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MBA Sales™ Degree の学習
営業入門
この章では、次のことを学ぶ。- 人的販売の性質を理解する。
- 販売の重要性を理解する。
人的販売は、販促手段の組み合わせの一要素です。販促に人的販売だけを用いる企業もありますが、広告、販売促進、ダイレクトマーケティング、広報、人的販売などを組み合わせる企業もあります。
人的販売の性質
製造業が登場した時代から、企業は製品の販売を営業チームに頼ってきました。販売によってさまざまな製品が家庭や職場に届きます。売ってくれる人がいなかったら、掃除機、電子レンジ、プリンター、コピー機といった画期的な製品を使っていたでしょうか。担当者がこのような便利な商品を紹介して販売したことも、日常生活が便利になる一因です。販売は、人々が一定の生活水準に達する助けとなります。売上を増やして企業の利益を生み、経済の成長にも貢献します。
人的販売は、営業担当者が見込み客と直接会い、会社を代表して紹介する製品やサービスを購入するよう説得する活動です。個人的なやり取りを通じて、買い手に合わせた取引を行います。担当者は利点を伝えて顧客に情報を提供し、購入を促します。すぐに反応を得られるため、買い手の要望に合わせて提案を調整できます。たとえば、顧客が販売中の車を見にショールームへ来たら、担当者は各モデルの特長と価格、必要になりそうな追加装備、利用できる資金調達の選択肢を説明します。そのうえで顧客の要望と予算に合うモデルを勧めます。
人的販売は、広告よりも効果的な販促手段です。営業担当者は、顧客の要望に合わせて一人ひとりに独自の提案を作り、伝えられます。声の調子などの音声の手がかり（パラ言語）や、身振りなどの非言語の手がかり（キネシクス）を観察して読み取り、提案を調整できます。ただし、人的販売にも限界があります。製品の販促に大勢の担当者を抱えるため、一件当たりの販売費用がかなり高くなる場合があります。
販売では一定の目標を達成する必要があります。例を挙げます。
- 新しい見込み客を見つけること、
- 見込み客に自社製品を購入してもらうこと、そして
- 顧客満足を保ち、口コミで自社を勧めてもらえるよう間接的に働きかける。
人的販売の目標
人的販売の重要性
人的販売は、組織の売上と収益を伸ばすうえで重要です。マーケティング担当者にとって便利な手段といえる理由は次のとおりです。
- 販売活動では、マーケティング担当者が、顧客が必要とする情報に合わせて販促メッセージを柔軟に調整できる。
- 人的販売は、広告やパブリシティ、販売促進とは異なり、最も有望な見込み客に販促メッセージを的確に届けられます。
- 販売活動を通じて、マーケティング担当者は顧客の好みをより詳しく知り、自社とその製品についてのフィードバックを得られる。
- 販売活動は双方向の情報の流れを促し、顧客と自社のやり取りを改善する。
- 顧客とのやり取りによって、自社は新製品の強みと弱みを見つけられます。その情報をもとに必要な改善ができます。
- 販売を通じて、マーケティング担当者は新製品の開発を改善し、個々の顧客の要望に合わせて製品を調整するためのフィードバックを得られます。
- 効果的な営業チームは、会社が顧客との関係を築き、改善するうえでも役立ちます。
- 人的販売は、営業担当者が見込み客と直接会い、会社を代表して紹介する製品やサービスを購入するよう説得する活動です。
- 人的販売は、広告よりも効果的な販促手段です。
- 人的販売は、組織の売上と収益を伸ばすうえで重要です。
営業担当者の種類
この章では、次のことを学ぶ。- 営業担当者の種類と役割を理解する。
営業担当者の種類
受注担当者
注文受付担当者は、日常的な注文や再注文を処理します。顧客のニーズを予測して対応し、必要なときに必要な場所で、十分な量の製品を用意します。業務には陳列、在庫補充、電話応対、注文受付が含まれます。積極的な販売活動をあまり必要としないため、他の二種類の営業担当者より研修が少なく、報酬も低めです。注文受付担当者は会社の売上の大半を生み出しますが、単調な業務と低い報酬から離職率が高くなります。
注文受付担当者は二種類に分かれます。
店内での注文受付：
店内で注文を受ける担当者は、店舗で働き、顧客への訪問は行いません。顧客とやり取りし、電話や郵便で注文を受け、事業の拡大に貢献します。電話営業担当者、小売店の販売員、不動産仲介業者、レジ係などがその例です。主に小売業者や卸売業者、自動車販売店、家具店、家庭用品店などに雇用されます。
訪問先での注文受付：
訪問先で注文を受ける担当者は、販売を促進するために顧客を訪問し、製品の注文を取ります。製薬会社の営業担当者、保険の営業担当者、小売店に金物や事務用品などを販売する営業担当者がその例です。担当者と顧客は互いに依存しています。担当者は顧客からの再注文を頼りにし、顧客は注文の受付と商品の配送を担当者に任せます。技術の進歩、とりわけノートパソコンやインターネットにより、外出先でも在庫や注文を確認できるようになり、この仕事が大いに助けられています。
注文獲得担当者
受注開拓担当者は、新規顧客から注文を獲得し、既存顧客への売上を伸ばすことで会社の成長に貢献します。そのために、顧客に会う前の準備、見込み客の発掘、初回接触、商品の提案、懸念への対応、成約、追加商品の提案、フォローアップという八段階の創意を要する販売プロセスを使います。通常、目標達成に対するプレッシャーが大きいため、継続的な研修と動機づけが必要です。高級衣料などの高額商品、コンピューターなどの複雑な商品、新たに市場に出る商品の販促には、この種類の営業担当者が必要です。
受注開拓には、既存顧客への販売と新規顧客への販売の二種類があります。
既存顧客への販売：
既存顧客により多くの製品を購入してもらい、注文を増やすことで売上を伸ばせます。受注を開拓する担当者にとって、既存顧客は新たな商談の手がかりを得る先にもなります。
新規顧客への販売：
ここで扱うのは、新規顧客への販売です。受注開拓担当者の役割は、見込み客を特定して実際の購入につなげることです。その過程は複雑なため、既存顧客への販売よりも難しく、時間もかかります。既存顧客からの紹介と戸別訪問は、新規販売を生み出す一般的な二つの方法です。
営業支援スタッフ
営業支援スタッフは、製品を直接販売せず、営業活動を支援します。見込み客の特定、自社製品の説明、自社への好感の形成、購入後のサポートが仕事です。通常は、企業間取引（B2B）向けや、その他の組織向けの製品の販売促進を担当します。
営業支援スタッフには、需要を喚起する担当者、販売店を支援する担当者、技術面から営業を支援する担当者の三種類があります。
まとめ：
- 注文受付担当者：日常的な注文や再注文を処理します。
- 注文受付には、店内での受付と、訪問先での受付の二種類があります。
- 受注開拓担当者：新規顧客から注文を獲得し、既存顧客への売上を伸ばすことで会社の成長に貢献します。
- 受注開拓担当者が生み出す売上には、既存顧客への販売と新規顧客への販売の二種類があります。
- 営業支援スタッフ：製品を直接販売せず、営業活動を支援します。
営業プロセス
この章では、次のことを学ぶ。- 販売プロセスのさまざまな側面を理解する。
人的販売のアプローチ
見込み客の発掘と評価
見込み客の発掘とは、見込み客を探して評価することです。個人や組織が見込み客に当たるか判断するには、今すぐ、または将来満たす必要のあるニーズがあるか確認します。購入の意思、能力、決裁権があるかも確認します。通常、この段階ではまだ相手に直接連絡しません。発掘にかける時間と労力は、製品の性質と会社のマーケティング目標によって異なります。
見込み客の発掘には、(a) 営業リードを獲得する、(b) 見込み客を特定する、(c) 見込み度を判定する、という作業が含まれます。
営業リードの獲得
営業リードとは、自社の製品を必要とするか、購入する可能性がある人や組織のことです。担当者はさまざまな手段で営業リードを得ます。例を挙げます。
(a) 人： ここには、既存顧客、仕入先、過去の顧客、販売店、社内の他の営業担当者が含まれます。友人や親族、そのほかの知り合いも見込み客を紹介してくれる場合があります。
(b) イベント： 交流会、セミナー、会議、展示会や見本市で見込み客と出会うことができます。
(c) 公開情報 見込み客につながる情報を得るには、新聞、電話帳、イエローページなどの業界名簿、名刺、クーポン、販売記録、データベース、公開記録、郵送先リスト、組織の名簿などを利用できます。このような公開情報は、面識のない相手に電話をかけるときに役立ちます。
(d) 協会・団体 営業担当者は、National Association of Sales Professionals や Sales & Marketing Executives International といった専門団体、業界団体、商工会議所などに参加できます。こうした団体のプログラム、会合、セミナーで営業リードを獲得し、見込み客を特定できます。
見込み客を特定する
見込み客とは、自社製品を必要としている様子がある人や組織です。手紙を送ったり、電話をかけたり、電話営業を活用したりして見込み客を特定します。営業担当者は見込み客に連絡するため、面識のない相手に電話をかけることがあります。このような接触では、知らない相手を訪問したり、電話で連絡したりします。訪問前に約束を取る場合も、事前連絡なしに訪問する場合もあります。後者は費用と時間がかかるうえ、顧客を獲得できる保証はありません。電話営業も見込み客を特定する手段です。専門の担当者が潜在的な顧客に電話で連絡します。
見込み客の見込み度を判定する
見込み客を見つけたら、購入できるかどうかを見極めます。製品を必要としない人、買う資金がない人、購入を決める権限がない人もいるため、すべての見込み客に時間と労力を費やす価値があるとは限りません。まず、相手の購買意欲、支払能力、決裁権を確認します。消費財の場合は職業や居住地などを尋ねられます。企業の場合は信用格付けや年次報告書を確認してから見込み客かどうかを判断できます。得た情報をもとに、コールドリード（顧客になる見込みがない）、ウォームリード（潜在的なニーズがある）、ホットリード（購入する意思がある）に分類できます。
接触前の準備
購入の可能性が特に高い見込み客を特定したら、商談の計画と準備をします。接触前の準備には、見込み客のプロフィール作成、接触方法の決定、商談の目標設定、提案の準備が含まれます。
販売前のアプローチ
見込み客のプロフィールを作るには、相手の特性、具体的な製品ニーズ、現在使用しているブランド、他のブランドへの意見などを調べます。組織を相手に販売する場合、主要な意思決定者も調べることがあります。その組織の信用履歴、取引履歴と関連する問題、製品に対する要望も、効果的な提案を作るのに役立ちます。関連資料を入手して読めば、製品知識も更新できます。丁寧に準備することで、見込み客とより良く意思疎通し、ニーズを理解して適切な製品を提案できるようになります。
見込み客のプロフィールを作成したら、どの方法で営業提案を伝えるかを決めます。面識のない相手に電話したり、直接訪問したりする方法があります。既存顧客には、事前連絡なしで訪問することも、約束を取って訪問することもできます。手紙から接触を始めることもできます。
接触方法を決めたら、商談の目標を設定します。見込み客の時間は貴重であり、提案を聞くために使った時間に見合う内容を期待しています。商談を成功させるには、明確な目標が欠かせません。
接触前の最後の作業は、提案を準備することです。これまでに集めた情報をもとに提案を組み立てます。関連する情報を最新のものに更新し、図や資料など、効果的な提案に必要なものをそろえます。
初回接触
初回接触は、見込み客に初めて連絡し、必要としていることを知ろうとする段階です。製品を売り込むことより、相手に好印象を与えることが重要です。優れた担当者は、相手の関心を引き、親しみを築き、製品に興味を持ってもらうことで、次の提案を成功させる土台を作ります。
身だしなみや振る舞いなど、担当者個人の特性も商談の結果に影響します。たとえば、身なりを整えた担当者のほうが、だらしない服装や乱れた外見の人よりも見込み客に好印象を与えます。
接触方法にはいくつかあります。担当者の選択、見込み客の特性、製品の種類、企業が使える資源によって方法を決めます。第一の方法は紹介で、共通の知人の名前を出して見込み客に連絡します。第二は面識のない相手への接触で、事前の同意を得ずに見込み客に連絡します。第三は再接触で、自社の既存顧客が対象です。
一般的な営業アプローチ
提案
提案は販売プロセスで最も重要な段階です。見込み客の注意を引き、関心を高め、製品を欲しいと思ってもらい、行動を促すことが目的です。提案は AIDA（Attention、Interest、Desire、Action：注意、関心、欲求、行動）の考え方に沿います。まず注意を引き、次に製品やサービスへの関心と欲求を生み出すと、相手は欲求を満たすために行動します。商談や提案中に製品に触れ、手に取り、よく見てもらうことで関心を引き出せます。
提案にはさまざまな形式がありますが、主な目的は製品の利点を見込み客に効果的に伝え、購入に納得してもらうことです。良い提案は顧客が求める利点を伝え、製品がもつ追加の利点にも納得してもらいます。
提案には、定型営業トーク、構成を練った営業トーク、ニーズを満たすことに重点を置く方法などを使えます。
さまざまな営業アプローチ
-
定型営業トーク： この形式では、暗記した営業トークを伝えます。特定の製品に関心のあるすべての買い手に同じ説明を繰り返します。買い手は受け身で、刺激を与えることで購入を促せるという刺激と反応の仕組みに基づきます。そのため、刺激・反応型アプローチとも呼ばれます。
定型営業トークは、製品があまり技術的でない場合や、担当者の経験が少ない場合、またはその両方の場合に使います。戸別訪問や電話営業でよく使われます。主な欠点は、買い手が質問する機会がなく、もどかしさを感じることがある点です。 - 構成を練った営業トーク： この方法も刺激と反応の仕組みに基づいています。見込み客のニーズや購買の傾向を把握し、相手に響くものを見つけるため、異なる訴求を順に試します。つまり、製品が顧客のニーズをどのように満たすかを説明し、納得してもらえるように提案を組み立てます。
- ニーズを満たすアプローチ： このアプローチは、顧客ごとにニーズが異なるという原則に基づきます。顧客に関する情報を集め、話に耳を傾ける習慣をつけてニーズを特定します。買い手の立場から考え、それに合わせて提案を計画します。個々の顧客に合った提案が必要なので、対話と説得に長けた経験豊富な担当者に適しています。時間がかかり、効果的な提案には経験豊富な担当者が必要という制約があります。
営業担当者は顧客の疑問や懸念を解消する必要があります。反論がまったくない場合は、購入に興味がない可能性があります。反論によって買い手の潜在的な懸念が明らかになるため、対応が必要です。反論は、製品や取引についてさらに情報を求めていると捉えます。優れた担当者は、顧客に満足してもらい、競合他社への流出を防ぐ機会と考えます。質問して問題の本質を見極め、解決に努めましょう。
見込み客が懸念や反論を示す主な理由は次のとおりです。
- 見込み客には、担当者と話す時間が十分にない場合があります。
- 相手に購入資金や決裁権がない場合も、両方がない場合もあります。
- 製品が見込み客のニーズに合わない場合があります。
- 見込み客が提案の段階で担当者とのやり取りに不満を感じた可能性があります。
- 見込み客は、製品について詳しい情報を得るために疑問や反論を示すことがあります。
- 見込み客は、単なる習慣で反論することがあります。
懸念や反論に対応する方法は次のとおりです。
- 見込み客の話を聞き、質問し、懸念や反論に答える。
- 質問に明確かつ率直に答える。顧客に、担当者が質問を避けていると思われないようにする。
- 顧客の懸念を認めたうえで、実行可能な解決策を提示します。「イエス・バット法」とも呼ばれ、販売を妨げる反論や対立を避けられます。
- 担当者が顧客の質問への答えに自信を持てないことがあります。その場合は、できるだけ早く答えを調べて連絡すると伝えて安心してもらい、約束を守ります。
- 担当者は、見込み客が示しそうな懸念を予測し、相手が口にする前に対応します。ただし、相手がその懸念をまったく考えていなかった場合もあり、危険を伴います。
成約は、見込み客に購入を求める段階です。この段階でもさまざまな理由で懸念が示されます。たとえば、顧客の経済状況が良くない場合や、まだ購入する気持ちが固まっていない場合です。担当者は顧客をだまして購入させることを避け、誠実に懸念の解消に努めてから成約を目指します。
提案の途中で、何度か購入の意向を確かめることができます。たとえば、都合のよい支払条件や希望する配送方法を尋ねます。回答によって、顧客が注文を決めるまでにあとどれくらいかが分かります。
成約によく使われる手法は次のとおりです。
- 黙って成約を待つ方法： 担当者は提案を終えると、顧客が購入するか判断するまで黙って待ちます。
- 直接成約を求める方法： 営業担当者は、購入するかどうかを直接尋ねます。たとえば、「ご注文なさいますか」と見込み客に聞きます。
- 同意を前提に成約する方法： 営業担当者は顧客が購入に同意したと考えます。そして、「必要な書類はすべて用意いたしました。内容をお読みになり、ご署名いただくだけです」と伝えます。
- 選択肢を提示して成約する方法： 担当者は顧客に選択肢を示して成約を図ります。たとえば、「こちらの色とあちらの色のどちらがお好みですか」「製品をお届けしましょうか」と尋ね、選んでもらいます。
- 条件を譲歩して成約する方法： 担当者は購入を決めてもらうため、条件面で顧客に譲歩を提示することができます。
- 慎重な成約： 担当者は慎重に成約の話を持ち出します。たとえば、取引を成立させる前に質問があるか、見込み客に尋ねます。
成約の方法
成約後も、担当者は顧客と数分過ごすよう努めます。そうすることで、顧客は良い判断をしたと確信し、気分よく取引を終えられます。社名やロゴ入りの小さな贈り物や記念品を渡したり、必要が生じたときは連絡してほしいと伝えたりしてもよいでしょう。誕生日や新年といった大切な機会を覚えて挨拶をすれば、親しみのある関係を築くこともできます。
フォローアップ
どの営業担当者も再購入を目指します。それには顧客満足度を高めることが役立ちます。フォローアップは販売プロセスの最終段階で、顧客と長期的な関係を築くことが目的です。一度の販売にとどまらず、担当者と会社が関係を育てたいと考えていることを示します。成約後のフォローアップは認知的不協和の軽減にも役立ちます。
フォローアップでは、注文した品が予定どおり届いたか、設置後に問題がなかったか、製品に満足しているかなどを尋ねられます。販売後の連絡は、将来のニーズを知る手がかりにもなります。
フォローアップには四つの目的があります。顧客満足度を高め、顧客の認知的不協和を防ぎ、新たな紹介を得て、長期的に再注文につなげます。
まとめ：
- 見込み客の発掘とは、見込み客を探して評価することです。
- 営業リードを獲得する：営業リードとは、自社の製品を必要とするか、購入する可能性がある人や組織のことです。
- 見込み客を特定する：営業担当者は、手紙、電話、電話営業を通じて見込み客を見つけられます。
- 見込み客の見込み度を判定する：相手に購入資金があるかどうかを判断します。
- 接触前の準備には、見込み客のプロフィール作成、接触方法の決定、商談の目標設定、提案の準備が含まれます。
- 初回接触：営業担当者が初めて見込み客に連絡し、ニーズを知ろうとする段階です。
- 提案：見込み客の注意を引き、関心を高め、製品を欲しいと思ってもらい、行動を促すことが目的です。
- 懸念や反論への対応：優れた営業担当者は、懸念に応えることを顧客に満足してもらい、競合他社への流出を防ぐ機会と考えます。
- 成約：営業担当者が見込み客に購入を求める段階です。
- フォローアップ：一度の販売にとどまらず、担当者と会社が顧客との長期的な関係を育てたいと考えていることを示す大切な段階です。
営業成績の向上
この章では、次のことを学ぶ。- 販売プロセスの改善に必要な取り組みを理解する。
- 専門研修、交渉、リレーションシップ・マーケティングを詳しく理解する
専門研修
高い成果を上げる企業は人材を資産とみなします。慎重に選考し、配慮をもって接し、十分に報い、成果をよく確認します。採用された担当者のすべてが十分な売上を上げるわけではありません。研修は成果が低い人の実績を改善し、すでに成果の高い人をさらに伸ばす有効な手段と考えられます。そのため、企業は営業担当者の研修に数百万単位の費用をかけます。
営業研修は、見込み客を実際の顧客へとつなげる力をつけるものです。営業担当者の研修には、販売志向と顧客志向の二つの基本的なアプローチがあります。
販売志向のアプローチ：
販売志向のアプローチでは、圧力がなければ顧客は購入を決めにくく、提案は決定に影響し、購入後に不満を申し立てることは少ないと考えます。この方法では、担当者は顧客満足や販売後の関係の維持をあまり気にかけません。
顧客志向のアプローチ：
このアプローチは、営業担当者に顧客の問題を解決する力をつけるものです。顧客にはそれぞれ固有のニーズがあり、表に出ていないものもあると考えます。そうしたニーズを顧客の役に立つ機会と捉えます。掘り下げた質問をして顧客について詳しく知り、ニーズを見極めます。そうすれば、実行可能な解決策を提案できます。この方法では、顧客は建設的な提案を歓迎し、担当者が適切な助言をすることを信頼すると考えます。重視するのはプレゼンテーションの技術よりも、顧客の立場で考える力です。
交渉
交渉とは、当事者双方が論点を話し合い、条件を調整して、取引を成立させる条件に合意する過程です。通常は価格、商品の品質・数量、サービス、信用取引の条件、注文の処理、納期などでより良い条件を得るために行います。営業担当者やマネージャーは、買い手がより有利な条件を求めることを見込んで、通常は交渉の余地を残しておきます。そうすれば、売り手は話し合いと交渉を続けられます。買い手は特に前金を支払う場合に譲歩を期待することがあるので、その期待に応える助けにもなります。
交渉には、売り手の交渉力と担当者・顧客双方の交渉スキルも影響します。自社製品の品質が優れていたり、競合製品よりも買い手のニーズに合ったりする場合は、売り手の交渉力が高まります。研修では、プレッシャーや不確実性のある状況でも明確に考える力、説得する力、話を聞く力を身につけます。これらは交渉で役立つ能力です。会社に十分な利益をもたらし、買い手に最良の条件を得られたと感じてもらえる取引を成立させる助けになります。
リレーションシップ・マーケティング
以前、マーケティングは新規顧客の獲得だけに注力していました。しかし、既存顧客を維持するほうがはるかに利益につながることが、間もなく分かりました。その結果、顧客と密に協力し、双方が利益を得る活動へと発展しました。これがリレーションシップ・マーケティングの本質です。持続する関係を築き、今後のやり取りの質を高めます。
リレーションシップ・マーケティングは顧客満足に重点を置くため、売上を伸ばす実績のある手法となっています。『SPIN Selling』の著者ニール・ラッカムは、まず顧客から情報を得て、実際の問題やニーズを特定し、詳しく調べるよう勧めています。そのうえで、顧客がその製品を選ぶことに納得できる解決策を提案します。これにより企業は、競合他社より優れている点を示せます。
営業担当者は顧客と直接接するため、販売にリレーションシップ・マーケティングを取り入れることは企業にとって戦略上の選択です。長期にわたり買い手に付加価値を届けることで、買い手と売り手の間に築かれる相互の信頼が土台です。企業は、短期的に損失が出ても顧客満足を重視すれば長期的に利益につながると気づいています。そのため、競合製品のほうがニーズを満たすと判断した担当者が、顧客に他社製品を勧めた事例もあります。顧客満足を重視することで、信頼に基づき、双方が満足して利益を得る長期的な関係を築けます。
マーケティングでは、さまざまな方法で顧客の長期的な関与を促し、持続する関係を築くことができます。例を挙げます。
- 注文や紹介のお礼を顧客に伝える。
- 顧客の競合企業についての記事や情報を顧客に提供する。
- 新製品の発売を顧客に知らせ、その製品が顧客本人や顧客の事業にどう役立つかを伝える。
- 今後のセールや特別な案内を顧客に送り、顧客向けの割引クーポンを添える。
- 未完了の注文や再注文の時期を顧客に知らせる。
まとめ：
- 専門研修：営業チームを研修し、担当者が見込み客を実際の顧客につなげられるようにします。
- 営業担当者を専門的に育成するための基本的なアプローチは二つあります。
- 販売志向のアプローチ
- 顧客志向のアプローチ
- 交渉とは、当事者双方が論点を話し合い、条件を調整して、取引を成立させる条件に合意する過程です。
- リレーションシップ・マーケティング：顧客と長く続く関係を築き、今後のやり取りの質を高めることが目的です。
営業部隊の管理
この章では、次のことを学ぶ。- 販売目標の設定方法を理解する。
- 販売ノルマの設定方法を理解する。
販売目標を設定する
他の販促目標と同じく、販売目標は、チームが一定期間内に何を達成しようとしているかを示します。企業ごとに異なり、全社目標、製品の性質、流通経路、対象市場、その市場の競争状況によって決まります。
営業担当者の主な目標は、顧客の興味を引き、製品の長所に納得してもらい、購入を促すことです。販売目標は担当者個人にもチーム全体にも設定できます。チームの活動の方向性と目的を示し、個人やチームの成果を評価する基準にもなります。チーム全体の目標は通常、販売量、市場シェア、組織全体の利益で表します。販売ノルマと呼ばれる個人目標は、販売個数、注文の平均規模、一定期間の平均接触回数、その期間内に注文につながった接触の割合で表します。マネージャーは、明確で実現可能かつ測定できる目標が必要だと理解しています。そのため、担当者と相談して目標を決めます。まず主要業績領域（KPA）を話し合って特定し、記録したうえで販売目標を設定します。
販売ノルマを決める
販売目標を設定すると、担当する地域の見込み客数に応じて販売ノルマが割り当てられます。販売ノルマは、営業担当者の有効性を測定・評価するための定量目標です。組織全体の目標を達成するために各担当者や地域に求められる成果を明示します。目標を設定して伝えることで、担当者が達成に向けて取り組む動機になります。
販売ノルマには、会社の販売目標と全体の販売計画、チームの規模、営業地域の特性を反映します。所定の期間内に必要な顧客への接触数、連絡すべき販売店、実施する陳列や実演、新規に開設する顧客アカウントの数などが含まれます。マネージャーは担当者に、需要を予測して自分のノルマ設定に関わるよう促します。
まとめ：
- 販売目標は、営業チームが一定期間内に達成しようとすることを示します。
- 販売ノルマは、営業担当者の有効性を測定・評価するための定量目標です。
営業組織の設計
この章では、次のことを学ぶ。- 次の基準で営業チームを編成する方法を理解する。
- 営業地域
- 顧客
- 製品
営業チームの編成
営業地域
営業地域別に編成するのは、最も単純でよく使われる方法です。各担当者には特定の地域が割り当てられ、そこで自社の製品やサービスを販売します。地域の規模は、都市の一部から国全体までさまざまです。製薬会社の多くが地域別に営業チームを構成しています。適切に区分された営業地域は、性質の似た市場を含むため、マネージャーが計画、実行、管理を進めやすくなります。利点は三つあります。(a) 担当市場に慣れ、理解を深められます。(b) 地域の中心から活動することで移動時間と費用を抑えられます。(c) 顧客との関係を築き、維持しやすくなります。一方、担当者に専門知識が必要な複雑な製品には、地域別の編成は不向きです。
顧客
顧客別に営業チームを組織すれば、顧客のニーズや要件の違いを反映できます。たとえば、Eureka Forbes は法人・団体の顧客と個人顧客に分けてチームを編成しました。同じ地域を複数の担当者が受け持つため、販売費が増えるという欠点があります。
製品
製品別に組織された営業チームでは、担当者が扱う製品の専門知識を持つ必要があります。特定の製品群やブランドに専念できる利点がある一方、同じ顧客に別々の担当者が異なる製品を提案するという欠点があります。たとえば HDFC Bank は商品ごとに営業チームが異なり、同じ顧客にクレジットカード、デビットカード、個人向けローン、住宅ローンを扱う別々の担当者が連絡することがあります。
まとめ：
- 営業地域：担当者に特定の地域を割り当て、その中で自社の製品やサービスを販売してもらいます。
- 顧客：顧客別の営業チームは、ニーズや要件の違いを反映します。
- 製品：製品別に営業チームを編成すると、各担当者が特定の製品群やブランドに専念できます。
営業部隊の規模の決定
この章では、次のことを学ぶ。- 営業チームの規模を決める方法を理解する。
業務量均等化法
業務量均等化法では、すべての営業担当者の業務量が等しく、一定期間内の接触回数もおおむね同じであるべきだと考えます。顧客を購入量に応じてグループに分け、各グループの顧客に十分な対応をするために必要な接触回数をマネージャーが計算します。
営業チームの規模を決めるには、マネージャーはグループごとの顧客数に、その顧客に十分な対応をするため一人当たり年間何回の接触が必要かを掛けます。各グループの結果を合計すると、年間に必要な総接触回数が出ます。これを担当者一人当たりの年間平均接触回数で割ると、必要な人数が求まります。式は、年間に必要な総接触回数/担当者一人当たりの年間平均接触回数 = 営業担当者数です。
マネージャーが既存顧客と見込み客を合わせて4,000人と見積もったとします。一人につき年に少なくとも10回連絡する必要があり、担当者一人が年に1,000回対応できるなら、必要な人数は (4,000 × 10)/1,000 = 40人です。
顧客を A と B の二つのグループに分けた場合、営業担当者数 = (グループ A の年間総接触回数 + グループ B の年間総接触回数)/担当者一人当たりの年間平均接触回数です。
この方法では必要な営業担当者数を正確に予測できません。その理由は次のとおりです。
- 必要な接触回数は、顧客ごとのニーズや問題によって異なります。
- ある担当者が受け持つ顧客間の距離は、別の担当者の場合と同じとは限りません。そのため、移動時間や対応できる顧客数も異なります。
増分生産性法は、営業チームの規模を決める最も適した方法とされています。担当者を一人増やして得られる追加の売上が、その人を採用する費用を上回るなら増員は妥当だと考えます。新たな人員による売上が採用費用より大きい間、マネージャーは増員を続けます。この方法を選ぶ前に、将来の売上、販売費、担当者一人を増やすための採用費を見積もる必要があります。
まとめ：
- 市場を十分にカバーしようとマネージャーが人員を増やせば、費用が上がり、会社の利益が減ります。
- 採用する担当者を減らすと、一人当たりの負担が増え、期限を守りにくくなります。
- 業務量均等化法は、すべての営業担当者が等しい業務量を受け持つべきだと考えます。
- 増分生産性法では、営業担当者を一人増やしたときの追加売上がその人を採用する費用を上回れば、増員が妥当だと考えます。
営業担当者の募集と選考
この章では、次のことを学ぶ。- 営業担当者を募集・選考する過程を理解する。
- 営業担当者を研修し評価する過程を理解する。
- 営業チームの報酬の決め方を理解する。
募集を始める前に、マネージャーは営業担当者に求める資格や特性を定めます。担当する具体的な業務を列挙した職務記述書を作成します。
マネージャーが求める資質を把握していれば、担当者の選考は難しくありません。選考方法は非公式な面談だけの場合もあれば、筆記試験、面接、健康診断からなる体系的な過程の場合もあります。筆記・口頭試験では適性、知的能力、語学力、問題解決能力などを見ます。個人面接では就労意欲、成熟度、プレッシャーの下で働く力などを評価します。組織は筆記試験と面接の結果で応募者を選びます。ある地域の出身者は、その地域の言語や習慣に通じているため、地元の人に売りやすいことがあります。たとえば、インド南部で製品を販売するなら、アッサムや北インドの出身者より南インドの出身者を採用するほうが適切な場合があります。ただし、常に当てはまるわけではありません。採用と研修には費用がかかるため、マネージャーは慎重に人材を選びます。選考を誤ると、売上も落ちることがあります。研修後に退職すれば、会社は代わりの人を募集し研修する費用に加え、売上の損失も負います。高い離職率を許容できないため、募集と選考には細心の注意を払います。
訪問経路と日程を計画する
営業マネージャーは、訪問経路や日程を決める前に、営業地域、顧客の数、その地理的な分布を確認します。そのうえで訪問の頻度や長さ、交通手段を設定します。顧客から日程の変更や近日中の再訪を求められる場合があるので、事前の日程どおりに進むとは限りません。営業担当者自身が経路と日程を決める組織もあります。経路計画の主な目的は、生産性を高め、各訪問にかかる時間と費用を最小限に抑えることです。
営業担当者の研修
営業研修は、経験者にも新任者にも仕事をうまく進める助けになります。さまざまな技能を時間をかけて習得できるため、実務経験を補い、営業担当者全体の効率を高めます。研修なしでも実務経験から必要な技能は学べますが、習得に時間がかかります。研修を受けた人は、より早く高い成果を上げられます。研修は募集・選考費用と離職率の低減にも役立ちます。Xerox は従業員の研修に年間3億米ドル超を使っています。同じく Motorola、FedEx、Singapore Airlines は、年間人件費の少なくとも3%を研修に充てています。
営業チームに研修を行う理由はいくつかあります。研修により、活動する市場、顧客やその好みを詳しく学べます。営業担当者は、販売する製品や競合他社の製品・戦略を知り、自社についても理解を深めます。特に重要なのは、人的販売、時間管理、売上予測の技能を伸ばせることです。
営業研修はチーム全員、一部の担当者、または受講者一人ひとりに合わせて実施できます。マネージャーは対象に応じて異なる研修を用意できます。たとえば、新任者には会社の方針、手続き、製品に加え、保証、販売条件、販促、流通などの入門研修が必要です。経験者には、新製品、会社方針の変更、高度な販売技術、時間管理に関する研修が必要な場合があります。研修には、一日か二日で行う正式な講習のほか、職場での実地研修や個人向けの自習といった非公式な形式もあります。受講者数、内容と難易度、期間、予算、会場、講師が好む教材や方法に応じて選びます。教室での講義、実地研修、ロールプレイ、事例研究、ゲームやシミュレーション、メンタリングやコーチング、自分のペースでの学習、オンライン学習、マニュアルや書籍などの教材や補助資料を使えます。次の節では、営業研修に使うシミュレーション技法の一つであるロールプレイを取り上げます。
組織はさまざまな場所で従業員を研修できます。一般的な研修場所を以下に示します。
- 営業現場： 営業担当者の多くは現場で学びます。商談などの仕事をしながら学ぶ機会になります。
- 教育機関： 企業が費用を負担し、従業員に専門機関で新しい技能を習得させます。たとえば、Singareni Collieries はインドの Institute of Public Enterprise（IPE）と提携して従業員を研修しています。
- 社内施設： 多くの企業が研修を行いやすくするため、自社の学習センターを設けています。従業員は自分のペースで都合のよいときに学べます。たとえば、Motorola は「Motorola University」にすべての社内研修を集約しています。研修のほかに余暇活動も提供され、立地が良いため長距離を移動する必要が減ります。この取り組みは離職率を抑えるのに役立ちました。従業員だけでなく社外の人にも特定の技能を教えるセンターを設けた企業もあります。たとえば、BM Khaitan Group の「Eveready Academy of Sales Training」は営業担当者の育成を計画しています。
よく使われる営業研修のアプローチ
ロールプレイで売上を伸ばす
「教えられたことは忘れる
見せられたことは覚える
参加したことは理解する」という中国の古いことわざがあります。しかし、実際にこの賢明な言葉を心に留めている人はどれほどいるでしょうか。
マネージャーは顧客満足度を高めるため、長年にわたりさまざまな方法で従業員を研修し、知識や技能を更新してきました。ロールプレイもその一つです。さまざまな技能、特に対人スキルを教えるのに使えます。営業担当者を研修するうえで最も効果的な方法とされています。
この方法では、研修グループから二、三人を選び、異なる役を演じてもらいます。たとえば、一人が営業担当者、もう一人が顧客役を担当します。他の参加者は観察し、演技の後に意見を述べます。講師がグループの活動を進行します。仲間からの働きかけで積極的に参加するため、ロールプレイでは習得が早くなります。演技の後、進行役は営業担当者を演じた人に自分の対応に満足しているか、満足していなければ何を改善できるか尋ねます。観察者には、良かった点を尋ねます。観察者から、顧客にもっと親切に接し、力になるための有益な提案が得られます。最後に講師または進行役が要点をまとめて終了します。
グループ全員が、さまざまな顧客対応の場面を演じるまでロールプレイを続けます。
研修を評価する
研修プログラムは評価を行って初めて完結します。評価によって研修の効果や、担当者の行動や学習に期待した変化が起きたかどうかが分かります。企業はさまざまな方法で評価します。たとえば、研修前後の販売記録を比べ、研修が個人の成果に与えた影響を測る企業があります。研修前後に筆記試験を行う企業もあります。ただし、理論に強くても実際には応用できない人がいる点が、この方法の弱点です。営業担当者の訪問に観察者を同行させ、現場での成果に対する研修の効果を評価する企業もあります。評価は研修の効果を高めるうえでも役立ちます。受講者の成果を見直し、研修方法が妥当か検証するためのデータを得る重要な手段です。
ただし、研修プログラムや使用した方法の効果を正確に評価することはできません。研修が営業担当者の成果に与える影響を実際に測るには、数日から数か月かかるためです。研修プログラムや方法が適切でなかったり、講師が効果的に指導できなかったりすることも、研修が実を結ばない原因になります。
若いうちから営業担当者を育成する
研修環境は学習に大きな影響を与えます。企業は従業員の研修に多くの費用をかけます。近年、自社の研修センターを設けた企業もあります。研修・学習センターでは個人研修、グループ研修、自分のペースで進める学習を行えます。また、会議や余暇活動にも利用できます。
BM Khaitan Group の中核企業である Eveready Industries India Ltd. は、「Eveready Academy of Sales Training」という研修機関を設立する計画です。営業担当者の育成を目的とする同種の機関としては、インドで初めてとなる予定です。会社は、訓練を受けた営業担当者が深刻に不足していることに気づきました。営業担当者の多くが大学を出たばかりであることから、若い男女に営業研修を提供する予定です。参加者はオンラインの心理測定テストとグループ討議で選ばれ、一年間研修を受けます。講義では税務、情報技術、販売技術、流通網、資金調達、販売計画などを扱い、現場研修も行います。現場研修では、各参加者に営業地域と達成すべき目標が割り当てられます。
報酬
報酬とは、営業担当者が費やした努力に対する対価です。組織ごとに独自の報酬制度があります。報酬は、自社の目標達成に必要な努力を促します。適切な制度は収入を確保し、成果を上げた担当者に報います。最も一般的なのは、(a) 固定給のみ、(b) 完全歩合給、(c) 給与と歩合給の併用です。
固定給のみ：
固定給のみの制度では、週末または月末に一定額の給与が支払われます。安定した収入と雇用の安心感をもたらします。目標を達成できるかまだ自信のない新人にとって特に魅力的です。雇用主にとっても給与支出が事前に分かる利点があります。歩合給に比べて経済的で計算も簡単です。ただし、販売目標を達成する強い動機になりにくいという欠点があります。
固定給のみの方式はかつて、営業担当者の報酬として最も普及した方式の一つでした。最近では、見込み客の購入までに時間がかかる産業用品の販売が主な対象です。他の方式には収入を増やせる魅力的な機会があるため、固定給のみの方式の重要性は低下しています。マネージャーは、複数の方式を組み合わせる制度にも移行しています。
完全歩合給：
完全歩合給では、一定期間内に特定の目標を達成すると報酬が支払われます。歩合給は通常、担当者が生み出した売上や利益の一定割合です。経験を積んだ担当者に最適で、より大きな課題に取り組む動機になります。経験者は十分な技能と人脈があるため、目標を達成できると考えます。歩合給は意欲を引き出します。
給与と歩合給の併用
給与と成果に応じた報奨の両方があるため、この報酬方式が最も好まれます。固定給のみと完全歩合給の長所を合わせ、両方の短所の多くを解消します。固定給による安心と、歩合給でもっと稼げるという動機が得られます。担当者が望むだけ収入を伸ばすよう促す、柔軟性の高い制度です。営業担当者が成果を改善する動機になります。
この方法では詳細な販売記録を管理するため、管理費が増える場合があります。会社が歩合率を低く設定しすぎると、生産性と意欲が下がります。制度が複雑すぎれば担当者が理解しづらくなり、成果を出して収入を増やそうという意欲も弱まります。
営業報酬の方式
営業チームの意欲を高める方法
マネージャーは手本を示して営業チームの意欲を引き出す必要があります。現場でもオフィスでも担当者と十分に時間を過ごします。強みを見極め、良い点を褒め、改善点を伝えることで、実際の能力を評価して伸ばすことが目的です。現場で能力を見た後、オフィスで必要な指導を行えます。
オフィスでは、以下の演習で担当者の意欲を高め、指導することができます。
実際に電話をかける演習：マネージャーは、営業担当者がより多くの面会の約束を取れるようにしたいと考えています。電話のある会議室に担当者を集めます。一人ひとりが自分の見込み客リストを持参し、会議テーブル中央の器に同じ額の少額を入れます。その後、順に見込み客へ電話します。最初に面会の約束を取った担当者が器の中のお金を受け取ります。これが、全員が約束を取ろうと力を尽くす動機になります。約束を取れなかった人には、マネージャーが会話の良かった点を挙げ、弱点を改善するよう促します。マネージャー自身も何本か電話をかけて手本を示し、チームを励ますことができます。見込み客との約束を取るコツも学べます。
課題を出す：営業マネージャーは会議のたびに、最も経験豊富な担当者に関連する話題について次回発表するよう頼むことができます。また、ある分野の技能が不足している担当者に、その分野を調べて同僚の前で発表するよう頼むこともできます。同僚の前で発表する予定があるだけでも、念入りに準備してそのテーマを習得する動機になります。マネージャーは、努力や発表を褒めて、さらに意欲を高められます。
販売コンテスト：多くの担当者がコンテストに強く動機づけられ、優れた成果を上げて優勝を目指します。
問題解決：マネージャーは担当者が自分で考え、直面する問題を解決できるよう促します。たとえば、持ち込まれた問題ごとに二つの解決策を考えるよう求めます。どれほど変わった案でも、二案を出すよう求めることが大切です。この練習で意思決定力を養えます。
上記の方法のいくつかを取り入れれば、営業マネージャーはチームが常に高い意欲を保てるという確信を深められます。
まとめ：
- 採用は、会社が求める人物像に合った応募者を継続的に選ぶ過程です。
- 募集を始める前に、マネージャーは営業担当者に求める資格や特性を定めます。
- 営業マネージャーは、顧客訪問の経路と日程を組む前に、担当する営業地域、顧客数、その地理的な分布を明らかにします。
- 営業研修は、経験者にも新任者にも仕事をうまく進める助けになります。
- 研修の効果を確かめるには評価が必要です。評価を行って初めて、研修プログラムが完結します。
- 最も一般的な営業報酬の方式は
- 固定給のみ
- 完全歩合給、および
- 給与と歩合給の併用。
営業部隊の評価
この章では、次のことを学ぶ。- 自社の営業チームを評価する過程を理解する。
- 営業チームの意欲を高める方法を理解する。
営業チームの意欲を高める
動機とは、人が目標に向かう原動力です。望ましい成果水準に達し、その水準を保つ助けになります。組織に必要な生産性を達成するために、マネージャーは営業担当者の意欲を高める必要があります。
営業担当者の時間の大半は訪問や商談に費やされるため、マネージャーは他の部門の従業員ほど頻繁に観察や指導ができません。この状況は、チームや組織への帰属意識や忠誠心の低下につながりがちです。したがって、担当者の個人的な目標を理解し、尊重し、組織の目標と結びつける努力が不可欠です。
営業マネージャーは、チームの意欲を高めるために金銭的・非金銭的な報奨を活用します。金銭的な報奨には給与、賞与、歩合給があります。非金銭的な報奨には、雇用の安定、感謝の言葉、研修や教育、柔軟な働き方、権限と裁量、賞品、実績の評価、昇進などがあります。実績を人前で褒めたり肩をたたいてねぎらったりする小さな行為でも、営業担当者の意欲を大いに高められます。経営トップから直接電話をもらうことや、個人に向けたささやかな贈り物は、特に記憶に残ることがあります。上の「営業チームの意欲を高める方法」の事例では、マネージャーがチームを動機づける方法をいくつか紹介しています。
まとめ：
- 評価とは、営業担当者の成果を確認する過程です。
- 動機づけは望ましい成果水準に達し、その水準を保つ助けになります。