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人力资源导论
在本章中，您将：- 理解人力资源管理的概念
- 理解人力资源管理的各种定义
人力资源管理是现代管理中最复杂、最具挑战性的领域之一。作为人力资源主管，你要建立一支高效的员工队伍，管理员工的期望，并确保他们能够发挥最佳水平。还需要考虑企业对其经营所在社会所负有的责任。
传统人事管理方法强调命令和控制。如今，给予员工更多自由和支持的新方法已经取代了传统做法。这一转变已接近完成，许多成功的企业现在授权员工自行管理工作的大部分内容。
如下一幅图所示，在二十世纪八十年代以前，人事管理以标准化为特征，管理政策强调一致性和遵从规范。如今，灵活性已成为企业人力资源战略的重要方面。
人事管理的特点
组织的实物资产是决定其成败的重要因素。现在人们也认识到，员工，也就是人力资源，同样是关键资产。有效管理组织的人力资源是一个有吸引力、充满变化和挑战的领域，特别是在企业日益全球化、聘用越来越多知识型员工的时期。
人力资源管理（HRM）的定义与概念
人力资源管理研究管理中与“人”有关的一面。拜厄斯和鲁认为：“人力资源管理包括旨在为组织配备并协调人力资源的各项活动。”伊万切维奇和格卢克认为：“人事管理或人力资源管理是组织所承担的一项职能，旨在尽可能有效地利用人员，也就是员工，以实现组织和个人目标。”
每个组织都由人组成。要实现组织目标，就必须发挥员工的作用、培养他们的技能、激励他们提高绩效，并使他们保持对组织的承诺。这适用于各类组织，包括政府、企业、教育、卫生、休闲或社会行动组织。获得并留住优秀的人力资源，是所有组织取得成功的必要前提。能够做到这一点的组织既有效，也高效。有效是指能够实现目标，高效是指以实现目标所需的最少资源办成工作。低效或无法实现目标的组织面临停滞或关停的风险。组织需要称职的管理者和员工来协调各方面的努力，实现关系到组织生存的最终目标。仅有协调不能保证成功，但缺乏协调可能导致失败。
人力资源管理包括获取、开发、激励和留住人力资源四项职能。获取从规划所需员工的数量和类别开始，以人员配置结束。开发有三个方面：员工培训、管理人员培养和职业发展。激励包括确定员工个人的激励需求和激励他们的方法。留住员工是指提供适宜的工作环境并支持员工成长，使他们愿意为组织尽力，并对组织有归属感。
多年来，随着商业活动的社会和政治环境发生变化以及管理思想不断发展，这四项职能及其子职能也随之演变。
总结：
- 人力资源及其管理：
- 人才是组织最有价值、最能体现其特色的资产之一。
- 人力资源管理是现代管理中最复杂、最具挑战性的领域之一。
- 现代方法给予员工更多自由和支持。
- 人力资源管理包括获取、开发、激励和留住人力资源四项职能。
人力资源管理的历史
在本章中，您将：- 比较工业时代之后发展起来的人员管理方法。
- 科学管理方法
- 人际关系方法
- 人力资源方法
科学管理方法
二十世纪初，大多数企业主和管理者认为，要有效管理员工，就必须不断监督他们并强制他们工作。当时认为所有员工的生产率相同，未达到既定目标的员工会受到处分或被解雇。科学管理方法挑战了这些观念，提出应采用科学、客观的方法，确定怎样设计和开展工作才最有效率。被广泛视为科学管理之父的弗雷德里克·泰勒研究了每个岗位所需的动作、使用的工具和完成每项任务所需的时间。随后，人们依据这些科学数据为各个岗位制定公正的绩效标准，而不再依赖上级的主观判断。产量超过标准的工人会获得额外的激励性报酬。科学管理的原则当时迅速传播并广受欢迎。不过，它的基本假设之一是工人只受金钱驱动，这也引发了许多问题。
科学管理方法产生了强调员工产量的工作方法和技术。泰勒的时间与动作研究用完成任务的“唯一最佳方法”取代了凭经验做事的方式。这种方法高度标准化，通常只需很少的脑力投入。工人很少有机会运用自己的判断或自主作出决定。支持者指出，这些并非严重的局限，因为当时一般工人接受的正规教育不多，在工作中只运用少量知识和技能。
二十世纪初，管理者接受了“经济人”的概念。按照这一概念，劳动者的主要动机是经济收益，仅靠金钱激励就能使其产出最大化。这一概念促使泰勒提出差别计件工资制：超过每日生产标准的每一件产品都按更高的标准计酬。泰勒认为，工人会尽量提高产量，以满足与工作相关的唯一需求，也就是挣钱。
当时，大型制造企业的人事部门传统上负责招聘、甄选和培训员工，以及保障员工的健康和安全。然而，它们工作的首要重点是实施科学管理技术。因此，人事人员进行时间与动作研究和疲劳研究，开展岗位分析并编制岗位规范，还设计工资激励方案。许多人事部门支持福利计划，满足工人在休假、个人卫生、职业培训、用餐场所、企业住房、员工贷款、保险和娱乐等方面的需要。这些福利计划体现了管理层的家长式作风。然而，这些做法未能在管理层期望的程度上改变员工行为或提高生产率。因此，员工福利计划在二十世纪二三十年代逐渐失去吸引力。
人际关系方法
二十世纪三四十年代开展的霍桑研究促使组织将注意力从科学管理方法转向人际关系学说。研究结果表明，员工生产率除了受岗位设计和经济奖励影响外，还受到某些社会和心理因素的影响。埃尔顿·梅奥和 F. J. 罗特利斯伯格发现，群体关系和管理层的支持等工作条件显著影响员工的感受、情绪和态度。这些非物质回报又会影响生产率。研究者认识到，尊重员工可以提高其满意度，有助于实现更高的生产率。
工会力量的壮大也是管理转向人际关系观念的重要原因。工会运动的兴起让工人获得了组织起来和集体谈判的法定权利。谈判议题从工资福利到就业保障和工作条件不等。虽然成立工会使部分企业的劳资关系恶化，但总体上促进了人际关系原则得到更广泛的认可。
人际关系学说有助于改善许多工人的工作环境，但未能有效提高他们的生产率和工作满意度。原因如下：
- 这一方法基于对组织中人的行为过于简单的理解。如今，人们发现管理层所假定的“快乐的员工会努力工作”，只适用于部分员工。
- 人际关系学说没有认识到个人之间的差异。每位员工都不同，有各自的愿望、需求和价值观。能激励一名员工的因素，对另一名员工未必有同样的作用。
- 这种方法没有认识到建立岗位结构的必要性，也没有充分重视能够引导员工实现组织目标的规程、标准和工作规则。
- 这一方法没有认识到绩效管理、职业发展、工作丰富化和职业规划等其他因素也会影响员工的满意度和生产率。它假定仅靠良好的人际关系就能保持高度的工作动力，但实际情况并非如此。
人力资源方法
如今，各组织采用了人力资源方法。这种方法认为，组织目标和员工需求相互关联、彼此相容，可以同时追求。
二十世纪七十年代的行为科学研究表明，把人视为资源，而不是单纯视为生产要素或仅凭情绪行事的个体，会给组织和员工都带来实际好处。人力资源方法以多项原则为基础，其中包括：
- 员工是组织的资产。投入时间和资源来管理与培养员工，是组织为现在和未来获得更好回报所作的投资。
- 各项政策、计划和做法必须满足员工的需求，并有助于他们开展工作和实现个人发展。
- 有必要营造并维持良好的工作环境，鼓励员工发展并运用知识和技能，使组织受益。
人力资源方法
总结：
- 科学管理方法主张通过持续监督员工并强制其工作来有效管理人员。
- 人际关系学说认为，员工生产率除了受岗位设计和经济奖励影响外，还受到某些社会和心理因素的影响。
- 人力资源方法认为，组织目标和员工需求相互关联、彼此相容，可以同时追求。
人力资源管理的职能
在本章中，您将：- 了解自己在人员管理中的角色
- 识别人力资源管理职能的类别。
- 每个人的价值观、态度、信念和文化各不相同。这使组织内部的情况变得十分复杂。
- 能鼓励和激励员工的因素因人而异。了解并满足每位员工的个体需求十分重要。
- 如今的员工比过去的员工有更高的期望。他们知道自己是有价值的资产，要求得到与之相称的待遇。
人力资源管理职能分为两大类：
- 管理职能
- 实务职能
人力资源部门的管理职能包括规划、组织、人员配置、领导和控制。如下一幅图所示，这些职能都会影响实务职能。
规划：
规划就是拟定未来的行动方案。它包括事先确定哪些人事方案和变更有助于实现组织目标，也包括识别人力资源需求、预测人员需求、预见员工态度的变化，并制定有效应对这些变化的方法。
组织：
组织工作是有目的地为组织成员建立角色结构。指挥链、劳动分工和责任分配等结构性问题都属于组织职能。周密的组织工作可以保证人力资源得到有效利用。按照 J. L. 马西的定义，组织是“一种结构和一个过程，协作的人们借此在成员之间分配任务、明确相互关系，并协调各项活动以实现共同目标”。组织职能确立员工之间的关系，使大家能够共同为实现组织目标作出贡献。
人力资源管理的职能
人员配置：
这一过程旨在为各级岗位配备并留住有能力、胜任工作的人员。大体包括人力规划、招聘、甄选、岗位安排、入职和适应培训、调动、职业晋升和离职。
领导与指挥：
在这一过程中，要让所有可用资源服务于组织的共同目标。因此，领导与指挥是一项重要的管理职能，既能最大限度发挥员工的作用，也有助于建立良好的劳动关系与人际关系。它还包括协调各个部门，确保充分利用人力资源在内的一切资源。
控制：
控制是对活动进行衡量和纠正，确保实际工作按计划进行。这项职能对照目标和计划衡量绩效、找出偏差，并使工作回到正轨，从而帮助组织完成计划。利用以往经验和共享知识可以防止问题反复出现，减少控制的需要。
在对人力资源管理的各项活动完成规划、组织、人员配置和指挥之后，还要核查绩效，确保各项职能按照计划和指示开展。审计培训计划、分析员工流动记录、开展员工士气调查和进行离职面谈，都是对人力资源管理职能实施控制的方法。
实务职能
人力资源管理的实务职能涉及雇用、开发、薪酬和员工关系等具体活动。每个组织的人力资源职能各有特点，因此人力资源部门的工作也因组织而异。
下面介绍人力资源管理的各项实务职能：
雇用：
雇用是人力资源管理的首项实务职能。在这一职能中，要物色并雇用具备相关知识、技能、经验和才能、能够承担各项工作的人。其子职能包括岗位分析、人力资源规划、招聘、甄选、岗位安排和入职引导。
岗位分析。要确保员工的工作表现令人满意，其技能、能力和工作动机就必须与岗位要求相匹配。人岗不匹配会导致表现不佳、缺勤、人员流失等问题。岗位分析是确定岗位包含哪些任务，并识别圆满完成任务所需技能和能力的过程。它要求研究和收集特定岗位的工作内容与职责方面的信息。开展岗位分析时，需要：
- 编制岗位说明书、岗位规范、岗位要求和任职资格说明，以便人力资源主管确定所需人员的类型、层级和数量。
- 为岗位设计和重新设计提供指导、方案和依据。岗位分析也是人力资源管理各项实务职能的基础。
人力资源规划是预测组织的人力资源需求和未来的人力资源供给，并根据组织计划适当协调二者。还要评估能否通过适当调整人力资源管理职能，培养员工以满足需求。人力资源规划可以确保组织拥有足够且合适的人员，按照组织目标完成各项工作。开展人力资源规划时，需要：
- 根据长期计划和组织目标估算当前和未来的人力需求。
- 根据当前人员情况估算人力资源净需求，并考虑退休、调动、自然减员等因素。
- 采取措施培养现有员工，帮助他们适应变化并继续发展，从而满足组织未来的需求。
- 制定行动计划，从劳动力市场吸引和招募合适的人才。
组织能否有效运转，在很大程度上取决于员工能否有效履职。因此，招聘是人力资源管理的一项重要职能。招聘是为组织空缺岗位寻找和吸引潜在候选人的过程。招聘时，需要：
- 利用现有的应聘者来源，并开发新的来源。
- 确定或开辟新的应聘者来源。
- 激发候选人的兴趣，吸引他们申请组织中的职位。
- 确定招聘规程。
人员甄选的目的是为岗位选择合适的人。甄选是识别和核实应聘者任职资格、确保其能够胜任岗位的过程。这一职能包括：
- 审阅申请表和简历。
- 确定并开发合适、可靠的测试方法。
- 让直线经理或相应部门参与。
- 评估候选人，并确定其薪酬与福利。
- 制定健康适岗政策和体检规程。
- 将甄选结果通知所有应聘者，包括未获选者。
- 雇用通过甄选的应聘者。
获选的应聘者接受组织的聘用邀约后，应根据组织需要决定其岗位安排。在条件允许时，也应适当考虑个人需求。这一职能包括：
- 与直线经理或职能经理讨论岗位安排，为新员工确定一名导师。
- 进行后续调查并评估员工绩效，以判断对岗位的适应情况。
- 发现并纠正岗位安排中的错误。
人力资源开发（HRD）是培训和发展员工的过程，旨在提高和更新员工的知识与技能，帮助他们更好地开展工作。这个过程也包括培养员工的态度、信念和价值观，使之符合组织需要。人力资源开发应持续进行，同时考虑组织当前和未来的需求。其中包括绩效考核、培训、管理人员培养，以及职业规划与发展。
绩效考核。这个过程包括评估员工在岗位上的工作表现，并制定改进计划。需要评估员工的优点和不足，并与员工共同制定发展计划，使其为今后在组织中的任务和职责做好准备。绩效考核包括：
- 设计符合组织需求和文化的绩效考核制度。
- 开发适当的方法，确保制度有效运行。
- 培训所有员工如何开展考核。
- 有效实施制度并保存记录。
- 收集关于方案成效的反馈，及时作出必要调整。
这一过程是系统地培养个人所需的知识、技能和态度，使其能够圆满完成特定的任务或工作。它包括：
- 在考虑组织需要的基础上，确定员工个人的培训需求。
- 设计适当的培训计划，弥补员工在知识、技能或态度方面的不足。
- 开展培训计划，或支持其他部门开展培训。
- 评估培训计划的成效并作出必要调整。
管理人员培养是发展组织员工的能力，使他们能够应对未来的变化和挑战。其中包括预测组织的人力资源需求，并做好满足这些需求的准备。管理人员培养着眼于员工整体人格的发展和持续自我改进能力的提高。与之不同的是，培训是向员工传授具体技能或某一主题的知识。
职业规划与发展：
职业规划是确定个人的职业目标并制订实现目标的计划，途径包括接受教育、积累工作经验等。职业发展从组织的角度看待个人目标，职业规划则从个人的角度看待这些目标。因此，职业规划与职业发展应相互促进。
薪酬
薪酬包括员工在任职期间和离职之后因对组织作出贡献而获得的全部外在回报。支付薪酬的原则是额度要充足，对员工要公平、公正。薪酬包括基本工资、激励性报酬、奖金和福利，并以岗位评价为依据。
岗位评价。岗位评价是系统地确定每个岗位相对于组织内、行业内和市场上其他岗位的价值。换言之，岗位评价按照岗位的重要性以及它对组织和组织需求所作的贡献来划分岗位。其内容包括：
- 确定或设计合适的岗位评价方法。
- 评估不同岗位。
- 确定不同类别岗位的相对价值。
在这一过程中，要制定并实施适当的工资和薪酬方案，包括：
- 在市场和行业中开展工资与薪酬调查。
- 根据法律、公平性、公正性、绩效等因素确定工资和薪酬水平。
- 实施工资与薪酬管理方案。
- 评估这些计划的成效。
激励性报酬是员工在正常工资或薪酬之外，根据个人、团队或组织绩效获得的奖励。
奖金：
奖金本质上是对盈余或收益的分成，与组织的绩效直接相关。
附加福利：
附加福利是员工在职期间，有时也在离职后享有的货币性和非货币性福利。这些福利以员工在组织任职为基础，与个人绩效无关。它们给员工带来安全感，有助于维持员工对组织的承诺。部分附加福利包括：
- 伤残福利
- 住房设施
- 食堂设施
- 交通服务
- 员工及其子女的教育设施
- 信贷服务
- 休闲设施
- 医疗和福利设施
- 退休后福利
- 企业商店
- 法律援助。
员工关系工作是在组织内部与员工群体打交道，把他们视为对组织作出贡献的社会群体。它包括：
- 提高员工生产率。
- 保持员工的满意度和工作动力。培养员工建设团队、管理团队和发挥领导作用的能力。
- 设计并实施迅速、适当的申诉处理制度。
- 及时采取行动纠正偏差，确保员工遵守纪律。
- 通过咨询辅导支持员工，帮助他们成长为全面发展的人和负责任的公民。
- 提高员工工作和个人生活的质量。
- 真诚地关心员工及其工作。
- 在需要时提供支持和指导。
- 明确职责和任务。
- 找出优势，并提出发挥优势的方法。
- 找出员工的不足之处，鼓励其克服。
- 主动关心员工本人及其遇到的问题。
- 愿意倾听并接受具体、有价值的想法。
- 奖励员工所作出的贡献。
- 相信并信任员工的能力。
- 与员工和组织打交道时保持坦诚和开放。
- 管理职能包括：
- 计划
- 组织
- 人员配备
- 指挥
- 控制
- 实务职能包括：
-
雇用
- 工作分析
- 人力资源规划
- 招聘
- 甄选
- 岗位安排
- 入职引导
-
人力资源开发
- 绩效考核
- 培训
- 管理人员培养
- 职业规划与发展
-
薪酬
- 岗位评价
- 工资与薪酬管理
- 激励性报酬
- 奖金
- 附加福利
- 员工关系
-
雇用
人力资源政策与规程
在本章中，您将：- 了解各种人力资源政策和规程
- 了解人力资源管理角色的演变
人力资源政策规定组织应如何对待员工。除组织目标之外，这些政策还以组织文化和外部环境为基础。例如，如果组织认为员工是最重要的资产，需要保持他们的满意度，就会制定对员工有利的政策。同样，如果组织希望依靠员工在市场上迅速发展，就会通过政策来体现对员工培训、开发和投资的重视。但是，在把人力资源仅仅当作生产要素的组织中，人力资源部门的作用十分有限。在各公司争夺同一批人才的竞争环境下，人力资源部门承担的责任很大，面对的要求也很高。
良好的人力资源管理政策使你和管理层能够让员工有安全感，保持满意度和工作动力。它们还有助于提高员工绩效、改善管理并降低成本。例如，按绩效给予奖励的政策能让组织获得更高水平的员工绩效，同时保持员工的积极性。由于预先确立了指导原则，人力资源政策也有助于让组织各部门和单位的管理保持一致，改善控制与协调。例如，休假政策有助于跟踪员工出勤，调动政策则有助于改进组织管理。
人力资源政策需要在组织目标、个人期望和市场要求等因素之间取得平衡，因此制定和实施都不容易。有时在实施过程中，个人判断失误会掩盖政策的优点。有时以前制定的政策可能已不再适用或不再可取。人力资源政策应根据组织和员工不断变化的需求及时更新。例如，以前薪酬与工作年限挂钩，而在当今高度竞争的环境中，它与员工和组织的绩效相联系。
人力资源政策应易于理解和实施。应确保政策有利于员工，不给任何歧视留下空间。例如，如果企业的绩效考核政策把所有决定都交给员工的直属上级，可能产生个人偏见、偏袒、员工一味讨好上级以及恶性竞争等问题。因此，人力资源政策的设计和实施都必须十分谨慎。
人力资源规程帮助你和管理层实施人力资源政策，是政策的具体应用或行动。例如，假设组织的绩效政策规定应对员工绩效给予奖励，那么帮助落实这项政策的规程，就是依据员工绩效每年或每季度发放激励性报酬。
人力资源管理（HRM）角色的演变
在不断变化的时代，人们已经清楚地认识到，人力资源能够带领组织或国家走向成功。员工的能力和态度可以决定企业的成败。吸引、留住并培养人才已成为组织发展不可缺少的一环。富有创新精神、积极主动的人力资源主管一直在拓展人力资源管理的范围。动荡多变的市场以及员工价值观和期望的变化，让过去的人事管理观念不再适用。人力资源管理由此承担起新的战略角色，成为组织在激烈竞争中生存和取得成功的关键。
人力资源的价值：
一个国家的人力资源对其发展和繁荣起着至关重要的作用。即使一国的物质资源丰富，人力资源不足也会阻碍其发展。人力资源丰富的国家可以迅速发展，而一个发达国家也会进一步提高其人力资源质量，这是一个循环过程。在技术和全球化的时代，高素质的人力资源对一个国家的福祉和发展有重要贡献。
人力资源作为竞争优势：
在这个新时代，企业经营以知识为基础、以服务为导向，并变得更加激烈和多变。人力资源的质量已成为决定任何组织能否成功的关键因素。Godrej Consumer Products Ltd. 董事长兼董事总经理阿迪·戈德雷杰说：“企业的所有优势都取决于人。”人力资源是组织独特的资产，是取得竞争优势的关键。因此，市场需要能胜任工作的人力资源专业人员和员工。
人力资源管理专家埃里克·弗拉姆霍尔茨（1943 年出生）
人力资源会计：
著名人力资源顾问、安德森管理学院教授埃里克·弗拉姆霍尔茨将人力资源会计定义为“把人作为组织资源进行核算。人力资源会计衡量组织在人员上的成本，以及人员为组织创造的价值”。直到不久前，人们还没有把员工当作资源核算，也没有为其贡献赋予价值。近年来，人力资源贡献的重要性已经得到认可。因此，为组织的人力资源赋予适当价值的观念得以普及。人力资源会计有助于管理层评估人力资源，并审慎、明智地使用这些资源。它也为管理层提供维持和发展这些重要资源所需的信息。因此，人力资源会计被视为一种适当的控制手段。
总结：
人力资源政策应当：
- 使你和管理层能够让员工有安全感，保持满意度和工作动力。
- 有助于提高员工绩效、改善管理并降低成本。
- 需要在组织目标、个人期望和市场要求等因素之间取得平衡。
- 需要根据组织和员工不断变化的需求进行更新。
- 应易于理解和实施。
- 帮助管理层实施人力资源政策。
人力资源主管的角色
在本章中，您将：- 了解人力资源主管的不同角色
- 服务提供者
- 管理者
- 协调者
- 顾问
- 审计人员
人力资源主管的角色
服务提供者
管理者在作出人员安排等与员工相关的决策时，需要掌握信息。人力资源专业人员可以提供人员供给、薪酬水平及相关主题的市场数据，也可以解释日常工作中适用的复杂劳动法律法规。
对人力资源专业人员工作内容的这种划分并不是绝对的。如前所述，人力资源专业人员必须承担的各种角色往往会重叠。例如，就劳动法规提供意见时，“服务”和“咨询”往往很难区分。
执行者
虽然人力资源管理是每位管理者工作的一部分，但招聘、薪酬等特定的人力资源工作通常由人力资源专业人员负责。
协调者
在组织的许多活动中，人力资源专业人员需要承担协调者的角色。例如，在规划和开展培训与开发活动以及进行绩效考核时，人力资源专业人员会提供协助。人力资源专业人员也有责任确保承担此类活动的其他管理者具备充分的准备和能力。
顾问
作为管理者，你在监督员工时可能遇到各种问题，例如员工缺乏动力或培训、人员与岗位不匹配，或者员工对薪酬有不满。要顺利解决这些问题，可以向人力资源专业人员咨询。此时，人力资源专业人员承担的是内部管理顾问的角色。
审计人员
人力资源专业人员有责任确保所有管理人员在有效使用人力资源方面履行各自的职责。
总结：
- 服务提供者提供人员供给、薪酬水平及相关事项的市场数据。
- 执行者开展招聘、薪酬管理等工作。
- 协调者支持培训与开发活动的规划和实施。
- 顾问就缺乏动力或培训、人岗不匹配以及有关薪酬的申诉等问题提供建议。
- 审计人员检查管理人员履行各自角色的情况。
人力资源专业人士面临的挑战
在本章中，您将：- 了解人力资源专业人员面临的各种挑战
员工生产率
在当今竞争激烈的市场中，世界一流的质量、灵活的生产方式和更短的产品开发周期已经成为生存的前提，而不再是竞争优势。企业正重塑自身以保持领先。其中一项重要措施是全面革新组织文化和结构。企业已经拆除了多层级的组织架构和沟通壁垒。经营决策不再局限于董事会议室，而是在实际业务发生的地方作出，包括工作场所、生产车间和市场。通过这种授权，员工对组织更有归属感，也更愿意为组织尽力。员工需要对自己的决定负责，这让他们更有责任心，也让他们保持动力，不断提高绩效。
许多人力资源专业人员正在引领工作场所的变革。他们为过时且不再适用的旧制度注入了新的活力，鼓励员工更有创造力、更积极主动，也更愿意与人交流。许多管理团队愿意承担给予员工更多自主权和责任的风险，因为他们相信员工和员工的能力。自主管理的团队已经很常见，并在许多有竞争力的企业取代了主管。过去认为所有人员问题都应由人力资源部门处理，这种看法已不再适用。直线经理不能再忽视人员问题。要管好本部门的工作，就必须管好人。人力资源部门负责协助直线经理处理各类人员问题。
人力资源专业人员准备好了吗？
从这些瞬息万变的市场中的人员管理趋势来看，吸引、管理、培养和留住人才已经成为关键问题。市场涌现出大量机会，人员管理已成为每个组织的核心工作。如今的员工是知识型专业人员，富有创新精神，了解商业，领悟快，擅长建立人脉，并有远大的抱负。他们乐于尝试，不断寻找能够激发创造力的新机会。他们更愿意加入灵活、有坚定价值观和扎实职业道德的组织，借助新技术承担有挑战性的工作。企业由此在三个方面采取主动。首先，营造有利于人才成长的组织氛围。其次，建立能够释放员工潜能的制度。最后，建立重视员工和绩效的奖励与表彰机制。 质量改进
过去几年，“质量”一直是企业界的热门词汇。任何企业要在竞争激烈的市场中生存，都必须不断努力提高产品和服务质量。在质量方面自满可能带来严重后果，因为每个竞争对手都在努力超越其他企业。客户越来越重视质量，也总是在寻找最划算的选择。
确立质量导向需要企业文化发生重大转变。质量贯穿整个组织，涉及所有部门。企业要追求卓越的质量，全体员工和高层管理者都必须坚定地重视质量。如今，各家企业都认识到了卓越质量的重要性，正在准备应对这项挑战。有些企业努力达到全球质量标准，GE 等领先企业则在制定这些标准。GE 前首席执行官杰克·韦尔奇早在将近二十年前就认识到质量的重要性。当时，大多数企业还没有意识到即将形成的全球市场会带来多大的变化。韦尔奇预见到，高度重视质量的日本企业会撼动美国市场。他把质量定为 GE 员工的工作信条。员工花了一段时间才理解并接受这个观念，因为他们不明白，GE 的质量标准已经领先于美国同行，韦尔奇为何仍坚持提高标准。当大多数美国企业的市场份额被日本竞争对手夺走时，他们才认识到韦尔奇提前行动的重要性。GE 则凭借及早确立质量信条重新取得了领先地位。
质量改进的重要因素列在下文的“成功的质量改进计划的关键特征”一节。此类计划要取得成功，都有一个共同的前提：全组织各层级和职能部门都坚定地支持该计划。这种承诺必须始于高层管理者，并传达到所有员工层级。
员工态度的变化
企业为降低成本、提高利润而首先采取的措施之一就是裁减人员。许多企业认为，要在竞争激烈的市场生存，就要精简人员和提高效率。“就业保障”的概念已经过时，因为员工不知道什么时候会被要求离开并另找工作。员工也认识到市场变化无常，不再像过去那样忠于雇主。他们会留意更好的机会，不会因对某个组织的承诺而错过好的工作机会。
世界各地的市场已逐步开放，形成了一个高度多元而复杂的全球市场。很多员工为了实现职业目标和组织目标而在世界各地流动。一名韩国员工可能代表公司在印度工作，一名日本员工也可能在美国参与项目。这种劳动力多元化给组织带来了重大挑战。The Families and Work Institute 的一项研究发现，由于习惯使然，人们更愿意与种族、生理性别、社会性别和教育水平相同的人共事。不过，调查还表明，一旦人们接触到多元化的工作团队并习惯于与之合作，就会更愿意在这样的环境中工作。
大多数企业都在努力消除工作场所中基于宗教、种姓、信仰、性别、族裔背景等因素的歧视。它们力求营造更加开放、包容不同文化的环境，鼓励所有员工取得成功。性别歧视已不像二十年前那样普遍。越来越多的企业鼓励女员工与男同事公平竞争。虽然“玻璃天花板”在某些企业依然存在，但在较为进步的企业中已经没有那么普遍。ICICI Bank 是印度企业中为男女员工提供平等机会的最佳范例之一。参见下文的案例研究。
随着单亲家长、双职工夫妇和老年人口增多，平衡家庭和工作要求已成为普通印度员工及其雇主面临的一大挑战。这促使企业采取更加有利于家庭的措施。Eicher 和 Oil & Natural Gas Corporation Ltd.（ONGC）等企业已经认识到，营造家庭友好型环境可以成为竞争优势。这种环境降低了缺勤率和离职率，也提高了效率。例如，Eicher 帮助员工办理支付电费等家务，让他们无需花时间排长队。ONGC 则通过为员工子女颁发奖学金来鼓励他们取得优异成绩。
灵活的工作时间是当今知识型员工的主要诉求之一。大多数公司，尤其是信息技术企业，都在满足这一需要。很多女员工负有照顾年幼子女的责任。事实上，大多数员工都需要照顾年迈的父母或其他家人。他们不希望个人责任妨碍职业发展，也能在灵活的工作环境中表现良好。与严格的办公室工作时间相比，这种灵活性甚至可能带来更高的生产率，因为员工会更放松，也会感到更受尊重。居家办公也逐渐流行起来，越来越多的组织在考虑向员工提供这一选择。
成功的质量改进计划的关键特征：
- 教育与培训：解决问题、改进技术，包括实际操作培训、案例研究和角色扮演。
- 团队合作，尤其是跨职能领域的合作。
- 整体系统方法。
- 组织各层级的员工参与。
- 高层管理者的承诺与鼓励。
- 制定以客户需求为导向的标准。
- 长期视角。
- 为计划分配资源。
案例研究：ICICI Bank 的女性管理者
在百事和惠普等部分全球化公司，女性管理人员已经能够进入最高管理层。在当时的印度，不少家族企业集团和专业组织的高层已有女性管理人员，但 ICICI Bank 凭借机会平等的文化培养了整批进入高层的女性管理者，因此尤为突出。作为对照，《财富》500 强企业的高级职位中，女性只占 4%，而在 ICICI Bank，高于助理总经理级别的领导岗位中约有 40% 由女性担任。ICICI 董事会的七名执行董事中，有三名是女性。ICICI Bank 是怎样建立这样一家独特的组织的？董事总经理兼首席执行官 K. V. 卡马特说：“我们高层管理团队中有相当数量的女性，主要是因为 ICICI Bank 按能力和业绩用人。”
执行董事钱达·科恰尔说：“对员工的评价、奖励和惩罚完全以其表现及工作能力为依据。任务交给最能完成的人，性别从来不是考虑因素。”联合董事总经理拉利塔·古普特说：“这取决于个人，取决于有多投入。如果有人期待因为性别而受到不同待遇，我们不会考虑这种要求。”执行董事卡尔帕娜·莫尔帕里亚补充说：“我们坚信达尔文的适者生存理论。”对一个人的评价取决于这个人作出的贡献。
工作生活质量
工作生活质量（QWL）指员工的工作满足其职业需求的程度。员工对工作有一定期望，比如获得满足感、成就感、安全感和较高的自尊，以及满足其他类似需求。这些需求得到的满足越多，工作生活质量就越高。如今，组织不断努力改善员工的工作生活质量，具体做法包括提升工作的回报感、减轻员工的焦虑、鼓励员工参与工作和就业相关决策，以及加强团队建设。
证据表明，改善工作生活质量（QWL）能够对组织绩效产生积极影响，并帮助组织在全球市场上竞争。日本大力支持这一方法，围绕团队设计工作，并强调建立强有力的组织文化。
工作生活质量
技术与培训
近年来，技术变化迅速而深刻。例如，还不到十年前，无线和蜂窝通信技术的应用还很有限。如今，大多数企业使用这些技术，更快、更可靠地作出决策。利用计算机技术改善数据管理与沟通的做法已在各类组织中普及。几年前，大多数政府机构和公共部门银行对采用这种新技术还有顾虑。如今，这些组织也会迅速采用新技术。
这一切之所以成为可能，是因为各组织认识到了新技术和更先进技术的重要性和好处。它们决定投资于这些技术，并培训员工适应新技术。组织要生存和发展，就必须持续开展员工培训和开发。
总结：
当今人力资源专业人员面临的挑战包括：
- 员工生产率
- 质量改进
- 员工态度的变化
- 工作生活质量
- 技术与培训
战略性人力资源管理
在本章中，您将：- 了解战略性人力资源管理的重要性
战略性人力资源管理是在商业环境中充分利用人力资源，以实现既定目标和任务。它必须与组织战略一致，并与财务、营销等其他职能领域的战略相协调。只有实现这种协调，组织才能实现目标和愿景。
开展战略性人力资源规划时，要制定与组织目标一致的人力资源目标，确定实现目标所需的人力资源，然后在组织内部培养所需人才或从外部获取。还要构思和实施实现组织目标所需的新的人力资源举措。
战略性人力资源管理
在信息技术等主要依靠人才及其能力的行业，战略性人力资源管理尤其重要。在竞争激烈的市场中，规划、获取、培养和留住人才都不容易。例如，一家规模或地位次于龙头企业的信息技术公司可能决定从 Tata Consultancy Services 招聘大部分员工，因为后者投入大量资源培训新员工。通过这种从其他公司招揽人才的策略，这家企业能获得从第一天起就能工作的受训人才，只需为新员工培训投入很少的资源。
总结：
- 战略性人力资源管理是在商业环境中充分利用人力资源，以实现既定目标和任务。
- 战略性人力资源规划包括：
- 制定与组织目标一致的人力资源目标
- 确定实现这些目标所需的人力资源，然后
- 在组织内部培养所需人才，或从外部获取。
国际人力资源管理导论
在本章中，您将：- 了解国际人力资源管理（IHRM）的重要性
- 了解国际人力资源管理的方法和特点
全球化的概念已经广泛应用。世界各地越来越多的组织将业务扩展到母国以外，开始从事国际业务。国际业务的特点是企业规模大、竞争激烈、挑战更多。国际企业面临的最大挑战是在世界各地不同的经济和文化环境中成功经营。有些跨国公司（MNCs）从一个国家进口原材料和设备，在另一个国家建厂，再把产品出口到第三个国家。为开展这些活动，它们雇用来自世界各地的人员。这说明了国际业务的复杂程度。
《关税与贸易总协定》（GATT）和世界贸易组织（WTO）等跨境贸易协定和机制帮助各国消除贸易壁垒、拉近彼此距离。世界仿佛变小了。局限于国内市场的经营观念正在淡出，全球化经营日益重要。由此产生了“全球本土化经营”的概念。现代企业需要具备全球视野，适应快速变化的国际商业环境。企业不能只在本地市场经营，却仍期望蓬勃发展。不过，在其他国家经营时，企业也确实需要调整产品和服务，以满足当地客户的需要。
组织要进入全球市场并成功经营，就必须实行分权。创建全球化企业或将国内企业转变为全球化企业，是最复杂的分权形式之一。在分权过程中，需要管理来自不同背景的员工，面对各类客户和供应商，同时适应各地的需求和文化。国际企业中的人力资源管理称为国际人力资源管理（IHRM）。企业选择开展业务的国家，可能在文化、语言、经济状况以及政治和法律制度方面各不相同。每个国家的管理方式和惯例也可能不同。因此，企业要把业务扩展到全球并不容易。
国际人力资源管理（IHRM）的概念
国际人力资源管理是在国际业务背景下管理组织的人力资源。随着组织扩展业务并走向全球，人员管理会变得更加复杂。组织在世界各地经营，面对的挑战和障碍都会更大。因此，全球化使国际人力资源管理变得更加重要。开展国际业务的企业会采用四种战略：多国本土化战略、国际化战略、全球化战略和跨国战略。采用多国本土化战略的企业注重响应各地需求，以此创造价值。采用国际化战略的企业把核心能力转移到海外。采用全球化战略的企业利用经验曲线和区位经济效益。采用跨国战略的企业同时运用所有这些做法。从某些方面看，“全球思考，本地行动”很好地概括了跨国战略。本章交替使用“国际”和“全球”两词，均指在不同国家开展业务的企业或组织。
摩根将国际人力资源管理（IHRM）定义为“三个维度之间的相互作用，即人力资源活动、员工类型和业务所在国”。他提出了一个由这三个维度组成的国际人力资源管理模型。这三个维度是：
- 人力资源活动分为三大类，即人力资源的获取、配置和使用。这三类涵盖了人力资源管理的基本活动。
- 组织的国际业务涉及三类国家：公司总部或总办事处所在的母国，子公司可能设在其中的东道国，以及可提供资金或劳动力的“其他”国家。
- 全球化企业有三类员工：母国国民（PCNs）、东道国国民（HCNs）和第三国国民（TCNs）。例如，Infosys 在日本业务中聘用印度籍员工（PCNs），有时也派美国籍员工（TCNs）赴欧洲国家，与当地同事（HCNs）共同执行特定任务。下图展示了国际人力资源管理模型。
国际人力资源管理模型
国际人力资源管理涵盖国内人力资源管理的所有活动，还包括更多工作。在不同的文化和社会、经济、法律、政治制度下进行管理，会进一步增加工作的复杂性。人力资源主管要确保遍布世界各地的业务部门在组织结构、运营、政策和福利方面保持基本一致，还要确保员工满意。这些职责使其角色格外重要，也十分艰巨。阿齐姆·普雷姆吉说：“人员、流程和实践必须跨越文化差异。”
证据表明，全球经营项目的失败往往源于不了解如何管理不同文化背景员工的各种需求和期望。必须明白，在国内市场取得成功的方法不一定在国际市场同样有效。规则截然不同，做法也应随之改变。国际与国内人力资源管理最重要的区别之一就在于人力资源本身，也就是员工。员工的背景不同，需求和期望也不同。应了解并满足他们的需要，而不是对各国员工实行一套统一政策。另一个重要的区别是企业经营所在国的社会、政治和法律制度。人力资源主管应了解在不同制度和文化中工作的影响，并据此采取行动。
在当前企业管理环境中，很少有企业能够把自己限制在本地市场。业务全球化已成为常态，几乎所有企业，无论规模大小，都会接触到国际商业环境。大型成熟企业发现，完全局限于本地经营已经不可能。
案例研究：TCS 的全球业务
Tata Consultancy Services（TCS）为 55 个国家的《财富》500 强客户提供端到端的战略咨询和系统集成服务。TCS 在 32 个国家拥有 100 多个办事处，聘有 24,000 名顾问，累计经验达 100,000 人年。2002–2003 年，公司营业收入为 501.2 亿印度卢比（10.4 亿美元）。
如今，TCS 有数万名员工在国外工作，其中许多人是在当地招募的。与二十世纪九十年代末相比，这是一项重大变化，当时的员工虽然可以在全球流动，但仍以印度籍人员为主。TCS 执行副总裁马哈林加姆先生表示，让当地人担任办事处职员有利于业务，特别是在中国、匈牙利和西班牙等非英语市场。
TCS 通常聘用有 15 至 20 年工作经验的当地人员担任高级职务。马哈林加姆先生强调：“当地招聘的员工需要了解我们独特的价值主张、流程和工作方法。作为培训的一部分，我们把国外人才带到印度，向他们介绍 TCS 所坚持的价值观。我们还会与他们分享银行、保险、医疗等行业的知识，帮助他们熟悉组织。”
TCS 很早就意识到，公司必须成为全球化企业，不能只关注美国。到二十世纪七十年代中期，公司已将业务拓展到英国、瑞士和荷兰。1978 年，TCS 开始在新加坡开展业务，并最迟于 1979 年在澳大利亚开展业务。马哈林加姆先生说：“我们的客户是跨国企业，因此它们在哪些市场经营，我们就必须在哪些市场提供服务。”
国际人力资源管理的方法
国际化或全球化有三种不同的方法。这些方法也可以用于组织人力资源管理的全球化。它们从战略、产品或服务、政策和制度等方面区分国际企业。下文将介绍这些方法。
国际人力资源管理的方法
民族中心方法：
民族中心方法以“标准化”为基础。采用这种全球化方法的企业把世界视为一个统一的市场，因此倾向于在各子公司采用统一的组织结构和政策。当地子公司的高层管理者由总部或母公司任命。跨国公司倾向于任命母国国民，而非当地人员，以便在子公司复制母公司的企业文化。
这一方法的基本优势在于，知识可以顺畅、完整地从母公司传递给子公司。缺点在于，它阻碍国际企业理解当地文化并适应这种文化。
多中心方法：
多中心方法把世界视为各不相同的市场，以“本地化调整”为基础。它认为各国的市场和文化不同，企业必须满足它们不同的需求。采用这一方法的组织会根据当地市场需要调整战略、产品、政策和制度。主要优势是企业可以从适应当地文化中获益。不足是子公司的自主权可能阻碍知识传递。
全球中心方法：
全球中心方法以“优化”为基础。组织在内部和外部找出最佳实践与资源，并将其用于最合适的地方。组织在选拔和任命人员时不考虑国籍，以便最大限度发挥其能力。公司总部或任何子公司的高层管理者都可以来自不同的文化。这种人员配置方式的唯一不足是管理者的培训和搬迁成本较高。
国际人力资源管理的特点
国际人力资源管理有别于国内人力资源管理的基本特征，可以从以下方面讨论：
- 人力资源活动日益复杂
- 文化意识与包容
- 与员工及其家人建立更紧密的关系
- 不同文化背景员工的不同期望和需求
- 跨文化团队管理
- 经营风险降低，人员风险上升
在多个国家开展业务的组织，其人力资源部门比本地企业的人力资源部门承担更多工作。额外职责包括安排员工搬迁和适应新环境，为外派人员提供行政及其他支持，遵守东道国的社会与法律规范，以及维持跨国关系等。外派人员需要人力资源部门在语言、文化理解和税务标准等方面提供服务。人力资源部门有责任确保员工不会因海外派驻获得额外福利，也不会因此失去应有福利。在这种情况下，应确保员工认为人力资源政策及其执行方式公平且一致。
在搬迁和适应新环境的过程中，外派人员需要接受行前培训，获得移民和出行信息，并在住房、购物、医疗、教育和休闲方面得到帮助。人力资源部门需要确定薪酬细节，包括海外任职期间的工资、应发放的各项外派津贴和员工的纳税义务。全球化企业还需要为在各东道国任职的外派人员提供行政服务。为外派人员提供翻译服务也是全球化组织人力资源部门的重要职责。
文化意识与包容：
全球化企业的人力资源主管必须具备良好的文化意识和包容性，才能把这些素质传递给组织员工。这是决定国际组织能否成功管理人员的因素。一项面向《财富》500 强企业的调查显示，拥有胜任工作的全球化领导者是企业成功的最重要因素。ABB 首席执行官珀西·巴内维克说：“全球化管理者的思想格外开放。他们尊重各国不同的做事方式，也有足够的想象力来理解为何各国会那样做。实际上，对外派人员能否取得成功而言，这甚至比技术专长更重要。”下图说明了成功的全球化管理者所具备的特征。
与员工及其家人建立更紧密的关系：
人力资源主管需要与外派员工及其家庭建立融洽、互信的关系。管理母国国民、东道国国民和第三国国民（PCNs、HCNs 和 TCNs）只是人力资源管理的一方面。员工被长期派驻国外时，管理层有责任安排其家人随同出国。员工家庭可能需要银行、投资、住房、购物、子女教育、社交、娱乐等方面的帮助，以及其他基本服务。如果外派员工的妻子也需要在新国家发展自己的事业，人力资源主管的职责就会增加。在提供这些服务的过程中，主管会更深入地了解员工家庭及其需求，并与之建立密切互信的关系。这样，员工家人就能信赖组织和人力资源部门，安心、舒适地在国外生活。
成功的全球化管理者应具备的素质
总结：
- 局限于国内市场的经营观念正在淡出，全球化经营日益重要。
- 国际人力资源管理是在国际业务背景下管理组织的人力资源。
- 国际人力资源管理的方法：
- 民族中心
- 多中心
- 全球中心
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国际人力资源管理（IHRM）的特点：
- 人力资源活动日益复杂
- 文化意识与包容
- 与员工及其家人建立更紧密的关系
- 不同文化背景员工的不同期望和需求
- 跨文化团队管理
- 经营风险降低，人员风险上升