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导论
在本章中，您将：- 解释商业战略为何重要。
加里·哈默尔是战略管理领域的权威人士，也是《竞争大未来》（Competing for the Future）的合著者。他估计，美国高层管理人员一般只用约 3% 的时间思考未来并为未来制定计划。在稳定的商业环境中，如果只想实现短期目标，3% 的时间或许足够。但如果高层管理人员的主要目标是建立一个能够长久存续的组织，这点时间就不够。
《竞争大未来》（Competing for the Future）
环境不断变化，往往会使企业正在推行的战略失去作用，因此需要以新战略取代。例如，直到 1980 年代中期，印度乘用车行业有三家企业，即 Standard Motors、Premier Automobiles Ltd.（PAL）和 Hindustan Motors Ltd.。Maruti Udyog Ltd. 于 1980 年代中期进入该行业，并在很短时间内成为市场领导者。其汽车性能超过现有厂商的产品，PAL 无法应对竞争压力，只得停业。
1990 年代初，印度汽车行业开始开放。现代、福特、通用汽车、菲亚特、三菱和丰田等全球企业进入印度汽车市场。塔塔汽车和 Mahindra & Mahindra 也进入乘用车市场。Maruti Udyog Ltd. 不得不面对新进入者带来的激烈竞争。推出新车和新车型的能力，以及强大的分销和服务网络，帮助其保住了领先地位。为求生存，Hindustan Motors 与 Mitsubishi Motors 建立了合作关系。
2009 年，塔塔汽车推出了全球价格最低的汽车 Nano。这一颠覆性创新迫使一些竞争对手重新审视产品组合和未来战略方向。
企业会采用不同战略以维持一段时间的成功，因为特定战略能够奏效多久，取决于市场竞争的激烈程度。战略管理要解决如何持续取得成功的问题，也要研究企业如何运用自身资源和能力来应对竞争对手的行动或抢占先机，从而在不断变化的市场中取得成功。
总结：
- 战略管理的目标是建立一个能够长久存续的组织。
- 环境不断变化，往往会使企业正在推行的战略失去作用。
战略概念的演变
在本章中，您将：- 解释安索夫的战略成功范式。
- 阐述明茨伯格将战略视为工艺的观点。
- 解释彼得·德鲁克对战略概念的贡献。
- 阐述迈克尔·波特关于战略与可持续竞争优势的方法。
战争对商业战略的影响
当今成功的商业战略可以追溯至从古希腊到 21 世纪都得到有效运用的军事战略。例如，以下战略原则历经时代和情境的变化，仍然具有现实意义。
- 攻击对手的强项： 进攻敌方的据点。日本袭击珍珠港就是这一原则的一个例子。同样，在 1990 年代，雷克萨斯（丰田）在美国豪华汽车市场上成功与凯迪拉克（通用汽车）和林肯（福特）竞争。
- 攻击对手的弱项： 第二次世界大战期间，美国在摩洛哥对德国发起的进攻就是这种战略的一个例子。纳粹认为摩洛哥几乎不值得防守，因此无视美国即将发动的进攻。美国在摩洛哥的进攻取得成功，为第二次世界大战中最终击败希特勒开辟了道路。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿也在 1960 年代初运用了这一战略，把零售门店开在当时的零售巨头西尔斯忽视的小城镇。
- 集中力量： 这种战略与当今的商业形势最为相关。组织应协调资源，集中投入竞争最激烈的领域。古代的凯撒、成吉思汗等将领就运用这种战略击败了兵力远超自己的对手。耐克和联邦快递等公司也因采取集中战略而表现出色。
- 建立战略联盟： 第二次世界大战期间，美国、英国和苏联组成的联盟战胜了纳粹德国。同样，在当今竞争激烈的商业环境中，组织越来越多地缔结联盟、组建商业网络，以发挥各种协同效应。
- 有时，遏制已经足够： 20 世纪下半叶美国与前苏联之间的冷战是遏制战略的一个例子。在商业竞争中，两家规模相当的组织竞争时，如果一方试图消灭另一方，双方最终都会面临利润率大幅下滑、债台高筑，并最终破产。因此，企业往往更倾向于采用遏制战略。
当今的制胜战略
伊戈尔·安索夫开创了战略概念。后来，亨利·明茨伯格、迈克尔·E. 波特等人以独到的见解丰富了战略管理概念。
战略管理领域的思想家
安索夫的战略成功范式
伊戈尔·安索夫开创了对战略的系统研究，并对 1948 年至 1968 年间美国企业的收购活动进行了广泛研究。他发现，基于理性战略的收购表现远好于基于机会主义决策的收购。
安索夫的战略成功范式确定了能够使盈利能力达到最佳水平的条件。这一范式的关键要素如下：
- 存在一套适用于所有企业的公式。
- 环境的动荡程度决定企业取得成功所需要的战略。
- 应使战略的进取程度与环境的动荡程度相匹配，以使企业获得最大的成功。
- 应使管理层的能力与环境相匹配，以使企业获得最大的成功。
- 内部能力变量，即认知、心理、政治、人类学和社会学变量，共同决定企业能否成功。
明茨伯格：雕琢战略
继安索夫之后，战略管理领域下一位影响深远的思想家是亨利·明茨伯格。他将管理者个人因素纳入考量，为战略管理增添了一个新维度。他提出了重视直觉的战略管理观，并批评同时代学者在这一领域的理性主义。在他的第一本书《管理工作的性质》（The Nature of Managerial Work，1973）中，他主张以更具人性的方法制定和实施战略，并创造了“雕琢战略”（crafting strategy）一词。他把制定战略的管理者比作陶艺工匠。他认为，管理者了解企业具备的能力和未来的市场机会，并利用自身知识把握这些机会。因此，管理者在雕琢战略时，可以从事先规划的刻意战略出发，在实施过程中运用自身能力感知动态环境所要求的调整，进而构建一个不同于初始方案的新战略。
明茨伯格认为，战略制定是一个审慎、微妙而有风险的过程。他主张，战略既是面向未来的计划，也是过去形成的行为模式。
2005 年，柯达在美国数码相机销量中排名第 1，数码相机销售额达到 57 亿美元（US$ 5.7 billion）。是产品创新使柯达达到这一地位。然而，到 2007 年，柯达首席执行官安东尼奥·M. 佩雷斯对数码相机业务盈利能力低下深感失望。虽然相机销售额快速增长，抵消了胶卷收入的迅速下滑，却无法替代胶卷业务的丰厚利润。即使是最畅销的大众市场相机，利润率也很低。因此，柯达数码相机的销量虽然取得了巨大成功，利润却令人十分失望。佩雷斯开始为柯达构建另一套战略，这是不到十年中的第三套。柯达开始为消费者开发一系列预计能带来更高回报的新型数码照片服务，既有在线照片分享，也有名为 Scan the World 的高速扫描系统。该系统将旧照片转换为数字图像，并按照片原印日期整理。
彼得·德鲁克的贡献
第二次世界大战后，人们开始提倡用正式的战略思考指导管理决策。彼得·F. 德鲁克指出：“管理并不只是被动地适应环境，也意味着采取行动，使预期结果成为现实。”
德鲁克期望管理者影响并控制市场力量。他说：“管理意味着有责任努力塑造经济环境，规划、发起并完成这一经济环境中的变革，以及不断突破经济条件对企业行动自由的限制。”
德鲁克对战略管理的最大贡献，是引入目标管理（MBO）的概念。德鲁克于 1954 年提出这一概念时，大多数管理者关注的是过程，而不是目标。目标管理使关注重点从过程转向目标。德鲁克认为，目标管理不仅是一项管理技术，也是一种管理哲学。它将管理的基本假设从实施外部控制转变为自我控制。
迈克尔·波特：战略与可持续竞争优势
迈克尔·波特（Porter）是竞争战略以及国家、州和地区竞争力与经济发展领域的权威。他在《竞争战略》（Competitive Strategy，1980）中探讨了企业如何分析行业和竞争对手，并据此制定战略。他提出，竞争战略的要义在于与众不同。这里的不同是指客户如何看出本企业与竞争对手的区别。因此，战略关乎企业在客户心目中的定位。他在《竞争优势》（Competitive Advantage，1985）中探讨了企业如何创造并维持卓越绩效，也就是建立可持续竞争优势。
波特对战略管理的重要贡献包括“五力模型”、“价值链”概念和“通用战略”概念。按照五力模型，行业竞争的性质和程度取决于五种力量：新进入者的威胁、客户的议价能力、供应商的议价能力、替代产品的威胁，以及现有参与者之间的竞争。要为自身商业环境中的增长制定战略计划，组织必须了解这些力量如何在行业内起作用，以及它们如何影响企业的具体处境。波特主张从企业整体竞争力的角度评估每项活动。他还提出对组织的内部流程以及不同职能之间的互动开展价值链分析，以确定企业能在何处以及如何为客户增加价值。他也倡导总成本领先、差异化和集中化三种通用战略，帮助组织在市场上有效竞争。这些战略决定竞争的基础。
总结：
- 安索夫发现，基于理性战略的收购表现远好于基于机会主义决策的收购。
- 明茨伯格主张以更具人性的方法制定和实施战略，并创造了“雕琢战略”（crafting strategy）一词。
- 彼得·F. 德鲁克指出：“管理并不只是被动地适应环境，也意味着采取行动，使预期结果成为现实。”
基于能力的竞争与资源基础观
在本章中，您将：- 了解哪些因素有助于企业在竞争中取得成功。
基于自身能力制定战略的企业，在速度、敏捷性、敏锐性、一致性和创新能力方面将获得明显优势。
乔治·斯托克、菲利普·埃文斯和劳伦斯·E. 舒尔曼认为，基于能力的竞争有四项基本原则：
“公司战略的基本构成要素是业务流程，而不是产品和市场。竞争能否成功，取决于能否将企业的关键流程转化为能够持续为客户创造更高价值的战略能力。企业通过战略性地投资于支持性基础设施，建立这些能力。基础设施将传统战略业务单元（SBU）与各项职能连接起来，并超越它们的界限。由于这些能力必然跨越职能，基于能力的战略应由首席执行官（CEO）带头推动。”
在以能力为驱动的企业里，高层管理人员不会指示管理者具体怎么做，而会营造环境，让他们从市场中学习，也彼此学习。这样建立起来的环境，使企业能力得以扎根并成为战略的首要关注对象。
戴尔就是一家通过利用互联网和打破职能壁垒建立能力（竞争优势）的企业。个人电脑（PC）仍由中间商销售时，戴尔已利用互联网让客户自行配置电脑并在线下单。这省去了经销商等中间环节，为公司节约了成本。戴尔还通过电子连接与索尼等供应商实现协同，让电脑显示器直接送达客户，无需先运到仓库再转运，从而进一步节约成本。这些能力使戴尔在许多国家获得了相对于竞争对手的优势。
在战略文献中，这些能力与能够带来竞争优势的有形或无形资产统称为“资源”。资源要具有价值并为企业带来竞争优势，必须具备以下条件：市场需求较高，市场上不易获得，而且企业有足够的议价能力获取该资源创造的价值。此外，这些资源应当持久，优于竞争对手拥有的类似资源，并且难以模仿、复制或替代。资源构成企业资源基础观（RBV）的基础。资源基础观认为，战略是使企业凭借现有资源和能力所能做的事，与竞争环境（以波特五力模型衡量）相匹配的一种选择。
波特五力模型
总结：
- 成功取决于能否预见市场趋势并快速响应不断变化的客户需求。
- 在以能力为驱动的企业里，高层管理人员不会指示管理者具体怎么做，而会营造环境，让他们从市场中学习，也彼此学习。
- 资源要具有价值并为企业带来竞争优势，必须具备以下条件：市场需求较高，市场上不易获得，而且企业有足够的议价能力获取该资源创造的价值。
核心能力的概念
在本章中，您将：- 识别核心能力的构成因素
- 理解核心能力如何应用于新兴市场。
普拉哈拉德和哈默尔通过研究 GTE 和 NEC 提出了关于核心能力的观点。1980 年代初，GTE 在不断发展的信息技术行业处于有利地位。1980 年，GTE 销售额为 99.8 亿美元（US$ 9.98 billion），远高于 NEC 的 38 亿美元（US$ 3.8 billion）。然而，1988 年 NEC 超过了 GTE。1988 年，NEC 销售额为 218.9 亿美元（US$ 21.89 billion），远高于 GTE 的 164.6 亿美元（US$ 16.46 billion）。普拉哈拉德和哈默尔认为，NEC 和 GTE 看待自身的方式不同，前者把自己视为能力的组合，特别重视半导体方面的能力，后者则视自己为业务的组合。这种差异也见于许多其他行业。
普拉哈拉德和哈默尔认为，短期内，企业竞争力取决于产品的价格和性能，而长期竞争力则取决于能否以比竞争对手更快的速度、更低的成本打造核心能力。企业的竞争优势取决于管理层能否将技术与生产技能整合成能力。这些能力使各项业务能够迅速适应新出现的机会。
核心能力涉及沟通、参与以及对跨越组织界限开展协作的坚定承诺。它涉及各个层级和职能的人员。与实物资产不同，核心能力不会因使用而减少，反而会在应用与共享中不断增强。
核心能力建设流程
识别核心能力
可以通过三项检验识别企业的核心能力。一项核心能力必须：
- 具备进入多个市场的潜力；
- 有助于实现消费者预期从最终产品中获得的利益；
- 让竞争对手难以模仿。
发展核心能力
为培养核心能力，企业无需在研发方面比竞争对手花费更多。1983 年佳能在复印机业务中击败施乐时，其在复制成像技术方面的研发支出远低于施乐。NEC 的研发支出占销售额的比例也低于大多数欧美竞争对手。普拉哈拉德和哈默尔认为，核心能力也不等于分摊成本，例如两个或更多战略业务单元共用工厂、服务设施、销售队伍或共同零部件。分摊成本是为了使现有业务的生产更合理，并不是预先规划的能力建设工作的一部分。
NEC 计划将半导体打造为公司最重要的“核心产品”时，通过建立战略联盟来低成本地培养能力。大多数合作安排旨在获得所需技术。NEC 的管理者似乎了解结成这些联盟的理由，也理解将合作伙伴的技能转化为自身能力的目标。
重新定义核心能力
《麦肯锡季刊》（McKinsey Quarterly）的一篇文章《你的核心能力是幻象吗？》（Is Your Core Competence a Mirage?）指出，普拉哈拉德和哈默尔文章中的大多数例子都涉及一种或多种技术知识，但管理人员已将核心能力的概念扩展至多种技能和职能，包括流程工程、生产、新产品创意，甚至企业形象。作者在文中将核心能力定义为：“嵌入群体或团队的一组互补技能和知识基础，使其能够按世界一流水平执行一项或多项关键流程。”
按照本文作者的观点，核心能力可分为两类：洞察与预见能力，以及一线执行能力。洞察与预见能力使企业能够掌握有助于形成先发优势的事实。洞察可以来自技术或科学知识，例如光学知识和小型化能力（如佳能），也可来自专有数据、发明畅销产品的天赋（如 3M 所展现的能力），或者高水平的分析与推理。后者可能带来出色回报，伯克希尔·哈撒韦就是一例。
一线执行能力是指以独特的方式交付产品和服务，使其质量达到理想条件下所能实现的最高水平。零售巨头 Nordstrom 的做法就是一线能力的例子。它满足顾客需求的本领体现了一线能力。Nordstrom 的门店能保持高水平的服务，得益于数百名销售人员作出的行动和决策。
洞察与预见能力和一线执行能力可以在同一家公司并存，但各自需要不同的管理重点。例如，麦当劳利用一线执行能力改善各家餐厅的供餐系统，并运用洞察与预见能力为门店选址。
对新兴市场的适用性
将核心能力概念应用于战略，意味着企业应凭借一组核心能力，“聚焦”于服务自身市场。塔伦·卡纳和克里希纳·帕莱普在《为何聚焦战略可能不适合新兴市场》（Why Focused Strategies May Be Wrong for Emerging Markets）一文中指出，聚焦或强调核心业务可能不是新兴市场中的合适战略。他们认为，聚焦适用于拥有机构支持其商业活动的西方国家，但新兴市场缺少其中许多机构。企业必须调整战略，以适应一个国家的产品市场、资本市场、劳动力市场和监管制度。
卡纳和帕莱普认为，多元化企业集团更适合发展中国家。韩国的财阀、印度的大型企业集团和拉丁美洲的企业集团（grupos）通过承担发达国家中常见的多类机构的职能来创造价值。
产品市场信息匮乏有三个原因：新兴市场的通信基础设施薄弱，缺少核实卖家说法的机制，产品未能兑现承诺时也缺少补救机制。由于新兴市场缺乏信息，企业建立品牌的成本高于发达国家的同行。以产品和服务闻名的多元化集团能够进入新业务，即使这些业务与现有产品线无关。多元化集团在打造品牌时具有优势，因为它们可以把维护品牌的成本分摊到多条业务线。
多元化集团也能为劳动力市场提供所需的灵活性。在新兴市场，严格的劳动法律阻止企业裁员，工会也坚持保障就业。多元化集团在应对严格的劳动法律和工会要求方面更有优势。卡纳和帕莱普认为，多元化集团可以建立自己的内部劳动力市场。如果集团内某家公司的前景恶化，可以将其员工调往集团内其他公司。
多元化集团也能更好地利用人才。它们可以把人才安排到最需要的地方，从而在开展新业务时抢占先机。例如，印度的 Wipro 集团从计算机业务拓展到金融服务，先将熟练工程师调往计算机租赁业务，发挥其技术技能，再将他们调往广泛的金融服务业务。
总结：
- 核心能力涉及沟通、参与以及对跨越组织界限开展协作的坚定承诺。
- 企业首先需要识别自己的核心能力。
- 为培养核心能力，企业无需在研发方面比竞争对手花费更多。
- 一线执行能力是指以独特的方式交付产品和服务，使其质量达到理想条件下所能实现的最高水平。
- 将核心能力概念应用于战略，意味着企业应凭借一组核心能力，“聚焦”于服务自身市场。
- 多元化集团在打造品牌时具有优势，因为它们可以把维护品牌的成本分摊到多条业务线。
战略意图的概念
在本章中，您将：- 理解战略意图的概念
- 了解公司战略如何发挥杠杆作用。
- 学习五种提高资源利用成效的方法
战略意图着眼于长期。它可以理解为企业长期保持的强烈求胜意志，例如持续 10 至 20 年。然而，战略意图并非单纯的抱负，它还涉及调动员工积极性、开展环境扫描，并在战略意图的指导下合理配置资源。
战略意图勾勒出企业的长期定位，并提出一种独特的未来视角。探索新事物的感觉会让员工兴奋，也会带来发现的体验。战略意图还具有情感上的吸引力。员工会觉得追求企业目标是一段值得投入的经历，进而产生休戚与共的使命感。
以资源杠杆为竞争战略
只有资源匮乏的企业面对资源雄厚的竞争对手时，才会运用资源杠杆。这里的资源实力是指市场份额、财务资源和收入。挑战者市场份额小、资源匮乏，收入很少甚至没有收入。作为规模较小的企业，挑战者会利用机会改变竞争规则，而不是遵循其他参与者采用的规则。它会寻找规模更大的企业防守上的空隙，避免在对手防守严密的细分市场正面竞争。它会将投资集中在较少的几项有望领先的能力上，还会采用精益生产方法，以较少投入实现更多产出，借此寻找降低制造成本的方法。
哈默尔和普拉哈拉德在《竞争大未来》（Competing for the Future）一书中指出，发挥杠杆作用以理解以下前提为基础：
- 企业是一个资源组合，也是产品或面向市场的业务单元的组合。
- 资源限制不一定是取得全球领先地位的重要障碍。
- 在投入同等资源的情况下，不同企业能在市场上产生的竞争影响确实存在很大差异。
- 通过发挥资源杠杆作用提高效率，主要依靠提高生产率比率的分子，而不是降低分母。
- 相较于发挥资源杠杆作用，管理层对资源配置这项任务投入了过多关注。
- 发挥资源杠杆作用的能力是最终的筛选机制，决定企业在长期争夺行业领导地位的竞争中是胜者还是败者。
案例研究：越南战争中北越发挥资源杠杆作用的实例
北越与美国交战的经历是发挥资源杠杆作用的一个例子。需求催生发明，同样，超越现有条件的目标会促使组织发挥杠杆作用。面对美国强大的军事力量，北越方面只能诉诸游击战。他们希望利用规模更大的美军墨守成规且自满的弱点。越南方面试图凭借机动应对美军，而非以力量压倒对方。
例如，尽管美军试图寻找并摧毁用来转移人员和物资的桥梁，北越方面仍能在河流两岸自由调动人员和物资。越南方面将桥建在水面以下不远处，使空中侦察无法发现，而人员和机械仍可通行。在这个案例中，资源匮乏促成了战术上的创新。
发挥资源杠杆作用
发挥杠杆作用的方法： 将资源集中于关键战略目标
可采用的方法：
- 聚合： 企业可以通过长期坚持一个战略意图，使个人、职能部门和各项业务的工作方向保持一致。
- 聚焦： 聚焦有助于防止企业在特定时点过于分散资源。
- 明确目标： 明确目标有助于始终聚焦既定的优先事项。
可采用的方法：
- 挖掘： 每家企业都能获取从多种来源收集的信息，但各家企业从大量现有信息中提取有用信息的能力各不相同。
- 借用： 企业还可以借鉴其他企业的创意，发挥资源杠杆作用。例如，索尼将 AT&T 贝尔实验室率先开发的晶体管和电荷耦合器件技术推向商业应用。
可采用的方法：
- 融合： 可以通过不同方式融合不同类型的资源，从而成倍提升各类资源的价值。资源融合需要技术通用化、系统思维和优化复杂技术权衡的能力。例如，本田具备整合多种发动机相关技术的组织能力，包括燃烧工程、电子控制和稀薄燃烧。
- 平衡： 均衡发展的企业具备强大的产品开发能力，能够以世界一流的成本和质量生产产品或提供服务，并拥有覆盖范围足够广的分销、营销和服务基础设施。
可采用的方法：
- 重复利用： 资源应尽可能重复利用。重复利用得越充分，资源杠杆作用就越大。例如，联合利华和宝洁（P&G）等企业会通过将尚不知名的品牌与知名品牌搭配使用来复用其产品品牌，直到新品牌广受欢迎。
- 借力： 企业可争取潜在竞争对手合作，以对抗共同的对手、共同制定新标准或开发新技术，或者组建游说团体以影响特定立法议题。
- 保护： 聪明的将领很少进攻防御严密的阵地。战争的目标是在不承担太大风险的情况下，尽可能给敌人造成损失。同样，精明的企业不会在竞争对手的本地市场向其发起进攻，也不会试图压倒规模更大的竞争对手，更不会接受由行业领导者定义的市场结构。
可采用的方法：
- 加快取得成功： 应尽量缩短从投入资源到收回资源的时间。如果一家企业能用相近的资源，在一半时间内完成一项活动，就具有两倍的杠杆优势。例如，能够缩短产品开发时间的日本企业获得了相对于美国和欧洲竞争对手的优势。
- 战略意图是指企业能够超越某一时点所拥有的资源来思考，并通过挑战市场或行业领导者等方式明确自身目标。
- 战略意图着眼于长期。
- 战略意图勾勒出企业的长期定位，并提出一种独特的未来视角。
- 只有资源匮乏的企业面对资源雄厚的竞争对手时，才会运用资源杠杆。
- 发挥资源杠杆作用的五种方式是：
- 将资源集中于关键战略目标
- 高效积累资源
- 使一种资源与另一种资源相互补充，创造更多价值
- 节约资源
- 回收，即尽量缩短从支出到收回投资的时间
预期战略与已实现战略
在本章中，您将：- 理解组织的预期战略与已实现战略之间的区别
- 识别有关战略形成的各个学派。
已实现战略可能与预期战略大不相同，在这种情况下称为涌现战略。涌现战略产生于企业环境与预期战略之间的相互作用。当环境变化使预期战略失去作用时，组织会形成未事先规划的新战略来应对环境。这类战略称为涌现战略。
例如，比尔·休利特和戴夫·帕卡德决定先创办公司，再决定生产什么。他们先后推出四种产品：保龄球犯规线指示器、自动小便池冲水装置、电击减脂机和音频示波器。这些产品都没能为公司带来成功。如今，这家公司以惠普（Hewlett Packard）之名为人所知，是全球最大的 IT 企业之一。典型企业追求的战略结果既可以是组织愿景、使命等一般性的结果，也可以是企业目标等较为具体的结果。
每个组织都需要谨慎协调宏观和具体层面的设想。否则，金钱、时间、精力和资源可能被用于实现一组狭窄的目标，却无助于实现企业更广泛的愿景。具体意图的重点应与宏观意图保持一致。
案例研究：有关战略形成的各个学派
有关战略形成的文献中的不同观点可以划分为十个学派。前三个学派对如何主动制定战略提出理想的规范性方法，接下来的六个学派描述战略在实践中实际上是如何形成的，第十个学派则整合这两种视角。
规范性方法：
设计学派：战略制定是一个构思过程
计划学派：战略制定是一个正式过程
定位学派：战略制定是一个分析过程
描述性方法：
创业学派：战略形成是一个以愿景为导向的过程
认知学派：战略形成是一个思维过程
学习学派：战略形成是一个涌现过程
权力学派：战略形成是一个谈判过程
文化学派：战略形成是一个集体过程
环境学派：战略形成是一个反应过程
整合性方法：
结构学派：战略形成是一个转变过程。
战略管理学习指南
总结：
- 当我们把战略看作面向未来的计划时，所说的是预期战略。
- 当我们把战略看作已经采取的行动时，所说的是已实现战略。
- 当环境变化使预期战略失去作用时，组织会形成未事先规划的新战略来应对环境。这类战略称为涌现战略。
- 可以通过以下方法形成战略：
- 规范性方法
- 描述性方法
- 整合性方法
战略的三个层级
在本章中，您将：- 理解组织战略的三个层级
在只经营一项业务的公司，高层管理人员同时承担公司层和业务层的职责。经营多项业务的公司则在三个层级开展管理。
战略层级
公司层
公司层战略界定企业将在哪些业务领域运营，并协调相关或不相关的多种业务领域之间的资源配置。这一层级的战略制定包括整合和管理不同业务，在公司层面实现协同效应。高层管理团队负责制定公司战略。公司战略体现了实现组织愿景的路径。例如，企业可能经营汽车、钢铁、茶叶和电信四种不同的业务。公司层战略会根据企业愿景，明确组织应在哪些业务领域继续竞争或退出，以及应增加对哪个业务单元的投资。
业务层
业务层战略针对具体的战略业务单元而制定，涉及特定的产品和市场领域。其中包括确定战略业务单元的竞争定位。业务层战略的制定以总成本领先、差异化和集中化等通用战略为基础。例如，企业可选择在钢铁业务中采取总成本领先战略，在茶叶业务中采取差异化战略，在汽车业务中采取集中化战略。各战略业务单元的负责人及其团队根据所在行业的具体特点决定业务层战略。
职能层
职能层战略涉及战略业务单元下设的不同职能领域，例如营销、生产与运营、财务和人力资源。各职能负责人及其团队制定这些战略，并使其与业务层战略保持一致。职能层战略包括制定短期职能目标，达成这些目标有助于实现业务层战略。
例如，采取差异化战略的茶叶业务，可能将营销战略落实为通过自营零售门店推出并销售多种茶品。这可能转化为在一座城市开设 25 家零售门店的分销目标，以及生产 15 种茶品的生产部门目标。以可量化、可衡量的目标落实职能战略，也会推动实现业务层战略。
总结：
- 公司层战略：
- 界定企业将在哪些业务领域运营。
- 包括整合和管理多种业务，并在公司层面实现协同效应。
- 由高层管理团队负责。
- 业务层战略：
- 涉及确定战略业务单元的竞争定位。
- 由战略业务单元的负责人及其团队决定。
- 职能层战略：
- 由各职能负责人及其团队制定。
- 包括制定短期职能目标。
培养战略视角
在本章中，您将：- 了解如何为组织建立合适的战略视角
- 高层管理团队不了解组织的实际运营状况。当信息系统无法提供高层管理人员所需的信息，导致他们无法确定组织相对于竞争对手的位置，或无法掌握消费趋势、相对成本等情况时，就会出现这一问题。
- “自欺欺人”综合征。高层管理人员对组织状况产生集体错觉，通常发生在高层管理团队行动高度一致时。由于缺少新信息和新视角的流动，高层管理人员往往对商业环境持有同样的刻板看法。对于不符合他们偏好的运营环境认知的负面信息，他们会拒绝、忽略或重新解读。
- 管理者的既得利益也会严重损害战略规划。管理者倾向于维持现有职位和权力。这种个人利益会导致他们在商业环境已经变化的情况下继续沿用原来的战略。
- 高层管理人员过度介入日常运营问题，也会导致战略计划成效不佳。过于强调日常活动，会让他们无暇研究新兴趋势或考虑未来计划。
- 许多组织的高层管理人员在初获成功后变得自满，因而看不到公司面临的困难。这也是管理层经常沿用经过检验并深信不疑的战略的另一个原因，即使这些战略可能已不适合当前和未来的形势。
- 改变方向常被误解为承认过去的做法有误。因此，与以往决策密切相关的管理者往往不愿看到组织转向新的方向。
- 如果高层管理人员无法找出自身的竞争优势，也可能完全忽略战略规划。
战略管理可定义为兼顾理性与直觉的过程。企业通过这一过程持续优化和充分利用资源，建立有别于竞争对手的定位。它包括评估和发挥企业优势，尽量减少或消除劣势，同时抓住环境中涌现的机会，有效应对威胁。它还包括就业务单元、产品、地点和组织结构作出决策，这些决策决定组织能否在短期和长期生存。
总结：
- 组织未能形成健全战略视角的原因包括：
- 不了解组织的实际运营状况。
- “自欺欺人”综合征。
- 管理者的既得利益。
- 高层管理人员过度介入。
- 高层管理人员自满。
- 不愿看到组织转向新的方向。
- 无法识别自身的竞争优势。
战略管理导论
在本章中，您将：- 为战略管理下定义。
- 理解战略管理流程
- 识别战略管理流程中可用的工具。
- 了解战略制定、执行、评估与控制。
企业利用自身优势建立竞争优势、核心能力及其他能力，以超越竞争对手。战略管理是持续的过程，并非一次性的工作。定期审查战略，并随环境变化纳入新的要素，是战略管理不可或缺的环节。
战略管理是一套全面的流程，从战略诊断开始，经过一系列后续步骤，最终带来新的产品、市场、技术和能力。领导团队的战略任务是用一个问题来挑战现状：“为什么？”应根据需要反复发问，直到各级管理者像理解现状一样清楚地理解未来。例如，美国一家领先的箱包企业的战略制定者可能会问：“为什么我们不在下一个财年进入欧洲市场？”或者“为什么我们不能在未来两年内超越竞争对手的市场份额？”这些问题的答案将开辟新的增长途径。如果没有提出这些问题，这些途径就不会出现。
战略管理使企业能够长期生存。它将企业自身的优势和劣势与竞争对手的优势和劣势进行对照，使企业能够充分利用资源来实现目标。战略管理还帮助企业确立长期愿景，指明增长方向。战略思考包括回答三个基本问题：
- 我们现在处于什么位置？
- 我们未来希望走向哪里？
- 我们如何到达那里？
战略管理流程
战略管理流程包含四个基本要素：
- 环境扫描
- 战略制定
- 战略执行（实施）
- 评估与控制
战略管理流程
环境扫描
环境扫描包括监测环境，并评估和传播从内部环境与外部环境获得的信息。
下表列出了环境扫描所用的内外部信息来源。环境扫描旨在识别可能决定企业未来的战略因素。环境扫描可为组织带来多项益处，包括形成共同认识、识别优势和劣势、了解趋势和状况，以及充分利用内部与外部信息。开展环境扫描时，可采用二手资料研究、调查、问卷、焦点小组和公开论坛等方法。
| 外部信息来源 | 内部信息来源 |
| 个人联系人 期刊和杂志、书籍、报纸 年度报告 专业会议与交流活动 广播、电视和互联网 专业同行 客户 商业数据库 |
个人联系人 内部报告和会议论文 内部备忘录 委员会／会议 销售人员、其他员工和管理者 内部数据库 内部审计和 董事会 |
SWOT 分析常与环境扫描配合使用。SWOT 是企业所面临的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）的英文首字母缩写。长期来看，高层管理人员能够控制优势和劣势。机会和威胁则是组织无法控制的外部因素。
下表展示了一家假设的轮胎公司的 SWOT 分析。在汽车业务领域，这家公司向主要原始设备制造商供应轮胎，在替换市场上也拥有同样强势的地位。
| 优势 | 劣势 |
| 强劲的市场地位 多元化经营 高度重视研究与开发 |
流动性恶化 存货周转率下降 员工生产率低 |
| 机会 | 威胁 |
| 全球航空机队扩张 印度和中国的机会 特种轮胎前景向好 |
原材料成本上升 重型和中型卡车轮胎销量低迷 竞争激烈 |
仔细分析这里的 SWOT 将清楚地揭示企业需要重点关注的领域。例如，企业应立即着手提高员工生产率和存货周转率。
案例研究：西尔斯重塑自身
1980 年代，美国最大的零售商之一西尔斯除销售家电、五金、服装和其他商品外，还进入了银行、投资和房地产服务等领域。当时，从扳手到浴缸等各类商品，人们主要通过西尔斯的《Big Book》目录采购，有时它甚至是唯一的采购渠道。
西尔斯将业务拓展到零售主业之外后，在零售业的地位持续下滑，从第 1 名跌至第 3 名，排在 Wal-Mart Stores, Inc. 和 Kmart Corporation 之后。西尔斯跟不上沃尔玛、凯马特等折扣零售商，也跟不上 Toys R Us、Home Depot, Inc. 和 Circuit City Stores, Inc. 等专注于某一类别、提供多种低价商品的专业零售商。它也无法与引领潮流的百货公司竞争。到 1990 年代，西尔斯已无法确定自己的客户是谁，也不清楚自己凭什么参与竞争。这是公司战略上的一个缺口。
时任西尔斯首席执行官的阿瑟·C. 马丁内斯推动了一次重大的战略改革。根据新战略，公司决定专注于核心业务。它出售了非零售资产，升级了女装部门，翻新了部分门店，并开展广告宣传，以扭转经营局面。通过广泛的客户调研，西尔斯发现其五金产品线的品牌忠诚度非常高。研究还显示，在五金店购物时，顾客比起品类丰富更重视便利。
五金店构想通过试验后，该公司拟定计划，在 2006 年前开设 1,000 家独立式五金店，每家面积 20,000 平方英尺，每家门店成本为 125 万美元（$1.25 million）。
战略制定
战略制定是指拟定长期、可执行的计划，用以应对外部环境的机会与威胁，发挥组织自身优势，并克服内部劣势。战略团队制定战略时，会考虑使命、内部状况、外部环境、战略分析与选择、长期目标、年度目标以及总体战略等战略管理要素。上面的案例研究展示了企业的环境扫描和战略制定过程。
战略制定有助于组织：
- 把握现有机会。
- 应对组织面临的挑战。
- 提供能够理解并驾驭变革的领导力。
- 纳入一套详尽的规划模型。
战略执行
将战略付诸行动的过程称为战略执行或战略实施。为此，需要制定方案、预算和规程。这一过程可能需要改变整体文化、组织结构、管理制度，或其中的多项内容。除非需要在整个组织内进行重大变革，战略执行通常由中层和基层管理者负责。不过，高层管理人员会不时检查实施进展。
企业的结构对实现目标至关重要。适当的组织结构是战略能够落地的必要条件。管理者可借助组织结构发挥下属的技能与能力，还可利用它提供激励，调动下属积极性，以实现更高的效率、更优的质量、更强的创新能力或更快的客户响应。
预算用于计划与控制。预算详细说明将要进行的投资及其预期回报，也是一份预计财务报表。
案例研究：福特汽车公司的战略目标
“通过提供优质汽车和卡车、开发新产品、缩短新车上市时间、提高所有工厂和流程的效率，并加强与员工、工会、经销商及供应商的协作，满足客户需求。”
案例研究：3M 公司的财务目标
“实现每股收益年均增长 10% 或以上、股东权益回报率达 20% 至 25%、投入资本回报率达 27% 或以上，并使至少 30% 的销售额来自过去四年推出的产品。”
评估与控制
检验战略的最终标准，是它能否实现愿景、使命和长期目标。企业取得成功的程度取决于所采用的战略实现这些目标的程度。战略制定很大程度上具有主观性，而战略能否经受现实的第一次检验，取决于实施过程。实施战略时，应加以监测，以确定成功程度，也就是已实现的目标数量。战略管理者应采用及时的监测与控制方法，确保战略顺利执行。定期审查和评估也有助于调整计划。
评估与控制是将公司各项活动及其绩效结果与预期绩效进行比较的过程。所得信息可用于采取纠正措施和解决问题，也能准确找出此前实施的战略计划的薄弱环节。因此，这项工作为组织学习提供了宝贵机会。
为有效开展评估与控制，企业管理层必须从实际执行战略的人员那里获得清晰、及时且无偏的信息。信息必须公正，因为这些信息将用于采取纠正措施，并尽量减少组织未来可能犯的错误。
反馈是评估过程的重要组成部分，因为它提供了修订或纠正早期决策的机会。绩效欠佳意味着战略制定或实施出了问题，也可能意味着环境分析忽略了某个变量。
执行、评估和控制所得的反馈将返回规划的早期阶段。反馈是指收集实施后的结果，作为未来决策的依据。未来计划应反映以往战略行动带来的变化。
请参阅以下案例研究，了解沃尔玛在德国运营中战略管理与执行失败的详情。
案例研究：沃尔玛在德国的挫折
对全球最大的零售公司沃尔玛（Wal-Mart Inc.）而言，德国市场很难攻克。到 2003 年，沃尔玛进入德国已五年，却仍然亏损。虽然沃尔玛没有披露具体数字，但分析师估计，这五年间其在德国的年度亏损约为 2 亿至 3 亿美元（US$ 200–300 million）。
分析师认为，沃尔玛亏损的主要原因是未能理解德国文化和德国人的购物习惯。沃尔玛以“天天低价”（EDLP）闻名全球，并凭借这一策略成为全球排名第 1 的零售商，但未能在欧洲对价格最敏感的德国市场产生影响。沃尔玛还因定价策略与德国监管机构发生了一系列问题，其集中配送系统也受到德国供应商的强烈反对。它与德国员工之间也出现了问题。
沃尔玛通过收购进入并拓展德国市场。1997 年，它收购了 Wertkauf 的 21 家大型综合超市。这些超市既向顾客销售食品，也销售普通商品。沃尔玛方面表示，Wertkauf 门店将为其在德国市场提供必要的立足点。然而，Wertkauf 仅覆盖德国西南部，未能为沃尔玛带来在德国所需的市场渗透。1998 年，沃尔玛收购了 Interspar 的 74 家大型综合超市，使其在德国的门店总数增至 95 家。
收购 Interspar 门店后，沃尔玛成为德国第四大大型综合超市零售商。然而，Wertkauf 和 Interspar 的门店都不受德国消费者欢迎。沃尔玛面临的一项重大挑战是改变顾客对这些门店的看法。由于 Interspar 门店亏损严重、公众对其品牌印象不佳，沃尔玛的这项收购受到批评。不过，收购虽可能不是沃尔玛进入德国的理想途径，但公司实际上别无选择。德国政府不再为食品和杂货零售颁发新许可证，因此沃尔玛要进入德国市场，就必须通过收购。完成收购后，沃尔玛很快翻新门店，并冠以自己的品牌名称，以确保传达“天天低价”（EDLP）的信息。但它没能凭这一卖点获益，主要是因为德国零售商竞争激烈。每当沃尔玛调低商品价格，Aldi、Lidl、Rewe 和 Edeka 等德国零售商也会降价，以留住自己的顾客。因此，沃尔玛很难站稳脚跟。
缺乏稳固的供应商关系也影响了沃尔玛在德国的运营。沃尔玛及其美国供应商都已习惯集中配送，但德国供应商并不适应沃尔玛采用的这套系统。
沃尔玛面临的另一个运营问题是员工不满。它被指责工资低、工作条件欠佳。沃尔玛并不了解德国的工作文化。2002 年，它为降低人员成本宣布裁员和关闭门店，因而与德国工会发生冲突。它还拒绝接受德国零售业的集中工资谈判机制。工会因此组织沃尔玛门店员工集体离岗抗议，给公司带来了负面报道。
总结：
- 战略管理包括明确企业的愿景和使命，清楚地说明企业希望成为什么，以及为什么存在。
- 战略管理是一套全面的流程，从战略诊断开始。
- 战略管理使企业能够长期生存。
- 战略管理的基本要素包括：
- 环境扫描
- 战略制定
- 战略执行（实施）
- 评估与控制
战略制定的构成要素
在本章中，您将：- 识别制定组织战略所需的构成要素。
- 理解战略对管理者意味着什么。
愿景与使命
企业愿景描述组织打算做什么、希望成为什么。它展现组织业务活动的未来方向。最重要的是，愿景能够激励员工，并推动组织沿预期方向持续前进。
使命明确企业存在的目的，界定经营范围，描述产品、市场和技术上的重点发展领域，并反映战略决策者的价值观与优先事项。它使企业有别于同一业务领域的其他企业。企业使命着眼于没有终点的未来，仿佛企业能够永久存续。
外部环境
企业的外部环境由企业几乎无法控制或完全无法控制的力量和条件组成。这些因素既影响企业的战略选择，也影响其竞争地位。外部环境分为运营环境和宏观环境两类。运营环境直接影响企业的绩效，包括竞争对手、消费者和供应商等变量。宏观环境则包括政治、社会、经济和人口统计变量。
内部状况
分析企业内部资源有助于确定企业能力并梳理内部状况。内部状况反映企业的优势和劣势，也根据企业现有能力评估以往表现。这样做是为了识别企业未来所需的能力。
长期目标与年度目标
目标将组织愿景与使命转化为清晰的绩效指标。按照时间跨度，战略管理使用两类目标：长期目标与年度目标。
长期目标是指组织希望在若干年内实现的成果。这类目标通常涉及市场份额、已投入资产的回报率、盈利能力、技术领先地位、员工关系、社会责任和员工发展。
年度目标是企业力求在一年内实现的目标。年度目标或短期目标源于长期目标。短期目标更具体，须在一年内达成。例如，如果企业的长期目标是在未来 4 年内将市场份额从 8% 提高到 16%，年度目标可以是每年将市场份额提高 2 个百分点。实现短期目标将有助于实现长期目标。
总体战略、通用战略和职能／运营战略
总体战略阐明实现企业目标将采用的手段，是一套独特的长期战略组合。总体战略为企业的整体业务提供框架。其中包括市场渗透、市场开发、产品开发、横向整合、纵向整合、同心多元化、非相关多元化、扭转经营困境、剥离业务和清算。
为了在每项业务中竞争，企业可以选择一种通用竞争战略：成本领先、差异化或集中化。
总体战略会分解为各项职能的战略，这些战略称为职能战略。它们针对每个职能领域的需求，并为各项职能规定综合行动计划。运营战略提供实现年度目标的途径。企业应根据运营战略的需要编制预算，确保计划具体可行、责任明确。
战略分析旨在识别符合企业愿景和使命的有吸引力的投资机会，这些机会被称为理想机会。比较理想机会后，再作出战略选择。战略分析与选择旨在确保企业的总体战略与企业目标一致，从而尽可能充分地实现愿景和使命。
对管理者的启示
从流程角度看待战略管理，有助于突出该模型的若干方面：
- 战略管理需要考虑环境和组织自身的能力。战略制定模型中的任一要素发生变化，都会影响其他多个要素。例如，使命会影响相关环境变量，环境变量也会反过来影响使命。
- 战略管理流程应保持灵活。如果因新竞争对手进入市场或任命新首席执行官等因素需要重新评估战略计划，就应从环境分析重新开始。不过，各组成部分无需受到同等关注，应按实际需要确定关注重点。使命陈述可能长期保持不变，目标和战略则可能需要根据企业取得的成果每年更新。
- 如果战略管理依据错误的假设，或依据武断、缺乏灵活性的目标，就会失败。如果没有建立控制体系来平衡文化、奖励和约束，也会失败。
- 追求仅关注短期竞争优势的单一维度战略，而不建立长期、可持续的竞争优势，必然导致战略管理失败。
- 如果组织内部的沟通受阻，战略管理必然会失败。
- 战略管理是一个持续的过程，而非某个时点要完成的活动。环境的动态变化使它必须持续进行。未能意识到环境不断变化，也会使企业无法跨越组织界限，协调和整合核心流程与关键职能。
- 战略制定的构成要素包括：
- 愿景与使命
- 外部环境
- 内部状况
- 长期目标与年度目标
- 总体战略、通用战略和职能／运营战略
战略决策
在本章中，您将：- 理解战略决策的过程。
- 了解各种战略决策模式。
- 着眼于整个组织的长期未来。
- 它需要投入大量资源，并要求各层级人员作出高度承诺。
- 它具有指导作用，为下级决策和未来行动树立先例，并影响整个组织。
战略决策模式
亨利·明茨伯格将战略决策分为三种模式：
- 创业型模式
- 适应型模式
- 计划型模式
创业型模式
在这种模式中，战略由一位权力集中的个人制定。创业型模式只关注组织面临的机会，战略相关的问题居于次要地位。战略以创始人对发展方向的构想为基础，体现为大胆的决策，首要目标是组织增长。史蒂夫·乔布斯领导下的 Apple Computer, Inc.（现 Apple, Inc.）就是这种战略决策模式的一个例子。这种模式的缺点是没有考虑战略实施过程中可能出现的问题，优点是能够迅速制定和实施战略。
适应型模式
这种模式以针对现有问题作出应对为特征。这种决策模式会形成零散的战略，带来渐进式改进。
计划型模式
在这种模式下，组织系统地收集情境分析所需的信息，制定几个可行的备选战略，并选择最合适的一个。计划型模式既包括主动寻找机会，也包括针对现有问题作出应对。计划型模式有助于企业更充分地应对环境中的不确定性。
各种战略决策模式都能在某些情形下使用，但包含战略管理流程基本要素的计划型模式，比其他模式更理性，也更适合进行战略决策。它更适合处理复杂且不断变化的环境。
逻辑渐进主义
企业还可采用第四种方法，即逻辑渐进主义。它综合了刚刚提到的三种方法。在制定战略时，组织选择通过互动过程探索未来、开展试验，并从一系列逐步加深的承诺中学习。当环境变化迅速，且必须先达成共识，再动员整个企业投入特定战略时，这种方法很有用。
战略决策的特征
战略决策的特征源于战略管理的性质。战略管理与运营、人力资源、营销、会计、财务及研发等各项管理职能存在若干重要差异。这里列出了战略管理的独特特征。
战略管理涉及多个时间跨度
战略管理涉及三个层级的战略制定，即公司层、业务层和职能层。三个层级的目标彼此协调，但时间取向各不相同。公司层管理者负责组织愿景，着眼于长期。战略业务单元的管理者负责将愿景转化为企业使命和目标，着眼于中期。职能管理者通常着眼于短期。
战略管理兼顾效率和有效性
战略管理同时重视效率和有效性。它所应对的环境大多不受企业控制。因此，如果环境条件发生变化，效率，即“正确地做事”，可能失去效用和意义。有效性则能使各项活动与战略适应动态环境。有效性与效率相结合，能帮助企业实现使命，因此战略管理对二者给予均衡的重视。
战略管理整合各项职能
战略管理以整合视角看待组织的各个职能领域，使组织能够发挥各职能领域的优势、尽量减少劣势，并产生协同效应。
战略管理考虑范围广泛的利益相关者
战略管理有效地应对外部环境（运营环境和宏观环境）与内部环境，并满足各方利益相关者的期望。分层制定战略有助于满足众多利益相关者的期望。
总结：
- 战略决策模式包括：
- 创业型模式
- 适应型模式
- 计划型模式
- 逻辑渐进主义