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领导力导论
在本章中，您将：- 理解领导力的定义和含义。
一个人可能是称职的管理者，善于规划、管理有条理，却缺乏领导者激励他人的能力。另一个人可能是有效的领导者，能够激发热情和奉献精神，却缺少管理技能，无法引导自己激发出的能量。面对当今商业环境持续变化带来的挑战，大多数组织尤其重视兼具领导技能的管理者。
领导力的定义与含义
哈罗德·孔茨和海因茨·韦里克将领导力定义为影响他人的艺术或过程，使他们自愿且满怀热情地争取实现群体目标。换言之，领导力是说服他人满怀热情地为既定目标努力的能力。领导力是凝聚群体并激励其追求目标的人为因素。领导者通过充分发挥群体的能力，帮助其实现目标。
根据上述定义，可以归纳出以下领导特征：
- 领导力是运用非强制性的影响力塑造群体或组织的目标，并激励人们采取有助于实现这些目标的行为。
- 这是一个对他人施加影响的过程。
- 领导涉及其他人，也就是员工或追随者。他们愿意接受指示的程度，有助于确立领导者的地位。
- 这涉及权力和责任，即决定下一步该怎么做，并对能否实现商定的目标负责。
- 领导涉及领导者和群体成员之间不均等的权力分配。群体成员也拥有一定权力，能够并且确实会以多种方式影响群体活动。尽管如此，领导者通常拥有更大的权力。
培养有效领导者的方法
组织成功的关键，在于管理者能激励下属取得卓越表现。大量研究试图描述什么是“优秀的管理者”，以便识别和衡量理想的特质。大多数成功的管理者采用以下方法，帮助下属充分发挥潜力。
- 正确使用目标管理： 目标管理是一种非常有效的方法，可用来设定具体且具有挑战性的目标。管理者设定清晰、具体、有挑战性的目标，就能为下属指明方向。如果下属遇到问题，管理者还可以提供帮助。
- 为员工提供有意义且有趣的工作： 下属具有追求成就的内在愿望。管理者应为下属安排有趣且具有挑战性的工作，并在他们出色完成任务时给予奖励。最后，随着下属积累经验并熟练掌握工作，应当赋予他们更大的责任。
- 注重提高沟通技能： 管理者应消除妨碍有效沟通的主要障碍。在下达指示时，必须清晰、具体、明确。领导者既要善于沟通，也要善于倾听。认真倾听能帮助管理者了解员工的顾虑，并妥善回应。反馈也是管理者必须重视的方面。他们应向下属提供必要反馈，帮助其提升绩效。
- 有效评估下属的绩效： 管理者应判断下属的表现，并将实际绩效与期望结果相比较。绩效评估应奖励和强化员工的良好表现，也应指出需要关注的领域，向下属说明如何改进。
- 适当下放权限和责任： 管理者应给予下属足够的权限和责任，使其能够完成指定任务。承担更多责任或获得他们认为重要的任务时，下属的积极性会提高。
- 组建团队： 管理者应确保每位团队成员都清楚自己的角色和责任。还应让员工理解组织的使命，以及各人如何为组织的盈利作出贡献。应让下属感到自己是团队的一员。
- 使用标准程序提高决策成效： 管理者应确保决定合理、按时作出，并得到员工接受。为此，管理者应建立决策程序。
- 领导力是说服他人满怀热情地为既定目标努力的能力。
- 领导力涉及践行一定的价值观。
- 一个人可能是称职的管理者，善于规划、管理有条理，却缺乏领导者激励他人的能力。
- 另一个人可能是有效的领导者，能够激发热情和奉献精神，却缺少管理技能，无法引导自己在他人身上激发的能量。
领导力的关键要素
在本章中，您将：- 理解领导力的关键要素。
案例研究：在 Infosys 培养领导者
Infosys 的创始人希望建立一家能够长期发展、在不确定条件下也能运转的组织。为此，Infosys 董事长纳拉亚纳·N. R.·穆尔蒂成立了名为 Management Council 的咨询机构，负责为公司作出战略决策。他发现，在管理委员会的会议上，表现出色的年轻员工不太愿意提出建议。进一步了解后，穆尔蒂发现这些员工其实有很多好想法，但担心给上级带来压力，所以不敢参与讨论。这令纳拉亚纳·穆尔蒂感到忧虑。他决定创办一所领导力学院，帮助各层级有潜力的员工成长为领导者，并为他们提供参与塑造 Infosys 未来的机会。
Infosys Leadership Institute（ILI）成立于 2001 年初，旨在帮助有潜力的 Infosys 员工成长为优秀的领导者。Infosys 希望应对以下具体挑战：
- 帮助员工应对公司的惊人增长。
- 帮助 Infosys 员工应对复杂的市场和不断变化的外部环境。
- 通过“思想领导力”创造更大的客户价值。
- 360 度反馈
- 发展性任务
- Infosys 企业文化研讨会
- 促进发展的关系
- 领导技能培训
- 强化反馈项目
- 系统性流程学习
- 行动学习
- 对社区的同理心
360 度反馈： 这种方法系统地向同级同事、直属下属、管理者及内外部客户收集关于个人绩效和能力的信息。所得反馈用于制定个人发展计划（PDP），为个人获得新技能和提升现有技能提供指导。ILI 会为每人安排一位教师，帮助制定并实施计划。
领导的要素
领导的第一个要素是负责任地运用权力。权力是你能够对他人施加的控制，换言之，是影响他人行为的能力。组织中的领导者通常依靠五种主要权力基础中的一部分或全部。
领导的第二个要素是从根本上理解他人的能力。了解激励理论、各种激励因素和激励系统的性质还不够，你还必须能够把这些知识运用于具体的人和情境。理解激励的要素后，你可以更深入地认识人的需求及其强度，找出满足这些需求的方法，从而获得预期结果。
第三个要素是你激励追随者尽全力完成任务的能力。上级可以通过各种激励手段鼓舞下属，但上级自身的行为具有更强的激励作用。你的个人魅力和性格可能让追随者产生忠诚、奉献精神，以及强烈的执行指示的意愿。在这种情况下，追随者不仅会努力满足自身需求，也会无条件地支持领导者。
领导力的第四个要素涉及领导者选择的风格，以及它对群体或组织工作氛围的影响。追随者的动机强度受到其期望、感知到的奖励、待完成的任务以及工作氛围中其他因素的影响。领导行为对影响工作氛围的这些因素有很大影响，因此这一领域已有大量研究。许多管理学者认为，良好的领导源于对人际关系心理的理解。管理者最重要的职责是设计并维持有助于实现组织目标的环境。因此，兼具管理和领导能力的人，应了解地位、权力、金钱、自豪感等深层动机并设法满足这些需求，努力让组织中几乎每个人的工作更有成效、更令人满意。
总之，领导的基本原则可以这样表述：“人们倾向于追随那些在他们看来能帮助自己实现个人目标的人。因此，管理者越了解是什么激励下属、这些动机如何起作用，并且越能把这种理解体现于管理行动中，就越可能成为有效的领导者。”
总结：
- 领导技能有四个主要要素：
- 有效且负责任地运用权力的能力；
- 理解在不同时间和情境下，人们会受不同因素激励的能力；
- 激励他人的能力；以及
- 以能够营造和谐工作文化的方式行事的能力。
领导理论
在本章中，您将：- 理解领导特质理论，并
- 同时理解行为理论
领导特质理论
1940 年代，多数早期领导力研究集中于识别领导者的特质。特质理论源于心理学家及其他研究者首次系统地尝试理解领导力。该理论认为，领导者具有若干共同的先天人格特质。其中最早的是“伟人理论”，实际上可追溯到古希腊和古罗马。根据这一理论，领导者是天生的。许多研究者试图识别不同领导者的身体、心理和人格特质。不过，随着心理学行为主义学派的兴起，“伟人理论”的影响大幅减弱。
拉尔夫·M.·斯托格迪尔在回顾领导理论和研究时发现，不同研究者曾把一些特定特质与领导能力联系起来。其中包括五项身体特质（如外貌、精力和身高）、四项智力和能力特质、十六项人格特质（如适应性、热情、攻击性和自信）、六项与任务相关的特征（如成就、干劲、主动性和坚持），以及九项社会特征（如人际交往技能、合作性和管理能力）。
较近期的研究识别出以下关键领导特质：领导动机（想领导但不渴求权力）、进取心（包括成就追求、精力、抱负、主动性和坚韧）、诚实与正直、自信（包括情绪稳定）、认知能力和对业务的理解。
总体而言，从特质角度研究领导力，并不是一种十分成功的解释方法。并非所有领导者都具备理论所列的全部特质，而许多并非领导者的人却具备其中不少特质。特质方法也没有说明，一个人应在多大程度上具备某项特质。不同研究对哪些特质属于领导特质，以及它们与领导行为有何关系，并未达成一致。其中多数特质实际上是行为模式。
行为理论
当研究者发现有效的领导者似乎并没有一组独特的共同特质时，就转而研究其行为。换言之，他们不再试图弄清有效的领导者是什么样的人，而是研究他们做什么，例如如何委派任务，如何与追随者或员工沟通并设法激励他们，以及如何完成自己的工作。
这些研究主要源自爱荷华大学、密歇根大学和俄亥俄州立大学开展的工作。我们也会讨论利克特的四种管理系统和管理方格。后续章节将学习这些内容。
总结：
- 特质理论认为，领导者拥有一些共同的先天人格特质。
- 当研究者发现有效的领导者似乎并没有一组独特的共同特质时，就试图研究其行为。
艾奥瓦研究与密歇根研究
在本章中，您将：- 爱荷华与密歇根研究
- 俄亥俄州立大学研究
为了确定哪种领导方式最有效，勒温和同事先培训参与者，让他们能够展示每种方式，然后安排他们分别负责一个青春期前男孩俱乐部中的不同小组。结果发现，在研究的每个衡量标准上，自由放任型领导者带领的小组都不及独裁型和民主型小组。独裁型和民主型小组完成的工作量相同，但民主型小组的工作质量和成员满意度更高。因此，民主型领导似乎能带来较好的工作数量和质量，同时让工作者更加满意。
不过，后来的研究表明，民主型领导有时比独裁型领导带来更高绩效，但有时绩效更低或仅与之相当。民主型领导似乎能提高下属满意度，但并不总能带来更高甚至相等的绩效。
这些发现让管理者面临难以选择风格的困境。许多管理者也不习惯采用民主方式。为了帮助你选择风格，特别是在必须作出决定时，管理学者罗伯特·坦嫩鲍姆和沃伦·H.·施密特设计了一条领导行为连续谱（见下图）。
如何选择领导模式
这一连续谱展示了领导行为的不同程度，从最左端的以上司为中心，到最右端的以下属为中心。远离独裁的一端就意味着接近民主的一端，反之亦然。坦嫩鲍姆和施密特认为，管理者在选择领导行为模式时，应考虑自身因素（例如对各种选择的适应程度）、情境因素（例如时间压力）和下属因素（例如承担责任的准备程度）。研究者建议，短期内应根据情境调整领导行为。长期则应努力向以下属为中心的一端移动，因为这种行为可能提高决策质量、团队协作、员工积极性和士气，并促进员工发展。
密歇根大学的后续研究似乎证实，以员工为中心的方法比以工作或生产为中心的方法更有用。前者让领导者专注于建立致力于取得高绩效的高效团队。后者把工作分为常规任务，由领导者密切监督工人，确保遵循规定的方法并达到生产率标准。不过，产出水平仍然有所不同。有时，以工作为中心的方法比以员工为中心的方法带来的产出更高。因此，无法得出明确结论，似乎还需要进一步研究。
俄亥俄州立大学研究
1945 年，俄亥俄大学的一组研究者开始对领导力进行广泛调查。他们首先识别出若干重要的领导行为，再设计问卷衡量不同领导者的行为，并跟踪群体绩效、满意度等因素，以确定哪些行为最有效。研究最广为人知的成果是提出领导行为的两个维度：“结构建构”和“关怀”。结构建构是指领导者为实现组织目标而明确自己和下属角色的程度。它与密歇根研究中以工作为中心的领导行为相似，但涵盖更广的管理职能，例如计划、组织和指导，主要关注与任务有关的问题。关怀是指领导者与下属之间的相互信任程度，以及领导者尊重下属想法、关心其感受的程度。它类似于密歇根研究中以员工为中心的领导行为，侧重与人有关的问题。关怀导向型领导者通常对下属较友善，鼓励下属参与决策，并保持良好的双向沟通。
爱荷华和密歇根研究把以员工为中心和以工作为中心视作同一连续谱的两端，俄亥俄州立大学的研究则把结构建构和关怀视为两种独立行为，分别处于不同的连续谱上。因此，领导者可能在两个维度上都表现突出，也可能一项高、一项低，或者处于中间的各种程度。许多领导者同时表现出结构建构和关怀，这使双维度模型具有合理性。图中展示了俄亥俄州立大学的双维度方法。
领导行为的 State 模型
双维度方法提出一种值得关注的可能性：领导者可以同时重视任务和与人相关的问题。你可以通过关怀下属提高他们的满意度，同时明确预期结果，继续关注任务本身。
不过，这一理论过于简单。后来发现，任务的性质和下属的期望等情境因素会影响领导行为的成效。
总结：
- 独裁型领导者往往不让下属参与决策，会规定工作方法，极少告知员工有关目标的信息，有时还会给出负面反馈。
- 民主型或参与型领导者会让小组参与决策，就拟议行动征求下属意见，并鼓励他们参与。
- 自由放任型领导者很少行使权力，并给予小组完全的自由。
- 结构建构是指领导者为实现组织目标而明确自己和下属角色的程度。
- 关怀是指领导者与下属之间的相互信任程度，以及领导者尊重下属想法、关心其感受的程度。
利克特的四种管理系统
在本章中，您将：- 了解利克特提出的各种管理系统。
管理系统
管理系统 — 1
这种方式也称为“剥削式权威型”。它表现为独裁式领导行为：所有决定都由管理者作出，员工很少参与。这类管理者高度独裁，几乎不信任下属，以恐惧和惩罚等负面方式激励员工，并将决策权掌握在自己手中。
管理系统 — 2
这种管理风格称为“仁慈式权威型”。管理者态度像家长，但信任下属并对其能力有信心。他们在一定程度上允许自下而上的沟通，并邀请下属参与。管理者既使用奖励，也使用惩罚来激励员工。他们允许下属在一定程度上参与决策，但仍严格控制政策。
管理系统 — 3
管理系统 3 称为“协商型”。管理者并不完全信任下属，但会征询他们的建议，同时保留最终决策权。该风格包括：(i) 通过奖励及偶尔的惩罚来激励员工；(ii) 由高层制定总体政策和作出一般性决定，由较低层级作出具体决定；(iii) 采用自下而上和自上而下的沟通；(iv) 管理者充当顾问，帮助解决各种问题。
管理系统 — 4
这种管理方式称为“参与型领导”。这种体制下的管理者完全信任下属，也对下属的能力有信心。他们总是征求下属的意见，并加以建设性地运用。他们鼓励各层级的员工参与决策，并采用自下而上和自上而下的双向沟通。管理者与下属及其他管理者作为一个团队协作。员工参与设定和实现目标等工作，会获得经济奖励。
利克特发现，采用系统 4 的管理者最能成功发挥领导作用。他们设定和实现目标的成效最好，生产率也往往更高。利克特及其团队的研究得出结论：高生产率与系统 3 和 4 相关，而系统 1 和 2 的产出较低。
总结：
- 利克特认为，有效的管理者高度关注下属，并在很大程度上依靠沟通，使各部门或个人协调一致。
- 利克特提出的四种管理系统是：
- 剥削式权威型
- 仁慈式权威型
- 协商型
- 参与型领导
管理方格理论
在本章中，您将：- 深入理解罗伯特·布莱克和简·穆顿创建的管理方格。
领导方格
方格的纵轴表示对人（员工）的关注程度，横轴表示对生产的关注程度。每条轴的刻度为 1 到 9，数值越高，表示对相应变量越关注。根据对人和生产的关注程度，管理者可以处于方格中的任意位置。管理方格反映了五种领导风格：
1,1 型领导风格称为“贫乏型管理”。这种管理者很少关注人、任务或生产。换言之，他们既不重视人，也不重视生产，很少发挥领导作用。这种方式不提供积极意义上的领导，而是采取自由放任的态度，依靠以往的惯例维持组织运转。
1,9 型领导风格称为“乡村俱乐部型管理”。它高度关注人，对生产的关注较少。管理者努力营造让所有人都放松、友好且愉快的工作氛围。然而，没有人关心是否付出实现企业目标所需的努力。这种方式可能基于一种信念：最重要的领导活动是争取成员自愿合作，以获得高生产率。这类管理者的下属通常报告较高满意度，但管理者可能被认为过于随和，缺乏决断力。
9,1 型领导风格与 1,9 型的侧重点相反，称为“权威—服从型管理”。这种方式高度关注生产，对人的关注较少。它以任务为中心，把生产质量置于下属意愿之上。这类管理者可能忠诚、尽责且能干，却也可能与下属疏远，使下属只做到不惹麻烦的程度。
5,5 型领导风格称为“组织人型管理”，也称“中间型管理”。这一风格对生产和人的关注程度均为中等。这类管理者主张妥协，只有在得到下属认可后才作出决定。他们可能可靠，也可能支持维持现状，但不太可能是富有活力的领导者，而且可能难以推动创新和变革。
9,9 型领导风格称为“团队型管理”。管理者高度关注生产，也高度关注员工士气和满意度。他们认为关心人与重视任务并不冲突。为了获得较高的投入程度，任务需要仔细说明，决策也需要得到下属认可。布莱克和穆顿认为，9,9 是最理想的取向。
布莱克和穆顿的管理方格被广泛用于培训管理者。它有助于识别和分类管理风格，但无法解释管理者为什么会落在方格的某个区域。
要确定原因，需要考察深层因素，例如领导者或追随者的人格特征、管理者的能力、企业环境，以及影响领导者与追随者行动的其他情境因素。
总结：
- 管理行为取决于两个变量：对人的关注和对生产的关注。
- 世界各地的组织利用管理方格培训管理者，并识别不同领导风格的组合。
- 方格的纵轴表示对人（员工）的关注程度，横轴表示对生产的关注程度。
情境理论或权变理论
在本章中，您将：- 理解费德勒的领导权变方法。
- 理解路径—目标理论的构成要素。
情境方法或权变方法对管理理论和实践都很重要。实际从事管理工作的人在营造有利于绩效的环境时，必须考虑具体情境。权变理论关注以下因素。
- 任务要求
- 同事的期望与行为
- 组织文化与政策
费德勒的领导权变方法
弗雷德·E.·费德勒为情境领导研究奠定了基础。他与伊利诺伊大学的同事提出领导权变理论，认为个人之所以成为领导者，不仅因为人格特征，还因为各种情境因素以及领导者与追随者之间的互动。费德勒的基本假设是，管理者很难改变曾使他们成功的管理风格。他认为大多数管理者不太灵活，试图改变风格以适应不可预测或不断波动的情境，收效甚微或毫无用处。由于风格相对固定，且没有一种风格适合所有情境，只有让管理者的风格与情境匹配，或者改变情境以适应其风格，才能使群体取得有效绩效。
费德勒根据研究确定了领导情境的三个关键维度，有助于判断哪种领导风格最有效。
领导力的关键维度
职位权力：
这是指职位所赋予的权力在多大程度上能让领导者促使小组成员遵守指示。对管理者而言，这种权力来自组织职位所授予的权限。费德勒认为，拥有较大职位权力的领导者，比缺乏这种权力的领导者更容易获得追随者。
任务结构：
这指的是任务能在多大程度上明确说明，以及能否落实相应责任。任务结构清晰时，更容易评估员工的工作质量，也能准确界定员工完成任务的责任。
领导者与成员的关系：
这指的是小组成员信任你这位领导者，并愿意遵从你指示的程度。费德勒认为，从领导者角度看，领导者与成员关系的质量是最重要的维度，因为领导者可能无法充分控制职位权力和任务结构这两个维度。
费德勒识别出两种主要领导风格：(1) 任务导向型，领导者重视正在执行的任务；(2) 员工中心型，领导者重视保持良好的人际关系并赢得好感。
为了判断领导者是任务导向还是以员工为中心，并测量领导风格，费德勒采用了一种创新的测试方法。研究结果来自两方面：(1) 最不愿共事的同事量表（LPC）的得分，群体成员用这些评分指出自己最不愿与哪些人合作；(2) 假定对立者相似性量表（ASO）的得分，衡量领导者认为群体成员与自己相似的程度。第二种量表的假设是，人们与有共鸣的人一起工作时表现最好。LPC 量表至今仍用于领导力研究。
根据 LPC 测量，费德勒发现，给同事正面评价的领导者能从维持良好人际关系中获得满足感。给同事负面评价的领导者则更倾向于以任务为导向。
费德勒模型认为，当领导者的风格（用 LPC 得分衡量）与情境相匹配时，就能实现有效的管理绩效。情境由三个维度决定：职位权力、任务结构和领导者与成员的关系。例如，当领导者职位权力不足、任务结构不清晰、与成员的关系也不融洽时，任务导向型领导者更有优势。另一个极端是领导者有很大的职位权力、任务结构清晰、与成员的关系良好。费德勒发现，即使在这种有利情境下，任务导向型领导者仍最有效。因此他得出结论，在两个极端之间的中等情境下，员工导向型领导者最有效。
路径—目标理论
这项理论主要由罗伯特·J.·豪斯和特伦斯·R.·米切尔提出。路径—目标理论试图解释，你作为领导者如何通过指明最佳路径并排除障碍，帮助下属实现组织目标。
路径—目标理论认为，有效领导首先取决于能否为下属明确实现目标的路径，其次取决于领导者能在多大程度上提高下属实现目标的可能性。换言之，应当为下属设立清晰、具体的目标，帮助他们找到最好的做事方法，并消除妨碍他们实现既定目标的障碍。
期望理论是路径—目标领导概念的基础。根据期望理论，员工的积极性取决于领导行为中会影响员工目标导向绩效的方面，以及相关目标对员工的相对吸引力。该理论认为，个人相信自己能够通过有效的工作表现实现目标时，就会受到激励。不过，个人必须能够把自己的努力与工作成效联系起来，并看到工作成效能够带来目标的实现。
期望理论包含三个主要要素：(1) 努力—绩效期望（员工的努力达到所需绩效水平的可能性）；(2) 绩效—结果期望（下属表现出色后取得特定结果或奖励的可能性）；(3) 效价（对结果或奖励的感知）。路径—目标理论利用动机的期望理论，确定领导者可以如何让工作目标更容易实现或更有吸引力。
路径—目标理论提出，可以采用四种领导风格（行为）影响下属对路径和目标的认识。
路径—目标理论的领导风格
工具型领导：
工具型领导行为包括为下属提供明确指引。你说明工作方法、制定工作安排、确定绩效评价标准，并说明获得结果或奖励的依据。这与一些较早模型所描述的任务中心型领导相对应。
支持型领导：
支持型领导行为包括营造愉快的组织氛围、关心团队、待人友善且平易近人。这与早期理论中的关系导向行为或关怀概念相似。
参与型领导：
参与型领导行为包括让下属参与决策，并鼓励他们提出建议。这可以提高下属的积极性。
成就导向型领导：
成就导向型领导是通过设定有难度的目标，帮助下属达到他们所能达到的最高绩效水平。采用这种方式时，你对下属有很高的信心。
与费德勒理论不同，路径—目标理论认为，同一位领导者会在不同情境中运用这四种风格。除期望理论中的变量外，影响领导成效的情境因素还包括：(1) 下属的特征，如需求、自信心和能力；(2) 工作环境，包括任务、奖励制度以及与同事的关系（见下一幅图）。
路径—目标理论
豪斯和米切尔的路径—目标理论提出两项一般性命题：(1) 下属把领导者的行为视为即时满足感的来源或未来获得满足感的手段时，才会在相应程度上接受该行为并感到满意；(2) 领导者的行为具有激励作用的程度，取决于 (a) 这种行为是否让下属只有取得有效绩效才能满足需求，以及 (b) 这种行为是否为下属提供有效完成工作所需的培训、指导、支持和奖励或激励手段，从而补充其工作环境。
路径—目标理论对实际从事管理工作的人很有启发。不过，要把这个模型作为管理行动的明确指南，还需要进一步检验。
总结：
- 费德勒的领导权变方法认为，个人之所以成为领导者，不仅是因为人格特征，还因为各种情境因素以及领导者与追随者之间的互动。
- 费德勒确定了领导情境的三个关键维度：
- 职位权力
- 任务结构
- 领导者与成员的关系
- 路径—目标理论试图解释，你作为领导者如何通过指明最佳路径并排除障碍，帮助下属实现组织目标。
- 路径—目标理论提出，可以采用四种领导风格（行为）影响下属对路径和目标的认识。
- 工具型领导
- 支持型领导
- 参与型领导
- 成就导向型领导
弗鲁姆—耶顿模型
在本章中，您将：- 理解弗鲁姆—耶顿领导模型。
- 理解赫塞和布兰查德的情境领导模型。
- 理解变革型领导理论。
独裁型 I（AI）：
作为管理者，你利用当时掌握的信息，自行解决问题或作出决定。
独裁型 II（AII）：
作为管理者，你从下属那里取得所需信息，然后自行作出决定。
协商型 I（CI）：
作为管理者，你与相关下属单独讨论问题，分别征求他们的想法和建议，而不把他们召集成一个小组。随后由你作出决定，决定可能受到下属影响，也可能不受影响。
协商型 II（CII）：
作为管理者，你把问题告知下属组成的群体，集体征求他们的想法和建议。随后由你作出决定，决定可能受到下属影响，也可能不受影响。
群体型 I（GI）：
作为管理者，你和下属组成的小组共同讨论问题。你与下属一起提出并分析备选方案，争取就解决方案达成共识。你不试图让小组接受自己偏好的方案，而是接受并执行任何得到全体成员支持的方案。
弗鲁姆和耶顿设计了七个可用“是”或“否”回答的问题。你可以用这些问题判断面对具体问题时应采用哪种领导方式。下一张表列出了弗鲁姆和耶顿提出的情境特征和诊断问题。
| 情境特征 | 诊断问题 |
| 决策质量 | 决策的技术质量有多重要？ |
| 信息的可用性 | 你掌握的信息是否足以作出高质量的决定？ |
| 问题的结构 | 问题的结构是否清晰？ |
| 下属作出承诺的必要性 | 下属对实施这项决定的承诺有多重要？ |
| 作出承诺的可能性 | 如果由你单独作决定，你能确定下属会承诺付诸实施吗？ |
| 目标的一致性 | 下属是否认同通过解决这一问题将要实现的组织目标？ |
| 下属之间的冲突 | 下属会不会因为各自偏好某些解决方案而发生冲突？ |
弗鲁姆和耶顿根据七个问题的答案，将决策风格与情境相匹配，建立了决策模型。管理者回答这些问题，就可以为每类问题识别最合适的领导风格。根据问题的性质，可能有多种风格适用。弗鲁姆和其他管理学者的研究表明，符合该模型的决策取得了成功。
赫塞和布兰查德的情境领导模型
保罗·赫塞和肯尼思·H.·布兰查德的情境领导模型是主要的领导权变方法之一。该模型认为，领导者需要根据一个主要的情境因素调整行为，即追随者的准备程度。赫塞和布兰查德把准备程度定义为成就愿望、承担责任的意愿，以及与任务相关的能力、经验和技能。换言之，员工的准备程度是指他们处理特定任务的意愿和能力。
赫塞和布兰查德认为，随着追随者不断发展，领导者和追随者之间的关系会经历四个阶段。因此，领导者需要相应调整领导风格（见下表中的赫塞和布兰查德领导模型）。
| 关系行为 | 任务行为 | 领导者行为 |
| 低 | 高 | “准备程度”的初始阶段 管理者需要向小组明确说明任务和职责。 员工需要获得有关任务的指示。 |
| 高 | 高 | 随着时间推移，员工逐渐学会完成自己的任务。 领导者仍需提供指导。 |
| 高 | 低 | 员工的能力逐步提高，开始主动寻求承担责任。 领导者可以减少对任务的关注，但仍应提供支持和关怀。 |
| 低 | 低 | 员工获得更多经验，也变得更加自信。 领导者可以减少支持和鼓励。 员工不再需要指导，可以自行作出决定。 |
任务行为是指领导者需要为个人或群体提供指导的程度，包括说明做什么、何时做、怎么做以及由谁来做。关系行为指领导者开展双向沟通的程度，包括倾听、促进和支持等行为。
在“准备程度”的初始阶段，你必须向小组明确说明任务和职责。之所以适合这样做，是因为员工需要获得任务指示，并熟悉组织的规章和程序。此阶段不适合采用参与式关系行为，因为员工首先需要理解组织如何运作。
案例研究：分布式领导
领导力吸引了许多研究者，也已得到广泛研究。不过，尚无一种公认的领导方法。第二次世界大战以前，领导力根据领导者的人格特质来界定，人们认为领导者是天生的，而非后天培养的。另一种方法把领导力看作可以学习的“一套行为与行动”。第三种方法是情境领导或权变方法，认为领导风格取决于情境。根据这种方法，没有一种领导风格在所有情境中都有效，领导者必须采用适合具体情境的风格。
一种称为“分布式领导”的新方法正在兴起。它把领导职能分布在组织内部，由多人共同承担。这种方法基于五个假设：
- 领导者的权力和职能由多人共享，并非只限于某个人或少数精英。
- 如果获得合适的培训和支持，个人就有发挥领导作用的潜力。
- 当领导职能得到分配时，个人、群体和组织往往能有效发挥作用。
- 领导力不只是若干独立特征的集合，还是一个过程。
- 领导力以组织为中心，而不是以个人为中心。
接下来是“整合型”领导。领导者把企业愿景、价值观和战略结合起来，并开发运营所需的系统和流程。他们应解决各单位之间的冲突，同时要能看得比眼前形势更远，具备超越本组织范围的广阔视野。
最后，在团队或项目层面，需要“执行型”领导，即高效、有效地完成项目或取得成果。其时间跨度较短。领导者应专注于项目，并让客户满意。
这三种领导方式需要不同的能力。此外，不同的组织情境要求不同的技能。例如，营销岗位的领导技能与财务岗位不同。不同的领导情境也要求不同的领导方式。有些情境要求快速决策，有些则需要征询组织内不同成员的意见。分布式领导需要健全的沟通系统，让各层级的领导者相互联系。成功的关键在于组织赋予每位领导者自行判断和行动的自由。
随着员工逐步学会完成任务，你仍需提供指导，因为新员工并不十分熟悉组织的运作方式。不过，随着你越来越了解员工，对他们的信任也会增强。这时应增加关系导向行为。
在第三阶段，员工能力有所提高，开始主动寻求承担更大的责任。这时不必像以前那样以任务为中心，但仍应给予支持和关怀，帮助员工承担更多责任。
随着追随者逐渐积累经验、增强信心，你可以减少支持和鼓励。在第四阶段，他们不再需要你的指导，可以自己作出决定。
赫塞和布兰查德的情境领导模型认为，领导风格应当富有活力且灵活。要确定某种情境下哪种风格组合更合适，必须评估追随者的动机、经验和能力，并在情境变化时重新评估。赫塞和布兰查德认为，适当的风格不仅能激励员工，还能促进其职业发展。因此，希望帮助追随者进步并增强其信心的领导者，应根据他们的需求调整风格。灵活的领导风格能让你在多种情境中有效发挥作用。反之，如果你的风格相对固定，你只能在最适合这一风格或可调整到适合它的情境下有效发挥作用。
| 比较要点 | 费德勒权变理论 | 路径—目标理论 | 弗鲁姆—耶顿理论 | 赫塞—布兰查德理论 |
| 主题 | 没有一种风格最好。领导者的成功取决于环境与其人格变量的相互作用。 | 最成功的领导者通过规划并阐明通向有效绩效的路径，提高下属的积极性。 | 成功的领导风格随情境而变化。领导者可以学习识别情境要求，并调整自己的风格来满足这些要求。 | 成功的领导者会根据情境的要求调整领导风格。 |
| 领导风格（可选范围） | 任务导向或关系导向 | 从指示型到成就导向型 | 从独裁型到参与型 | 从任务行为到关系行为 |
| 研究基础（支持性研究的数量） | 覆盖军事、教育和工业等多种情境。部分结果相互矛盾。 | 中等到较低。总体上具有支持性。 | 较低但在提高。总体上具有支持性。 | 较低，但总体上具有支持性 |
| 对管理者的应用价值 | 中等到较低：一般无法通过培训培养领导者。 | 中等 | 高：领导者可以通过培训培养。 | 中等，但在提高 |
情境领导理论的数量不断增加。每种方法都为理解领导力提供新的见解。上表简要说明了四种强调情境变量重要性的常见理论。费德勒理论提出最早，因此研究基础最广，但弗鲁姆—耶顿理论似乎最有望应用于管理培训。
变革型领导理论
近年来，人们认识到管理者不一定是领导者。一种观点认为，管理者把事情做对，而创新并做正确的事需要领导者。领导者促成重大变革，并激励追随者作出非凡努力。德国社会学家马克斯·韦伯把魅力概念引入领导力讨论。他认为，这是对神学中蒙受神恩这一概念的改用。魅力型领导者对追随者有很大的影响力。他们富有感染力的人格、演说能力和出色的危机应对能力，会吸引追随者。
领导力研究的先驱詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯讨论了“英雄”这一概念。他认为，英雄式领导体现在能够激励并改变追随者的领导者身上。领导力专家伯纳德·M.·巴斯扩展了这一观点。他认为，变革型领导者能够激励个人取得超出通常预期的表现，让他们专注于超越眼前个人利益的更广泛使命，侧重成就和自我实现等较高层次的内在目标，而不是安全等较低层次的外在目标，并相信自己有能力完成领导者提出的非凡使命。
伯纳德·M.·巴斯认为，变革型领导者具有以下特点：(1) 魅力型领导；(2) 个别化关怀；(3) 智力激发。智力激发包括提出新想法以激励追随者，鼓励他们从多个角度看问题，并推动他们创造性地突破看似难以逾越的障碍。伯恩斯和巴斯的观点表明，领导者能够激发、改变并利用追随者的价值观、信念和需求，以完成任务。在快速变化或危机重重的情境中能够做到这一点的，就是变革型领导者。
其他领导方法，例如行为方法或情境方法，通常侧重于交易型领导。被追随者认可为变革型的领导者，被认为比交易型领导者更有魅力，也更能启发思考。两者的一项主要区别是，交易型领导者激励下属达到预期绩效，而变革型领导者激励他们超越通常的预期。
变革型领导不能替代交易型领导。它是交易型领导的补充，带来超出预期的绩效。原因在于，即使最成功的变革型领导者，也需要具备交易型领导技能，才能有效管理构成更广泛使命基础的日常工作。
在进一步讨论和了解变革型领导的特征时，一项潜在的顾虑是，这些讨论和解释开始类似于早期的领导特质方法。探寻神恩、吸引力和影响力由什么构成，就像考察智力、自信和身体属性等特质，以判断什么能带来成功。
总结：
- 弗鲁姆—耶顿模型按照下属参与决策的程度，区分了以下五种领导方式：
- 独裁型 I
- 独裁型 II
- 协商型 I
- 协商型 II
- 群体型 I
- 根据赫塞和布兰查德的情境领导模型，领导者需要根据一个主要情境因素调整行为，即追随者的准备程度。
- 魅力型领导者对追随者有很大的影响力。他们富有感染力的人格、演说能力和出色的危机应对能力，会吸引追随者。
员工激励
在本章中，您将：- 理解激励的定义和含义。
工作动机受到个体差异和组织实践的影响。个人的需求、价值观和态度、兴趣和能力各不相同。影响动机的组织实践包括规章、政策、管理方式和奖励制度。要激励员工，管理者必须考虑这些因素如何影响员工的工作表现。
激励的定义与含义
斯蒂芬·P.·罗宾斯认为，激励是个人为实现组织目标而投入大量努力的意愿，条件是这种努力能够满足其某种个人需求。
弗雷德·卢森斯认为，激励是“一个从生理或心理上的匮乏或需求开始，激发指向目标或诱因的行为或驱力的过程”。需求、驱力和目标是这些定义中的三个关键要素。需求产生指向目标的驱力，这就是激励的基本过程。图中展示了这一过程。
需求是一切有动机行为的起点，是个人感受到的生理或心理福祉的匮乏。每个人的需求程度各不相同。当个人意识到某种需求时，就会产生满足它的愿望。驱力以满足需求为目标，以行动为导向，为实现目标提供动力。诱因或目标是促使人们按期望的方式行动的工具。目标一旦实现，生理或心理的平衡就会恢复，驱力随之消失。
激励的基本过程
总结：
- 需求是一切有动机行为的起点。
- 驱力指向需求的满足。
- 目标一旦实现，生理或心理上的平衡就会恢复，驱力随之消失。
激励理论的分类
在本章中，您将：- 理解马斯洛的需求层次理论。
- 同时了解马斯洛模型的局限
激励理论可分为两类：内容型理论（也称需求理论）和过程型理论。基于需求的理论识别驱动个人行为的动机，认为行为完全取决于我们试图满足的内在需求。需求理论具体说明是什么激励个人，从而明确个人需求的内容。因此，这些理论也称激励的内容型理论。其他一些理论关注激励的运作机制，称为过程型激励理论。内容型理论关注激励个人的内在因素，而过程型理论关注激励的动态变化及激励过程如何发生。下表汇总了两类激励理论的贡献。
| 类型 | 特征 | 理论 | 管理实例 |
| 内容 | 关注唤起、启动或引发动机行为的因素。 | 需求层次理论 双因素理论 ERG 理论 |
通过满足个人对金钱、地位和成就的需求来激励。 |
| 过程 | 既关注激发行为的因素，也关注行为模式的过程、方向或选择。 | 期望理论 公平理论 |
通过明确个人对工作投入、绩效要求和奖励的认识来激励。 |
马斯洛需求层次理论
心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出了关于人类激励最广为人知的解释之一，并于 1960 年代初广为人知。马斯洛的需求层次理论认为，人类需求形成一个五层结构（见下图）。他将这些需求分为五类：生理需求、安全需求、社会需求（爱与归属）、自尊需求和自我实现需求。
马斯洛需求层次理论
生理需求：
生理需求是对食物、衣物和住所的基本需求。组织通过支付足够的工资，帮助员工满足这些需求。根据马斯洛理论，在这些需求达到维持生命所需的满足程度之前，其他需求不会激励个人。一旦这些基本需求得到满足，就不再具有激励作用。
安全需求：
生理需求得到满足后，个人会寻求满足安全需求，其中包括摆脱对身体、心理或经济伤害的恐惧。一旦感到有足够的安全感，他们就会转而关注与他人发展关系。
社会需求：
社会需求也称归属需求或爱的需求，包括与他人建立联系并得到接纳的愿望。管理者可以通过合理布置办公室、安排咖啡休息时间以及提供用餐和休闲设施，让员工有机会相互交流，从而满足这种需求。
尊重需求：
这一层体现较高层次的人类需求，包括希望拥有积极的自我形象、获得他人的尊重与认可。组织可以通过加薪、晋升、配备良好的办公室、汽车、个人助理，以及股票期权或俱乐部会籍等其他福利，肯定员工的表现。这些措施有助于满足员工的尊重需求。
自我实现需求：
这些需求处于马斯洛需求层次理论的最高层。自我实现需求是个人通过持续成长和自我发展来充分发挥潜能的需求。个人希望能够自由表达创造力、将创新想法付诸实践、追求知识，并在尚未探索的方向上发展自己的才能。多数管理专家认为，让员工参与决策并赋予他们塑造自身工作的权力，可以满足其自我实现需求。
这一理论认为，个人沿需求层次向上发展时，低层次需求（生理、安全和社会需求）的重要性会降低。个人首先就业，以满足食物、衣物和住所等基本生理需求。满足这些需求后，会寻求工作保障以满足安全需求。也可能加入社会组织或俱乐部以满足社会需求。社会需求满足后，更高层次的尊重和自我实现需求就成为其追求的目标。
马斯洛理论的局限
研究者在组织中就需求层次理论开展了多项研究，发现人类需求并不总是按层级顺序出现。例如，一个挨饿的艺术家，在生理和安全需求还未得到满足时就追求自我实现，这显示马斯洛的需求层次可能逆转。马斯洛理论也没有解释，人们如何在同一层级的需求之间确定优先顺序。例如，一个人可能同时面临多项生理需求，如饥饿、口渴和住所问题。该理论没有说明其会优先满足哪项需求。
在发表原论文约十年后，马斯洛试图澄清自己的立场。他指出，对成长有动力的人来说，满足自我实现需求，实际上可能增强而非减弱对自我实现的追求。在后续构想中，他承认需求层次有时可能逆转。
总结：
- 基于需求的激励理论识别驱动个人行为的动机。
- 过程型理论关注激励的动态变化以及激励过程如何发生。
- 马斯洛将这些需求分为五类：生理需求、安全需求、社会需求（爱与归属）、自尊需求和自我实现需求。
- 马斯洛需求层次理论的局限之一是，人的需求并不总是按层级顺序出现。