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招聘导论
在本章中，您将：- 理解招聘的概念。
人力资源计划决定招聘的规模和采用的方法。组织根据人力资源计划（HRP）确定招聘人数、招聘岗位，以及需要长期员工还是临时员工，然后确定招聘方式。所有这些决定都要符合公司的招聘政策和组织的长期目标。
招聘的概念
Byers 和 Rue 将招聘定义为“寻找并吸引一批人员，以便从中选出符合空缺岗位要求的候选人的过程”。Edwin B. Flippo 认为：“招聘是寻找潜在员工并鼓励他们申请组织内岗位的过程。”从实践角度看，招聘就是让合适的人申请组织内的空缺岗位。
人们常将雇用、招聘和甄选混用，但三者含义不同。招聘和甄选共同构成雇用过程。招聘从确定用人需求开始，到潜在员工申请现有空缺岗位为止。下图展示了招聘流程。招聘完成后进入甄选阶段，目的是选出与岗位最匹配的候选人。
有效的招聘计划能吸引最适合岗位的人才，为招聘人员提供广泛的候选人选择。清晰的职位说明有助于吸引合适的人才。招聘投入的精力和成本通常与空缺岗位的重要程度和补员的紧迫程度成正比。
总结：
- 招聘是组织获取和留住人才的第一步。
- 人力资源计划决定招聘规模和采用的方法。
- 招聘是让合适的人申请组织内空缺岗位的过程。
- 有效的招聘计划能吸引最适合岗位的人才，为招聘人员提供广泛的候选人选择。
影响招聘的因素
在本章中，您将：- 了解组织因素和外部环境因素如何影响招聘。
影响招聘的因素
组织因素
招聘计划的成败取决于多个因素。下面介绍其中一些因素。
招聘流程
- 组织的声誉是决定招聘成败的重要因素。除了理念和价值观，组织的规模、业务领域、盈利状况和管理水平等也会影响声誉。例如，与一家以缺乏价值观著称的亏损企业相比，一家以价值观坚定著称的盈利企业开展招聘活动时会得到更好的反响。
- 组织文化和管理层对待员工的态度也会影响候选人的求职决定。候选人肯定更愿意选择以善待员工的政策著称的组织，而不是保守僵化的组织。
- 空缺岗位的地理位置也是影响招聘成败的因素。除非候选人本身来自当地，否则他们可能不愿到偏远地区工作。
- 招聘活动的成效也取决于投入资源的多少。资源分配取决于空缺岗位的重要性和补员时限。例如，若要在一个月内填补关键岗位，可能需要投入大量资源。若有三个月时间填补一个非关键岗位，所需资源就少得多。
- 发布招聘信息的渠道和方法也会影响招聘计划能否成功。招聘广告需要覆盖广泛，并产生足够的影响，才能吸引合适的人才。
- 公司给出的薪酬也会影响候选人的决定，进而影响招聘计划的成效。
招聘计划的成效也取决于外部因素。下面列出其中一些因素。
- 劳动力市场状况、用工需求、人口结构，以及可获得的知识和技能，都会影响招聘计划的反响。例如，如今劳动力市场上的工程专业应届毕业生比以往任何时候都多。因此，招聘这类毕业生的企业可能收到大量申请。
- 组织所在行业的发展阶段也会影响招聘计划的结果。
- 文化、社会态度和观念也会影响招聘计划的效果。例如，在价值观和传统根深蒂固的文化中，制药企业可能比卷烟制造企业吸引更多人才。
- 最后，当地法律及其法律影响也会影响招聘计划的设计和成效。
- 影响招聘成效的组织因素
- 组织的声誉
- 组织文化
- 空缺岗位的地理位置
- 分配给招聘活动的资源
- 发布空缺岗位的渠道和方法
- 组织提供的薪酬
- 外部环境因素
- 该国劳动力市场状况
- 用工需求
- 人口结构
- 所需知识和技能的供给
- 行业发展阶段
- 文化、社会态度和观念
- 法律影响
招聘政策
在本章中，您将：- 了解组织的招聘政策。
Yoder 认为，“招聘政策涉及人员的数量和资质”。他还指出，招聘政策为人员配置过程制定总体指导原则。
良好招聘政策的特点
- 遵守政府的雇用政策。
- 提供尽可能充分的就业保障，避免频繁裁员或损失工作时间。
- 让候选人确信管理层重视他们的发展。
- 防止形成封闭的小团体，避免组织因而雇用同一家庭或同一群体的成员。
- 在岗位匹配的情况下雇用残障人士和其他弱势群体人员，体现组织的社会承诺。
- 符合组织的目标和人事政策。
- 有足够的灵活性以适应组织变化。
- 在设计上确保员工获得长期就业机会。
- 强调并体现工作分析的重要性。
- 对组织而言具有成本效益。
案例研究。C-DAC 的招聘政策
……组织因其人员的素质而为人所知。
C-DAC（Center for Development of Advanced Computing）采用各种招聘方式，包括在报刊上刊登广告、校园招聘、通过顾问寻找人选、开展专项招聘和委托猎头机构。技术岗位的基本资质包括 BTech/BE、MSc（纯科学方向）、MCS、MCA、MTech 和 PhD。行政岗位要求 MBA 或特定专业的文凭等资质。候选人是否适合 C-DAC，取决于其学术训练质量、取得学位时面对的竞争程度、相关经验以及岗位要求。C-DAC 也会不时在各个层级招聘经验丰富的专家，以加强特定领域和职能。入职时会重视特定资质和经验，据此确定职级和薪酬，使资质和经验得到应有的认可。入职后，员工可以沿着明确的职业路径较快晋升到更高职位。
总结：
- 良好的招聘政策以组织目标、已识别的招聘需求、首选招聘来源、甄选标准和偏好、招聘成本及其他财务影响为基础。
- 政策应体现组织的声誉和形象。
招聘人才的渠道
在本章中，您将：- 了解招聘的不同来源。
- 内部搜寻
- 外部来源
- 招聘广告
- 员工推荐
- 就业服务机构
- 教育机构
- 其他来源
组织可以根据岗位级别、所需人数、可用时间和招聘预算等因素采用不同来源。招聘来源包括内部搜寻、招聘广告、员工推荐、就业服务机构、教育机构和主动求职者。下面将比较这些来源在为组织不同层级吸引候选人时的优缺点。
招聘来源
内部搜寻
许多组织从现有员工中发现合适人员，并培养他们承担更大责任。人力资源规划所形成的人员清单是内部搜寻的基础。清单和每位员工档案中的个人信息为内部搜寻提供了有用依据。在当今技术发达的环境中，许多组织依靠人力资源信息系统（HRIS）便捷地存储和检索员工信息。
采用内部搜寻的组织通常在公告栏、发给各部门的通知或公司内网上发布空缺信息。内部候选人看到岗位公告后提交申请。人力资源部门有责任确保组织内所有潜在候选人都能获得岗位信息。随后，管理层评估所有申请者并作出最终选择。
培养内部员工而非从外部寻找新人有多项好处。
- 有助于维持良好的员工关系。
- 员工觉得自己重要且受到重视，因而士气得到提高。
- 通过奖励工作表现，激励有能力、有抱负的人。
- 组织已全面了解该员工的工作表现，并已确认其资历。
- 招聘成本很低。
- 节省甄选和入职培训所需的时间与资源。
- 提高组织在人力投入上的投资回报。
- 如果计划周密、执行得当，内部晋升还可以成为培训和发展中高层管理人员的手段。
外部来源
选择外部招聘后，组织可以从更广泛的人才中挑选。外部招聘有多种方式，常用的有招聘广告、校园招聘、员工推荐、公共就业服务机构和私营就业中介等。下面将详细讨论每种方法。
案例研究。面向网民的就业机会
JobsAhead 是一家领先的求职网站，将高素质人才与世界各地的优秀组织联系起来。据 Forrester Research 预测，在线招聘市场规模将从 2000 年的 5 亿美元增长到 2003 年的 17 亿美元。JobsAhead 借助全球网民人数快速增长的趋势，率先推动了电子招聘的发展。
JobsAhead 的一些特点
- JobsAhead 宣称拥有 240 万名求职者、750 万次页面浏览、6000 家企业客户和超过 10 万个岗位。
- JobsAhead 提供充分的保密保障，这对任何招聘机构都至关重要。
- 作为一家电子招聘网站，JobsAhead 举办名为 FastTrak 的综合招聘会，同时借此进行宣传。
- JobsAhead 为 Yahoo 等一些大型网站的招聘频道提供服务。
- Jobs Ahead 声称能在不到 48 小时内回复客户。
招聘广告
招聘广告覆盖面最广，对寻找外部人才的组织十分有效。可以根据成本、需求和预期覆盖范围选择不同的宣传媒介。岗位性质、层级和重要程度共同决定广告的方式和媒介。例如，招聘非熟练工人的广告可以直接张贴在生产车间的墙上。同一车间经理岗位的招聘广告可以刊登在受欢迎的地方日报分类广告栏。同一家公司招聘运营部门副总裁的广告，则可以刊登在全国性日报的招聘版或商业杂志上。成本也会随岗位重要性和劳动力供给情况而变化。
组织通过印刷媒体刊登招聘广告时，有时会选择匿名发布。隐去组织身份有两个原因。组织不希望竞争对手知道关键岗位已空缺或即将空缺，也希望避免逐一回复所有申请人的繁琐工作。多数组织只愿回复他们认为合适的候选人，并尽量避免通知未被选中的候选人。电视、广播、互联网和海报也是发布广告的媒介。
随着商业娱乐频道越来越多，近年来电视和广播作为招聘广告媒介的地位已退居其次。不过，一些企业仍愿尝试较少人采用的方式。例如，总部位于班加罗尔的 i-Flex solutions 最近在当地 FM 广播电台播出了招聘广告。
互联网时代的到来为求职和寻找人才都带来了极大便利，沟通变得更简单、更迅速。jobsahead.com 和 monster.com 等许多网站专门服务于寻找合适人才的企业和寻找合适工作的人。如今，多数大型组织都有自己的网站，供访客了解空缺岗位。感兴趣的候选人可以直接通过互联网联系组织。这些变化使招聘更轻松、更迅速。上面的案例说明了互联网在招聘中的作用正在快速扩大。
招聘广告应向候选人提供什么信息，取决于多种因素。例如，一些组织愿意公布整体薪酬待遇，另一些则不愿意。中高层管理岗位的薪酬浮动幅度尤其大，组织希望先评估候选人的价值再确定待遇。有些机构的薪酬政策固定，例如许多国家的大多数公共部门单位。这些机构不会犹豫是否公布岗位薪酬。
招聘广告应包含的重要信息
- 组织的业务性质和规模
- 工作性质
- 地点或工作场所
- 岗位相关的任务和职责
- 汇报关系和工作文化
- 薪酬、福利及其他可用设施
- 岗位对资质、知识、技能和经验的要求
- 申请截止日期
- 申请方式（电子邮件、电话或邮寄）
员工推荐
员工推荐是一种很好的招聘来源，尤其适用于基层和中层管理岗位。员工可以推荐朋友或熟人填补组织内的空缺。推荐候选人关乎员工的名誉和信誉，所以员工会谨慎地推荐合适的人。第二个好处是，求职者通过员工了解岗位内部情况，对公司的期望更切合实际，因此更有可能留任。如果组织选中员工推荐的人，员工也会感到自己的贡献受到重视、意见受到尊重。推荐给组织带来的更直接的好处是节省时间和成本。在难以找到合适人才的竞争激烈的行业中，有些组织甚至会在被推荐者获选后向员工发放奖金。这样做比委托私营机构更便宜，也能让现有员工获得更多回报。制度也存在不足。员工有时可能推荐亲属或不适合岗位的人。同一圈子或家族的成员聚集在一起，也可能在组织内形成小团体。下方案例介绍 Coca-Cola 的员工推荐计划。
就业服务机构
按服务对象划分，就业服务机构大致可分为公共或政府机构、私营机构和猎头机构。
就业服务机构
案例研究。“OK 4 KO”
Coca-Cola 为一项人力资源计划选了这个不同寻常的名字。OK 4 KO 是该公司的员工推荐计划，让员工参与企业招聘。人力资源开发总监 Adil Malia 说：“如果公司录用员工推荐的人，员工就能获得奖金。实施这项计划后，招聘成本大幅下降。”Coca-Cola 的理念是：“我们的政策是营造包容的环境，鼓励所有员工成长并充分发挥潜力。我们的工作场所应重视每个人的想法和贡献。”这一理念促使公司邀请员工参与挑选未来的同事。
公共或政府机构
直到几年前，由政府资助的就业服务机构在许多国家都很受欢迎。寻找合适工作的应届毕业生和技术人员通常先到当地就业服务机构登记。除获得豁免的公司外，其他公司过去必须、现在也仍然必须在就业服务机构登记其空缺岗位。该机构帮助其认为合适的候选人与公司沟通。公共就业服务机构最初是为解决本国的失业问题设立的，如今却显得有些过时。随着市场需求和技能需求变化，越来越多的公司和求职者开始采用其他更现代的招聘渠道。
私营就业中介
私营就业中介在活跃的劳动力市场上表现良好。在这样的市场中，企业积极物色人才，潜在候选人也不断寻找更好的工作。中介为双方搭建沟通渠道，简化整个招聘流程。私营机构或“管理顾问”承担许多传统上由企业人力资源部门完成的工作。它们邀请感兴趣的人申请，审查申请以完成第一轮筛选，通过测试或面试进行第二轮筛选，最终列出最适合空缺岗位的人选。公司的人力资源部门再进行最后一轮面试，以确定最合适的人。私营机构通常面向初级、中级和高级管理岗位，按候选人获得的薪酬总额的一定比例收费。猎头机构是更专业的一类私营机构，主要满足高层管理岗位的招聘需求。它们为组织搜寻高管，通常收费较高。
教育机构
每到毕业生求职季，教育机构，尤其是知名院校，就成为组织搜寻新人的场所。这些院校尽力邀请市场上一些最优秀的企业来校招聘，为学生提供就业服务。组织会先筛选能提供所需人才的院校，再在求职季到访。例如，技术企业会把大部分顶尖工科院校列为校园招聘目标，而寻找管理培训生的组织则会走访排名靠前的管理院校。通过校园招聘，组织与教育机构建立长期关系。一些顶尖院校的校园就业情况能够反映国家经济及行业形势。下一个案例介绍 2003 年顶尖商学院的校园招聘趋势。
案例研究。校园就业
两年的经济衰退、美国企业丑闻和股市低迷，迫使印度商学院及 2003 届毕业生更仔细地审视校园就业。
商学院在不确定的氛围中迎来校园求职季。大家既期待又兴奋，也担心上一年的经济低迷延续下去。但就业活动启动后，最初的担忧被证明没有根据。多数商学院只用了两天就为该届大部分学生找到了工作。
2003 年校园就业的一大趋势是 IT 行业复苏，其中 IT 咨询最为抢眼。领先的 IT 企业纷纷到校，在业务发展、客户关系等不同领域选拔优秀人才。好日子又回来了。
长期以来规模庞大的快速消费品（FMCG）行业招聘了不少人员。擅长市场营销的学生可以选择优质岗位。金融领域由银行业带头寻找优秀人才。总体而言，2003 年的校园就业出现了一些经济复苏迹象。IT 企业带着新的活力重返商学院，金融行业的表现也超出预期。2004 届学生的好时机或许已经到来。
主动求职者
希望在组织工作的人主动提交的申请也可以成为招聘来源。这些申请不以任何广告或空缺通知为前提。候选人通过邮寄、电子邮件或亲自递交的方式向管理层提交申请，表达想在公司工作的意愿。如果当时没有合适的岗位，组织可以将申请存入数据库，待需要时使用。要妥善分类和管理，确保出现空缺时可以查阅。例如，Tata Indicom（Tata Teleservices Ltd.）在所有办公室都设置简历投递箱，供感兴趣的人投递简历。公司每月收集、整理简历并存入简历数据库。需要招聘时，人力资源部门先在库中寻找合适人选，再开始甄选流程。
其他来源
寻找某些类型的候选人时，组织可以考虑非传统招聘来源。例如，通过残障人士协会招聘，既能找到积极性高的员工，也有助于建立负责任的企业公民形象。
多数组织，尤其是大型组织，会结合多种招聘方式和来源，不只依靠某一种方式。不断变化的需求和市场动态也会影响来源选择。组织的招聘政策和人力资源规划在确定招聘来源和方式时发挥重要作用。
总结：
- 内部搜寻。许多组织从现有员工中发现合适人员，并培养他们承担更大的责任。
- 外部来源。常用方式包括广告、校园招聘、员工推荐、公共就业服务机构和私营就业中介等。
- 招聘广告。广告覆盖面最广，对寻找外部人才的组织十分有效。
- 员工推荐。组织内的员工向组织推荐朋友或熟人填补空缺岗位。
- 就业服务机构。按服务对象划分，大致可分为公共或政府机构、私营机构和猎头机构。
- 教育机构。院校尽力邀请市场上一些最优秀的企业到校招聘，为学生提供就业服务。
- 主动求职者。有意在组织工作的人可能在没有广告或空缺公告的情况下主动提交申请，这也可以成为招聘来源。
- 其他来源。寻找某些类型的候选人时，组织可以考虑非传统招聘来源。例如，通过残障人士协会招聘，既能找到积极性高的员工，也有助于建立负责任的企业公民形象。
为何需要灵活、主动的招聘政策
在本章中，您将：- 理解组织为何需要灵活、主动的招聘政策。
招聘政策应足够灵活，以满足快速变化的人员需求。例如，Indian Space Research Organization（ISRO）调整了招聘政策，以适应组织当前需要。由于 IT 行业就业形势良好，该组织长期面临极高的工程师流失率。ISRO 研究市场并分析自身需求后制定了新政策，如今招聘具有研究生学历的工程师，而非仅有本科学历的工程师。这个思路很简单，结果证明非常有效。读过研究生的工程师更愿意从事研究，而本科毕业生更容易被 IT 和 IT 赋能服务（ITES）行业吸引。
案例研究。主动规划招聘
组织需要主动筹划招聘。人力资源部门应预见业务、技术和劳动力市场的变化，并据此更新招聘政策和程序。每个阶段都要考虑成本。以 Tata Teleservices Ltd.（原 Hughes Telecom Ltd.）为例。该公司多年招收技术人员当学徒。虽然这不属于长期雇用，学徒也没有员工身份，但这个例子说明了组织如何主动规划、着眼长远。这一学徒计划兼有两个目的：完成组织的工作，并让工业培训机构（ITI）的应届毕业生获得行业经验。随着需求变化，公司发现受过工程教育的学徒知识更多、生产效率更高。与几年前相比，在劳动力市场上也更容易找到这类人才。因此，公司开始从工程本科项目中招收学徒工程师。成本略高，但这项投入看来是值得的。学徒计划结束后，组织可以根据岗位空缺录用合适的候选人。这样，组织就能在需要时雇用已受培训、有实际经验且熟悉组织和工作的人员。在学徒计划期间，组织无须按正式员工对待学徒，计划结束后也没有义务录用他们。
总结：
- 市场情况和业务需求的变化会影响招聘计划的效果和适用性。因此，组织需要灵活的招聘政策。
- 招聘政策应足够灵活，以应对组织快速变化的人员需求。
评估招聘计划
在本章中，您将：- 理解招聘计划的成功标准。
- 了解如何妥善评估现有招聘计划。
可以通过多项标准判断招聘计划是否成功。下面列出其中几项。
- 成功上岗的人数
- 录用人数
- 发出录用通知的数量
- 申请人数
- 相关成本
- 填补空缺岗位所需时间
评估招聘计划时，还要考虑成本和时间。例如，即使组织顺利找到了所需人员、成功安排其上岗，如果成本过高，也可能需要重新设计招聘计划。
总结：
- 需要定期评估招聘策略、政策和目标，检查其效果以及与组织策略、政策和目标的一致性。
- 还要定期评估招聘来源和方法，检查其效果与效率，以及是否符合招聘政策和不断变化的市场、业务需求。
人才甄选
在本章中，您将：- 了解组织甄选员工的概念。
甄选过程通过一系列步骤评估候选人，必须符合组织的要求。岗位分析、任职要求和人力资源规划提供了设计甄选流程的基本依据。例如，某组织把团队合作视为组织文化的重要特点，甄选就应该考察候选人在团队中工作的能力和意愿。一个才智过人却不善于团队管理和人际交往的候选人，对这样的组织未必有用。他可能无法为组织带来价值，有时录用他甚至可能适得其反。因此，甄选时必须重视组织要求。
甄选的概念
甄选是从现有申请者中选出最适合某项工作的人。甄选要核实申请者的资历、经验、技能和知识等，以确定其是否适合岗位。甄选从申请表中收集申请者的完整信息开始，到候选人入职组织为止。Yoder 说：“雇用过程中有一道或多道决定候选人能否继续的关卡。组织用这些工具筛选候选人。符合条件的人进入下一道关卡，不符合条件的人则被淘汰。”
如下图所示，甄选可能有四种结果。两种对组织有正面影响，另两种有负面影响。先看正面结果。第一种是选出合适的候选人，显然会产生正面影响。第二种是淘汰不合适的候选人。这也有正面影响，因为如果录用不合适的人，对方就无法胜任工作。
两种负面结果是录用不合适的候选人，或淘汰合适的候选人。第一种情况下，把不合适的人放在岗位上代价很高。对方不能给组织带来价值，甚至可能制造问题。组织要承担培训费用以及员工表现不佳带来的成本。如果需要换人，还要承担终止雇用关系和重新招聘的成本。第二种情况下，淘汰合适的候选人会让组织失去一个本可能凭借积极贡献成为宝贵资产的人。
甄选决定的结果
甄选过程也是向候选人展示组织吸引力的机会。在此过程中，候选人通过组织代表持续接触组织。候选人在接受评估的同时，也在评估岗位、公司和企业文化。因此，公司代表应尽可能展现公司的优势，也要让候选人看到岗位的吸引力。不过，提供错误或不准确的信息可能适得其反。不合适的候选人可能接受工作，最终被录用。甄选人员应兼顾两项目标，既选出合适人选，也给候选人留下关于组织和岗位的好印象。压力面试和类似程序可能令候选人不快，甚至打消他们的求职意愿。越来越多的组织正在简化、改进甄选程序，以便在选对人的同时不引起候选人的反感。组织需要合适的候选人，候选人也同样需要合适的工作。
总结：
- 甄选是雇用过程中最重要的阶段，因为到这一步才最终确定谁最适合岗位。
- 甄选是从现有申请者中选出最适合某项工作的人。
- 甄选从申请表中收集申请者的完整信息开始，到候选人入职组织为止。
甄选流程
在本章中，您将：- 了解组织甄选员工的过程。
组织目标决定招聘政策和岗位设计。岗位说明和任职要求源于岗位分析。下一步是建立胜任力模型。与前面提到的概念相比，这是相对较新的概念。建立胜任力模型有助于确定使员工取得最佳工作表现所需的知识、技能和态度。在此基础上可以确定岗位的甄选标准。标准确定后，最后一步是选择甄选程序和方法，确保能按照标准进行检验，选出合适的候选人。
人才甄选流程的要素
多数组织，尤其是大型组织，会组合使用多种甄选工具。例如，许多组织先收集工作申请，然后组织笔试，最后面试候选人。这三种工具分别用于三个不同阶段，每个阶段都会淘汰不合适的候选人。经过逐步筛选，最终只有最合适的人留下并被录用。
甄选从审查申请开始。申请可以采用公司的格式，也可以采用申请者自己的格式。公司在这一阶段检查基本资历和经验，淘汰不符合基本要求的申请者。一些公司甚至在接受申请之前就做初步筛选。初筛后，根据情况通知申请者参加测试或面试。测试通常用于了解技能水平。测试必须符合法律、经过组织验证，并与岗位有关。
人才甄选流程的步骤
分析测试结果并淘汰未通过的候选人后，通常会面试通过测试的人。一些公司由人力资源部门及用人部门的代表组成面试小组。另一些公司安排多轮面试，第一轮由人力资源部门负责。候选人可能需要与用人部门以及与该岗位密切合作的其他部门的代表分别进行一对一面试。最后，申请者与相关经理面谈。组织根据面试和收到的反馈决定是否发出录用通知。多轮面试通常用于甄选中层或高层管理人员。图中展示了一种常见甄选流程。不合适的候选人可以在任一步骤后被淘汰。
甄选过程中，除了评估申请者的知识和技能水平，还要了解其情绪稳定性、态度和价值观。与机械知识或分析能力相比，学习意愿、人际交往能力和接受建议的程度等更难评估。尽管如此，雇主仍有责任用合法手段尽可能准确地评估这些特质，同时避免引起申请者反感。对胜任工作而言，这些特质至少与员工的知识和技能同样重要，有时甚至更重要。评估应考虑组织的目标和工作文化。与组织密切相关的个人特质需要仔细评估，无关特质可以不予考虑。人力资源经理应按照招聘政策的指引作出判断。
总结：
- 组织的甄选过程取决于组织的战略和目标、岗位任务和职责，以及胜任工作所需的资历、经验和个人特征。
- 甄选过程中，除了评估申请者的知识和技能水平，还要了解其情绪稳定性、态度和价值观。
人才甄选方法的标准
在本章中，您将：- 了解不同的甄选方法。
- 信度
- 有效期
- 可推广性
- 效用
- 合法性
人才甄选流程示例
信度
如果一种甄选方法在不同情况下、不同时间都能产生一致的结果，就具有信度。如果同一个人在不同时间做同一测试，结果却相差很大，就认为该测试信度较低。
人才甄选流程的信度
可以用下面的方法之一来衡量甄选方法的信度。
重复测试法或重测法
让一组候选人做两次同样的测试，间隔 2 至 3 周。根据整组得分模式的相似程度和得分分析结果判断测试的信度。
替代形式或平行形式法
同时向一名或多名候选人提供两份相似但不同的试卷。依据得分模式判断信度。得分模式相似，测试就具有信度。两者不相似则不具有信度。
折半法
将测试分成两部分，交给一名或多名候选人完成。根据两部分得分的相似程度判断测试的信度。
这些方法可以判断甄选测试的信度。评估结果可以作为重新设计测试的依据，以提高测试的信度。
案例研究。HSBC 的甄选方法
HSBC 开发了自己独特的甄选程序，并深信它有效。高级招聘与发展经理 Ronald Sequeira 说：“我们的人员甄选公开透明。我们确定了对员工和组织发展至关重要的一系列胜任力。在招聘的每个阶段，资深人力资源人员和不同职能部门的人员都按照具体岗位的要求反复考察这些能力。”据他介绍，公司使用一份侧重个人特质的履历问卷，了解年龄、专长、成就和教育背景等传统要求之外的候选人特征。接下来用约 50 道问题评估相关胜任力，以确定人岗匹配程度。问卷形式不尽相同，适用于从客服和销售到呼叫中心等一线业务的多种职能。候选人会获得一个分数，以确定其岗位匹配度。入围者会进入评价中心接受评估。
评价中心考察候选人的各项胜任力，包括管理风格、领导能力、沟通能力和商业导向。随后评估分三个阶段进行，包括心理测验、公文筐练习和能力倾向测验。
心理测验阶段设有职业性格问卷，由候选人描述自己的性格。公文筐练习是案例分析阶段，会向候选人提供一个包含限制条件、机会和其他信息的情境。情境根据具体岗位定制。
候选人的能力通过其回答中提出的解决方案来衡量。在能力倾向测验阶段，评估候选人是否具备特殊技能，例如出色的 PowerPoint 演示能力或良好的口才。
最终根据候选人在所有这些阶段的表现作出甄选决定。
有效期
甄选方法的效度是指测试成功在多大程度上反映了实际工作中的成功。要有效度，甄选方法首先必须有信度，但有信度的方法未必有效度。确定甄选方法效度通常有三种方法。
确定甄选方法的效度
效标效度
效标效度是指甄选方法的某项测量得分与相应工作绩效指标得分之间的相关性。如果测试分数与工作绩效分数存在显著相关性，就认为该方法有效。
内容效度
内容效度是指甄选程序或工具的内容能在多大程度上代表工作绩效的重要方面。
构念效度
构念效度是指甄选方法能在多大程度上测量候选人可识别的特征。这些特征被认为对成功完成工作十分重要。
评估一种具体的甄选方法时，可以根据岗位内容和组织因素，组合使用三种效度。
可推广性
甄选方法的可推广性是指在一个情境中确立的效度能在多大程度上延伸到其他“主要情境”。这些情境可以是不同的岗位或组织、不同的人群样本，或不同的时期。甄选方法必须有效才可以推广，而且所有有效的方法都必须能够推广。
效用
效用是指甄选方法提供的价值能在多大程度上提高组织成效。方法的信度、效度和可推广性越高，效用就越大。即使这三项因素保持不变，劳动力市场状况等外部因素仍可能影响甄选方法的效用。
合法性
合法性是任何甄选方法都应满足的基本标准。每种方法都必须遵守所在国家现行的法律和法律先例。随着劳动力构成不断变化，这一点越来越重要。例如，跨国公司必须了解并遵守其经营所在各国有关人员甄选的法律要求。
总结：
- 信度。甄选方法在不同情况下、不同时间都能产生一致的结果，就具有信度。
- 效度。它表示测试成功在多大程度上反映了实际工作中的成功。
- 可推广性。它表示在一个情境中确立的效度能在多大程度上延伸到其他“主要情境”。
- 效用。它表示甄选方法提供的价值能在多大程度上提高组织成效。
- 合法性。这是任何甄选方法都应满足的基本标准。
求职申请表
在本章中，您将：- 了解潜在候选人提交的申请表由哪些部分组成。
有些组织使用简短的申请表，有些组织的表格却很长，填写起来费力。在某些情况下，申请者要写出自己的优缺点、价值观和未来目标等，这需要花不少时间思考。例如，HLL 等公司即使在校园招聘中也会使用很长、很详细的表格。以下是申请表中的一些常见项目。
个人信息
申请表中的个人信息通常包括姓名、出生日期、性别、婚姻状况、家庭情况、其他家庭成员的职业、家庭年收入、住址等。这些信息可以帮助了解申请者的社会经济地位和家庭背景，也有助于评估其是否适合组织、岗位及未来共事的团队。
教育背景与学历
这部分列出求职者就读的学校、学院和其他院校、学习时间、所修课程和科目、得分百分比，以及获得的等级或成绩。这部分申请表提供了评估申请者教育背景所需的相关信息。
工作经历
这一部分提供申请者以往工作的基本信息，包括过去的雇主、在每家单位的任职时间、任务、活动、职责和获得的薪酬。有时也会列出离开各家单位的原因。综合考察这些信息，可以帮助潜在雇主了解和评估候选人的岗位适合度、工作习惯和岗位所需的胜任力。
薪酬
申请者在此填写上一份工作获得的薪酬，包括福利。不同公司的薪酬结构不同，所以薪酬结构很重要。例如，有的公司基本工资较低，但其他薪酬组成部分占比很高。只看基本工资可能无法全面了解申请者的总薪酬。有时还会询问申请者的期望薪酬。
个性相关项目
申请者应提供自己的长处和短处、长期和短期职业目标、爱好和兴趣。这些额外信息有助于雇主了解其个性，以便日后激励员工、提高工作表现。
推荐信息核查
此处列出可联系以核查申请者推荐信息的人员姓名和地址。这是验证申请者可信度、了解其过往记录的一种方法。这一做法存在争议，因为有些组织认为，交叉核实申请者提供的信息可能冒犯对方。
定期检查申请表是否仍然切合岗位需要并具有有效性。例如，公司的申请表可能长达十页，但其中几页根本没人看。公司可以完全删除这些信息。另一方面，某些必要信息也可能被遗漏或根本没有询问，需要留意以免疏漏。
申请表的评估
评估申请表是为了分析申请者提供的信息并选出合适候选人。常用方法如下。
临床评估法
这种方法分析申请者在表格中提供的全部信息，以推断其个性。然后根据对个性的评估预测其在岗位上的成功程度。设计得当的表格便于分析申请者的领导力、情绪稳定性、自信表达能力，以及对工作和上级的态度等。申请者开始工作后，再将预测的特质与实际表现出的特质对照。
加权法
加权评估是一种统计方法，为申请表中的每一项分配一定的分值或权重。加权申请表应能区分工作表现好与不佳的员工所具有的特征。给特征分配权重可提高方法的客观性，因为申请者不知道权重是多少。不过，这种方法要求为每类职业分别设计申请表，所以多数组织往往避免采用。
案例研究。印度空军的甄选方法
印度空军（IAF）将其甄选流程分为 4 个步骤。
第 1 步。审查申请
候选人提交申请表后，甄选程序立即启动。首先审查所有申请是否符合资格，然后向候选人发出通知，告知后续安排。
第 2 步。考察军官素质
候选人通过第 1 步后，会收到通知，到德拉敦、瓦拉纳西或迈索尔的任一空军甄选委员会报到。在那里，候选人要参加若干心理测验、一场面试和小组活动。这些项目统称军官素质（Officer Like Qualities，OLQ）测试，旨在考察候选人担任武装部队军官的潜力和适合程度。
- 心理测验由心理学专业人员组织，以笔试形式进行。小组测试是室内外互动测试。印度空军要求所有候选人积极参加身体活动。
- 面试由负责面试的军官与候选人单独交谈。测试开始前会向候选人详细说明内容。上述各项都是筛选测试。如果候选人未达到及格分数，当天就会被送回家。
如果候选人申请了飞行部门并被甄选委员会认定合适，就会被送往新德里的 Air Force Central Medical Establishment 或班加罗尔的 Institute of Aviation Medicine，接受全面体检。
第 4 步。编制全印度成绩排名名单
全印度成绩排名名单根据候选人的小组测试和体检结果编制。进入名单并符合条件的人员将根据空缺名额接到前往培训学院的通知。
申请表设计中的伦理问题
各国本地法律各有特点，雇主在设计申请表时有责任遵守。必须遵循最普遍的平等就业机会原则，避免询问申请者的种姓、种族等信息。以下是申请表中不应出现的问题。
- 与工作无关的问题
- 哪怕只是间接侵犯申请者隐私的问题
- 可能基于任何理由造成歧视的问题
- 对女性、少数群体、残障人士或老年人就业产生不利影响的问题。
- 申请表也称求职申请单，是个人申请工作或有意求职的正式记录。
- 有助于对申请者进行初步筛选。
- 申请表会要求提供以下信息等。
- 个人信息
- 教育背景与学历
- 工作经历
- 薪酬
- 个性相关项目
- 推荐信息核查
- 申请表评估方法
- 临床评估法
- 加权法
人才甄选测验
在本章中，您将：- 了解用于甄选的各类测试。
- 智力测验
- 能力倾向测验
- 成就测验
- 情境测试
- 兴趣测验
- 性格测验
- 测谎测试
- 笔迹分析
智力测验
智力测验是心理学家最早开发的标准化测验，也是应用最广的测验。不同心理学家对智力有不同定义。法国心理学家 Alfred Binet 和 Theodore Simon 明确将智力的组成部分定义为“推理、判断、记忆和抽象能力”。他们把智力作为“个体在智能行为中表现出的一般心理能力”来评估，并把智力测验描述为分类，而非测量。
Thurstone 将不同心理能力与一般智力区分开来，开发了更有针对性的智力测验，涉及推理、词语流畅性、言语理解、数字能力、记忆和空间能力。Wechsler-Bellevue 智力量表测量多个因素，包括理解、词汇、任务操作、图片处理和物体拼装。
智商（IQ）测验通常测量逻辑推理、分析能力和常识等多项智力因素，还衡量人的归类、识别关系和类比推理能力。测验不考虑社会智力或情绪智力。
能力倾向测验
能力倾向测验衡量一个人在接受适当培训后学习某项工作的能力。它检验学习能力或掌握所需技能的能力，不测试已有的知识或技能。机械、文书、语言、音乐和学业能力都是工作相关能力倾向的例子。手指灵活性、双手灵活性和手眼协调等运动能力也可以视为能力倾向，由心理运动测验进行评估。这与文书能力倾向测验不同，后者测试拼写、理解和数据处理等能力。
成就测验
成就测验也称为熟练度测试或知识测试，用于衡量申请者与岗位有关的熟练度和知识。组织使用这类测试识别和甄选有经验的申请者。它们可分为岗位知识测试和工作样本测试。
岗位知识测试考查申请者在有经验的领域掌握的知识。工作样本测试考查候选人能否完成自己有经验的工作。后者本质上是一种实践测试，可能要求候选人完成几项与岗位有关的任务。
情境测试
情境测试通常用于甄选中高层管理人员，以考察申请者面对现实业务情境可能作出的反应。组织向候选人呈现模拟业务情境，并记录、评估他们的反应。这类测试包括小组讨论、公文筐练习和模拟商业游戏。
小组讨论中，通常不指定组长或主持人，让成员自行交流。通过观察讨论，可以评估候选人的主动性、领导素质、谈判技巧、沟通能力和决策能力。许多组织使用小组讨论作为甄选工具，因为活动能够迅速完成，现场即可评估。小组成员也能清楚看到活动的客观性。另一项好处是可以大幅减少进入下一轮的人数，下一轮通常是面试。
公文筐练习考查候选人的管理和行政能力。候选人在模拟办公情境中需要回复信件、处理重要文件、安排会议、与同事见面，并作出若干重要业务决定。这些都是日常工作的一部分。练习可以反映候选人在办公室环境中的实际能力。在模拟商业游戏中，候选人扮演虚构角色并在小组内接受评估。这类游戏适用于从资本资产管理到市场营销的多种管理活动，形式涵盖股市模拟和战斗模拟。
兴趣测验
一个人如果确实对某项工作感兴趣，就更有可能做好这份工作。兴趣测验帮助企业了解候选人对岗位的兴趣程度。例如，希望工作内容多样化的人可能对机械、单调的工作没有兴趣。这类测验可以评估个人对工作及其内容的真实兴趣。通常通过量表记录候选人对工作、岗位、职业、爱好和娱乐活动的偏好与反感。结果可以提供有关候选人特征和岗位匹配度的有用信息。
性格测验
个性对工作表现起决定性作用。即使员工经验丰富、知识扎实、技能优秀、智力出众，也有时会因个性问题无法交付成果。性格测验有助于了解员工与工作有关的基本个性特征，评估个人价值观、情绪、成熟度和其他个人特质。这些特质体现在自信、圆融、乐观、果断、遵从规范、客观性、判断力、支配或顺从、冲动或稳定等方面。
有些申请者为了给潜在雇主留下好印象，会在兴趣和性格测验中给出虚假答案。他们可能隐藏真实的个性特征和兴趣，改变自我呈现，只为获得工作并进入组织。为防止这种情况，雇主应采用有效的评分方法。Kuder Preference Record 等测验方法已被证明能够较好地评估申请者的职业兴趣。
测谎测试
测谎测试通过观察申请者回答一系列问题时的生理变化，检查回答是否有效、真实。法律禁止在普通雇用中使用这类测试。不过，国防和高级别安全岗位要求员工具有完全可信的品格，因此在筛选此类岗位的申请者时会用到这些测试。
笔迹分析
笔迹分析通过观察书写笔迹评估个性、情绪特征和诚实程度。笔迹分析人员观察申请者笔迹中的线条、环形、笔画和弧线来推断其个性。据称一些企业用这种方式筛选申请者，但大多数企业并不认为它是有效的科学工具。
总结：
- 雇主使用不同的测试来评估申请者。
- 有些测试评估申请者的技能水平，另一些则是试图评估态度和性格的心理测验。
- 甄选测试的类型
- 智力测验
- 能力倾向测验
- 成就测验
- 情境测试
- 兴趣测验
- 性格测验
- 测谎测试
- 笔迹分析
求职面试
在本章中，您将：- 了解开展面试的不同方式。
- 初步面试
- 甄选面试
面试的主要缺点可能是主观性。面试官的意见和看法会对甄选产生重大影响。基于性别、宗教、种族、国籍、种姓等因素的个人偏见可能影响面试官的决定。候选人的教育背景或前雇主等情况也可能引起偏见。例如，面试官可能对曾在 XYZ Ltd. 任职的所有人都有偏见，遇到该公司的前员工时便可能决定不录用。面试的时间和环境也会影响结果。例如，面试官精神饱满、注意力集中的清晨面试，可能与深夜面试产生不同结果，即使两场面试中候选人的表现相近。
下面几节将介绍几种面试方式。
初步面试
初步面试是简短的第一轮面试，用于淘汰明显不符合资质要求的申请者。这种面试通常比较随意，没有固定结构，甚至可能在候选人填写申请表前进行。为获取信息，任何人都可以在任何地点开展非正式面试。例如，求职者与人事经理见面询问现有空缺岗位，或进一步了解招聘广告时，两人的交流就是一次非正式面试。在非结构化面试中，面试官不预先规划谈话进程，一般会让候选人决定面试的走向。
初步面试通常收集较为明显的事实和信息。经理可以根据外表和沟通质量快速评价候选人。不过，在甄选流程中这么早就形成判断，可能不准确，也不理想。
甄选面试
甄选面试又称核心面试，通常由求职者与直线经理或专家交流。面试会评估并核实申请者的岗位知识、技能和才干等，以判断其是否适合岗位。甄选面试可以采用多种形式。
正式结构化面试
结构化面试的形式和内容有严格规定。面试以充分的岗位分析为基础，由岗位分析决定面试进程。面试官提前选好问题、规划谈话，全面覆盖与岗位和候选人有关的各方面。其主要好处是不给主观性留下空间。每位候选人都会回答相同的问题，便于更好地评估。问题可以设计得覆盖所有相关方面。
非结构化面试
非结构化面试没有预定的问题框架，谈话根据候选人的回答和面试官的兴趣自然展开。此类面试的开放式问题更多。主要好处是交流自然，候选人全程感觉较为舒适。缺点是这类面试往往更主观。
压力面试
压力面试旨在检验申请者能否在压力下工作并取得成果。面试官会通过反复打断对方、批评回答、提出无关问题，或在对方说完后长时间保持沉默等方式施加压力。这类面试必须谨慎进行。如今压力面试已不那么常见，因为许多组织认为这不是评估员工在压力下表现的最佳方法。
集体面试法
这种方法由多位面试官组成的小组或一位面试官，同时面试所有候选人或其中一组。申请者多而面试时间少时采用这种方法。它尤其适合招聘入门岗位和基层管理岗位人员。好处之一是候选人可以将自己的表现与小组中其他人的表现作比较。
小组考官面试
在当今的组织中，各项职能相互依赖，每个岗位都涉及跨职能交流。因此，让不同职能部门的人面试候选人十分重要。越来越多的组织选择安排多名考官同时面试或进行多轮面试，以便不同部门的代表能分别见到候选人并提问。这也能减少一对一面试的主观性。作为各自领域的专家，面试官会评估候选人及其岗位适合度。
深度面试
深度面试更适合甄选高技术和高技能岗位的候选人。相关领域的专家考察候选人的知识和对主题的理解，并评估其专业能力，然后根据这些评价判断其是否适合岗位。
总结：
- 主要面试类型
- 初步面试是简短的第一轮面试，用于淘汰明显不符合资质要求的申请者。
- 甄选面试。通过这一面试判断候选人是否适合岗位。
- 甄选面试的类型
- 正式结构化面试
- 非结构化面试
- 压力面试
- 集体面试
- 小组考官面试
- 深度面试