Für das Veränderungsmanagement zuständig? Dann viel Glück!

Hallo! Letzten Sommer war ich in Seattle.

Ich nutzte die Gelegenheit, um einige Dutzend ehemalige Studierende aus der Region zu treffen.

Amit, ein großer junger Mann von 23 Jahren, der in den USA studiert und seinen MBA-CFP-Abschluss online bei uns, erzählte mir von einem Experiment, das er vor Kurzem durchgeführt hatte.

Er arbeitet in Seattle für einen internationalen Riesen im Einzelhandel und bei Cloud-Diensten und -Software. Raten Sie mal, für welchen.

Amit war dafür zuständig, wichtige Finanzprozesse zu optimieren, mit denen externe Anbieter auf der Plattform überwacht wurden.

Er erzählte mir, dass die bestehenden Prozesse fast 10 Jahre alt waren. Sie konnten die Besonderheiten immaterieller Güter, deren Zahl und Vielfalt zunahmen, kaum noch abdecken.

Der war gut. :)

Und als hätte er nicht schon genug zu tun gehabt, stand auch Widerstand gegen Veränderungen auf seiner langen Liste.

Wenn Sie schon einmal erlebt haben, wie jemand versucht hat, 10 Jahre alte Abläufe zu ändern, wissen Sie vermutlich, was ich meine.

Für seine «erfahrenen» Kollegen lief offenbar alles gut genug. Neue Mitarbeitende lernten mit der Zeit, die Zähne zusammenzubeißen.

Kommt Ihnen das bekannt vor? Mir schon, zumindest wenn ich an das denke, was ich hinter mir gelassen habe.

Amit sagte zu mir: «Ich hatte wenig Erfahrung mit Veränderungsprojekten. Ich war kein guter Verhandler, bestenfalls mittelmäßig. Aber ich musste etwas tun.»

Dann erzählte er mir, wie er mit «Verlustaversion» experimentiert hatte, um die Veränderung anzustossen. Sehr klug! Falls Sie mit dem Konzept der «Verlustaversion» noch nicht vertraut sind, sollten Sie es kennenlernen. Sie können mir später danken.

Laut unserem großen Bruder, der alles weiß (Wikipedia),

"Verlustaversion bezeichnet die Neigung, Verluste lieber zu vermeiden, als gleich große Gewinne zu erzielen. Es fühlt sich besser an, $5 nicht zu verlieren, als $5 zu finden. Einige Studien deuten darauf hin, dass Verluste psychologisch doppelt so stark wirken wie Gewinne. Amos Tversky und Daniel Kahneman wiesen die Verlustaversion erstmals nach."

In diesem Beitrag habe ich für Sie zusammengefasst, was ich aus Amits Experiment gelernt habe. Lesen Sie weiter. Großartig, dass Sie schon so weit gekommen sind!

Klassischerweise treibt man Veränderungen voran, indem man sie wirtschaftlich begründet und ihren Nutzen für die Organisation darlegt.

Wie schnell die Veränderung unsere Teams stärken und die Zusammenarbeit in der Organisation und mit unserem Kundenumfeld verbessern würde. Wie gut unsere Unternehmen dann kundenorientierte Produkte und Dienstleistungen anbieten könnten.

Ist das wirklich der richtige Ansatz? Ist es besser, die Vorteile einer Veränderung hervorzuheben oder die Kosten, wenn sie ausbleibt?

Die Antwort lautet: Es kommt darauf an.

Laut Peter Salovey, der das Konzept der emotionalen Intelligenz begründet hat, sollte Ihre Vorgehensweise bei organisatorischen und operativen Veränderungen davon abhängen, ob Ihre Organisation die Veränderung als sicher oder riskant einschätzt.

Szenario 1: Ihre Organisation hält Veränderungen für unbedenklich

Wenn Ihre Organisation Veränderungen als sicher einschätzt, gratuliere ich Ihnen zu einer so offenen Unternehmenskultur. Wer schon mehrere Veränderungs- und Transformationsprojekte erlebt hat, würde sagen, dass der größte Teil Ihrer Arbeit schon erledigt ist. Ruhen Sie sich trotzdem nicht zu früh aus. Sie müssen sich noch anstrengen, um all die Vorteile hervorzuheben, die die Veränderung Ihrer Organisation bringt. Die Menschen dort werden sofort handeln wollen, um davon zu profitieren.

Szenario 2: Ihre Organisation hält Veränderungen für riskant

Wenn Ihre Organisation Veränderungen für riskant hält, machen Sie sich keine Sorgen. Willkommen im Club! Das geht den meisten von uns so. Denken Sie daran, dass der Ansatz aus Szenario 1 hier allein nicht mehr funktioniert. Ihre Organisation hat sich mit dem Status quo eingerichtet. Die Vorteile der Veränderung sind deshalb nicht attraktiv genug, um sie zum Handeln zu bewegen. Es hat keinen Sinn, die Risiken abzustreiten. Sie wurzeln meist in gewachsenen Überzeugungen und langjährigen Erfahrungen.

Rütteln Sie am Status quo. Verdeutlichen Sie, welche Nachteile eintreten und welche Chancen verloren gehen, wenn Ihre Organisation die Veränderung auslässt. Ein Risiko einzugehen ist immer attraktiver, wenn andernfalls ein Verlust sicher ist.

Die Aussicht auf einen sicheren Verlust schafft Dringlichkeit. Sie bringt Ihre Organisation dazu, zu handeln, in das Verständnis der Vorteile der Veränderung zu investieren und sie schließlich umzusetzen. Mal langsamer, mal schneller, aber stets Schritt für Schritt.

Fazit

Wenn Sie sich je gefragt haben, warum sich so viele Organisationen mit Veränderungen schwertun, haben Sie jetzt vielleicht eine Antwort.

Unternehmen und etablierte Organisationen scheuen Risiken und fallen meist unter Szenario 2.

Mit dem Konzept der «Verlustaversion» half Amit den Menschen in seiner Organisation, mögliche Nachteile und Verluste zu verstehen, falls sich nichts änderte. Damit ging er über die bloße Erklärung hinaus, warum die Veränderung sinnvoll und nötig war. Gut gemacht!

Wenn Sie nur die Vorteile herausstellen, werden Sie Ihre Organisation nicht von der Veränderung überzeugen. Die Idee wird bei ihr nicht verfangen.

Führen Sie Ihrer Organisation vor Augen, dass heute nur scheinbar alles in Ordnung ist. Machen Sie es zur gemeinsamen Aufgabe, den Verlust abzuwenden, der ohne Veränderung unweigerlich eintritt.

Ich wünsche Ihnen viel Spass beim Lesen. Nochmals danke für Ihre Unterstützung! :)

Yeliz