织愿景的责任。
- 将变革融入组织：中层管理者必须懂得如何推动组织变革，并引入能够促进创新、带来“思维转变”的工作方式。
中层管理者
中层管理者负责组织内各部门的实际运营，直接对较低层级管理者的绩效负责。常见职位包括经理、总监、主管、部门负责人和事业部负责人。在结构复杂的组织里，中层管理者的人数远多于其他管理者。作为中层管理者，你要执行高层制定的计划和战略，以实现组织目标。你从高层获得方向和指导，也向高层负责。许多组织的创新与创意来自中层管理者。因此，你对组织能否成功至关重要。
信息技术的发展让基层管理者能够在线获得技术支持。这使许多组织不再需要原有数量的中层管理者，因此削减了中层岗位。
一线主管的角色
无论正式职称是工长、办事主管还是工段工程师，一线主管都能帮助员工发挥最佳水平。员工的工作能力取决于一线主管是否善于计划和组织，也取决于主管提供的培训。主管有责任确保员工获得必要的材料和设备，并为所有员工创造良好的工作环境。主管还要按照组织计划设定目标，并确保每位员工都能达到既定目标。
主管要做好工作，必须有非常明确的目标，且这些目标必须与组织目标一致。主管还应充分了解公司的运营、结构、目标和绩效。
其次，主管应充分了解晋升机会和绩效标准。晋升机会会影响主管的工作积极性。主管必须知道，表现优异的人有更多机会。彼得·德鲁克说：“管理者的培养必须从主管开始。”也就是说，今天的主管有可能成为明天的管理者。主管兼具技术和人际技能，因此应纳入中层管理岗位的候选范围。他们既了解组织如何运作，也清楚员工需要什么。
最后，主管应能从工作中获得满足感。组织应赋予他们一定地位，让他们感到自己的工作受到重视。主管必须有权指导员工，也应能让管理层听取自己的意见。
必须妥善规划主管的工作，让他们经过一段时间能够晋升为管理者。主管将承担更多责任，因此需要做好设定目标、组织工作和制定计划的准备。合理安排主管岗位有助于把概念思维和分析能力结合起来，帮助他们为将来承担更大的责任做好准备。
基层管理者
基层管理者通常称为主管，直接对一线员工的工作表现负责。基层管理者有多种称呼。在工厂，可能叫工长；在研发部门，可能叫技术主管；在大型办公室，则可能叫行政事务主管。基层管理者执行中层管理者制定的运营计划，并在必要时采取纠正措施。你要对产量、人工成本、库存水平和质量控制等产出指标负责。由于要在管理层和其他员工之间充当桥梁，你经常面临相互冲突的要求。近年来，工会影响力、员工教育水平的提高，以及越来越多原由基层管理者监督的活动改由计算机追踪，都使基层管理者的权力逐步下降。
履行管理职能的时间分配
所有管理者都履行各项管理职能，但每位管理者在各项活动上花的时间不同。计划、组织、领导和控制的重要性随管理者在组织中的层级而变。下图比较不同层级管理者在每项职能上所花的相对时间。
从图中可以看出，高层管理者花在计划和组织上的时间远多于较低层级的管理者。相反，对基层主管而言，领导职能比对高层管理者重要得多。因此，基层主管需要投入更多时间与一线员工沟通，激励并指导他们。三个层级花在控制上的时间相近，说明各级管理者同样重视发现不利偏差和采取纠正措施。
管理者如何分配时间？
总结：
- 高层管理者负责为整个组织作出重大决策。
- 中层管理者对较低层级管理者的绩效负责。
- 基层管理者对一线员工的绩效负责，通常称为主管。
- 管理者在各项管理职能上花费的时间随管理层级而异。
管理技能与组织层级
在本章中，您将：- 了解不同类型的管理技能：
- 技术技能
- 人际技能
- 概念思维技能
- 方案设计技能
- 解释为什么管理者需要这些技能。
管理技能的类型
技术技能
技术技能是指执行特定活动的能力。为此，你需要了解有关的方法、流程和程序。工程师、计算机专家、会计和生产部门的员工，都具备各自专业领域所需的技术技能。技术技能对基层管理者至关重要。例如，一线员工要使用工具，主管必须能够教他们如何用工具完成分配的任务。基层管理者的大量时间都用来培训下属，以及解答工作中的疑问。
人际技能
人际技能是指在群体中与他人良好协作的能力，包括为实现特定目标而带领、激励他人并与之沟通。要营造让人自在、敢于发表意见的环境，人际技能极为重要。这类技能帮助员工与主管、同事及工作单位之外的人打交道，例如供应商、客户和公众。在组织的各个层级，人际技能都很重要。
概念思维技能
概念思维技能是指思考抽象情形、将其转化为清晰概念的能力。它有助于理解和协调企业的各项目标与活动。这类技能对高层管理者最为重要，因为他们最需要把握全局，理解组织各部分之间的关系，以及组织与外部环境的联系。
方案设计技能
方案设计技能是指以有利于组织的方式解决问题的能力。作为高层管理者，发现问题后还要提出克服问题的方法。如果你只看到问题，就只是在一旁观察问题，无法有效管理。较高层级的管理者应考虑各种内部和外部因素，设计合理可行的解决方案。
如下图所示，这些技能的相对重要性随组织层级而异。可简要概括如下：
- 基层管理者需要更多技术技能来监督一线员工。由于要经常与下属交流，你也需要良好的人际技能。不过，对一线主管来说，概念思维技能通常不是特别重要。
- 中层管理对技术技能的要求较低，人际技能和概念思维技能更为重要。
- 高层管理最重视概念思维、方案设计和人际技能，对技术技能的要求很少。
各类主要技能的相对需求
总结：
- 技术技能：执行特定活动的能力。
- 人际技能：在群体中与他人良好协作的能力。
- 概念思维技能：思考抽象情形、将其转化为清晰概念的能力。
- 方案设计技能：以有利于组织的方式找到问题解决方案的能力。
管理学派
在本章中，您将：- 了解分析管理的多种方法
- 识别每种方法的特点和局限。
- 经验或案例法：借助案例理解管理原则，并找出采用这种方法时组织取得成功或遭遇失败的情况。
- 人际行为法：以个体心理学为基础，关注人际关系。
- 群体行为法：以社会学和社会心理学为基础，着重研究人在群体中的行为。
- 协作社会系统法：结合人际行为和群体行为两个方面，倡导建立协作体系。
- 社会技术系统法：承认技术系统会影响个人态度和群体行为，重点关注技术系统与相关人员紧密相连的领域，如生产和办公室运营。
- 决策理论法：重点关注决策过程以及参与其中的人员。
- 系统法：组织与外部环境相互作用，因此被视为开放系统。这种方法重视计划、组织和控制之间的相互关系。
- 数学法或“管理科学”法：把管理视为可以用数学符号和关系表达的逻辑过程。
- 权变法或情境法：基本假设是没有一成不变、适用于一切情况的规则。管理实践取决于具体情境，不同情境可能需要不同方法。
- 管理者角色法：通过研究五位首席执行官的工作方式建立。这项研究确定了十种管理角色，分为人际关系、信息和决策三类。
- 麦肯锡 7-S 框架：七个以 S 开头的要素分别是战略（strategy）、结构（structure）、制度（systems）、风格（style）、人员（staff）、共同价值观（shared values）和技能（skills）。
- 12. 管理过程法：借鉴其他领域和管理方法的概念、原则、技术和知识，尝试发展管理科学和管理理论。
| 管理方法 | 特点与贡献 | 局限 |
| 经验或案例法 | 通过案例研究经验，识别成功和失败的情形。 | 每种情境都不同。该方法不试图提炼原则，因此对发展管理理论的价值有限。 |
| 人际行为法 | 以个体心理学为基础，关注人际行为、人际关系、领导力和激励。 | 忽略计划、组织和控制。只受过心理学训练，并不足以成为有效的管理者。 |
| 群体行为法 | 以社会学和社会心理学为基础，重视人在群体中的行为，主要研究群体行为模式。对大型群体的研究通常称为“组织行为”。 | 往往未与管理的概念、原则、理论和技术相结合。需要更紧密地联系组织结构设计、人员配备、计划和控制。 |
| 协作社会系统法 | 关注促成协作体系的人际行为和群体行为。扩展后的概念涵盖任何目标明确的协作群体。 | 研究范围对于管理来说过于宽泛，同时又忽视了许多管理概念、原则和技术。 |
| 社会技术系统法 | 技术系统对社会系统有重大影响，包括个人态度和群体行为。重点关注生产、办公室运营等技术系统与人员关系密切的领域。 | 仅重视蓝领工作和基层办公室工作，忽视了许多其他管理知识。 |
| 决策理论法 | 关注决策本身、作出决策的个人或群体以及决策程序。有些理论家以决策为出发点，研究企业的所有活动。这使研究范围的边界不再清晰。 | 管理远不止作决策。这种方法的焦点既过于狭窄，又过于宽泛。 |
| 系统法 | 系统概念适用范围广。系统有边界，也与外部环境互动，也就是说组织是开放系统。该方法重视研究组织中计划、组织和控制的相互联系，以及众多子系统。 | 分析系统与子系统之间的联系，以及组织与外部环境的相互作用。很难将这种分析视为一种全新的管理方法。 |
| 数学法或“管理科学”法 | 用数学过程、概念、符号和模型来看待管理，将管理视为一个纯粹的逻辑过程，并用数学符号和关系来表达。 | 过度关注数学模型，而管理的许多方面无法建模。数学是实用工具，却很难称作一个管理学派或一种管理方法。 |
| 权变法或情境法 | 管理实践取决于具体条件或情境。权变理论承认，采用的解决方案会影响组织的行为模式。 | 管理者早已认识到，不存在普遍适用的最佳做法。要找齐所有相关情境因素并说明它们之间的联系并不容易，过程可能十分复杂。 |
| 管理者角色法 | 最初的研究观察了五位首席执行官，归纳出十种管理角色，分为（1）人际关系、（2）信息和（3）决策三类。 | 原始样本很小。有些活动并非管理活动。研究记录的活动体现了计划、组织、人员配备、领导和控制，但遗漏了一些重要的管理活动，例如评估管理者的绩效。 |
| 麦肯锡 7-S 框架 | 七个以 S 开头的要素分别是（1）战略（Strategy）、（2）结构（Structure）、（3）制度（Systems）、（4）风格（Style）、（5）人员（Staff）、（6）共同价值观（Shared values）和（7）技能（Skills）。 | 这家经验丰富的咨询公司如今使用的框架，与孔茨等人自 1955 年起就认为有用的框架相似，也证实了其实用性。不过，框架使用的术语不够精确，各项内容也未深入论述。 |
| 管理过程法 | 整合其他领域和管理方法的概念、原则、技术和知识，以发展能实际应用的管理科学与理论。它区分管理知识和非管理知识，并围绕计划、组织、人员配备、领导和控制建立分类体系。 | 与一些作者的看法不同，该方法没有把“代表组织”或“协调”列为独立职能。然而，协调是管理者职责的核心，也是管理的目的。 |
总结：
- 经验或案例法：借助案例理解管理原则。
- 人际行为法：以个体心理学为基础。
- 群体行为法：以社会学为基础。
- 协作社会系统法：倡导建立协作体系。
- 社会技术系统法：关注技术系统对个人和群体的影响。
- 决策理论法：重点关注决策过程。
- 系统法：关注与市场中不同系统的相互作用。
- 管理科学法：关注管理中的逻辑过程。
- 权变法：着重根据不同情境使用不同方法。
- 管理者角色法：关注人际关系、信息和决策三类角色。
- 麦肯锡 7-S 框架：利用七个以 S 开头的要素开展管理。
- 管理过程法：着重发展管理科学和管理理论。
管理计划
在本章中，您将：- 了解计划的不同定义
- 说明计划的性质。
- 区分不同类型的计划。
计划是弥合现状与未来目标之间差距的过程。换句话说，计划就是“展望未来，把今天发生的事与明天的可能性联系起来”。它要求预先决定做什么、怎么做、何时做，以及由谁负责。计划得当可以把风险降到最低，并确保高效、有效地利用资源。
计划与控制密不可分。计划要确定组织目标，并制定实现目标的战略。控制则要建立绩效标准，并把实际结果与计划结果比较。没有计划，控制便无从谈起。如果不知道要去哪里，就无法判断方向是否正确。计划为组织提供所需的重点和方向，因此是履行控制职能的前提。
计划的定义
简单说，计划就是事先决定采取什么行动、以什么方式在何时采取行动，以及有哪些人参与。它要求预判未来，有意识地选择未来的行动方向。
彼得·德鲁克认为：“计划是一个持续过程，即以系统的方式，尽可能充分地了解当前创业性决策将产生的未来影响，并作出这些具有风险的决策；系统地组织执行决策所需的各项工作；通过有组织的系统反馈，将这些决策的结果与预期进行比较。”
乔治·R. 特里说：“计划是选择并联系事实，就未来作出假设并加以利用，以构想和制定实现预期结果所需的各项活动。”因此，制定计划时，管理者要运用事实和合理的前提，并考虑相关约束。然后，你要决定需要哪些活动、如何开展，以及这些活动如何帮助实现预期结果。
道尔顿·E. 麦克法兰对计划的定义考虑了环境的动态性。他的定义如下：
“计划是管理职能的一个概念，体现了预判、影响和控制变革性质与方向的能力。”
海因茨·韦里克和哈罗德·孔茨认为：“计划包括选定使命和目标，以及为实现它们而采取的行动。计划需要作决策，也就是从未来可行的多种行动方向中作出选择。”因此，计划意味着确定组织目标，并决定如何以最合适的方式实现目标。这需要展望未来，把当下的事件与将来的可能性联系起来。
计划的性质
计划是为实现具体目标而设计组织未来行动方向的过程。下面介绍计划的性质。
计划的性质
计划以目标为导向
计划是实现既定目标的手段。如果不能对实现预期目标起到积极作用，计划就没有价值。目标明确是制定有效计划的必要条件。
计划是思考与理性判断的过程
作为管理者，制定计划时，你需要运用想象力、创造力和分析能力来处理问题，也需要远见和良好的判断力。因此，计划可视为思考和理性判断的结果。
计划是首要职能
计划是管理过程中的第一项活动。只有妥善制定计划，组织、人员配备、指挥和控制等其他管理职能才能高效开展。因此，计划先于其他所有管理职能的执行。
计划贯穿整个组织
计划职能贯穿整个组织，是各级管理者履职不可或缺的一环。高层管理者为组织制定长期计划，帮助组织实现总体目标。中层管理者制定中期部门计划和职能计划，基层管理者则制定运营计划和短期计划。因此，计划的范围、程度和性质往往因管理层级而异。
计划面向未来
计划主要关注预判未来。预测未来趋势并为之作准备，是计划不可分割的一部分。因此，准确预测对计划至关重要。
计划是一个持续过程
只要组织存在，计划就要持续进行。原有计划可以更新、修改，也可以用新计划取代。当形势要求设定一套全新的目标时，新计划会取代现有计划。计划本身会变动和调整，但制定计划这项工作不会停止。
计划是一个相互衔接的过程
各层级制定的计划彼此依赖、相互关联。组织高层制定战略计划，中层管理者据此制定战术计划。基层管理者再以战术计划为基础制定运营计划。由此，组织的计划形成层级结构。虽然计划由不同层级制定，却都应与企业目标一致。计划可以是长期的，也可以是短期的。无论期限长短，都要做好协调，以便在明确的时间范围内实现组织目标。
计划与管理层级
战略计划
制定战略计划是为了实现战略目标。更具体地说，它是总体计划，说明实现战略目标所需的资源分配、优先事项和行动。战略计划确立组织的总体目标，并分析影响组织的各种环境因素。下表列出战略目标的八个主要领域。
| 主要领域 | 说明 |
| 市场地位 | 在现有市场和新市场中希望获得的份额，包括需要推出新产品的领域，以及为培养客户忠诚度而设立的服务目标。 |
| 创新 | 产品或服务的创新，以及提供这些产品或服务所需的技能与活动的创新。 |
| 人力资源 | 管理者和其他组织成员的供给、培养和绩效；员工的态度和技能发展；如有工会，也包括劳资关系。 |
| 财务资源 | 资本来源及其使用方式。 |
| 实物资源 | 实体设施，以及生产商品和提供服务时使用这些设施的方式。 |
| 生产率 | 高效利用资源以取得成果。 |
| 社会责任 | 关心社区、保持道德行为等方面的责任。 |
| 盈利要求 | 盈利水平及其他反映财务状况的指标。 |
战略计划适用于整个组织，通常由高层管理团队与董事会和中层管理团队协商制定。计划往往覆盖较长时期，通常为三年或更长。制定战略计划的管理者处于不确定的环境中，必须对未来的威胁与机会作出假设。要制定这类计划，需要大量信息，尤其是关于外部环境未来变化的信息。
战略性人力规划
规划用人需求，尤其是高级管理人员和关键技术人才的需求，是组织最重要的工作之一。如今，每个组织都以某种方式制定管理岗位的继任和人才培养计划。通过这些计划，组织能判断未来用人需求，识别各岗位的潜在人选，并培养选定人员，为担任组织中的更高职位做好准备。只有少数组织借助定量分析制定继任和培养计划。有些管理者认为这类分析过于细致复杂，但它实际上可以大幅提高继任和人才培养规划的有效性。
战略性人力规划是计划职能中的一个领域，帮助组织识别并解决业务战略和计划中的人员配备问题。它有两项主要产出：
- 人员配备战略： 指组织为满足自身用人需求而制定的长期计划。该战略为组织作出短期决策提供长期背景和方向。
- 人员配备计划： 说明组织短期内要采取的具体人员配备行动，例如招聘和晋升。这些行动应与组织的人员配备战略一致。
要使战略性人力规划有效，组织必须准确定义未来的用人需求，确定哪些层级需要配备人员，以及需要哪些技能。同时，组织必须查明现有可用人员并预测未来的人员供给，还要计算人员“供给”与“需求”之间的差额。这是一项定量而精确的分析，需要管理者对预期离职、退休、晋升及其他人员变动做出假设。查明人员短缺和过剩后，管理者可采取相应措施消除这些差额。
战术计划
战术计划旨在实现战术目标或短期目标，为落实战略计划提供支持。它主要说明各主要部门和下属单位为执行战略计划应采取哪些行动。这类计划更重视把事情办成，而非决定要做什么，因此是战略计划成功的必要条件。
中层管理者负责制定战术计划。在定稿并向高层传达前，可以征询较低层级管理者的意见。与战略计划相比，战术计划的期限较短，通常为 1 至 3 年。制定战术计划时，中层管理者面对的不确定性和风险远少于制定战略计划的人，所需信息也更少，而且大部分信息可从组织内部获得。
运营计划
运营计划确定实现战术目标所需的步骤，用具体的量化指标来表述，并为部门经理的日常运营提供指引。运营计划由较低层级的管理者制定，期限一般不到一年，例如几个月、几周，甚至几天。它明确短期内必须完成哪些事项，才能实现运营目标。制定运营计划的基层管理者所处的环境相对确定，因此相关风险小于制定战术计划的风险。运营规划所需的信息几乎都能在组织内部找到。只有实现运营目标，才有可能实现战术和战略目标。因此，运营计划是战术计划和战略计划取得成功的必要条件。
按使用频率划分的计划
计划也可以按使用频率划分。根据使用情况，可分为两类：一次性计划和常设计划。
一次性计划
一次性计划旨在实现某个具体目标，用来处理独特且不重复出现的情形。目标一旦实现，该计划便结束。换句话说，一次性计划只用一次，是管理者为处理非程序化决策而制定的。非程序化决策是针对非典型、非常规问题的具体解决方案，通过没有固定结构和预先定义流程的方式得出。
一次性计划主要包括方案、预算和项目。
方案
方案是大规模的一次性计划，统筹一组复杂的活动，以实现重要且不重复出现的目标。它是为实现具体目标而制定的明确安排，清楚列出要采取的步骤、要使用的资源，以及完成任务的期限。方案还说明由谁负责、做什么、怎么做。它能有效指导日常运营，是一种以行动和成果为导向的管理方法，有助于组织顺畅、高效地运转。
预算
预算用数字说明未来某一时期的预期结果，是为实现具体目标而制定的行动计划或蓝图。预算可以用金额、产品件数、人工工时、机器工时或任何其他可量化的单位来表示。
预算通常将计划量化，并为实际运营确定目标。它说明支持方案内各项活动所需的财务资源。许多组织把预算作为规划和协调其他活动的依据。
项目
项目与方案相似，但规模更小、复杂性更低。项目可以是某个方案的一部分，也可以是一个独立的一次性计划。项目有助于准确分配职责、有效控制并顺利执行计划。
常设计划
常设计划是为了处理反复出现的情形而制定的具体行动方案。一次性计划适用于独特情形，常设计划则适用于管理者可能经常遇到的情形。
案例研究：IBM 的采购政策和程序
诚信与道德标准：IBM 的政策要求在与供应商及其他商业伙伴交往时保持公平并遵守道德准则。如果发现该政策未得到遵守，可向 IBM 全球采购监察专员反映（800-233-3073）。有关问题将得到及时、审慎、尊重当事人且保密的处理。
互惠采购 IBM 反对互惠采购安排，因为这类安排可能妨碍其采购价格、质量、技术表现最优且交付及时的商品和服务。
保密 IBM 将与现有和潜在供应商的商业关系视为私密且保密的信息。IBM 会以负责的方式处理从供应商获得的信息，并期望供应商以同样的方式处理 IBM 的信息。此外，只有在 IBM 和供应商签订保密披露协议后，IBM 才愿意接收该供应商的保密信息。
专利 IBM 不会故意侵犯其他企业的专利权，并要求所有采购材料都具有针对专利侵权的赔偿保障。IBM 会与外部人员讨论构想和发明，也会在需要时与外部机构签约开发特殊产品。在这类情况下，必须事先签订适当的合同。
供应商多元化计划 IBM 坚定承诺为不同族裔背景的人士、女性、肢体残障人士等提供机会，使他们能够参与采购、营销和订立合同等各个方面的活动。IBM 以此推动供应商群体的多元化。
礼品与酬谢 IBM 员工及其家属不得接受现有或潜在供应商的礼品。对员工的例外仅限于价值不超过 25 美元的礼品。
商务餐叙与招待 需要与供应商打交道的 IBM 员工可接受餐叙、招待等惯常的商务礼遇。不过，费用必须合理，也不得违反法律或已知的供应商商业惯例。IBM 还希望员工以类似方式回请供应商，逐步使双方分摊的费用大致相等。
IBM 场所内的适当行为 任何身处 IBM 场所的人都应保持专业，举止符合商务场合的要求。不当行为包括酒后处于受酒精影响的状态、使用非法药物、为获准医疗用途之外的目的使用受管制物质、持有任何种类的武器，以及骚扰、威胁他人或对他人实施暴力。
常设计划是为管理者的程序化决策而制定的。程序化决策指按照规则、程序或惯例来解决常规问题。常设计划能加快决策，使管理者以一致的方式处理类似情形。常设计划预先确定行动方向，因此可以授权他人。计划已明确规定各种情况下要采取的行动，管理者不必持续监督。此外，计划说明在特定情形下该做什么，可以作为管理人员随时查阅的行动依据。
常设计划有三种主要类型：政策、程序和规则。
政策
政策是最一般的常设计划形式。它规定组织成员为实现组织目标应遵循的总体框架。政策不规定具体要采取的行动，而是给出行动的大致界限。它指出高层管理团队希望组织成员将精力投向哪个方向。政策通常具有灵活性，适用范围也较广。
程序
程序是为实现目标而依次采取的一系列步骤。它比政策更具体，说明在特定情况下应遵循哪些步骤。程序是行动指南，详细规定各项活动如何开展。经过确立并正式规定的程序，通常称为标准作业程序（SOP）。它能确保行动一致。政策往往只提供总体要求，程序则逐步说明应该采取的行动。因此，程序有助于简化和理顺组织的行政管理工作。
规则
规则是最简单的一种常设计划，用来明确在特定情形下应该做什么、不应该做什么。程序规定一系列步骤，规则则明确要求必须做什么或禁止做什么。因此，规则严格明确，不允许偏离，灵活性很小。不过，规则有助于确保员工按期望的方式行事，使其行动可预测，并通过详细要求规范日常事务。
各种一次性计划和常设计划可以按层级组织。下图展示了这种关系：组织目标为制定战略计划奠定基础，战略计划进一步衍生出战术计划和运营计划，这些计划再转化成范围更窄、细节更多的常设计划和一次性计划。
按期限划分的计划
组织计划不应超出明确规定的期限。按时间跨度可分为三类：长期计划、中期计划和短期计划。
计划的层级
长期计划
长期计划是组织的战略计划，期限超过五年。它源自组织创始人或高层管理团队提出的愿景，包括设定总体目标，以及制定实现这些目标的程序。
中期计划
长期计划为组织指明方向，中期计划则明确需要开展的活动。中期计划的期限通常为一年到五年，用来明确组织活动，并为中层管理团队提供行动方向。如果高度不确定性使企业的长期计划不够明确，规划工作的重点就会转向中期计划，因为期限较短的中期计划，其结果较为确定，也更容易预测。
短期计划
短期计划的期限通常不超过一年，为基层管理者开展组织的日常活动提供指引。它涵盖实现长期计划总体目标所需的各项具体活动。它告诉管理者做什么、怎样做、在哪里做、何时做，以及完成指定任务可使用哪些资源。短期计划帮助管理者在近期更充分地利用人力及其他资源。
除本节介绍的各类计划外，组织还可以制定具体计划和方向性计划。具体计划的目标明确，内容具体、没有歧义。例如，某位管理者希望在一年内把公司销售额提高 10%，就可以为实现该目标制定具体程序、预算分配方案和活动时间表，这就是具体计划。具体计划要有效，须有确定且可预测的环境，而现实中往往缺少这种条件。如果不确定性很高，管理层必须灵活应对意外变化，则更适合使用方向性计划。这类计划设定总体指引，为管理者明确重点，但不限定具体行动。与要求在六个月内把成本降低 5%、收入提高 10% 的具体计划相比，方向性计划可能规定在接下来六个月内，将企业利润提高 10% 至 15% 等较宽的范围。方向性计划提供灵活性，却不具备具体计划那样明确的目标。
总结：
- 计划要求预判未来，并有意识地选择未来的行动方向。
- 计划具有以下特点：
- 以目标为导向
- 需要思考
- 居于首位
- 贯穿整个组织
- 面向未来
- 持续进行
- 相互衔接
- 计划类型包括：
- 战略计划
- 战术计划
- 运营计划
- 计划也可按使用频率划分：
- 一次性计划：方案、预算、项目
- 常设计划：政策、程序、规则
-
计划还可按期限划分：
- 长期计划
- 中期计划
- 短期计划
组织、人员配备和控制
在本章中，您将：- 了解组织、人员配备和控制的定义
- 了解组织、人员配备和控制的过程与作用
懂得有效利用资源的人，能够让任何组织设计或结构高效运转。作为管理者，你需要创造合适的条件，帮助员工有效利用组织资源，以实现组织目标。你要让员工理解为什么完成任务需要合作。员工应明确自己的角色和职责，协力实现组织目标。这适用于企业、政府机关、足球队等任何组织。为了让下属明白自己的角色，你必须给出可核验的目标，清楚说明其主要职责，并明确其权限和责任。这能帮助他们了解，为了实现组织目标需要做什么。你还应提供有效履职所需的信息和工具。因此，组织就是设计并维持由各个角色和岗位组成的正式结构。
组织的定义
斯蒂芬·P. 罗宾斯和玛丽·库尔特认为，“组织”就是确定“要做哪些任务、由谁完成、如何把任务归类、谁向谁汇报，以及在哪里作决策”。
因此，组织包括决定要执行哪些任务、由谁执行、按什么依据归类、谁向谁汇报，以及谁有决策权等重要且会随情况变化的工作。
L. A. 艾伦将组织定义为“识别并归类要完成的工作、明确和授予职责与权限、建立工作关系的过程，目的是让人们最有效地协力实现目标”。
根据这一定义，组织是一项管理职能，包括分配职责、归类任务、委派权限和责任、配置资源，以高效实施特定计划。
简而言之，组织就是以合理的方式对活动和资源进行分组。
组织的益处
有效的组织能带来许多好处：
- 组织过程帮助你清楚了解自己应该完成哪些任务。
- 组织通过明确责任和适当的职权关系，支持计划和控制工作。
- 组织建立沟通渠道，从而支持决策和控制。
- 组织使各项工作保持合理的先后和衔接，帮助你和你的团队更轻松地完成任务。
- 组织帮助机构高效利用资源，避免冲突和重复劳动。
- 组织协调性质不同的各项活动，并帮助参与这些活动的成员建立融洽关系。
- 组织帮助你集中工作力量，让各项任务有条理、高效地服务于同一目标。
人员配备是指为组织中的岗位安排人员，并持续确保岗位有人负责。通过邀请与组织目标一致的人申请并从中选拔，人员配备有助于实现组织目标。配备人员时，需要考虑企业内部因素，如人事政策、组织氛围和绩效评估制度。人员配备需求也随外部环境而变。例如，随着技术变化，组织需要招聘能够在技术要求较高的环境中工作的人。
人员配备这一管理职能会影响领导和控制等其他职能。例如，在当今强调团队合作的文化中，需要选拔并培养优秀的团队领导者，让管理者能够带动员工协作，实现组织目标。同样，选出高素质的管理者也能加强组织的控制职能。
确定用人需求后，可能需要招聘多名候选人。招聘包括吸引具备资质的人申请组织中的岗位。
控制
控制是每个组织不可缺少的管理职能。没有控制，管理过程就不完整，有时甚至起不到作用。管理过程包括计划、组织、人员配备和控制。计划明确管理者希望实现的目标。组织通过确定员工在组织中的安排方式、所在岗位，以及为实现既定目标必须履行的职责，建立组织结构。人员配备就是把合适的人放在合适的岗位上。控制职能则确保计划、组织、人员配备和领导能促成组织目标的实现。换言之，控制是一种工具，帮助组织衡量实际进展，并将其与既定计划作比较。
“控制”在不同语境中有不同的含义。在管理中，“控制”指评估绩效并采取纠正措施，以实现组织目标。有些人混淆了“控制”和“监督”。监督是控制的一部分，有助于发现实际绩效与既定标准之间的偏差。
现代控制理念要求有这样一套系统：既记录企业整体已经发生的情况，也查明发生的原因，并在实际情况偏离计划时，提供数据帮助管理层采取纠正措施。它还帮助你识别成本、市场和其他业务方面的趋势，为未来的行动提供指引。
因此，控制确保实际行动符合预期。从最高层到最基层，组织中的每个人都必须履行控制职责。有一种误解是，控制只是组织高层的责任。原因在于许多管理者把控制、纪律管理和监督视作同一件事，也有些人把控制理解为严密监督。要让控制有助于组织改进，就必须消除这些误解。
罗伯特·J. 莫克勒认为：“管理控制是一种系统性工作：按照计划目标设定绩效标准，设计信息反馈系统，将实际绩效与这些预定标准比较，判断是否存在偏差并衡量其重要程度，并采取一切必要行动，确保企业的全部资源以尽可能有效、高效的方式用于实现企业目标。”
总结：
- 组织要求明确要完成哪些任务、由谁执行、根据什么对任务进行分组、谁向谁汇报，以及谁有权作出决策。
- 人员配备是指为组织中的岗位安排人员，并持续确保岗位有人负责。
- 控制职能确保计划、组织、人员配备和领导能促成组织目标的实现。