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MBA Management™ Degree 研修
はじめに
この章では、次のことを学ぶ。- マネジメントの定義を学ぶ。
- マネジメントの機能を把握する。
- マネジメントがなぜ重要かを説明する。
- マネジャーとしての目標を説明する。
この章では、著名なマネジメントの思想家による定義を学び、マネジメントの本質を理解します。
マネジメントの定義
「マネジメント」にはさまざまな解釈があります。その性質を深く理解するため、いくつかの定義を見てみましょう。
ハロルド・クーンツとハインツ・ワイリッチは、マネジメントを「人々がグループで協力し、選択された目標を効率よく達成できる環境をつくり、維持する過程」と定義しています。
E・ブーンとデイビッド・L・カーツは、マネジメントを「目標を達成するために人材やその他の資源を活用すること」と定義しています。ダルトン・E・マクファーランドは、「マネジャーが、体系的に調整された人々の協力を通じて、明確な目的を持つ組織をつくり、指揮し、維持し、運営する過程」と定義しています。
メアリー・パーカー・フォレットは、マネジメントを「人を通じて物事を成し遂げること」と表現しました。
フォレット、およびルイス・E・ブーンとカーツの定義は、マネジャーが他の人に必要な仕事をしてもらうことで組織の目標を達成する点に注目しています。残る二つの定義は、マネジメントが単に「仕事を終わらせる」以上のものであることを示しています。次の図が示すように、マネジメントには以下の側面があります。
マネジメントプロセスの主な側面
- マネジャーは、計画、組織化、人員配置、指揮、統制を担います。この5つの基本機能を最初に示したマネジメントの思想家は、アンリ・ファヨールです。すべてのマネジャーがこれらの機能を果たします。詳しくは、このモジュールの後半で説明します。
- どのような組織にもマネジメントが欠かせません。共通の目標に向かって複数の人が協力するところでは、その人たちを導き、組織し、活動を統制することが必要です。「マネジメント」は、規模や事業の性質を問わず、あらゆる組織に当てはまります。多国籍企業のCEO、ホテルの総支配人、第一線の監督者、クリケットチームのマネジャー、大学の学生会長のいずれにとっても、最優先の課題は人材と資源を効果的に管理することです。
- 組織のすべての階層でマネジメントが必要です。ただし、必要な技能の種類や、各技能が求められる程度は、階層によって異なります。職務を十分に果たすには、専門技能、対人技能、概念化能力、設計能力が必要です。
- マネジャーの目標は余剰を生み出すことです。事業のマネジャーとして、人々ができるだけ少ない資源でできるだけ多くの成果を上げ、不満も最小限に抑えられる環境をつくる必要があります。非営利組織でも、最小限の資源で目標を達成するか、利用できる資源でできる限り多くの余剰を生み出すことが目標です。
- マネジャーの目標は、生産性、効率性、有効性を高めることです。生産性は「一定期間における、品質を考慮した産出と投入の比率」と定義され、次の式で表せます。
生産性の計算式
生産性は次の方法で向上させられます。
- 投入を変えずに産出を増やす
- 産出を維持しながら投入を減らす
- 産出を増やしながら投入を減らし、その比率を改善する
まとめ：
- マネジメントとは、他の人に必要な仕事をしてもらうことで目標を達成する能力です。その意味は、単に「仕事を終わらせる」ことより広いものです。
- 規模や事業内容にかかわらず、どの組織にもマネジメントが欠かせません。
- 組織のすべての階層でマネジメントが必要です。
- マネジャーの目標は、余剰を生み出し、生産性、効率性、有効性を高めることです。
経営管理の役割
この章では、次のことを学ぶ。- ヘンリー・ミンツバーグが「構造化観察」をどのように用いたかを検討する。
- マネジャーが果たすさまざまな役割を把握する。
マネジメントの役割を理解するため、ヘンリー・ミンツバーグは1960年代後半、マネジャーの実際の行動を観察する「マネジャーの役割アプローチ」を考案しました。5人の最高経営責任者の仕事を丹念に観察し、短時間で終わる多様な活動に従事し、行動に決まったパターンがないことを見いだしました。ミンツバーグは、構造化観察という方法を用いて、すべてのマネジャーに共通すると考えられる10の役割を抽出しました。下の一覧にあるように、10の役割は、対人関係、情報、意思決定の3つに分類されます。
マネジャーは組織の内外で多くの人と関わるため、対人関係の役割を担います。具体的には、組織の代表者、リーダー、連絡役の3つです。代表者としては、儀礼的・象徴的な職務を果たします。たとえば、大学の学部長が卒業式で卒業証書を授与することです。リーダーとしては、従業員が力を最大限に発揮し、会社の目標を達成できるよう動機づけます。連絡役としては、組織内外の人々とやり取りします。
マネジャーは組織内で情報の伝達経路になります。情報に関する役割は、受け手、伝達者、スポークスパーソンの3つです。受け手としては、組織が直面し得る変化、機会、問題に関する情報を受け取ります。伝達者としては、部下の仕事の成果に影響する情報を届けます。そして公の場で組織を代表するときは、スポークスパーソンを務めます。
-
対人関係
- 代表者 来訪者の出迎えや法的文書への署名など、儀礼的・象徴的な職務を果たします。
- リーダー 部下を指導し、意欲を引き出し、研修や相談の機会を設け、意思疎通を図ります。
- 連絡役 郵便、電話、会議などを使い、組織の内外との情報のつながりを保ちます。
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情報
- 情報収集者 情報を探して受け取り、定期刊行物や報告書に目を通し、人とのつながりを保ちます。
- 情報伝達者 メモや報告書を送ったり電話をかけたりして、組織の他のメンバーに情報を伝えます。
- スポークスパーソン 講演、報告書、メモなどを通じて、組織外の人に情報を伝えます。
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意思決定
- 起業家的役割 改善プロジェクトを始め、新しいアイデアを見つけ、その実行責任を他の人に任せます。
- 問題対処者 紛争や危機では是正措置を取り、部下同士の対立を解決し、環境の変化に伴う危機に対応します。
- 資源配分者 誰に資源を割り当てるかを決め、日程、予算、優先順位を定めます。
- 交渉役 労働組合との協約、販売、調達、予算などの交渉で部門を代表し、部門の利益を守ります。
まとめ：
- ヘンリー・ミンツバーグは、マネジャーの役割を3つに分類しました。
- 対人関係
- 情報
- 意思決定
- それぞれの分類に、複数のマネジャーの役割があります。
- 代表者、リーダー、連絡役は対人関係に属します。
- 情報収集者、情報伝達者、スポークスパーソンは情報に関する役割です。
- 起業家的役割、問題対処者、資源配分者、交渉役は意思決定に属します。
管理者の職能
この章では、次のことを学ぶ。- マネジメントの枠組みを理解する。
- 計画
- 組織化
- 人員配置
- 指揮
- 統制
マネジメントの機能
計画
計画とは、企業の使命と目標を決め、目標を達成するために必要な手を打つ過程です。同時に、将来の事業動向を見極め、時機に応じて組織に変革や革新を取り入れる必要があります。
計画には、組織全体の目的や目標を定めるものから、具体的な行動を決めるものまで、さまざまな種類があります。計画を立てることで、企業は今後の行動方針を決められます。
組織化
組織化とは、組織の目標を達成できるよう、個人に仕事を割り当て、資源を配分する過程です。組織化では、（1）行うべき作業、（2）作業を組み合わせて個々の職務にする最善の方法、（3）職務を部門ごとにまとめる方法、（4）社内の階層における権限と報告関係を継続的に決めます。組織構造は企業の成否を左右する重要な要素です。組織化が不十分なら、どれほど良い計画でも失敗します。一方、計画に問題があっても、優れた組織化によって落とし穴を取り除けます。
人員配置
現在、人員配置は「人的資源管理」と呼ばれることが多く、組織の各階層にあるさまざまな職に人を配置することを指します。必要な人員数の把握、現時点で組織が確保している人員の確認、募集と選考、研修、組織内での配置などが含まれます。報酬、業績評価、昇進、キャリア計画も対象となります。
指揮
指揮とは「組織の目標を達成できるよう、人々に働きかけ、動機づけ、方向づけるマネジメント機能」です。チームのメンバーに働きかけて意欲を引き出し、力を発揮して企業の目標を達成できるようにします。指揮には、（1）他の人との意思疎通、（2）リーダーシップのスタイルとアプローチ、（3）組織の目標達成に必要な努力を促すことが含まれます。簡単に言えば、人を通じて物事を実現することです。
統制
マネジメントプロセスの最後の段階では、組織が目標にどれだけ近づいたかを確認します。統制とは、計画の過程で定めた業界基準に照らして実際の業務を継続的に測定・分析し、ずれがあれば是正することです。
基本的な統制プロセスでは、（1）実績を基準と比較し、（2）基準を下回った箇所を特定し、（3）ずれを是正する対策を講じます。
まとめ：
- 計画：企業の使命と目標の策定に役立ちます。
- 組織化：個人が組織の目標を達成できるよう、仕事を割り当て、資源を配分します。
- 人員配置：組織の各階層にある職に人を配置します。
- 指揮：組織の目標に向けて、人に働きかけ、動機づけ、方向づけるマネジメント機能です。
- 統制：基準に照らして、実際の業務を継続的に測定し分析する過程です。
管理階層
この章では、次のことを学ぶ。- マネジメントの階層を理解する
- 上級マネジャー
- 中間管理職
- 第一線のマネジャー
- 各階層のマネジャーが担う役割の違いを理解する
- 階層ごとのマネジャーの時間配分を理解する
階層ごとの管理職の数は組織によって異なります。多くの組織では第一線の管理職が最も多く、中間管理職はそれより少なく、上級管理職はごくわずかです。上の階層に進むほど管理職の数が減るため、この構造はしばしばピラミッド型と呼ばれます。各階層の活動を以下に示します。
管理階層
マネジメントの階層と領域
上級マネジャー
上級マネジャーは通常、組織の統治機関によって任命、選出、または指名されます。人数は少なく、最高経営責任者（CEO）、社長、副社長、上級副社長、執行責任者といった職位が含まれます。上級マネジャーは組織全体に関わる重要な意思決定を担います。事業活動全般に責任を負い、事業が社会全体に及ぼす影響についても説明責任を負います。計画を実行し、組織全体の業績を管理するため、中間管理職とも必要に応じて連携します。
公開株式会社では、上級マネジャーは取締役会に報告します。取締役は株主が選びます。取締役の人数は企業規模に応じて15人から25人です。経営陣と近い関係にある人が過半数を占める取締役会は、実質的に「追認するだけの機関」になりがちです。一方、社外の人が多い取締役会は、より独立性が高く、積極的に活動します。CEOを取締役会議長に選ぶのが一般的ですが、ある研究では、社外の人が議長を務める企業のほうが高い業績を上げるとされています。社外議長は、取締役会が経営幹部の業績を客観的に監督できるようにするからです。
各管理階層の機能
上級管理
- 長期計画と戦略を策定し、見直します。
- 各部門の業績全般を評価し、部門間の協力を確保します。
- 重要な人材の選考に関わります。
- 幅広いテーマや問題について、下位のマネジャーに意見を求めます。
- 中期計画を立て、上級管理職の審査に向けて長期計画を準備します。
- 管理職の実績を分析し、能力と昇進への準備状況を見極めます。
- 部門の方針を定めます。
- 生産や販売の日次・週次報告を確認します。
- 生産、人事、その他の問題について部下に助言します。
- 人材を選考し、採用します。
- 具体的な短期の業務計画を立てます。
- 部下の業績を評価します。
- 日々の業務を監督します。
- 具体的な仕事を割り当てます。
- 業務を担当する従業員と緊密に連絡を取ります。
最高経営責任者は以下の責任を負います。
リーダー
- 取締役会に助言する
- 組織の使命を定め、変革や革新を取り入れる
- 組織の有効性を高める取り組みを支援する
- 取締役が必要な情報を得られるようにする
- 将来の動向を予測し、機会を探す
- 取締役会と従業員の橋渡しをする
- 組織と地域社会の橋渡しをし、組織のスポークスパーソンを務める
- 組織が円滑に運営されるよう、使命、方針、手順を定める
- 従業員の行動計画を立てる
- 組織の運営に滞りが生じないようにする
- 計画の実施を監督する
- 組織の物的資源、財務資源、人材を管理する
- 取締役の選考と評価を支援する
- 組織の活動について取締役会に随時報告する
今日では、事業再編や人員削減を通じて、階層の少ない組織が増えています。こうした変化の影響を最も強く受けているのが中間管理職です。マネジメントに関する多くの著者は、中間管理職を「組織の余分な荷物」と見なしています。皮肉にも、中間管理職は組織にとって最も大きな可能性を秘めた資産です。多くの組織は、中間管理職をなくせば再編がうまくいくと思い込んでいます。中間管理職が役割を保ち続けるために、個人と組織は次のような行動を取れます。
- 重要な戦略課題に集中する。中間管理職は、第一線のマネジャーに任せられる日常業務から距離を置き、より重要な戦略課題に注意を向けましょう。
- 上級マネジャーの視点で考える。豊富な知識を使って、組織に利益をもたらす、より実質的な課題に対処します。
- なぜ変革が必要かを分析する。変革を導入する根本的な理由を理解し、機会や脅威を踏まえて組織がどう適応すべきかを考えます。
- より広い参加を促す。中間管理職は、高い専門性と組織の手順に関する知識を持っています。その知識を組織全体で共有します。
- 変革と人材を同時にマネジメントする。中間管理職は、組織の変革を率先して実行し、経験の浅い人を指導します。
- 仲介役としての立場を生かす。中間管理職は、組織が内外から受ける圧力を把握できます。関係者と交渉し、対立する問題を解決できます。
- ビジョンを実行に移す。中間管理職は、経営陣の戦略を実行可能な行動に変え、組織のビジョンを実現する責任を担います。
- 変革を組織に定着させる。中間管理職は、組織で変革を実行する方法を理解し、革新や「考え方の転換」をもたらす仕事の進め方を取り入れます。
中間管理職
中間管理職は、組織のさまざまな部門の実務を運営し、下位のマネジャーの業績に直接責任を負います。職名には、マネジャー、ディレクター、主任、部門長、事業部長などがあります。複雑な組織では、中間管理職の人数が他の階層よりはるかに多くなります。中間管理職として、組織の目標を達成するため、経営陣が策定した計画と戦略を実行します。経営陣の方針と指導を仰ぎ、経営陣に対して責任を負います。多くの組織で、中間管理職は革新や創造性の源です。それだけに、組織の成功において重要な役割を担います。
情報技術の普及により、第一線のマネジャーはオンラインで技術支援を受けられるようになりました。その結果、多くの組織で中間管理職の一部が不要となり、その人数が減りました。
監督者の役割
現場監督者は、職長、事務主任、担当エンジニアなど正式な肩書にかかわらず、従業員が最大限に力を発揮できるようにします。従業員の実行力は、監督者の計画力と組織化能力に左右されます。監督者が行う研修も従業員の業績を左右します。必要な材料と設備を従業員が使えるようにするのは、監督者の責任です。全員にとって働きやすい環境を整えます。組織の計画に沿って目標を設定し、従業員一人ひとりが決められた目標を達成できるようにします。
監督者が十分に職務を果たすには、明確な目標が必要です。その目標は組織の目標と一致していなければなりません。また、会社の業務、構造、目標、業績について十分な情報を持つ必要があります。
次に、監督者は昇進の機会と業績の基準をよく理解する必要があります。昇進の機会は監督者の意欲を左右します。良い業績を上げるほど機会が広がると分かっていることが大切です。ピーター・ドラッカーは「マネジャーの育成は監督者から始めなければならない」と述べています。今日の監督者が明日のマネジャーになり得るということです。監督者には専門技能と対人技能の両方があるため、中間管理職の候補に含めるべきです。監督者は組織の仕組みも、従業員のニーズも理解しているからです。
最後に、監督者が仕事にやりがいを感じられることも大切です。自分の役割を重要だと感じられる地位が必要です。従業員に指示でき、経営側にも意見を聞いてもらえる立場に置きます。
監督者が経験を積んでマネジャーへ昇進できるよう、職務を適切に設計することが不可欠です。監督者はより重い責任を担うことになるため、目標設定、組織化、計画を行う準備が必要です。職務を適切に組み立てることで、概念を捉える力と分析力が結びつき、将来より大きな責任を担う準備ができます。
第一線のマネジャー
第一線のマネジャーは通常、監督者と呼ばれ、実務を担う従業員の業績に直接責任を負います。製造工場では職長、研究部門では技術監督者、大規模な事務所では事務監督者と呼ばれる場合があります。中間管理職が策定した業務計画を実行し、必要に応じて是正措置を講じます。生産数量、人件費、在庫水準、品質管理など、業務の成果に関わる指標を担います。経営側とその他の従業員の橋渡しをするため、しばしば相反する要求に直面します。近年は、労働組合の影響、従業員の教育水準の向上、以前は監督者が見ていた多くの業務をコンピューターで追跡するようになったことから、第一線のマネジャーの権限は次第に小さくなっています。
マネジメント機能にかける時間
すべてのマネジャーが各機能を担いますが、それぞれの活動にかける時間は人によって異なります。計画、組織化、指揮、統制の重要性は、組織のどの階層で働くかによって変わります。次の図では、各階層のマネジャーがそれぞれの機能にかける時間の割合を比較しています。
図から、上級マネジャーは下位の階層のマネジャーより、計画と組織化にはるかに多くの時間をかけることが分かります。一方、指揮は上位のマネジャーより第一線の監督者にとってはるかに重要です。そのため、第一線の監督者は、業務を担う従業員と意思疎通を図り、意欲を引き出し、指示を出すことにより多くの時間を使います。統制にかける時間は3つの階層でほぼ同じです。どの階層でも、基準を下回るずれを見つけて是正することを同じ程度重視しているためです。
マネジャーはどのように時間を配分するか
まとめ：
- 上級マネジャーは組織全体に関わる重要な意思決定に責任を負います。
- 中間管理職は、下位のマネジャーの業績に責任を負います。
- 第一線のマネジャーは、業務を担う従業員の業績に責任を負い、通常は監督者と呼ばれます。
- 各マネジメント機能にかける時間は、管理の階層によって異なります。
管理スキルと組織階層
この章では、次のことを学ぶ。- マネジメントに必要な技能の種類を理解する。
- 専門技能
- 対人技能
- 概念化能力
- 設計能力
- マネジャーになぜこれらの技能が必要かを説明する。
マネジメントに必要な技能の種類
専門技能
専門技能とは、特定の活動を行う能力です。そのためには、方法、工程、手順についての知識が必要です。エンジニア、コンピューターの専門家、会計担当者、製造部門の従業員は、それぞれの分野に必要な専門技能を備えています。専門技能は第一線のマネジャーに欠かせません。たとえば、現場の従業員は道具を使うため、監督者はその道具を使って担当作業を行う方法を教えられなければなりません。第一線のマネジャーは、部下の研修や、仕事上の疑問を解くことに多くの時間をかけます。
対人技能
対人技能とは、グループで他の人とうまく協力する能力です。目標に向けて人を率い、意欲を引き出し、意思疎通を図る力を指します。誰もが安心して自由に意見を言える環境をつくるために、この技能が非常に重要です。従業員が監督者、同僚、取引先、顧客、一般の人々など、職場の内外の人と関わる際にも役立ちます。組織のすべての階層で重要な技能です。
概念化能力
概念化能力とは、抽象的な状況を考え、概念として捉える力です。企業の目標と活動を全体として理解し、調整する能力でもあります。この技能が最も重要になるのは上級管理の階層です。上級マネジャーには、全体像を捉え、組織の各部分がどう関係し、組織が外部環境とどう結びつくかを理解する必要が最も大きいからです。
設計能力
設計能力とは、組織にとって利益になる形で問題の解決策を見つける力です。上級マネジャーには、問題を認識したうえで、乗り越える方法を提案することが求められます。問題を見つけるだけでは、ただの傍観者となり、力を発揮できません。組織の上位にいるマネジャーは、内外のさまざまな要因を踏まえ、合理的で実行可能な解決策を設計できる必要があります。
次の図のように、これらの技能の相対的な重要性は組織の階層によって異なります。要点は以下のとおりです。
- 第一線のマネジャーは、現場の従業員を監督するため、専門技能がより多く求められます。部下と日常的に関わるため、高い対人技能も必要です。ただし、監督者の階層では概念化能力の必要性は通常それほど高くありません。
- 中間管理では、専門技能の必要性は低くなり、対人技能と概念化能力がより重要になります。
- 上級管理では、概念化能力、設計能力、対人技能が最も重要で、専門技能の必要性はわずかです。
主な技能の相対的な必要性
まとめ：
- 専門技能：特定の活動を行う能力。
- 対人技能：グループで他の人とうまく協力する能力。
- 概念化能力：抽象的な状況を考え、概念として捉える能力。
- 設計能力：組織に利益をもたらす形で問題の解決策を見つける能力。
経営管理のアプローチ
この章では、次のことを学ぶ。- マネジメントへのさまざまなアプローチを理解する
- 各アプローチの特徴と限界を把握する。
- 経験的アプローチ（事例アプローチ）：事例を通じてマネジメントの原則を理解し、このアプローチを用いて組織が成功または失敗した状況を把握します。
- 対人行動アプローチ：個人の心理に基づき、対人関係に焦点を当てます。
- 集団行動アプローチ：社会学と社会心理学に基づき、集団の中での人の行動を重視します。
- 協働的社会システムアプローチ：対人行動と集団行動の両面を活用する協働の仕組みを提唱します。
- 社会技術システムアプローチ：技術システムが個人の態度や集団行動に及ぼす影響を認識します。生産や事務処理など、技術システムとそこに関わる人々の関係が密接な領域に注目します。
- 意思決定理論アプローチ：意思決定の過程と、それに関わる人に焦点を当てます。
- システムアプローチ：組織は外部環境と相互に関わるため、開放システムとして捉えます。計画、組織化、統制の相互関係を重視します。
- 数学的アプローチ（「経営科学」アプローチ）：マネジメントを、数学の記号と関係で表せる論理的な過程として捉えます。
- コンティンジェンシー・アプローチ（状況適応アプローチ）：あらゆる状況に通用する固定的なルールはないと考えます。マネジメントの実践は状況に左右され、異なる状況では異なる方法が必要になる場合があります。
- マネジャーの役割アプローチ：5人の最高経営責任者の仕事ぶりを調べた研究から生まれました。研究では10の役割を特定し、対人関係、情報、意思決定の3つに分類しました。
- マッキンゼーの7-Sフレームワーク：戦略（strategy）、組織構造（structure）、制度（systems）、経営スタイル（style）、人材（staff）、共有価値観（shared values）、技能（skills）という、Sで始まる7つの要素を使います。
- 12. 管理過程アプローチ：他の分野やマネジメントのアプローチから概念、原則、技法、知識を取り入れ、マネジメントの科学と理論の発展を図ります。
| マネジメントのアプローチ | 特徴と貢献 | 限界 |
| 経験的アプローチ（事例アプローチ） | 事例を通じて経験を研究し、成功例と失敗例を見分けます。 | 状況はそれぞれ異なります。このアプローチでは原則の特定を試みないため、マネジメント理論の発展への貢献は限られます。 |
| 対人行動アプローチ | 個人の心理に基づき、対人行動、人間関係、リーダーシップ、動機づけに焦点を当てます。 | 計画、組織化、統制を扱いません。心理学の訓練だけで有能なマネジャーになれるわけではありません。 |
| 集団行動アプローチ | 社会学と社会心理学に基づき、集団内での人の行動、特に集団の行動パターンを研究します。大きな集団の研究は「組織行動」と呼ばれることがよくあります。 | マネジメントの概念、原則、理論、技法との結びつきが弱い場合があります。組織構造の設計、人員配置、計画、統制とのさらなる統合が必要です。 |
| 協働的社会システムアプローチ | 協働の仕組みにつながる対人行動と集団行動の両方を扱います。概念を広げると、明確な目的を持って協力するあらゆる集団が含まれます。 | マネジメントの研究としては範囲が広すぎる一方で、多くの管理上の概念、原則、技法を見落としています。 |
| 社会技術システムアプローチ | 技術システムは、個人の態度や集団行動などの社会システムに大きな影響を及ぼします。生産や事務処理など、技術システムと人が密接に関わる領域に注目します。 | 現場作業や下位の事務業務に重点が偏っており、それ以外のマネジメントの知識を十分に扱いません。 |
| 意思決定理論アプローチ | 意思決定そのもの、意思決定を行う個人や集団、意思決定の手順に注目します。意思決定を足がかりに企業活動全般を研究する理論家もいるため、研究対象の境界があいまいになります。 | マネジメントには意思決定以外の側面もあります。このアプローチは、対象が狭すぎると同時に広すぎます。 |
| システムアプローチ | システムの概念は幅広く適用できます。システムには境界がある一方、外部環境とも相互に関わります。つまり、組織は開放システムです。組織内の計画、組織化、統制の関係と、多数のサブシステムを研究することを重視します。 | システムとサブシステムの相互関係や、組織と外部環境の相互作用を分析します。新しいマネジメントのアプローチと見なすのは難しいものです。 |
| 数学的アプローチ（「経営科学」アプローチ） | マネジメントを数学的な過程、概念、記号、モデルで捉えます。マネジメントを純粋に論理的な過程として、数学の記号と関係で表します。 | 数学モデルを重視しすぎています。マネジメントにはモデル化できない側面が多くあります。数学は有用な道具ですが、それだけではマネジメントの学派やアプローチとは言い難いものです。 |
| コンティンジェンシー・アプローチ（状況適応アプローチ） | マネジメントの実践は、状況や条件に左右されます。コンティンジェンシー理論は、採用した解決策が組織の行動パターンに影響を与えることを認識します。 | どの状況にも当てはまる最善の方法はないと、マネジャーは以前から理解しています。関連する状況要因をすべて特定し、相互関係を明らかにするのは難しく、非常に複雑になり得ます。 |
| マネジャーの役割アプローチ | 最初の研究では5人の最高経営責任者を観察しました。その結果、10の役割が特定され、（1）対人関係、（2）情報、（3）意思決定に分類されました。 | 最初の研究の標本は非常に小さく、観察された活動の一部はマネジメントに当たりません。観察結果は計画、組織化、人員配置、指揮、統制を裏づけていますが、マネジャーの業績評価など、一部の重要な活動は含まれていません。 |
| マッキンゼーの7-Sフレームワーク | Sで始まる7つの要素は、（1）戦略（Strategy）、（2）組織構造（Structure）、（3）制度（Systems）、（4）経営スタイル（Style）、（5）人材（Staff）、（6）共有価値観（Shared values）、（7）技能（Skills）です。 | 経験豊富なこのコンサルティング会社は、クーンツらが1955年以来有用と考えていたものに似た枠組みを現在使っており、その実用性を裏づけています。ただし、用語が厳密ではなく、各項目も深く論じられていません。 |
| 管理過程アプローチ | 他の分野やマネジメントのアプローチから概念、原則、技法、知識を集め、実務に応用できる科学と理論の確立を目指します。管理上の知識とそれ以外の知識を区別し、計画、組織化、人員配置、指揮、統制を軸に分類体系を作ります。 | 一部の著者と違い、「組織を代表すること」や「調整」を独立した機能として扱いません。たとえば調整は、マネジャーの職責の本質であり、マネジメントの目的でもあります。 |
まとめ：
- 経験的アプローチ（事例アプローチ）：事例を通じてマネジメントの原則を理解します。
- 対人行動アプローチ：個人の心理を土台とします。
- 集団行動アプローチ：社会学を土台とします。
- 協働的社会システムアプローチ：協働の仕組みを提唱します。
- 社会技術システムアプローチ：技術システムが個人や集団に及ぼす影響を扱います。
- 意思決定理論アプローチ：意思決定の過程に焦点を当てます。
- システムアプローチ：市場のさまざまなシステムとの相互作用に注目します。
- 経営科学アプローチ：マネジメントの論理的な過程に注目します。
- コンティンジェンシー・アプローチ：状況に応じて方法を使い分けることを重視します。
- マネジャーの役割アプローチ：対人関係、情報、意思決定の3つの役割に注目します。
- マッキンゼーの7-Sフレームワーク：Sで始まる7つの要素をマネジメントに活用します。
- 管理過程アプローチ：マネジメントの科学と理論の発展を重視します。
経営計画
この章では、次のことを学ぶ。- 計画のさまざまな定義を理解する
- 計画の性質を説明する。
- 計画の種類を区別する。
計画とは、今いる地点と、将来到達したい地点との隔たりを埋める過程です。言い換えれば、「先を見通し、今日の出来事を明日の可能性につなげる」ことです。何を、どのように、いつ、誰が行うかを事前に決めます。適切な計画はリスクを最小限に抑え、資源を効率的かつ効果的に活用できるようにします。
計画と統制は切り離せません。計画では、組織の目標を定め、達成するための戦略を立てます。統制では、実績を測る基準を設け、実際の結果と計画した結果を比較します。計画のない統制には意味がありません。行き先が分からなければ、正しい方向に向かっているかどうかも判断できません。計画は組織に必要な焦点と方向性を与え、統制の前提となります。
計画の定義
簡単に言えば、計画とは、何をするか、どのようにいつ行うか、誰が関わるかを事前に決めることです。将来を予測し、今後の行動方針を意識して選びます。
ピーター・ドラッカーによれば、「計画とは、将来に及ぼす影響について可能な限り十分な知識をもとに、現時点でリスクを伴う事業上の意思決定を体系的に行い、その決定を実行するための取り組みを体系的に組織し、整備されたフィードバックを通じて結果を期待と照らし合わせる、継続的なプロセス」です。
ジョージ・R・テリーは、「計画とは、望ましい結果を得るために必要と考えられる活動を具体的に思い描き、形にするために、事実を選んで結びつけ、将来について仮定を立てて活用すること」と述べています。マネジャーは計画を立てるとき、事実と合理的な前提を使い、関連する制約も考慮します。そのうえで、必要な活動、その進め方、期待される結果への貢献を判断します。
ダルトン・E・マクファーランドの計画の定義は、環境が変化することを考慮に入れています。定義は次のとおりです。
「計画とは、変化の性質と方向を予測し、影響を与え、統制する技能を含む、経営上の機能である」。
ハインツ・ワイリッチとハロルド・クーンツによれば、「計画とは、使命と目標、それを達成する行動を選ぶことです。つまり、将来取り得る行動から一つを選ぶ意思決定が必要です」。計画では、組織の目標と、その達成に最も適した方法を決めます。そのために先を見通し、今日の出来事を明日の可能性につなげます。
計画の性質
計画とは、特定の目標を達成するために、組織が将来取る行動方針を設計する過程です。以下に、計画の性質を示します。
計画の性質
計画は目標を志向する
計画は、設定された目標を達成する手段です。望ましい目標の達成に何らかの形で貢献してこそ、価値があります。効果的な計画には、明確に定義した目標が欠かせません。
計画は知的・合理的な過程である
マネジャーは計画を立てるとき、想像力、創造力、分析力を使って問題のある状況に対処します。先を見通す力と的確な判断も必要です。このため、計画は知的・合理的な過程の結果と考えられます。
計画は最初に行う機能である
計画はマネジメントプロセスの最初の活動です。組織化、人員配置、指揮、統制という他の機能は、適切な計画があって初めて効率よく実行できます。このため、計画は他のすべての機能に先立ちます。
計画は組織全体に及ぶ
計画の機能は組織全体に及び、すべての管理階層で欠かせません。上級マネジャーは、組織全体の目標を達成するための長期計画を立てます。中間管理職は部門や機能ごとの中期計画を立て、第一線のマネジャーは業務計画や短期計画を立てます。このように、計画の対象、範囲、性質は管理の階層によって異なります。
計画は将来を見据える
計画は主に将来を見通すことに関わります。今後の動向を予測し、備えることが計画の一部です。そのため、精度の高い予測が欠かせません。
計画は継続的な過程である
計画は、組織が存在する限り続く活動です。計画は更新・修正したり、新しいものに置き換えたりできます。状況に応じてまったく新しい目標を立てる必要があれば、新しい計画が従来の計画に取って代わります。計画の内容は変わっても、計画を立てること自体はやめません。
計画は一体的な過程である
各階層で作られる計画は、互いに依存し、関係しています。組織の上級管理層が戦略計画を作り、それをもとに中間管理層が戦術計画を立てます。次に下位の管理層が、戦術計画をもとに業務計画を立てます。こうして計画は組織内で階層をなします。計画を立てる階層が違っても、すべての計画が企業の目標と足並みをそろえる必要があります。計画には長期と短期がありますが、いずれも定められた期間内に組織の目標を達成できるよう、十分に調整します。
計画と管理の階層
戦略計画
戦略計画は、戦略目標を達成するために立てます。詳しく言えば、目標の達成に必要な資源配分、優先事項、行動を示す全体計画です。組織全体の目標を定め、組織に影響するさまざまな環境要因を分析します。以下の表に、戦略目標の主な8つの領域を示します。
| 主な領域 | 説明 |
| 市場での地位 | 既存市場や新市場で目指すシェア、新製品が求められる分野、顧客ロイヤルティを育てるためのサービス目標。 |
| 革新 | 製品やサービスの革新と、それらを提供するための技能や活動の革新。 |
| 人的資源 | マネジャーやその他の構成員の確保、育成、業績。従業員の意識と技能開発。労働組合がある場合は、組合との関係。 |
| 財務資源 | 資本の調達先と、その使い方。 |
| 物的資源 | 物理的な設備と、製品の生産やサービスの提供における設備の使い方。 |
| 生産性 | 成果を得るために資源を効率よく使うこと。 |
| 社会的責任 | 地域社会への配慮や、倫理的な行動を保つことなどに関する責任。 |
| 利益の要件 | 収益性の水準と、財務の健全性を示すその他の指標。 |
戦略計画は組織全体に適用され、通常は経営陣が取締役会や中間管理職と協議して策定します。対象期間は長く、通常は3年以上です。戦略計画を立てるマネジャーは不確実な環境で働き、将来の脅威や機会について仮定を置く必要があります。策定には大量の情報が必要で、特に外部環境が将来どうなるかに関する情報が重要です。
戦略的人材計画
人員、特に上級管理職や重要な技術職の必要数を見通して計画することは、組織の最も重要な活動の一つです。今ではどの組織にも、何らかの管理職の後継者計画と育成計画があります。これらの計画によって、将来必要な人員を見極め、各職位の候補者を特定し、選んだ候補者を上位の職位に向けて育成できます。後継者と育成の計画に定量分析を使う組織はごくわずかです。この分析を細かすぎて複雑だと考えるマネジャーもいますが、活用すれば、後継者と育成の計画を非常に効果的に進められます。
戦略的人材計画は、計画機能の一分野です。事業戦略や計画に必要な人員面の課題を見つけ、対応するためのものです。主な成果は2つあります。
- 人員配置戦略 人員の需要を満たすための組織の長期計画です。組織が短期的な判断を下す際に、その土台となる長期的な方向性を示します。
- 人員配置計画 採用や昇進など、組織が短期的に取る具体的な人員配置の行動を示します。これらの行動は、組織の人員配置戦略と整合している必要があります。
戦略的人材計画を有効にするには、将来必要となる人員を適切に定義します。どの階層にどの技能を備えた人が必要かを特定します。現在確保している人員を把握し、将来確保できる人員を予測できることも必要です。人員の「供給」と「需要」の差も算出します。この分析は定量的で精密なもので、マネジャーは予想される離職、退職、昇進、その他の人員の動きについて仮定を置きます。不足や余剰を特定したら、解消するための施策を取れます。
戦術計画
戦術計画は、戦術上の目標や短期目標を達成するために立て、戦略計画の実行を支えます。戦略計画を実行するために、主要部門とその下位組織が取るべき行動を示します。何をするかを決めることよりも、実際に行うことに重点があるため、戦略計画の成功に欠かせません。
戦術計画は中間管理職が策定します。確定して上級管理層に伝える前に、下位のマネジャーに意見を求めることもできます。戦略計画より期間が短く、通常は1年から3年です。戦術計画を立てる中間管理職が直面する不確実性とリスクは、戦略計画の場合よりはるかに小さくなります。必要な情報も少なく、その大部分は社内から入手できます。
業務計画
業務計画は、戦術目標の達成に必要な手順を決めるために立てます。具体的で定量的な形で示され、部門のマネジャーが日々の業務を進める指針となります。下位のマネジャーが策定し、対象期間は通常1年未満で、数か月、数週間、場合によっては数日です。業務目標を達成するため、短期間で何を成し遂げるかを明示します。業務計画を作る下位のマネジャーは比較的確実性の高い環境で働くため、戦術計画を作る場合よりリスクが小さくなります。必要な情報はほぼすべて組織内から得られます。業務目標を達成できなければ、戦術目標も戦略目標も達成できません。このため、業務計画は戦術計画と戦略計画の成功に必要です。
利用頻度による計画の分類
計画は利用頻度によっても分類でき、単発計画と恒常計画の2種類に分かれます。
単発計画
単発計画は特定の目標を達成するための計画で、繰り返し起きることのない固有の状況に対処します。目標を達成すれば、計画は役目を終えます。つまり一度だけ使う計画で、マネジャーの非定型的な意思決定に応じて作られます。非定型的な意思決定とは、日常的ではない問題に対し、定まった手順や枠組みを使わずに個別の解決策を導くことです。
単発計画の主な種類は、プログラム、予算、プロジェクトです。
プログラム
プログラムは、重要で一度限りの目標を達成するために、複雑な一連の活動を調整する大規模な単発計画です。特定の目的を実現するために、具体的かつ明確に定められます。取るべき手順、使う資源、完了すべき期限に加え、誰が何をどのように行うかを明示します。日常業務の指針になり、行動と成果を重視するマネジメント手法として、組織が円滑かつ効率的に動くことを支えます。
予算
予算は、将来のある期間に期待される結果を数値で示します。特定の目標を達成するための行動計画であり、設計図に当たります。金額、製品の数量、労働時間、機械の稼働時間など、数値で測れる任意の単位で表せます。
予算は通常、計画を数値化し、実際の業務の目標を定めます。プログラムに含まれる各活動を支えるために必要な財務資源を示します。多くの組織が、他の活動を計画・調整する際の土台として予算を使います。
プロジェクト
プロジェクトはプログラムに似ていますが、規模が小さく、複雑さも抑えられています。プログラムの一部の場合も、独立した単発計画の場合もあります。職務を的確に割り当て、計画を効果的に統制し、円滑に実行するのに役立ちます。
恒常計画
恒常計画は、繰り返し起きる状況に対処するためにあらかじめ定めた具体的な行動です。単発計画は固有の状況で使い、恒常計画はマネジャーが日常的に直面し得る状況で使います。
事例研究：IBMの調達方針と手順
誠実さと倫理基準。IBMは、取引先やその他の事業パートナーと公正かつ倫理的に取引することを方針としています。方針に反する行為があれば、IBMのグローバル調達オンブズマン（800-233-3073）に知らせることができます。問題は、当事者を尊重し、慎重かつ秘密を守りながら速やかに解決します。
相互購入 IBMは相互購入の取り決めに反対しています。価格、品質、技術、納期の面で最良の製品やサービスを調達するという目標が妨げられかねないためです。
秘密保持 IBMは、既存の取引先や取引候補先との事業上の関係を非公開の機密事項と見なします。取引先から受け取った情報は責任を持って取り扱い、取引先にも同様の対応を求めます。また、IBMと取引先との間で機密情報の開示契約が締結されるまでは、取引先から機密情報を受け取ることを望みません。
特許 IBMは、他社の特許権を故意に侵害しません。調達するすべての資材について特許侵害に対する補償を求めます。社外の人とアイデアや発明について話し合うこともあり、必要に応じて特別な製品の開発を外部機関に委託します。その際には、事前に適切な契約を締結する必要があります。
サプライヤー多様化プログラム IBMは、さまざまな民族的背景を持つ人々、女性、身体に障害のある人々などが、調達、マーケティング、契約に関わるあらゆる活動に参加できる機会を提供することに力を入れています。こうした取り組みを通じ、取引先の多様性を確保しようとしています。
贈答品と謝礼 IBMの従業員とその家族は、取引先や取引候補先から贈答品を受け取ることを禁じられています。従業員に限り、25米ドル以下の贈答品を受け取ることが認められています。
会食と接待 取引先とやり取りするIBMの従業員は、会食や接待など、慣例的なビジネス上のもてなしを受けられます。ただし、費用は妥当な範囲内とし、法律や既知の取引先の商慣行に反してはなりません。従業員には、取引先にも同様のもてなしを返し、長い目で見て双方が費用を均等に負担することが求められます。
IBMの敷地内における行動 IBMの敷地内では、誰もが職業人として、業務の場にふさわしく行動することが求められます。不適切な行動には、飲酒の影響下にあること、違法薬物を使用すること、承認された医療目的以外で規制物質を使用すること、いかなる種類の武器でも所持すること、他者を嫌がらせや脅迫の対象にしたり、暴力を振るったりすることなどが含まれます。
恒常計画は、マネジャーの定型的な意思決定に応じて作られます。定型的な意思決定とは、規則、手順、慣行に従って日常的な問題の解決策を決めることです。これにより、意思決定が速くなり、似た状況に一貫した方法で対処できます。行動方針があらかじめ決まっているため、権限を委譲できます。それぞれの行動方針が明確なので、マネジャーが絶えず監督する必要もありません。特定の状況で何をするかを示すため、経営上の行動を取る際、すぐに参照できます。
恒常計画の主な種類は、方針、手順、規則の3つです。
方針
方針は、恒常計画の中で最も一般的な形式です。組織の構成員が目標を追求する際に従う大枠を定めます。取るべき具体的な行動までは指定せず、行動の大まかな範囲を示します。経営陣が組織の人々にどの方向へ力を注いでほしいかを表し、一般に柔軟で、適用範囲も広くなります。
手順
手順とは、目的を達成するために順を追って実行する一連のステップです。特定の状況で何をすべきかを示すため、方針より具体的です。活動をどのように行うかを詳しく定める行動の指針になります。定着し、正式に定められた手順は、標準作業手順（SOP）と呼ばれることがよくあります。これによって、行動のばらつきを抑えます。一般的な方向を示す方針に比べ、手順は、取るべき行動を段階ごとに詳しく示します。そのため、組織の事務処理を簡素化し、効率よく進めるのに役立ちます。
規則
規則は、恒常計画の中で最も簡潔な形式です。特定の状況で何をしてよいか、何をしてはいけないかを明示します。手順のように段階を示すのではなく、必ずすること、してはならないことを厳密に定めます。したがって規則は明確で、逸脱は認められず、柔軟性もごくわずかです。一方、従業員が求められる行動を取るようにし、行動を予測しやすくする効果があります。詳細な指示によって、日常の業務を規律します。
各種の単発計画と恒常計画は、階層として整理できます。下の図のとおり、組織目標を土台として戦略計画が作られ、戦略計画から戦術計画と業務計画が生まれます。次に、それらを対象の狭い、より詳細な恒常計画や単発計画へと具体化します。
対象期間による計画の分類
組織の計画は、定めた期間を超えてはなりません。対象期間によって、長期、中期、短期の3種類に分類できます。
計画の階層
長期計画
長期計画とは、期間が5年を超える組織の戦略計画です。創業者や経営陣が描いた組織のビジョンをもとに策定し、全体的な目標と、それを達成するための手順を定めます。
中期計画
長期計画が組織の方向性を示す一方、中期計画は実施する活動を明示します。対象期間は通常1年から5年です。組織の活動を定め、中間管理職に方向性を示します。不確実性が高く、企業の長期計画が明確でないときは、より短い期間を対象とし、結果が確実で予測しやすい中期計画に、計画の重点が移ります。
短期計画
短期計画は、通常1年以内を対象とします。下位のマネジャーが組織の日常業務を遂行するための指針で、長期計画が掲げる全体目標を達成するための個別の活動を扱います。何を、どのように、どこで、いつ行うか、指定された作業にどの資源を使えるかを示します。マネジャーは、短期計画を通じて、当面の人員やその他の資源を有効に使えます。
この節で取り上げた計画のほかに、組織は具体的な計画と方向性を示す計画を立てることもできます。具体的な計画には明確な目標があり、内容にあいまいさがありません。たとえば、企業の売上高を1年で10%増やしたいマネジャーが、目標達成のための手順、予算配分、活動の日程を具体的に決める場合です。この計画が有効になるには、確実で予測可能な環境が必要ですが、その条件はしばしば満たされません。不確実性が高く、経営側が予期せぬ変化に柔軟に対応する必要がある場合は、方向性を示す計画が適しています。これは、具体的な行動に縛られず、重視する点が分かるよう大まかな指針を示します。たとえば、6か月でコストを5%削減し収益を10%増やすという具体的な計画に対し、方向性を示す計画では、今後6か月で企業利益を10%から15%程度改善するという、幅のある道筋を描けます。このように、柔軟性は得られますが、具体的な計画ほど目標は明確ではありません。
まとめ：
- 計画とは、将来を予測し、今後の行動方針を意識して選ぶことです。
- 計画の特徴は以下のとおりです。
- 目標を志向する
- 知的な過程である
- 最初に行う機能である
- 組織全体に及ぶ
- 将来を見据える
- 継続的な過程である
- 一体的な過程である
- 計画の種類は以下のとおりです。
- 戦略計画
- 戦術計画
- 業務計画
- 計画は利用頻度によっても分類できます。
- 単発計画：プログラム、予算、プロジェクト
- 恒常計画：方針、手順、規則
-
計画は対象期間によっても分類できます。
- 長期計画
- 中期計画
- 短期計画
組織化、人員配置、統制
この章では、次のことを学ぶ。- 組織化、人員配置、統制の定義を理解する
- 組織化、人員配置、統制の進め方と利点を理解する
資源の有効な使い方を知っている人は、どのような組織設計や構造でも効率よく機能させられます。マネジャーは、従業員が組織の資源を有効に使って目標を達成できるよう、条件を整えます。また、仕事をやり遂げるためになぜ協力が必要かを、従業員に理解してもらいます。従業員が自分の役割と責任を理解し、組織の目標に向けて協力することが大切です。企業、行政機関、サッカーチームなど、どの組織にも当てはまります。部下が自分の役割を理解できるよう、検証可能な目標を示し、主な職務の内容を明確にします。部下の権限と責任も定めます。そうすれば、組織の目標の達成に向けて何をすべきかが分かります。さらに、役割を効果的に果たすために必要な情報と道具を提供します。つまり組織化とは、役割と職位の正式な構造を設計し、維持することです。
組織化の定義
スティーブン・P・ロビンスとメアリー・コールターによれば、「組織化」とは「どの仕事を行うか、誰が行うか、どのように仕事をまとめるか、誰が誰に報告するか、どこで意思決定を行うかを定めること」です。
組織化では、どの仕事を行うか、誰が行うか、どのような基準でまとめるか、誰が誰に報告するか、誰に意思決定の権限を与えるかといった、重要で変化し得る要素を扱います。
L・A・アレンは組織化を「遂行する仕事を特定してまとめ、責任と権限を明確にして委ね、人々が最も効果的に協力して目標を達成できるよう関係を確立する過程」と定義しました。
この定義によれば、組織化は特定の計画を効率よく実行するためのマネジメント機能であり、職務の割り当て、仕事の分類、権限と責任の委譲、資源の配分を含みます。
端的に言えば、組織化とは、活動と資源を筋道立ててまとめることです。
組織化の利点
効果的な組織化は、組織にさまざまな利点をもたらします。
- 組織化を通じて、自分が遂行すべき仕事を明確に把握できます。
- 組織化は、責任の所在と適切な権限系統を確立し、計画と統制を支えます。
- 組織化はコミュニケーションの経路をつくり、意思決定と統制を支えます。
- 組織化によって業務が筋道立てて進むため、担当者と作業チームは仕事を進めやすくなります。
- 組織化は資源の効率的な活用を助け、対立や作業の重複を防ぎます。
- 組織化は、性質の異なる活動を調整し、それらに関わるメンバーが良好な関係を築くのを支えます。
- 組織化は、各作業の取り組みが共通の目標に筋道立てて効率よくつながるよう、力を集中するのに役立ちます。
人員配置とは、組織の職位に人を配置し、必要な人員を確保し続けることです。目標が組織の目標と一致する人に応募を促し、選考することで、組織の目標達成を支えます。人員を配置する際は、人事方針、組織風土、評価制度といった社内要因を考慮します。必要な人員は外部環境によっても変わります。たとえば技術が変化すると、高度な技術が求められる環境で働ける人を採用する必要があります。
マネジメント機能である人員配置は、指揮や統制など、他の機能にも影響します。たとえば、チームワークを重視する今日では、人々が協力して組織の目標を達成できるよう、優れたチームリーダーとなるマネジャーを選び、育てることが重要です。同様に、優れたマネジャーを選ぶことで、組織の統制機能も強まります。
必要な人員を特定したら、複数の候補者を募集することがあります。組織の職位を埋めるため、要件を満たす候補者を呼び込みます。
統制
統制は、どの組織にも欠かせないマネジメント機能です。統制がなければマネジメントプロセスは不完全で、役に立たない場合もあります。マネジメントプロセスには計画、組織化、人員配置、統制が含まれます。計画では、マネジャーが達成したい目標を示します。組織化では、従業員を組織のどこにどのように配置し、定めた目標を達成するためにどの責任を担ってもらうかを決め、組織の構造を整えます。人員配置では、適切な人を適切な職務につけます。統制の役割は、計画、組織化、人員配置、指揮が組織の目標達成につながるようにすることです。つまり統制は、実際の進捗を測り、定めた計画と比較するための手段です。
「統制」の意味は文脈によって異なります。マネジメントでの「統制」とは、組織の目標を達成するために実績を評価し、是正措置を講じることです。「統制」と「監督」を混同する人もいますが、監督は統制の一部であり、定めた業績基準とのずれを見つけるのに役立ちます。
現代の統制では、事業全体で何が起きたかを記録するだけでなく、その原因を特定し、計画とのずれがあれば経営側が是正措置を取れるようにするデータも提供する仕組みを想定します。また、コスト、市場、その他の事業領域の動向を見極め、今後の行動を決める指針にもなります。
統制によって、実際に行われることを意図したとおりにします。統制は、上層から現場まで、組織の全員が担う必要があります。組織の上層だけが担う仕事だという誤解があります。これは、多くのマネジャーが統制、規律、監督を同じものと見なすためです。厳しい監督と捉える人もいます。統制を組織の改善につなげるには、こうした誤解を解く必要があります。
ロバート・J・モックラーは次のように述べています。「マネジメントにおける統制とは、計画目標に沿って業績基準を設定し、情報をフィードバックする仕組みを設計し、実績を事前に定めた基準と比較し、ずれの有無とその重大さを測り、企業の目標を達成するためにすべての経営資源が可能な限り効果的かつ効率的に使われるよう、必要な措置を講じる体系的な取り組みである」。
まとめ：
- 組織化では、どの仕事を誰が行うか、どのような基準で仕事をまとめるか、誰が誰に報告するか、誰に意思決定の権限を与えるかを明らかにします。
- 人員配置とは、組織の職位に人を配置し、必要な人員を確保し続けることです。
- 統制の役割は、計画、組織化、人員配置、指揮が組織の目標達成につながるようにすることです。