Bertanggung jawab atas manajemen perubahan? Semoga berhasil!

Halo! Musim panas lalu saya berada di Seattle.

Saya memanfaatkan kesempatan itu untuk bertemu beberapa puluh alumni kami di wilayah tersebut.

Amit, pemuda jangkung berusia 23 tahun yang kuliah di Amerika Serikat dan meraih gelar MBA-CFP secara daring bersama kami, bercerita kepada saya tentang eksperimen yang baru-baru ini ia lakukan.

Ia bekerja di Seattle untuk perusahaan multinasional raksasa di bidang ritel serta layanan dan perangkat lunak komputasi awan. Coba tebak perusahaan apa.

Amit bertanggung jawab mengoptimalkan beberapa proses keuangan utama yang mengawasi penyedia pihak ketiga di platform perusahaan.

Ia mengatakan bahwa proses yang berlaku sudah berusia hampir 10 tahun dan nyaris tidak mampu menangani kebutuhan khusus dari jumlah dan jenis barang tak berwujud yang terus bertambah.

Bagus juga. :)

Tentu saja, penolakan terhadap perubahan juga masuk dalam daftar panjang hal yang harus ia hadapi.

Anda mungkin paham maksud saya jika pernah melihat apa yang terjadi saat orang mencoba mengubah proses yang sudah berjalan 10 tahun.

Rupanya, bagi rekan-rekannya yang «berpengalaman», semua sudah cukup baik. Pendatang baru pun lama-lama belajar menahan diri dan menerima keadaan.

Terdengar akrab, bukan? Bagi saya, iya. Setidaknya ketika saya mengingat masa lalu saya.

Lalu Amit berkata kepada saya, «Pengalaman saya dalam proyek manajemen perubahan belum banyak. Saya bukan negosiator yang baik. Paling bagus kemampuan saya biasa saja, tetapi saya harus berbuat sesuatu.»

Kemudian ia menjelaskan bagaimana ia bereksperimen dengan «keengganan terhadap kerugian» untuk menanam benih perubahan. Cerdas sekali! Jika belum mengenal konsep «keengganan terhadap kerugian», ada baiknya Anda mempelajarinya. Anda bisa berterima kasih nanti.

Menurut kakak kita yang serbatahu (Wikipedia)

"Keengganan terhadap kerugian merujuk pada kecenderungan orang untuk lebih memilih menghindari kerugian daripada memperoleh keuntungan yang setara: lebih baik tidak kehilangan $5 daripada menemukan $5. Beberapa penelitian menunjukkan bahwa dampak psikologis kerugian bisa dua kali lebih kuat daripada keuntungan. Keengganan terhadap kerugian pertama kali ditunjukkan oleh Amos Tversky dan Daniel Kahneman."

Dalam tulisan ini, saya berusaha merangkum untuk Anda apa yang saya pelajari dari eksperimen Amit. Teruslah membaca. Anda luar biasa sudah sampai sejauh ini.

Pendekatan klasik untuk mendorong perubahan adalah memaparkan alasan bisnis dari sisi keuangan dan manfaatnya bagi organisasi.

Betapa cepat perubahan akan memperkuat tim kita dan meningkatkan interaksi di dalam organisasi serta dengan ekosistem pelanggan kita. Betapa baiknya perusahaan kita akan menyediakan produk dan layanan yang berorientasi pada pelanggan.

Apakah ini benar-benar pendekatan yang tepat? Lebih baik menekankan manfaat menerapkan perubahan atau biaya jika tidak melakukannya?

Jawabannya: tergantung.

Menurut Peter Salovey, pencetus konsep kecerdasan emosional, pendekatan Anda dalam mendorong perubahan organisasi dan operasional harus bergantung pada apakah organisasi memandang perubahan sebagai hal yang aman atau berisiko.

Skenario 1: Organisasi Anda menganggap perubahan itu aman

Jika organisasi Anda menilai perubahan itu aman, selamat karena Anda menjadi bagian dari budaya yang berpikiran terbuka. Mereka yang telah menjalani beberapa proyek manajemen perubahan dan transformasi akan mengatakan bahwa sebagian besar pekerjaan untuk menerapkan perubahan sudah selesai. Meski begitu, jangan buru-buru bersantai. Anda masih harus menekankan semua hal baik yang akan terjadi jika organisasi menerapkan perubahan. Mereka akan ingin segera bertindak untuk mendapatkan manfaatnya.

Skenario 2: Organisasi Anda menganggap perubahan itu berisiko

Jika organisasi Anda menilai perubahan itu berisiko, jangan khawatir. Anda tidak sendiri. Kebanyakan dari kita ada dalam situasi ini. Ingat, pendekatan skenario 1 saja sudah tidak cukup. Organisasi Anda nyaman dengan keadaan saat ini, sehingga manfaat perubahan belum cukup menarik untuk mendorong tindakan. Tidak ada gunanya menyangkal risiko, karena risiko yang mereka rasakan biasanya berakar pada sistem keyakinan dan pengalaman bertahun-tahun.

Goyahkan keadaan yang sudah dianggap nyaman. Tekankan apa yang akan memburuk dan peluang yang akan hilang jika perubahan tidak diterapkan. Mengambil risiko selalu lebih menarik ketika mereka tahu bahwa tanpa mengambil risiko itu mereka pasti akan rugi.

Prospek kerugian yang pasti akan menimbulkan rasa mendesak dan mendorong organisasi Anda untuk bertindak, mengalokasikan sumber daya guna memahami manfaat perubahan, lalu menerapkannya. Kadang lambat, kadang cepat, tetapi selalu selangkah demi selangkah.

Kesimpulan:

Jika Anda pernah bertanya-tanya mengapa banyak organisasi sulit menerapkan perubahan, kini Anda mungkin sudah punya gambaran.

Perusahaan besar dan organisasi mapan cenderung menghindari risiko dan biasanya sesuai dengan skenario 2.

Dengan memasukkan «keengganan terhadap kerugian» ke dalam argumennya, Amit membantu orang-orang di organisasinya memahami potensi dampak buruk dan kerugian jika tidak ada perubahan. Dengan begitu, ia memperluas pembicaraan dari sekadar alasan mengapa perubahan itu baik dan diperlukan. Bagus sekali!

Anda tidak bisa meyakinkan mereka untuk berubah hanya dengan menonjolkan manfaatnya. Mereka tidak akan menerima gagasan Anda.

Buat organisasi Anda menghadapi kenyataan. Hari ini keadaan mungkin tampak baik-baik saja, padahal sudah ada masalah. Mencegah kerugian yang pasti terjadi jika tidak ada perubahan harus menjadi tanggung jawab bersama di organisasi.

Semoga Anda menikmatinya. Terima kasih sekali lagi atas dukungan Anda! :)

Yeliz