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人的資源管理入門
この章では、次のことを学ぶ。- 人的資源管理の概念を理解する
- 人的資源管理のさまざまな定義を理解する
人的資源管理は、現代の経営の中でもとりわけ複雑で難しい分野の一つです。人事責任者は、効果的に機能する人材をそろえ、従業員の期待に対応し、一人ひとりが最善の成果を上げられるようにします。企業が事業を営む社会に対して負う責任も考慮する必要があります。
従来の人事労務管理では、命令と統制が重視されていました。現在では、従業員により大きな自由と支援を与える新しいアプローチに取って代わられました。この変化はほぼ完了しており、現在、多くの成功した企業は、従業員が仕事の大半を自ら管理する権限を与えています。
次の図のとおり、1980年代より前は、人事労務管理の特徴は標準化で、管理方針の特徴は一貫性と規則への適合でした。今日では、柔軟性が企業の人材戦略の重要な要素になっています。
人事労務管理の特徴
組織の物的資産は成功を左右する重要な要因ですが、従業員、つまり人的資源も同じように重要であることが認められています。人材をうまく管理することは、興味深く、変化に富み、難しい分野です。企業がグローバル化し、知識労働者の雇用が増えている今日では、特にそう言えます。
人的資源管理（HRM）の定義と概念
人的資源管理は、経営における「人」の側面を扱います。バイアーズとルーは、「人的資源管理には、組織に人材を確保し、その人材を調整するための活動が含まれる」と述べています。イヴァンセヴィッチとグルークによれば、「人事労務管理、または人的資源管理とは、組織と個人の目標を達成するため、人、すなわち従業員を最も効果的に活用できるようにする組織の機能」です。
すべての組織は人で構成されています。組織目標の達成には、人の力を活かし、技能を伸ばし、より良い業績を上げる意欲を引き出し、組織への関与を保つことが欠かせません。これは行政、企業、教育、医療、余暇、社会活動など、あらゆる組織に当てはまります。有能な人材を確保し定着させることは、どの組織にとっても成功の前提です。それができる組織は、目標を達成できるという意味で有効であり、目標達成に必要な最小限の資源を使うという意味で効率的です。有効でない、または効率の悪い組織には、停滞や事業停止の危険があります。組織の存続に不可欠な最終目標に向けて取り組みを調整するには、有能な管理者と従業員が欠かせません。その調整だけで成功が保証されるわけではありませんが、調整がなければ失敗につながるおそれがあります。
人的資源管理は、人材の確保、開発、動機づけ、定着という四つの機能からなる過程です。人材の確保は、必要な従業員の人数と区分を計画することから始まり、人材配置で終わります。開発には、従業員の研修、管理者の育成、キャリア開発という三つの側面があります。動機づけは、従業員一人ひとりの意欲につながるニーズを把握し、意欲を高める方法を考えることです。定着とは、働きやすい環境を整えて従業員を支援し、組織への帰属意識や関与を育むことです。
この四つの機能とその下位機能は、企業を取り巻く社会的・政治的環境の変化や、新しい経営思想の発展を受けて、時代とともに変化してきました。
まとめ：
- 人的資源とその管理：
- 人は組織にとって最も価値があり、その組織の特色を形づくる資産の一つです。
- 人的資源管理は、現代の経営の中でもとりわけ複雑で難しい分野の一つです。
- 現代のアプローチは、従業員により大きな自由と支援を与えます。
- 人的資源管理は、人材の確保、開発、動機づけ、定着という四つの機能からなる過程です。
人的資源管理の歴史
この章では、次のことを学ぶ。- 工業化の時代以降に発展した人材管理のアプローチを比較する。
- 科学的管理のアプローチ
- 人間関係アプローチ
- 人的資源アプローチ
科学的管理アプローチ
1900年代初頭、多くの事業主や管理者は、従業員を効果的に管理するには絶えず監督し、働くよう強制する必要があると考えていました。従業員は全員、生産性が同じと見なされており、設定された目標を達成しないと処分されたり解雇されたりしました。科学的管理はこの考え方に異を唱え、仕事を最も効率的に設計し、遂行する方法を科学的かつ客観的に決めるよう提案しました。科学的管理の父として広く知られるフレデリック・テイラーは、それぞれの職務に必要な動作、使用する道具、各作業に必要な時間を研究しました。上司の主観的な判断に代わり、こうした科学的なデータを基に、職務ごとの公正な業績基準が定められました。標準を上回る生産量を達成した労働者には、追加の奨励給が支払われました。科学的管理の原則は当時急速に広まり、広く支持されました。しかし、労働者は金銭によってのみ動機づけられるという基本的な前提の一つが、多くの問題につながりました。
科学的管理のアプローチから、従業員の生産量を重視する作業方法や技術が生まれました。テイラーの時間・動作研究は、経験則に基づく方法を、作業を遂行する「唯一最良の方法」に置き換えました。この方法は高度に標準化され、通常は頭を使う作業が少ないものでした。労働者が自分の判断を活かしたり、自分で決定したりする機会はほとんどありませんでした。支持者は、当時の平均的な労働者は正規の教育をあまり受けておらず、仕事で使う知識や技能もわずかだったため、これらは重大な制約ではないと主張しました。
二十世紀初頭、管理者は「経済人」という考え方を受け入れました。この考え方では、労働者は主に経済的な利益に動機づけられ、金銭的な奨励だけで生産量を最大化できるとされます。この考え方から、テイラーは差別的出来高給制度を提唱しました。これは一日の標準生産量を超えた分について、製品一単位当たりの賃金を高くする仕組みです。テイラーは、労働者は仕事に関わる唯一の欲求であるお金を得るために、できる限り多く生産すると考えました。
当時、大手製造業の人事部門は、従業員の募集、選考、研修と、安全や健康の確保を従来の業務として担っていました。しかし、主な活動は科学的管理の手法を導入することでした。人事担当者は、時間・動作研究や疲労に関する調査を行い、職務を分析して職務明細書を作成し、賃金の奨励制度を設計しました。多くの人事部門は、休暇、衛生、職業訓練、食堂、社宅、従業員への融資、保険、余暇活動などのニーズに応える福利厚生制度を支援していました。こうした制度は、経営陣の家父長的な姿勢を反映していました。しかし、経営陣が望むほどの行動変容や生産性向上は得られませんでした。そのため、1920年代から1930年代にかけて、従業員の福利厚生制度への関心が低下しました。
人間関係アプローチ
1930年代と1940年代に行われたホーソン研究をきっかけに、組織の関心は科学的管理から人間関係論に基づくアプローチに移りました。結果は、職務設計と経済的な報酬に加え、特定の社会的・心理的な要因が従業員の生産性に影響することを示しました。エルトン・メイヨーと F・J・レスリスバーガーは、集団内の関係や経営陣からの支援といった労働条件が、従業員の感情や気持ちに大きく影響することを見いだしました。こうした非物質的な報酬が、今度は生産性に影響しました。従業員を尊重することで、従業員の満足度が高まり、生産性の向上につながることが認識されました。
労働組合の力が増したことも、人間関係を重視する考え方への移行を促した大きな要因です。労働組合運動が広がり、労働者は団結し、団体交渉を行う法的権利を得ました。交渉の課題は賃金や給付から、雇用の安定、労働条件までさまざまでした。組合の結成によって一部の企業では労使関係が悪化しましたが、全体としては、人間関係を重視する原則が広く受け入れられるようになりました。
人間関係論に基づくアプローチは、多くの労働者の職場環境の改善に役立ちました。しかし、生産性や職務満足度を高める面では、あまり成果を上げませんでした。その理由は次のとおりです。
- このアプローチは、組織内の人間の行動を単純化しすぎた考え方に基づいていました。「満足している労働者は熱心に働く」という経営陣の前提は、一部の従業員にしか当てはまらないことが分かっています。
- 人間関係論に基づくアプローチは、個人差を認識していませんでした。従業員は一人ひとり異なり、欲求、ニーズ、価値観もそれぞれです。また、ある労働者の意欲を高める要因が、別の労働者にも同じ効果をもたらすとは限りません。
- このアプローチは、職務を体系的に整える必要性を認識していませんでした。従業員を組織目標の達成に導く手続き、基準、作業規則にも十分な重要性を認めていませんでした。
- このアプローチは、業績管理、キャリア開発、職務充実、キャリア計画など、従業員の満足度や生産性に影響する他の要因を考慮していませんでした。良好な人間関係だけで高い意欲を引き出せると想定していましたが、実際にはそうではありません。
人的資源アプローチ
組織は現在、組織の目標と従業員のニーズが互いに関係し、両立するため、同時に追求できると考える人的資源アプローチを採用しています。
1970年代の行動科学研究では、人を生産要素や感情だけで行動する存在と見なすより、資源として扱うほうが、組織にも従業員にも実質的な利点があると示唆されました。人的資源アプローチは複数の原則に基づきます。その一部を次に示します。
- 従業員は組織の資産である。その管理と育成に費やす時間と資源は、現在と将来により大きな見返りを得るための組織の投資である。
- 方針、制度、実務は従業員のニーズに応え、仕事と個人としての成長の両方を支えるものでなければならない。
- 従業員が知識や技能を伸ばし、それらを組織のために活用するよう促すには、働きやすい環境を整え、維持する必要がある。
人的資源アプローチ
まとめ：
- 科学的管理のアプローチでは、従業員を常に監督して働くよう強制することで、効果的に管理しようとしました。
- 人間関係論に基づくアプローチは、職務設計や経済的な報酬に加え、特定の社会的・心理的要因も従業員の生産性に影響すると考えました。
- 人的資源アプローチでは、組織の目標と従業員のニーズは互いに関係し、両立するため、同時に追求できると考えます。
人的資源管理の機能
この章では、次のことを学ぶ。- 人を管理する立場での自分の役割を理解する
- 人的資源管理の機能の分類を確認する。
- 人は価値観、態度、信念、文化の面でそれぞれ異なります。これにより、組織の中では非常に複雑な状況が生まれます。
- 従業員を刺激し、意欲を引き出す要因は、人によって異なります。従業員一人ひとりのニーズを理解し、それに応えることが大切です。
- 今日の従業員の期待は、以前の従業員と比べてはるかに高くなっています。自分たちが価値のある資産であることを理解し、それに見合った扱いを求めています。
人的資源管理の機能は、大きく二つに分けられます。
- 管理機能
- 実務機能
人事部門の管理機能は、計画、組織化、人材配置、指揮、統制です。次の図のとおり、これらはすべて実務機能に影響します。
計画：
計画では、将来取るべき行動を定めます。組織目標の達成に役立つ人事施策や変更を、あらかじめ決めておきます。必要な人材を特定し、人員需要を予測すること、従業員の態度の変化を見越して効果的な対応を考えることも含まれます。
組織化：
組織化では、組織の人々が担う役割の構造を意図的に設計します。指揮命令系統、分業、責任の割り当てといった構造上の課題は、組織化の機能に含まれます。慎重に組織化することで、人材を有効に活用できます。J・L・マッシーによると、組織とは「協力する人々の集団が、構成員に仕事を割り振り、相互関係を明確にし、共通の目標に向けて活動を統合するための構造であり過程」です。組織化は、従業員が力を合わせて組織目標の達成に貢献できるよう、従業員間の関係を整えます。
人的資源管理の機能
人材配置：
この過程では、あらゆる階層のさまざまな職位に有能で適格な人材を確保し、定着を図ります。大きく分けて、人員計画、募集、選考、配属、入社時の案内とオリエンテーション、異動、キャリア形成、離職が含まれます。
指揮：
この過程では、利用できるすべての資源を組織の共通目標に向けます。指揮は、従業員の貢献を最大限に引き出し、健全な労使関係や人間関係を築くうえで不可欠な管理機能です。人的資源を含むすべての資源を最大限に活用するため、各部門を調整することも含まれます。
統制：
統制では、活動を測定して修正し、計画どおりに進むようにします。目標や計画に照らして業績を測定し、ずれを見つけて活動を軌道に戻すことで、計画の達成を支えます。過去の経験を活かし知識を共有することで、問題の再発を防ぎ、統制の必要性を減らせます。
人的資源管理のさまざまな活動について、計画、組織化、人材配置、指揮を行った後は、業績を確認して、各機能が計画や指示に沿っていることを確かめます。研修プログラムの監査、離職記録の分析、従業員の士気に関する調査、退職時の面談などが、人的資源管理の機能を統制する方法です。
実務機能
人的資源管理の実務機能は、採用、開発、報酬、従業員との関係などの具体的な活動に関わります。人事機能は組織ごとに異なるため、人事部門の活動も組織によって違います。
人的資源管理のさまざまな実務機能を以下に示します。
採用：
採用は人的資源管理における最初の実務機能です。さまざまな職務に必要な知識、技能、経験、適性を備えた人を確保し、雇用します。職務分析、人材計画、募集、選考、配属、入社時の案内などの下位機能があります。
職務分析。従業員が満足できる成果を上げるには、職務に必要な技能や能力、仕事への動機が職務の要件に合っている必要があります。一致しなければ、業績不振、欠勤、離職などの問題が生じます。職務分析とは、職務を構成する作業を明らかにし、作業の遂行に必要な技能や能力を特定する過程です。特定の職務の作業内容や責任について調べ、情報を集めます。職務分析では、次のことを行います。
- 職務記述書、職務明細書、職務の要件、求める人材の条件を作成し、人事責任者が必要な人材の種類、レベル、人数を判断できるようにします。
- 職務の設計と再設計のための指針、計画、基礎を用意します。職務分析は人的資源管理のすべての実務機能の基礎にもなります。
人材計画では、組織が必要とする人材と将来の人材供給を予測します。また、組織の計画に照らしてその両方を適切に調整します。人的資源管理の機能に必要な変更を加えることで、求められる人材を育成できるかどうかも評価します。人材計画により、組織は目標に沿ってさまざまな業務を遂行できる適切な人材を十分に確保できます。人材計画では、次のことを行います。
- 長期計画と組織目標を基に、現在と将来の人員の必要数を見積もります。
- 現在の人員構成を基に、退職、異動、自然減などを考慮して、純人員需要を見積もります。
- 将来の組織の要件を満たせるよう、現在の従業員を育成し、変化に対応できるようにするための施策を講じます。
- 労働市場から有望な人材を引きつけ、確保するための行動計画を立てます。
組織の有効性は、従業員がどれだけ成果を上げるかに大きく左右されます。したがって、人材の募集は重要な人事機能です。募集とは、組織の空きポストについて、候補になり得る人を探し、応募を促す過程です。募集では、次のことを行います。
- 既存の応募者獲得経路を活用し、新たな経路を開拓します。
- 新しい応募者獲得経路を見つけるか開拓します。
- 候補者の関心を引き、組織の求人に応募するよう働きかけます。
- 募集手続きを決めます。
選考の目的は、職務に適した候補者を選ぶことです。採用がうまくいくよう、候補者の資格や能力を特定し、確認する過程を選考と呼びます。この機能では、次のことを行います。
- 応募書類や履歴書に目を通します。
- 適切で信頼性の高い検査方法を見つけ、開発します。
- ライン管理者または関係する部門の参加を求めます。
- 候補者を評価し、給与と福利厚生を決めます。
- 就業に必要な健康上の適性について方針を定め、検査の手順を策定します。
- 選ばれなかった候補者も含め、すべての候補者に選考結果を知らせます。
- 選考で選ばれた候補者を雇用します。
選考で選ばれた候補者が組織からの採用の申し出を受け入れたら、組織のニーズを踏まえて配属を決定します。可能な範囲で、本人のニーズにも十分配慮します。この機能では、次のことを行います。
- ライン管理者や機能別部門の責任者と配属について協議し、新入社員のメンターを決めます。
- 追跡調査を行い、従業員の業績を評価して、職務にどの程度適応できたかを確認します。
- 配属の誤りを見つけて是正します。
人的資源開発（HRD）は、従業員を研修・育成し、その知識や技能を伸ばし最新の状態に保って、仕事の質を高める過程です。組織のニーズに合うように、従業員の態度、信念、価値観を育てることも含まれます。人的資源開発は継続的に行い、組織の現在と将来の両方のニーズを考慮する必要があります。人事評価、研修、管理者の育成、キャリア計画と開発を含みます。
人事評価。この過程では、従業員の職務上の業績を評価し、改善計画を立てます。従業員の強みと弱みを評価し、組織で今後担う仕事や責任に備えられるよう、本人と相談しながら育成計画を作ります。人事評価には次の内容が含まれます。
- 組織のニーズと文化に合った人事評価制度を設計します。
- 制度がうまく機能するよう、適切な方法を開発します。
- すべての従業員に、人事評価の実施方法を教えます。
- 制度を効果的に運用し、記録を管理します。
- 制度の有効性について意見を集め、必要な変更を適時に行います。
この過程では、特定の仕事や作業をうまく遂行するために必要な知識、技能、態度を、個人が体系的に身につけられるようにします。次の内容が含まれます。
- 組織のニーズを踏まえ、個々の従業員に必要な研修を特定します。
- 知識、技能、態度の不足を補うために、適切な研修プログラムを設計します。
- 研修プログラムを実施するか、他部門の研修実施を支援します。
- 研修プログラムの有効性を評価し、必要な変更を加えます。
管理者の育成では、将来の変化や課題に対応できるよう、組織の従業員を育てます。組織の人材需要を予測し、その需要を満たす準備も含まれます。管理者の育成は、従業員の人格全体と、継続的に自分を向上させる力を育てることを重視します。特定の技能を教えたり、特定の分野の知識を伝えたりする研修とは異なります。
キャリア計画と開発：
キャリア計画では、個人のキャリア目標を特定し、教育や職務経験などを通じてそれを達成するための計画を立てます。キャリア開発は個人の目標を組織の視点から捉え、キャリア計画は個人の視点から捉えます。そのため、キャリア計画とキャリア開発は互いを補強することが重要です。
報酬
報酬には、従業員が組織への貢献の対価として、在職中と離職後に受け取る外的な報いがすべて含まれます。報酬を支払う際には、金額が十分で、従業員にとって公平かつ公正であることが原則です。職務評価に基づき、基本給、奨励給、賞与、福利厚生が含まれます。
職務評価。職務評価では、組織内、業界内、市場の他の職務と比べて、各職務の価値を体系的に判断します。つまり、職務の重要性と、組織や組織のニーズへの貢献度に基づいて職務を分類します。次のことが含まれます。
- 適切な職務評価手法を選定または設計します。
- さまざまな職務を評価します。
- さまざまな区分の職務について、相対的な価値を確認します。
この過程では、適切な賃金・給与制度を策定して運用します。次の内容が含まれます。
- 市場と業界の賃金・給与水準を調査します。
- 法律、公平性、公正さ、業績などの要素を踏まえ、賃金や給与の水準を決めます。
- 賃金・給与管理のプログラムを実施します。
- これらのプログラムの有効性を評価します。
奨励給とは、個人、チーム、組織の業績に基づいて、従業員が通常の賃金や給与に加えて受け取る報酬です。
賞与：
賞与は主として余剰や利益を分配するものであり、組織の業績に直接連動します。
付加給付：
付加給付は、従業員が雇用されている間に、場合によっては離職後にも受け取る金銭的・非金銭的な給付です。組織との雇用関係に基づくもので、従業員の業績には左右されません。従業員に安心感を与え、組織への関与を保ちます。例として、次のようなものがあります。
- 障害給付
- 住宅関連の施設
- 社員食堂
- 通勤・送迎サービス
- 従業員とその子どものための教育施設
- 融資制度
- 余暇施設
- 医療・福祉施設
- 退職後の給付
- 社内売店
- 法律相談・支援。
従業員との関係を扱う業務では、従業員を組織に貢献する社会集団として捉え、組織の中での関係を管理します。これには次の内容が含まれます。
- 従業員の生産性を高めます。
- 従業員の満足度と意欲を保ちます。チームづくり、チーム管理、リーダーシップの技能を伸ばします。
- 苦情に速やかに対応できる適切な制度を設計し、運用します。
- 基準から外れた行動を速やかに是正し、従業員の規律を保ちます。
- 相談を通じて従業員を支援し、円熟した個人と責任ある市民として成長できるようにします。
- 従業員の労働生活と私生活の質を高めます。
- 従業員とその仕事に心から関心を持ちます。
- 必要に応じて支援し、助言します。
- 責任と作業内容を明確にします。
- 強みを特定し、それを伸ばす方法を提案します。
- 従業員の弱みを特定し、克服するよう励まします。
- 従業員本人と、その人が抱える問題に関心を持ちます。
- 具体的で価値のある考えに進んで耳を傾け、受け入れます。
- 従業員の貢献に報います。
- 従業員の能力を信じ、信頼します。
- 従業員と組織の双方に対し、率直で開かれた態度で接します。
- 管理機能には、次の内容が含まれます。
- 計画
- 組織化
- 人員配置
- 指揮
- 統制
- 実務機能には、次の内容が含まれます。
-
採用
- 職務分析
- 人材計画
- 採用
- 選考
- 配属
- 導入教育
-
人的資源開発
- 人事評価
- 研修
- 管理者の育成
- キャリア計画と開発
-
報酬
- 職務評価
- 賃金・給与管理
- 奨励給
- 賞与
- 付加給付
- 従業員との関係
-
採用
人事方針と手続き
この章では、次のことを学ぶ。- さまざまな人事方針と手続きを理解する
- 人的資源管理に求められる新たな役割を理解する
人事方針は、組織が従業員をどう扱うかを定める指針です。組織目標に加え、組織文化と外部環境にも基づきます。たとえば従業員を最も重要な資産と考え、従業員の満足度を保つ必要があると考える組織なら、従業員を重視した方針を採用します。また、従業員の力を生かして市場で急速に成長することを目標に掲げる組織なら、その目標は研修、育成、従業員への投資に関する方針に反映されます。一方、人材を単なる生産要素と見る組織では、人事部門の役割はごく限られます。どの企業も同じ人材を取り合う競争環境では、人事部門への要求とその責任は非常に大きくなります。
優れた人事方針により、管理者と経営陣は従業員の安心感、満足度、意欲を維持できます。また、従業員の業績と管理を改善し、コストを削減するのにも役立ちます。たとえば成果を報いる方針は、組織が従業員からより高い業績を引き出し、その意欲を維持する助けになります。方針として指針がすでに定められているため、組織内のさまざまな部門や部署で運用を統一することもできます。人事方針は統制と調整の改善につながります。たとえば休暇方針は従業員の出勤状況の把握に役立ち、異動方針は組織運営の改善を支えます。
人事方針では、組織目標、個人の期待、市場の要求など、さまざまな要因の均衡を図る必要があります。そのため、策定と実施は容易ではありません。実施段階で個人の誤った判断により、方針の良い面が見えにくくなる場合もあります。以前に策定した方針が、もはや適切でも望ましくもない場合もあります。組織と従業員の変化するニーズに合わせ、人事方針を更新する必要があります。たとえば以前は給与が勤続年数に連動していましたが、今日の競争の激しい環境では、従業員と組織の業績に連動します。
人事方針は分かりやすく、実行しやすいものである必要があります。組織の従業員の利益を考え、差別の余地を残さないようにします。たとえば、会社の人事評価方針が直属の上司にすべてを任せるものなら、上司の個人的な偏見やえこひいき、従業員が上司に気に入られることに専念すること、不健全な競争など、さまざまな問題が生じかねません。そのため、人事方針は細心の注意を払って策定し、運用する必要があります。
人事手続きは、管理者と経営陣が人事方針を実施するのを支えます。方針を適用する具体的な方法や行動を示すものです。たとえば、組織の業績方針で成果に対して報奨を与えると定めているとします。その方針を実施する手続きの一つは、従業員の業績に基づいて年ごと、または四半期ごとに奨励給を支払うことです。
人的資源管理（HRM）に求められる新たな役割
時代が変わる中で、組織や国を成功へ導けるのは人材であることが明らかになっています。人材の能力と態度が、事業の成否を決めることがあります。人材を引きつけ、定着させ、育てることは、組織の発展に欠かせません。革新的で先を見越して動く人事責任者は、人的資源管理の範囲を広げてきました。変化の激しい市場と、従業員の価値観や期待の変化により、従来の人事労務管理の考え方は通用しなくなりました。人的資源管理には、競争の激しい事業環境で組織が存続し成功するための要として、新しい戦略的な役割が生まれています。
人的資源の価値：
人材は国の発展と繁栄を決める重要な要素です。物的資源が豊富な国でも、人材が不足すれば発展は望めません。人材が豊富な国は急速に発展でき、発展した国は人材の質を高められます。これは循環する過程です。技術とグローバル化の時代において、質の高い人材は国の豊かさと発展に大きく貢献します。
競争優位につながる人的資源：
新しい時代の事業は知識を基盤とし、サービスを重視するようになりました。競争は激しくなり、変化も速まっています。人材の質は、どの組織にとっても成功を左右する重要な要因です。Godrej Consumer Products Ltd. の会長兼マネージングディレクターであるアディ・ゴドレジは、「企業の強みはすべて人にかかっている」と述べています。人的資源は組織固有の資産であり、競合他社に対する優位性を得るために欠かせません。このため、労働市場では有能な人事の専門家と労働者が求められます。
人的資源管理の専門家、エリック・フラムホルツ（1943年生まれ）
人的資源会計：
著名な人事コンサルタントでアンダーソン経営大学院教授のエリック・フラムホルツは、人的資源会計を「人を組織の資源として会計に計上すること。人的資源会計とは、人にかかる費用と、人が組織にもたらす価値を測定することである」と定義しています。最近まで、人は資源として計上されず、その貢献にも価値が付けられていませんでした。しかし近年、人的資源の貢献が極めて重要であることが認められ、組織の人的資源に適切な価値を見いだす考え方が広まりました。人的資源会計は、経営陣が人材の価値を評価し、慎重かつ的確に活用するための助けになります。また、重要な人材を維持し、育成するために必要な情報も経営陣に提供します。このため、人的資源会計は適切な統制手法と見なされています。
まとめ：
人事方針に求められること：
- 管理者と経営陣が、従業員の安心感、満足度、意欲を維持できるようにします。
- 従業員の業績と管理を改善し、コストを削減するのに役立ちます。
- 組織の目標、個人の期待、市場の要求など、複数の要因の均衡を図る必要があります。
- 組織と従業員の変化するニーズに合うよう、更新する必要があります。
- 分かりやすく、実行しやすいものである必要があります。
- 経営陣による人事方針の実施を支援します。
人事責任者の役割
この章では、次のことを学ぶ。- 人事責任者のさまざまな役割を理解する
- サービス提供者
- 実務を取り仕切る人
- ファシリテーター
- 相談役
- 監査担当者
人事責任者の役割
サービス提供者
管理者は、人員の割り当てなど従業員に関する判断をするために情報を必要とします。人事の専門家は、人材の確保しやすさ、賃金水準、関連事項についての市場データを提供できます。日々の業務に適用される複雑な労働法や関連法令を解釈することもできます。
人事の専門家の仕事をこのように分類できるとは限りません。前述のとおり、人事の専門家が担うさまざまな役割は、しばしば重なります。たとえば雇用に関する法令について助言する際には、サービスの提供とコンサルティングの違いがほとんどないこともあります。
実行担当者
人的資源管理はすべての管理者の業務の一部ですが、募集や報酬管理などの特定の仕事は、通常、人事の専門家が担います。
ファシリテーター
組織の多くの活動で、人事の専門家はファシリテーターの役割を担います。たとえば、研修や育成の活動を計画・実施するときや、人事評価を行うときに、その進行を支援します。これらの活動を担当する他の管理者が十分な準備と能力を備えているか確認することも、人事の専門家の責任の一つです。
相談役
管理者は従業員を監督する中で、さまざまな問題に直面します。意欲や研修の不足、職務との不適合、給与に関する苦情などが原因となり得ます。問題を円滑に解決するため、人事の専門家に助言を求めることができます。この場面では、人事の専門家は社内の経営コンサルタントの役割を果たします。
監査担当者
人事の専門家は、人材を有効に活用するために、経営に携わる全員がそれぞれの役割を果たしているか確認する責任を負います。
まとめ：
- サービス提供者は、人材の確保しやすさ、賃金水準、関連事項についての市場データを提供します。
- 実行担当者は、募集や報酬管理などを行います。
- ファシリテーターは、研修と育成の活動を計画し実施するときに、その進行を支援します。
- 相談役は、意欲や研修の不足、職務との不適合、給与に関する苦情などについて助言します。
- 監査担当者は、経営に携わる人々が役割をどう果たしているかを確認します。
人事の専門家が直面する課題
この章では、次のことを学ぶ。- 人事の専門家が直面するさまざまな課題を理解する
従業員の生産性
今日の競争の激しい市場では、世界水準の品質、柔軟な生産、より短い製品開発期間は、生き残るための前提条件です。それ自体が競争優位になるわけではありません。企業は、競合に先んじるために自らを変革しています。その重要な取り組みの一つが、組織文化と組織構造の全面的な見直しです。階層の多い組織構造やコミュニケーションの障壁は取り払われました。事業に関する意思決定は、取締役会の会議室の中だけで行われるものではなくなりました。仕事が実際に動く職場、製造現場、市場で判断が下されます。このように従業員に権限を与えると、組織への帰属意識と関与が高まります。自分の判断に説明責任を持つことで、従業員の責任感が強まり、業績を改善する意欲が保たれます。
多くの人事の専門家が職場の変革を主導しています。もはや役に立たなくなった古い制度に新たな活力を与え、従業員に、より創造的、積極的かつ社交的に行動するよう促しています。多くの経営陣は、従業員とその能力を信頼し、より大きな自律性と責任を与えることに伴うリスクを受け入れています。自律的に運営するチームが一般的になり、競争力のある企業の多くで監督者に取って代わっています。人に関する問題はすべて人事部門の問題だという従来の見方は、もはや通用しません。現場の管理者は、人に関する問題を無視できなくなっています。担当部門の仕事を管理するには、人を管理する必要があります。人事部門は、現場の管理者にあらゆる人事上の問題について必要な支援を提供します。
人事の専門家は準備ができていますか？
変化の激しい市場における人材管理の動向を見れば、人材を引きつけ、管理し、育成し、定着させることが重要な課題になったと分かります。市場で膨大な機会が生まれる中、人材管理はどの組織にとっても中心的な仕事となりました。新しい時代の従業員は、革新的でビジネスに通じ、理解が早く、自然に人脈を築ける、大きな向上心を持った知識労働者です。試してみたいという意欲に突き動かされ、創造性を刺激する機会を絶えず探します。柔軟で、確固とした価値観と高い職業倫理を持ち、最新技術に関わる難しい仕事を任せてくれる組織を好みます。そのため企業は、三つの面で先を見越して取り組むようになりました。第一に、人材の才能が伸びる組織環境をつくります。第二に、従業員の潜在能力を引き出す仕組みを設けます。第三に、人とその成果を評価し、報いる仕組みを築きます。 品質改善
ここ数年、企業では「品質」がよく使われる言葉になっています。激しい競争の中で生き残るには、どの企業も製品やサービスの品質を継続的に改善しなければなりません。どの競合企業も他社を上回ろうとしており、品質に満足して改善を止めれば深刻な結果を招きます。顧客は品質に一層敏感になり、常に最も有利な条件を探しています。
品質を重視するには、企業文化を大きく変える必要があります。品質は組織全体に関わり、すべての部門に影響します。優れた品質を目指すには、全従業員と経営陣が品質に強く取り組む必要があります。今日では、どの企業も卓越した品質が求められる現実を認識し、その課題に対応する準備を進めています。世界的な品質基準を満たそうと努力する企業がある一方、GE のような先進企業は、その基準自体を定めています。GE の元最高経営責任者ジャック・ウェルチは、その時点からほぼ二十年前に品質の重要性を見抜いていました。当時、多くの企業は、まもなく形成される世界市場が大きな変化をもたらすとは気づいていませんでした。ウェルチは、品質意識の高い日本企業が米国市場を揺るがすと予測し、品質を GE の従業員の合言葉にしました。従業員がその考えを理解し受け入れるには時間がかかりました。米国の産業界ですでに最高水準にあった品質基準を、なぜウェルチがさらに引き上げようとするのか、疑問に思っていたからです。米国企業の多くが日本の競合企業に市場シェアを奪われて、従業員はウェルチが先手を打ったことの重要性を理解しました。GE は、早い段階で品質を合言葉にしたことで、首位の座を取り戻すことができました。
品質改善の重要な要因は、後述の「成功する品質改善プログラムの主な特徴」に挙げています。どのプログラムにも共通する成功の前提は、組織のあらゆる階層と部門がプログラムに強く取り組むことです。その取り組みは経営陣から始まり、すべての従業員の階層にまで浸透する必要があります。
従業員の意識の変化
企業が収益を改善するために最初に取るコスト削減策の一つは、人員削減です。多くの企業は、競争の激しい市場で生き残るには、無駄の少ない効率的な組織であることが重要だと考えています。従業員はいつ退職を求められ、別の仕事を探すことになるか分からないため、雇用の安定という概念は時代遅れになっています。従業員も市場の変動を理解し、雇用主に対して以前ほどの忠誠心を持たなくなりました。より良い機会を探し、一つの組織にこだわって好条件の仕事を逃すことはありません。
世界各地の市場が開かれ、多様で複雑な一つの世界市場が形成されました。多くの従業員が、自分のキャリア目標と組織の目標を追求して世界を行き来しています。韓国出身の従業員が自社の業務でインドに赴任したり、日本出身の従業員が米国のプロジェクトに参加したりすることがあります。このような人材の多様性は、組織にとって大きな課題です。The Families and Work Institute の研究では、慣れ親しんでいるため、同じ人種、生物学的性別、ジェンダー、教育水準の人と働くことを好むという結果が得られました。一方、多様な人々で構成される職場を経験し、そこで働くことに慣れると、そのような環境を好むようになることも示されました。
多くの企業が、宗教、カースト、信条、ジェンダー、民族的背景などに基づく職場での差別の解消に努めています。あらゆる従業員が成功できるよう、開かれた、多様な文化を受け入れる職場をつくろうとしています。ジェンダー差別は、たとえば二十年前ほど広く見られなくなりました。女性従業員が男性の同僚と競い合うことを奨励する企業が増えています。一部の企業では今も「ガラスの天井」が見られますが、より進歩的な企業では少なくなりました。ICICI Bank は、男女の従業員に平等な機会を与えるインド企業の好例です。以下のケーススタディを参照してください。
ひとり親、共働きの夫婦、高齢者が増え、家庭と仕事の両立は、一般的なインドの従業員と雇用主にとって大きな課題になりました。そのため、企業は家庭の事情により配慮する必要があります。Eicher や Oil & Natural Gas Corporation Ltd.（ONGC）などは、家庭に配慮した環境が競争優位につながると認識しました。その結果、欠勤や離職が減り、効率が向上しました。たとえば Eicher は、従業員が長い列に並んで時間を取られないよう、電気料金の支払いといった家事を手伝います。ONGC は、優れた成績を収めた従業員の子どもに奨学金を出して励ましています。
柔軟な勤務時間は、今日の知識労働者が求める主な条件の一つです。多くの企業、特に IT 企業がこのニーズに応えています。多くの女性従業員は幼い子どもを育てる責任を担っています。実際、従業員の多くは高齢の親や他の家族に対して何らかの責任を負っています。こうした人々は、私生活での責任のためにキャリアで不利になることを望んでおらず、柔軟な職場環境でも十分に能力を発揮できます。従業員が気持ちに余裕を持ち、尊重されていると感じられるため、厳格な勤務時間よりも柔軟な働き方のほうが生産性を高める場合があります。在宅勤務も少しずつ広がり、従業員にこの選択肢を提供しようとする組織が増えています。
成功する品質改善プログラムの主な特徴：
- 教育と研修。問題解決、実地研修を含む技術力の向上、ケーススタディ、ロールプレイ。
- チームワーク。特に部門を越えた協力。
- システム全体を捉えるアプローチ。
- 組織のあらゆる階層の従業員が参加します。
- 経営陣の関与と後押し。
- 顧客の要望を基準にした標準を設定します。
- 長期的な視点。
- プログラムに資源を配分します。
ケーススタディ：ICICI Bank で活躍する女性管理者
ペプシやヒューレット・パッカードなど、一部のグローバル企業では女性管理者が最上位の職に就いています。現在のインドでも、多くの同族企業グループや専門組織で女性が経営幹部になっています。中でも ICICI Bank は、機会均等の文化により、幹部層に多くの女性を登用してきた点で際立っています。フォーチュン500企業の上級職で女性が占める割合はわずか4パーセントですが、ICICI Bank ではアシスタント・ジェネラル・マネージャーより上の上級職の約40パーセントを女性が占めています。ICICI の取締役会の執行取締役七人のうち三人は女性です。このような組織をどのようにつくったのでしょうか。マネージングディレクター兼最高経営責任者の K・V・カマートは、「上級経営陣に女性が多いのは、ICICI Bank では実力と実績を重視しているからです」と述べています。
「従業員を評価し、報奨や処分を決める基準は、実績と仕事を遂行する能力だけです。最も良い成果を出せる人に仕事を任せ、ジェンダーは一切考慮しません」と、エグゼクティブディレクターのチャンダ・コッチャーは述べています。共同マネージングディレクターのラリタ・グプテは、「その人次第であり、どれだけ熱心に取り組むか次第です。ジェンダーを理由に異なる扱いを求めても、受け入れることはありません」と述べています。エグゼクティブディレクターのカルパナ・モルパリアは、「ダーウィンの適者生存の理論を強く信じています」と付け加えます。人は、自分が何を貢献できるかで評価されます。
労働生活の質
労働生活の質（QWL）とは、従業員の仕事が職業上のニーズをどの程度満たしているかを指します。従業員は仕事に対し、満足感、達成感、安心感、高い自尊心などを期待します。こうしたニーズが満たされるほど、労働生活の質は高まります。今日の組織は、仕事をよりやりがいのあるものにし、従業員の不安を減らし、仕事や雇用に関する意思決定への参加を促し、チームづくりを進めることで、労働生活の質を継続的に改善しようとしています。
労働生活の質（QWL）が向上すると、組織の業績にも良い影響があり、グローバル市場での競争に役立つことが示されています。この考え方を強く支持する日本では、チームを中心に仕事を設計し、組織文化の強さを重視しています。
労働生活の質
技術と研修
近年、技術は急速かつ大幅に変化しています。たとえば、十年に満たない少し前までは、無線技術や携帯通信技術の利用はごく限られていました。現在では、多くの企業が迅速で信頼できる意思決定のために、こうした技術を利用しています。データ管理や情報伝達を改善するため、コンピューター技術はあらゆる組織に普及しています。数年前まで、多くの政府機関や公的部門の銀行は新技術の導入に不安を抱いていましたが、今ではそうした組織も新技術を速やかに採用しています。
こうしたことが可能になったのは、組織が新しく優れた技術の重要性と利点を認識したからです。組織はそれらの技術に投資し、従業員が新技術に適応できるよう研修を行うことを決めました。組織が存続し発展するには、従業員の研修と育成を継続する必要があります。
まとめ：
今日の人事の専門家が直面する課題には、次のようなものがあります。
- 従業員の生産性
- 品質改善
- 従業員の意識の変化
- 労働生活の質
- 技術と研修
戦略的人的資源管理
この章では、次のことを学ぶ。- 戦略的人的資源管理の重要性を理解する
戦略的人的資源管理とは、事業環境の中で定められた目標を達成するために、人材を最善の形で活用することです。組織の戦略に沿い、財務やマーケティングなど他の部門の戦略と足並みをそろえる必要があります。この調整があって初めて、目標を達成し、ビジョンを実現できます。
戦略的人材計画では、組織の目標に沿って人事目標を設定し、達成に必要な人的資源を特定したうえで、社内で育成するか外部から確保します。組織の目標達成に必要な新たな人事施策の立案と実施も含まれます。
戦略的人的資源管理
IT 産業のように、人材とその能力に何よりも依存する業界では、戦略的人的資源管理がとりわけ重要です。競争の激しい市場で、人材を計画し、獲得し、育成し、定着させることは難しい仕事です。たとえば二番手の IT 企業が、従業員の大半を、新入社員の研修に多くを投資する Tata Consultancy Services から採用すると決めるかもしれません。他社の従業員を引き抜く戦略により、初日から働ける訓練済みの人材を確保できるため、新入社員の研修にはほとんど投資する必要がありません。
まとめ：
- 戦略的人的資源管理とは、事業環境の中で定められた目標を達成するために、人材を最善の形で活用することです。
- 戦略的人材計画には、次の内容が含まれます。
- 組織の目標に沿って人事目標を設定する
- 目標達成に必要な人的資源を特定し、次に
- 必要な人材を組織内で育成するか、外部から確保します。
国際人的資源管理入門
この章では、次のことを学ぶ。- 国際人的資源管理（IHRM）の重要性を理解する
- 国際人的資源管理のアプローチと特徴を理解する
グローバル化という考え方は広く使われています。世界中でより多くの組織が本国の外に進出し、国際事業を展開しています。国際事業は、大企業、激しい競争、より大きな課題を特徴とします。最大の課題は、世界各地の異なる経済環境と文化の中で事業を成功させることです。多国籍企業（MNCs）の中には、ある国から原材料や機械を輸入し、別の国に工場を建て、さらに別の国に製品を輸出する企業もあります。そのために、世界のさまざまな地域から人を雇います。こうした例は、国際事業がいかに複雑かを示しています。
関税及び貿易に関する一般協定（GATT）や世界貿易機関（WTO）など、国境を越えた貿易の協定や仕組みが、各国間の貿易障壁を取り除き、互いの距離を縮めてきました。世界はずっと小さくなったかのようです。国内だけで事業を行うという考え方が薄れ、グローバルな事業が重要になってきました。そこから「グローカルな事業」という考え方が生まれました。現代の企業には世界的な視点と、変化の速い国際事業環境に適応する力が必要です。地域市場にとどまったまま発展を期待することはできません。ただし、他国で事業を行うときは、現地の顧客のニーズに合わせて製品やサービスを調整する必要があります。
グローバル市場に参入して成功するには、組織は権限を分散する必要があります。グローバル企業を立ち上げたり国内企業をグローバル企業に転換したりすることは、権限分散の中でも特に複雑な形です。権限を分散する際には、多様な背景を持つ人材、さまざまな顧客や供給業者に対応し、それぞれの地域の要望と文化に適応します。国際事業における人材の管理を、国際人的資源管理（IHRM）と呼びます。企業が事業を行う国は、文化、言語、経済状況、政治・法制度が異なる場合があります。管理の方法や慣行も国によって異なります。そのため、企業が事業をグローバル化することは容易ではありません。
国際人的資源管理（IHRM）の概念
国際人的資源管理とは、国際事業の中で組織の人材を管理することです。組織が事業を広げてグローバル化すると、人材管理はより複雑になります。世界のさまざまな地域で事業を行う組織は、より大きな課題と障害に直面します。そのため、グローバル化に伴って国際人的資源管理がより重視されています。国際事業を行う企業には、マルチドメスティック、国際、グローバル、トランスナショナルという四つの戦略があります。マルチドメスティック企業は現地のニーズへの対応を重視し、価値を生み出します。国際企業は中核能力を海外に移転し、グローバル企業は経験曲線と立地による経済効果を活用します。トランスナショナル企業はこれらすべてを同時に行います。「地球規模で考え、地域に根ざして行動する」は、トランスナショナル戦略の特徴をよく表しています。本章では「国際」と「グローバル」を同じ意味で用い、いずれも世界のさまざまな国で事業を行う企業や組織を指します。
モーガンは、国際人的資源管理（IHRM）を「人的資源に関する活動、従業員の種類、事業を行う国という三つの次元の相互作用」と定義しています。モーガンは、これら三つの次元からなる国際人的資源管理モデルを提示しました。その次元は、次のとおりです。
- 人的資源に関する活動は、人材の確保、配置、活用の三つに大別されます。これらは人的資源管理の基本的な活動を網羅しています。
- 組織の国際事業に関わる国は三つに分けられます。企業の本社や本部がある本国、子会社が置かれることのある進出先国、そして資金や労働力の供給源となり得る「その他」の国です。
- グローバル企業の従業員は、本国籍の従業員（PCNs）、進出先国籍の従業員（HCNs）、第三国籍の従業員（TCNs）の三つに分類されます。たとえば Infosys は、日本での事業にインド出身者（PCNs）を雇用しています。また、特定の業務のため、米国出身の従業員（TCNs）を欧州の国々に派遣し、現地の同僚（HCNs）と一緒に働かせることがあります。次の図は国際人的資源管理のモデルを示しています。
国際人的資源管理モデル
国際人的資源管理には、国内の人事活動のすべてに加え、さらに多くの仕事があります。異なる文化や、社会・経済・法・政治の制度の中で管理を行うため、業務は一層複雑です。世界中に広がる事業部門の組織構造、業務、方針、給付に基本的な統一性を持たせ、従業員の満足を保つ責任があるため、人事責任者の役割は極めて重要で、しかも難しくなります。アジム・プレムジは、「人、プロセス、実務は、文化の隔たりを埋めなければならない」と述べています。
世界規模の事業が失敗する背景には、異なる文化を持つ従業員の多様なニーズや期待にどう対応するかについて、理解が足りないことがあります。国内市場で成功した方法が、国際市場でも成功するとは限りません。ルールが全く異なるため、対応の仕方も変える必要があります。国際的な人的資源管理と国内の人的資源管理を分ける大きな違いの一つは、人的資源、つまり従業員そのものにあります。背景が異なる従業員は、それぞれ異なるニーズや期待を持ちます。さまざまな国の従業員に一律の方針を適用するのではなく、そのニーズを理解して応えることが大切です。もう一つの大きな違いは、企業が事業を行う国の社会、政治、法制度です。人事責任者は、異なる制度や文化で働くことの影響を理解し、それに応じて行動する必要があります。
今日の経営環境では、地域市場に事業を限る余裕のある企業は多くありません。事業のグローバル化が一般的になり、ほぼすべての企業が規模にかかわらず国際事業環境にさらされています。規模の大きい確立した企業は、地域だけで事業を行うことは不可能だと見ています。
ケーススタディ：TCS のグローバル事業
Tata Consultancy Services（TCS）は、55か国のフォーチュン500企業を顧客に持ち、戦略コンサルティングからシステム統合までの一貫したサービスを提供しています。32か国に100か所を超える拠点を置き、24,000人のコンサルタントを擁し、経験の合計は100,000人年に上ります。2002～2003年の売上高は5,012クロール・インドルピー（10億4,000万米ドル）でした。
現在、TCS では数万人が海外で働いており、その多くは現地採用です。従業員が世界中で働けるようになっていたものの、まだ大半がインド出身だった1990年代後半から、大きく変化しました。TCS のエグゼクティブ・バイスプレジデントのマハリンガム氏によると、中国、ハンガリー、スペインなど、英語圏ではない市場では、現地の人材を拠点に配置する利点が特に大きくなります。
TCS は通常、15～20年の経験を持つ現地の人材を上級職に採用します。「現地採用の従業員は、私たちが独自に提供する価値、業務プロセス、仕事の進め方を理解する必要があります」と、マハリンガム氏は強調します。「研修の一環として海外の人材をインドに招き、TCS が大切にする価値観を伝えます。組織を理解してもらうため、銀行、保険、医療などの業界に関する知識も共有します」。
TCS は早い段階で、米国市場だけに注力せず、世界規模で事業を展開する必要があると認識しました。1970年代半ばまでに、英国、スイス、オランダに事業を広げました。シンガポールでは1978年に、オーストラリアでは1979年までに事業を開始しました。「私たちの顧客は多国籍企業でした。顧客のいる市場すべてに、私たちも進出する必要があったのです」とマハリンガム氏は述べています。
国際人的資源管理のアプローチ
国際化やグローバル化には、三つの異なるアプローチがあります。これらは組織の人的資源管理のグローバル化にも当てはめられます。各アプローチでは、戦略、製品やサービス、方針、制度に応じて国際企業を区別します。それぞれを以下に説明します。
国際人的資源管理のアプローチ
本国中心のアプローチ：
本国中心のアプローチは「標準化」に基づきます。このグローバル化のアプローチを取る企業は、世界を一つの市場と考えます。そのため、すべての子会社で組織構造と方針を統一することを好みます。現地子会社の経営陣は、本社または親会社が任命します。多国籍企業は、親会社の企業文化を子会社で再現するため、現地の人よりも本国の国籍を持つ人を任命する傾向があります。
このアプローチの主な利点は、親会社から子会社へ知識を円滑かつ完全に移転できることです。欠点は、国際企業が現地の文化を理解し、適応することを妨げる点です。
多中心のアプローチ：
多中心のアプローチは、世界を異なる市場の集まりと捉え、「現地に合わせた調整」を基本とします。国によって市場や文化が異なり、それぞれのニーズに対応しなければならないと考えます。このアプローチを採用する組織は、現地市場のニーズに合わせて戦略、製品、方針、制度を調整します。大きな利点は、企業が現地の文化に適応することで利益を得られることです。欠点は、子会社の自律性が知識の移転を妨げる場合があることです。
世界中心のアプローチ：
世界中心のアプローチは「最適化」に基づきます。組織は内外の最善の慣行と資源を見つけ、最も適した場所で活用します。人材の能力を最大限に活かすため、国籍を問わず人材を選び、任命します。本社や子会社の経営陣は、異なる文化の出身者で構成されることがあります。この人材配置の方法で唯一の欠点は、管理者の研修と転居にかかる費用が高いことです。
国際人的資源管理の特徴
国際人的資源管理を国内の人的資源管理と区別する基本的な特徴は、次の観点から整理できます。
- 人事活動の複雑化
- 文化への理解と寛容さ
- 従業員とその家族との関係強化
- 文化によって異なる従業員の期待と要件
- 異文化混成チームの管理
- 事業リスクの低下と人材に関わるリスクの増加
複数の国で事業を行う組織の人事部門は、国内だけで事業を行う企業よりも多くの仕事を担います。追加の業務には、従業員の転居と赴任時の案内、海外赴任者への事務手続きやその他の支援、赴任先の社会規範や法令の順守、国を越えた関係の維持などがあります。海外赴任者は、言語、文化の理解、税制などについて人事部門の支援を必要とします。海外赴任によって従業員が余分な給付を受けたり、本来受けるべき給付を失ったりしないようにするのが人事部門の責任です。このとき、従業員が人事方針とその運用を公平で一貫していると受け止めることが重要です。
転居と赴任時の案内に際し、海外赴任者は、出発前の研修、入国と移動に関する情報、住居、買い物、医療、教育、余暇に関する支援を必要とします。人事部門は、海外赴任中の給与、支払われる各種の海外勤務手当、従業員の納税義務など、報酬の詳細を決定する必要があります。グローバル企業は、各赴任先で働く従業員に事務的な支援も提供しなければなりません。海外赴任者に通訳・翻訳サービスを提供することも、グローバル組織の人事部門の重要な責務です。
文化への理解と寛容さ：
グローバル企業の人事責任者は、従業員にも同じ態度を育てられるよう、他の文化をよく理解し、寛容に接することが重要です。この要因は、国際組織の人材管理がうまくいくかを左右します。フォーチュン500企業を対象とした調査では、有能なグローバルリーダーがいることが、事業の成功に最も重要な要因だと示されました。ABB の最高経営責任者パーシー・バーネビックは、「グローバルな管理者は、並外れて柔軟な考え方をします。国によって物事の進め方が違うことを尊重し、そのように進める理由を想像して理解できます。実際、海外赴任者が成功するうえでは、技術的な専門性よりもこの点が重要です」と述べています。下図は、グローバルに活躍する管理者の特徴を示しています。
従業員とその家族との関係強化：
人事責任者は、海外赴任者とその家族との間に信頼関係を築く必要があります。本国籍、進出先国籍、第三国籍の従業員（PCNs、HCNs、TCNs）の管理は、人的資源管理の一側面にすぎません。従業員が長期にわたって外国に赴任するとき、その家族も一緒に移住できるよう手配することは経営陣の責任です。家族は、銀行取引、投資、住居、買い物、子どもの教育、交流、余暇など、生活に必要な支援を求める場合があります。海外赴任者の妻も赴任先でキャリアを続けたい場合、人事責任者の役割はさらに広がります。このような支援を提供する過程で、人事責任者は従業員の家族とそのニーズをよりよく理解し、家族と親密で信頼できる関係を築きます。こうして家族は、外国で安心して快適に暮らすうえで、組織や人事部門を信頼できるようになります。
グローバルに活躍する管理者の資質
まとめ：
- 国内市場に限って事業を行うという考え方が薄れ、グローバルに事業を展開するという考え方が重要になっています。
- 国際人的資源管理とは、国際事業の中で組織の人材を管理することです。
- 国際人的資源管理のアプローチ：
- 本国中心
- 多中心
- 世界中心
-
国際人的資源管理（IHRM）の特徴：
- 人事活動の複雑化
- 文化への理解と寛容さ
- 従業員とその家族との関係強化
- 文化によって異なる従業員の期待と要件
- 異文化混成チームの管理
- 事業リスクの低下と人材に関わるリスクの増加